BAB III METODOLOGI. 1. Data keuangan perusahaan. 2. Data kegiatan operasional Perusahaan. ini dapat berupa:

Transkripsi

1 BAB III METODOLOGI III.1 Tehnik Pengumpulan Data III.1.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penyusunan GFP ini dibagi 2, yaitu :! Data Primer Merupakan data internal yang didapat dari PT. QCC. Data-data ini berupa : 1. Data keuangan perusahaan 2. Data kegiatan operasional Perusahaan! Data Sekunder Merupakan data eksternal, yaitu data-data eksternal yang mempengaruhi industri peternakan dan dapat dijadikan dasar untuk menentukan strategi alternatif bagi perusahaan. Data-data ini dapat berupa: 1. Data statistik tentang peternakan dan perikanan 2. Data statistik tentang perekonomian pada umumnya 3. Data-data lainnya yang sekiranya diperlukan pada penentuan strategi alternatif perusahaan 29

2 30 III.1.2 Instrumen Pengumpulan Data Instrumen pengumpulan data yang digunakan untuk GFP ini adalah sebagai berikut:! Studi Pustaka Studi Pustaka yang dilakukan adalah dengan cara membaca buku-buku yang berkaitan dengan teori-teori strategic management, jelajah internet untuk mencari data yang berkaitan dengan industri peternakan, dan mencari data statistik dan data pendukung yang berkaitan dengan peternakan ke institusiinstitusi seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian dan Departemen Kelautan dan Perikanan.! Wawancara Wawancara dilakukan dengan pihak-pihak manajemen maupun operasional dari PT. QCC maupun pihak-pihak diluar perusahaan seperti masyarakat sekitar ataupun konsumen dari perusahan. III.2 Analisis Keuangan Penentuan suatu strategi kondisi keuangan suatu perusahaan menjadi ukuran yang baik untuk menentukan posisi bersaing perusahaan. Menetapkan posisi keuangan organisasi penting untuk menetapkan strategi yang dapat

3 31 dijalankan perusahaan. Dalam hal analisis kekuatan keuangan perusahaan kami menggunakan beberapa perhitungan rasio yaitu: Rasio Likuiditas Current Ratio = Harta Lancar Hutang Lancar Quick Ratio = Quick Asset Hutang Lancar Rasio Solvabilitas Debt Ratio = Total Hutang Total Harta Rasio Aktivitas Inventory Turn Over = Penjualan Persediaan Barang Jadi Account Receivable Turn Over = Penjualan Kredit an Piutang Dagang Rasio Profitabilitas Gross Profit Margin = Penjualan minus biaya produksi Penjualan Net Profit Margin = Pendapatan Bersih Penjualan ROA = Pendapatan Bersih Total Harta ROE = Pendapatan Bersih Total dana pemegang saham

4 32 III.3 Model dan Metode Analisis Dalam perancangan strategi (strategic plan), digunakan konsep dari Fred R. David sebagai acuan dasar kami. Tetapi pada model analisis ini kami tidak menyertakan BCG matrix sebagai alat analisis kami dikarenakan adanya data yang kami tidak dapat peroleh untuk membuat alat analisis ini. Berikut ini tahapan-tahapan dalam perancangan tersebut: Formulasi Pernyataan Misi Tahap 1 : Input External Factor Evaluation (EFE) Matrix Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Tahap 2 : Pencocokan TOWS SPACE IE Grand Strategy Matrix Matrix Matrix Matrix Tahap 3 : Keputusan QSPM Matrix Tahap 4 : Implementasi Time Line Pelaksanaan Strategi dan Proyeksi Keuangan Tahap 5 : Evaluasi Strategi Implikasi Kinera Keuangan Gambar 3.1 Tahapan Metodologi

