MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI Kelompok 6: 1. Daniel Rafhael (12210076) 2. Faisal Azis (12210069) 3. Kiki Prima Marpaung (122100) 4. Muhammad Akhyar (12210121) 5. Rani Nurcahya Lestari (12210047) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Kesatuan Bogor 2015
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perubahan di lingkungan sekitar adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan, diperkirakan dan dipastikan dimasa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas dari berbagai macam perubahan yang bersumber dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup diperusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan harus dapat memperhatikan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Strategi untuk menghadapi lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui apa yang menjadi ancaman (Threats) dan apa yang menjadi peluang (Opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang dihadapi, maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa yang menjadi kekuatan (Strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (Weaknesseses) dari perusahaan. Dengan demikian perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan dapat dicapai. Penggunaan analisis SWOT (strength, weakness, opportunities, threats) sebenarnya telah muncul sejak ribuan tahun yang lalu dari bentuk yang paling sederhana, yaitu dalam rangka menyusun strategi untuk mengalahkan musuh dalamsetiap pertempuran, sampai menyusun strategi untuk memenangkan persaingan bisnis dengan konsep cooperation dan competition. SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran. Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesseses), peluang/kesempatan (Opportunitiess) dan ancaman (Threats) yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan (Rangkuti, 2004:18). Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan membuat keputusan yang subjektif dari informasi yang objektif. Untuk itu penyusun strategi harus bisa menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih tindakan yang spesifik. Aspek perilaku dari perumusan strategi digambarkan, termasuk pemikiran politik, budaya, etika, dan tanggung jawab sosial. Alat modern untuk merumuskan strategi digambarkan, dan peran dewan direksi yang semestinya didiskusikan. Organisasi manapun, apakah militer, orientasi produk, jasa, pemerintahan, atau bahkan atletik, harus mampu mengembangkan strategi yang baik untuk berhasil. Serangan bagus tanpa pertahanan bagus, atau sebaliknya, biasanya akan menghasilkan kekalahan. Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sementara menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak (David,2009:284). Analisis SWOT timbul secara langsung atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar. Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila
memungkinkan menjadi pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran. Strategi perusahaan, khususnya strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar. Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya. Usaha yang bersifat dinamis dengan perubahan waktu ke waktu tersebut dipengaruhi oleh selera masyarakat akan suatu produk. Strategi perusahaan menjadi harus mampu melihat keinginan pasar dengan memuaskannya terhadap produk yang dipasarkan. 1.2 Tujuan 1. Mendiskripsikan kerangka 3 tahap untuk memilih diantara strategi-strategi alternatif 2. Menjelaskan cara mengembangkan : Matrik SWOT, Matrik BCG, Matrik IE, dan QSPM. 3. Mengindentifikasi pertimbangan : perilaku, politik, etika dan tanggung jawab social dalam analisi dan pilihan strategi. 4. Membahas peran intuisi dalam analis dan pilihan strategi 5. Membahas peran budaya organisasi dalam analisi dan pemilihan strategi 6. Membahas peran dewan direksi dalam memilih strategi-strategi alternatif
BAB II ISI 2.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil. 2.2 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi. Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan. Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk tertulis. 2.3 Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap: 1. TAHAP INPUT (Input Stage) Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas : Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Matrik Profil Kompetitif (CPM) 2. TAHAP PENCOCOKAN (Matching Stage) Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:
Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts Weakness-Opportunities- Threats - SWOT) Matrik Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action Evaluation - SPACE) Matrik Boston Consulting Group (BCG) Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix). 3. TAHAP KEPUTUSAN (Decision Stage) Melibatkan satu teknik saja yakni: Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix - QSPM). Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di atas membutuhkan gabungan institusi dan analisis. Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi: Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT: 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WO. 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WT. Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan: Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS). Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE: 1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS) 2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain. 3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik SPACE. 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif. Matrik Boston Consulting Group (BCG Matrix) Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia. Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matrik Internal-External (IE Matrix) Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut matrik portofolio. Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif. Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y. Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99
sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Matrik Strategi Besar (Grand Startegy Matrix) Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut. TAHAP KEPUTUSAN Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage). Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik. Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM: Langkah 1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM. Langkah 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Langkah 3. Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4. Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS). Skor Daya Tarik : 1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi. Langkah 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya. Langkah 6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif. Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi. Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan. Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya sebuah perusahaan. Politik Pemilihan Strategi Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus: Ekuifinalitas Memuaskan
Generalisasi Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting Isu-Isu Tata Kelola Menurut kamus Webster direktur adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Dewan direksi atau dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham. Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance). Kesimpulan Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. Organisasi yang tidak mempunyai kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan sendirinya. Berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : SWOT, SPACE,BCG, IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi SANGAT PENTING untuk dipertimbangkan.