BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perubahan adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan, diperkirakan dan dipastikan di masa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas dari berbagai macam perubahan, yang bersumber dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup di perusahaan (Rangkuti 2006:4). Faktor-faktor yang membuat analisis lingkungan menjadi suatu analisis penting dalam manajemen strategik dan dilakukan para manajer puncak: 1. Bahwa perusahaan tidak berdiri sendiri (terisolasi) tetapi berinteraksi dengan bagian-bagian dari lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah setiap saat. 2. Pengaruh lingkungan sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja banyak bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan. Strategi terhadap lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui apa yang menjadi ancaman (threats) dan apa yang menjadi peluang (opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang dihadapi maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa yang menjadi kekuatan (strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (weaknesses) dari perusahaan. Dengan demikian perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan
lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan dapat dicapai. PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan PT BAF adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang consumer finance (pendanaan barang konsumen) yang dapat membantu menunjang penjualan produk sepeda motor. Dalam pelaksanaannya PT. BAF Cab Medan adalah perusahaan yang hanya menjual produk Yamaha, pemberian kredit sepeda motor yang dilakukan kepada semua semua tipe kendaraan Yamaha. Pemberian kredit di PT. BAF Cab Medan selain melayani pemberian kredit sepeda motor secara perorangan juga memberikan kredit secara berkelompok baik perusahaan ataupun instansi pemerintahan yang memenuhi syarat kredit standart perusahaan. Tabel 1.1 Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan Sepeda Motor Secara Kredit Tahun 2006-2008 No Nama Perusahaan Tahun 2006 2007 2008 1 Bussan Auto Finance 1164 1358 1612 2 Sumit Oto Finance 1322 1530 1491 3 Adira Finance 1280 1121 1798 Sumber : PT. Bussan Auto Finance Pada tabel 1.1 dapat dilihat perkembangan peringkat dalam penjualan sepeda motor Yamaha tahun terakhir di 3 perusahaan yang berbeda. PT BAF Cabang Medan mempunyai peranan dalam persaingan pembiayaan di Indonesia. Dalam peringkat persaingan penjualan ini menunjukkan PT. BAF Cabang Medan masih mendapat persaingan yang kuat dari perusahaan pesaing. Hal ini dapat dilakukan berbagai cara dalam mengoptimalkan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan baik yang dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Tabel 1.2. Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan 2006-2008 Tahun Target Realisasi Unit Unit Nominal (Rp) 2006 1500 1164 10,562,000,000 2007 2000 1358 15,900,000,000 2008 2500 1612 20,051565,341 Sumber : PT. Bussan Auto Finance Tabel 1.2. memperlihatkan penjualan kredit PT. Bussan Auto Finance selama 3 tahun terakhir. Banyak faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target adalah menurunya permintaan masyarakat akan sepeda motor. Selain itu, faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target juga dipengaruhi oleh tingginya persaingan perusahaan sejenis. Melalui penelitian ini akan dapat diketahui faktor external dan internal yang dapat sangat mempengaruhi pencapai tujuan perusahaan ini agar tetap unggul dalam dunia persaingan. SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran. Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang/kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan. Analisis SWOT timbul secara langsung atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar. Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat
memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran. Strategi perusahaan, khususnya strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar. Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya. Dalam perkembangannya saat ini analisis SWOT, tidak hanya dipakai untuk menyusun strategi di medan pertempuran, melainkan banyak dipakai dalam penyusunan perencanaan strategi bisnis (Business Strategic Planning) yang bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, serta semua perubahannya dalam menghadapi pesaing. Berdasarkan keseluruhan penjelasan tersebut, dapat dikatakan bahwa analisis SWOT sangatlah dibutukan dalam manajemen perusahaan antara lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan dalam manajemen perusahaan antara lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan strategi pemasaran dalam perusahaan. Motivasi dilakukannya penelitian dengan menggunakan analisis SWOT karena adanya perubahan lingkungan dunia non perbankan yang semakin dinamis. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan.
B. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka dirumuskan masalah penelitian yaitu: Apakah analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan? C. Kerangka Konseptual
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu analisis situasi juga mengharuskan para manajer untuk menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal mengingat bahwa analisis SWOT adalah akronim untuk strengths, weaknesses, opportunities dan threats dari organisasi yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka dan kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities) kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan menjadi berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Hunger and Wheelen, 2003:193). Gambar 1.1. Kerangka Konseptual Sumber: Hunger and Wheelen, 2003:193
D. Hipotesis Hipotesis merupakan suatu proporsi, kondisi atau prinsip yang dianggap benar dan barang kali tanpa keyakinan, agar bisa ditarik suatu konsekuensi yang logis dan dengan cara ini kemudian diadakan pengujian tentang kebenaranya dengan mempergunakan data (fakta) yang ada. Dengan demikian hipotesis adalah jawaban sementara terhadap perumusan penelitian yang kebenaranya harus diuji. Adapun hipotesis penelitian ini adalah Analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan. E. Tujuan dan Manfaat Penelitian Berdasarkan uraian permasalahan sebelumnya, maka tujuan dan manfaat dari penilitian yang dilakukan pada PT BAF Cabang Medan adalah sebagai berikut: 1. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui peranan analisis SWOT dalam meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan. 2. Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: a. Bagi Perusahaan
Dapat memberikan saran dan masukan dalam yang dapat dijadikan saran dalam memberikan informasi yang berguna bagi PT. BAF Cabang Medan b. Bagi Peneliti Penelitian ini memberikan kontribusi kepada peneliti untuk memperdalam cakrawala berpikir ilmiah khususnya dibidang pemasaran yang berkaitan dengan analisis SWOT dan daya saing perusahaan. c. Bagi Pihak Lain Sebagai referensi bagi peneliti lain, dan dapat memberikan tambahan ilmu pengetahuan serta dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan penelitian di masa yang akan datang. F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional Penelitian ini dibatasi pada peranan analisis SWOT dalam daya saing pada PT. BAF Cabang Medan, agar menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan. 2. Defenisi Operasional Variabel Penguraian definisi operasional variabel-variabel yang akan diteliti merupakan suatu cara untuk mempermudah pengukuran variabel penelitian. Selain itu juga memberi batasan-batasan pada obyek yang akan diteliti. Adapun variabel-variabel yang akan diteliti adalah sebagai berikut. a. Kekuatan (Strengths)
Kekuatan adalah yang memberikan suatu keunggulan kompetitif, dan kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama. b. Kelemahan (Weaknesses) Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. c. Peluang (Opportunities) Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang menguntungkan yang dapat menguntungkan meningkatkan kinerja suatu organisasi, divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa perusahaan. d. Ancaman (Threats) Ancaman adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan, divisi perusahaan, fungsi perusahaan, produk atau jasa. e. Daya saing Daya saing adalah keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri yang ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran untuk bisnis atau perusahaan.
3. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian akan dilakukan di PT BAF Cabang Medan, yang berlokasi di Jl.Bambu II No. 90 b/c Medan. Penelitian direncanakan dari bulan Februari 2009 sampai dengan Mei 2009. 4. Jenis Data Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu : a. Data Primer Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari staf/karyawan yang berkompeten yang memberikan keterangan. b. Data Sekunder Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet, dan skripsi untuk mendukung penelitian. 5. Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut: a. Observasi atau pengamatan yaitu mengamati cara kerja pada PT BAF Cab Medan dan perusahaan lainya.
b. Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan staf/karyawan maupun jajaran pimpinan perusahaan untuk mendapatkan data dan informasi berhubungan dengan bidang yang diteliti. c. Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan data dan mempelajari jurnal penelitian, dokumen-dokumen, arsib dari perusahaan dan buku yang berkaitan dengan penelitian. 6. Metode Analisis Data Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a. Metode Analisis Deskriptif Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh PT. BAF Cabg Medan. b. Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.
Gambar 1.2. Matriks SWOT Sumber : Rangkuti (2006:31) 1) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2) Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3) Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4) Strategi WT Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. c. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Faktor Evaluation- EFF Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan (David 2006 : 143). 1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudain ancaman usahakan sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila munngkin. 2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat dibei bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing- masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor tersebut, dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata- rata 1= respons perusahaan
jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat pada perusahaan (company- based), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri (industri based). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untul memperoleh nilai tertinggi 5) Jumlahkan masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Tampa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertinggi adalah 1,0. total nilai tertinggi rata- rata 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total 1,0 megindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. d. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation IFE Matriks) adalah tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi. Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan Matriks
IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006; 206): 1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatllah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. 2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting) untuk masing- masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing- masing faktor mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing- msing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan peringkat perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata- rata tertimbang untuk masing- masing variabel. 5) Jumlahkan rata- rata tertimbang untuk menentukan total rata- rata tertimbang untuk organisasi.. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata- rata tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata- rata 2,5. total rata- rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara intenal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan pisisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, maka matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. e. Diagram SWOT Penelitian ini menggunakan diagram SWOT Freddy Rangkuti (2006;19). Diagram ini menghasilkan 4 (empat) sel kemungkinan posisi perusahaan dalam persaingan dan menentukan strategi yang sebaiknya dibuat perusahaan dalam pencarian strategi yang paling sesuai oleh para pengelola usaha. Sasarannya mengidentifikasikan 4 (empat) sel yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal usaha. Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan inti dari formulasi strategi yang tepat.
Gambar 1.3. Diagram SWOT Sumber : Rangkuti (2006:19) Kuadran 1: Ini merupakan strategi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang besar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan internal.