5 33 III.3.1 Formulasi Pernyataan Misi Dikarenakan perusahaan yang menjadi obyek Group Field Project kami belum memiliki satu pernyataan misi, maka kami menggunakan teori formulasi misi dari Fred R. David. Formulasi misi ini adalah pembentukan suatu pernyataan misi yang mencakup komponen yang terkait yang harus dijawab perusahaan, yaitu: 1. Pelanggan utama perusahaan saat ini 2. Produk atau jasa utama perusahaan saat ini 3. Pasar dimana perusahaan bersaing 4. Teknologi saat ini yang dimiliki perusahaan 5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba 6. Falsafah perusahaan 7. Konsep diri perusahaan 8. Perhatian untuk citra Publik yang diinginkan perusahaan 9. Perhatian Terhadap Karyawan yang ingin dilakukan Perusahaan III.3.2 Tahap Input Pada tahap ini dikembangkan daftar terbatas untuk lingkungan eksternal yang berupa peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan,

6 34 ancaman yang harus dihadapi dan keadaan pesaing dalam industri ini, serta lingkungan internal yang berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis dilakukan melalui matriks berikut ini: 1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) III Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks ini meringkas dan mengevaluasi informasi yang berhubungan dengan faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE : 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang telah diidentifikasi termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Memberi bobot pada setiap faktor dari 0.0 (Tidak Penting) sampai dengan 1.0 (Sangat Penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif pada dari industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada factor diatas harus sama dengan Memberikan peringkat 1-4 (1 = jelek, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = superior) pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi

7 35 perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor eksternal tersebut. 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan nilai peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Menjumlah nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang diperoleh perusahaan Faktor- Faktor Eksternal Kunci Peluang Bobot Peringkat Nilai yang dibobot P Bobot x Peringkat P Bobot x Peringkat P Bobot x Peringkat Pn Bobot x Peringkat Ancaman A Bobot x Peringkat A Bobot x Peringkat A Bobot x Peringkat An Bobot x Peringkat TOTAL 1.00 Total (nilai yang dibobot) Gambar 3.2 Matriks EFE III Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam perusahaan. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut: 1. Menuliskan fakor-faktor suskses kritis.

8 36 2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0.0 (tidak penting sampai 1.0 (sangat penting) pada setiap faktor. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan Memberikan peringkat 1 4 pada setiap faktor untuk menentukan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaaan sedangkan bobot didasarkan keadaan industri. 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variable. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk total nilai yang diperoleh perusahaan

9 37 Faktor- Faktor Internal Kunci Kekuatan internal Bobot Peringkat Nilai yang dibobot KK Bobot x Peringkat KK Bobot x Peringkat KK Bobot x Peringkat KKn Bobot x Peringkat Kelemahan Internal KL Bobot x Peringkat KL Bobot x Peringkat KL Bobot x Peringkat KLn Bobot x Peringkat TOTAL 1.00 Total (nilai yang dibobot) GambarGGGAGambar 3.3 Gambar 3.3 Matriks IFE III.3.3 Tahap Pencocokan Tahap ini memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Matriks-matriks yang digunakan antara lain : 1. Matriks Threats Opportunities Weaknesses - Strengths (TOWS) 2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) 3. Matriks Internal Eksternal (IE) 4. Matriks Grand Strategy

10 38 III Matriks Threats Opportunities Weaknesses - Strengths (TOWS) Matriks ini membantu untuk mengembangkan empat tipe strategi yang dapat dilihat pada matrik TOWS dibawah ini: Kekuatan - S Kelemahan - W n n Peluang - O Strategi SO Strategi WO Gunakan kekuatan 3 Atasi kelemahan 4 4 untuk memanfaatkan 4 dengan memanfaatkan 5 5 peluang 5 peluang n n n Ancaman - T Strategi ST Strategi WT Gunakan kekuatan 3 Meminimalkan kelemahan 4 4 untuk menghindari 4 dan menghindari ancaman 5 5 ancaman 5 n n n Gambar 3.4 Matriks TOWS III Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

11 39 Matriks SPACE ini menggambarkan 2 dimensi internal (kekuatan kekuangan [FS, Financial Strenght] dan keunggulan bersaing [CA, Competitive Advantage]) dan 2 dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES, Environmental Stability] dan kekuatan industri [Industry Strength]). Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Memilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan bersaing (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industtri (IS) 2. Memberi nilai mulai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing variabel untuk dimensi FS dan IS, kemudian memberikan nilai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variable untuk dimensi ES dan CA. 3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan cara menjumlahkan nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang tepat dalam matriks space.

12 40 5. Menambahkan 2 nilai pada sumbu x dan menggambarkan titik resultan pada X dan lakukan hal yang sama untuk sumbu Y 6. Menggambarkan vektor penunjuk arah dari matriks SPACE semula lewat titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: Agresif, Bersaing, Difensif, dan Konservatif. Kekuatan Keuangan (FS) Penilaian xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 TOTAL total penilaian kekuatan keuangan Kekuatan Industri (IS) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 1-6 TOTAL total penilaian kekuatan industri Stabilitas Lingkungan (ES) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) TO TAL total penilaian stabilitas lingkungan Keunggulan Bersaing (CA) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (-1) - (-6) TOTAL total Keunggulan Bersaing Kesimpulan Rata-rata ES=IS=CA=FS = total/jum lah variabel yang dinilai Koordinat vektor penunjuk arah sumbu x = rata-rata CA + rata-rata IS sumbu y = rata-rata ES + rata-rata FS Gambar 3.5 Matriks SPACE

13 41 CA FS KONSERVATIF 3 AGRESIF DEFENSIF -4 BERSAING -5-6 ES IS Gambar 3.6 Kuadran Matriks SPACE III Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks ini dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yaitu: 1. Sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal) 2. Sel III, V atau VII dapat disebut strategi pertahankan dan pelihara. Pada strategi ini penetrasi pasar dan pengembangan produk dapat dilaksanakan. 3. Sel VI, VIII, IX adalah panen atau disvestasi.

14 42 T O T A L TOTAL NILAI IFE YANG DIBOBOT Kuat Rata-Rata Lemah Tinggi I II III E F E Y A N G D I B O B O T Sedang IV V VI Rendah VII VII IX Gambar 3.7 Matriks IE III Matriks Grand Strategy Pada matriks ini perumusan strategi dilakukan dengan memposisikan perusahaan pada empat kuadran strategi yang ada berdasarkan dua dimensi evaluatif yaitu posisi bersaing perusahaan dan pertumbuhan pasar. Adapun matriks grand strategy ini adalah sebagai berikut

15 43 Pertumbuhan Pasar Cepat Kuadran I Kuadran I 1. Pengembangan Pasar 1. Pengembangan Pasar 2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan Produk 3. Pengembangan Produk 4. Integrasi Horizontal 4. Integrasi kedepan 5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang 6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal Posisi 7. Diversifikasi Kosentrik Posisi Bersaing Bersaing Lemah Kuat Kuadran III Kuadran IV 1. Penghematan 1. Diversifikasi Kosentrik 2. Diversifikasi Kosentrik 2. Diversifikasi Horizontal 3. Diversifikasi Horizontal 3. Diversigikasi Konglomerat 4. Diversifikasi Konglomerat 4. Usaha Patungan 5. Divestasi 6. Likuidasi Pertumbuhan Pasar Lambat Gambar 3.8 Matriks Grand Strategy III.3.4 Tahap Keputusan Tahap ini digunakan untuk memilih strategi alternatif yang terbaik di mana digunakan input dari analisis tahap pertama dan hasil pencocokan analisis tahap kedua untuk memutuskan mana yang terbaik diantara strategi alternatif. Tahap ini biasanya menggunakan matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM). Adapaun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal dari perusahaan

16 44 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor sukses kritis eksternal dan internal. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = amat menarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik.

17 45 Strategi 1 Strategi n Faktor-Faktor Sukses Bobot AS TAS AS TAS Kritis PELUANG bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS n bobot x AS 1-4 bobot x AS ANCAMAN bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS n bobot x AS 1-4 bobot x AS 1.00 KEKUATAN bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS n bobot x AS 1-4 bobot x AS KELEMAHAM bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS bobot x AS 1-4 bobot x AS n bobot x AS 1-4 bobot x AS 1.00 Jumlah Total Nilai Daya Tarik Gambar 3.9 Matriks QSPM Total TAS Total TAS III.4 Tehnik Implementasi Pada tahap ini setelah kami memformulasikan strategi yang dapat dijalankan perusahaan, kami akan membuat suatu proyeksi dari kinerja keuangan perusahaan jika melaksanakan strategi yang direkomendasikan. Pembuatan proyeksi ini akan meliputi:

18 46 Kerangka kerja (time line) dari pelaksanaan strategi untuk 5 tahun ke depan. Kerangka kerja ini meliputi tingkat corporate, keuangan dan proses bisnis. Format dari kerangka kerja tersebut adalah sebagai berikut: No Strategi Gambar 3.10 Format Time Line Strategi Proyeksi dari laba rugi, neraca dan aliran kas 5 tahun kedepan dengan format sebagai berikut: PENDAPATAN - Penjualan - HPP Laba Bruto BEBAN USAHA - Beban Usaha - Beban adm & Umum Total Beban Usaha Laba Usaha Gambar 3.11 Format Proyeksi Laba Rugi

19 47 AKTIVA Kas Tanaman Hewan Ternak Akum. Deplesi tanaman Total Aktiva Lancar Aktiva Tetap Bangunan & Prasarana Akum. Peny. Bangunan & Prasarana Peralatan Akum Peny. Peralatan Kendaraan Akum. Peny. Kendaraan Aktiva Lain Biaya pra-operasi Amortisasi biaya pra-operasi TOTAL AKTIVA KEWAJIBAN&MODAL SENDIRI Kewajiban Lancar Cat: Jika ada Kewajiban Jangka Panjang Cat: Jika ada Modal Sendiri Modal Disetor Laba Rugi Lalu Laba Rugi Berjalan TOTAL KEWAJIBAN&MODAL SENDIRI Gambar 3.12 Format Proyeksi Neraca

20 48 PENERIMAAN - Setoran Modal - Penjualan Ternak - Penjualan hasil tanaman Total Penerimaan PENGELUARAN A. Investasi a. Bangunan - Kandang Ternak - Pagar - Dll Subtotal b. Peralatan - Mesin - Alat-alat Subtotal c. Hewan Ternak - Sapi - Ikan - Dll Subtotal d. Tanaman - Kacang tanah - Singkong - Dll Subtotal e. Lain-lain Subtotal Total Investasi B. Beban Langsung 1. Pakan 2. Obat-obatan 3. Beban pemeliharaan: - Gaji petugas lapangan - Listrik Total Beban Langsung C. Beban Tidak Langsung 1. ATK 2. Transportasi 3. Telepon Total Beban Tidak Langsung

21 49 Total Beban Surplus (Defisit) Saldo Awal Saldo Akhir Gambar 3.13 Format Proyeksi Laporan Arus Kas III.5 Tehnik Evaluasi Pada tahap ini kami akan mengevaluasi hasil proyeksi keuangan yang kami buat untuk lima tahun ke depan, sehingga kami dapat mengetahui hasil dari perancangan strategi kami terhadap kinerja PT QCC. Pengevaluasian ini akan dilakukan dengan cara membuat suatu perbandingan rasio keuangan antara rasio keuangan yang dibuat berdasarkan pada proyeksi keuangan yang dirancang oleh tim penulis dengan rasio keuangan perusahaan yang dimiliki perusahaan sebelumnya. Ratio Current Ratio Quick Ratio Debt Ratio Inventory Turnover Account Receivable Turnover Gross Profit Margin Net Profit Margin ROA ROE Gambar 3.14 Perbandingan Rasio Keuangan PT. QCC