IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Martabak Air Mancur Bogor yang terletak di Jl. Sudirman, untuk pemilihan lokasinya dilakukan secara sengaja (purposive) dan dengan pertimbangan lainnya karena restoran ini telah berdiri sejak tahun 1993 yang merupakan pelopor restoran martabak pertama kali berdiri di Kota Bogor. Proses pengambilan data penelitian ini akan dilakukan pada pertengahan bulan September sampai Desember 2012. 4.2. Jenis dan Sumber Data Proses pengumpulan data sebagai tahapan yang penting untuk dilakukan. Jenis data yang diambil terdiri dari data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer didapatkan dari pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner yang sudah dibuat sesuai dengan kerangka pemikiran dan menentukan faktor-faktor (eksternal dan internal) lainnya yang berpengaruh terhadap perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan restoran. Data penunjang lainnya didapat dari buku-buku yang terkait dengan topik penelitian, situs internet, artikel, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan perbandingan serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor. 4.3. Metode Pengumpulan Data Proses pengumpulan data primer dilakukan dengan beberapa cara, pertama melakukan pengamatan langsung (observasi) ke lapangan, kemudian melakukan wawancara kepada pihak-pihak yang sudah ditetapkan sebagai responden. Pihak awal yang dikunjungi adalah bagian internal yaitu manager MAM, selanjutnya kepada pihak eksternal yang mengetahui tentang martabak seperti, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, dan pengelola martabak Aphin. Prosesnya dilakukan dengan teknik delphi, dimana diberikan instrument daftar pertanyaan kepada responden internal dan eksternal untuk melihat gambaran umum terhadap faktor-faktor yang terkait dan telah dirumuskan dalam kerangka pemikiran. Pada tahapan wawancara pihak internal dilakukan ke 24

manager Martabak Air Mancur yang terletak di jalan Sudirman. Tahap selanjutnya melakukan kunjungan awal kepada para pakar. Responden yang digunakan yaitu, pengelola Martabak Apin, supervisor Martabak Bolu Mirah, manager Martabak AA Warung Jambu, team ahli dari Bogasari, dan konsumen Restoran Martabak Air Mancur. Kuesioner yang dibuat terdiri dari gambaran umum tentang faktor-faktor eksternal dan internal, kemudian dilanjutkan dengan tahap identifikasi. Data sekunder diperoleh dari hasil studi pustaka dan literatur, artikel, skripsi terdahulu, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan segala sumber informasi lain yang berhubungan dengan penelitian ini. 4.4. Metode Penentuan Responden Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive). Respoden yang dipilih terdiri dari pihak internal dan eksternal. Setiap pemilihan responden dilakukan berdasarkan pengamatan dilapangan sesuai dengan keahlian masingmasing. Pada faktor internal yang menjadi responden adalah manager Restoran MAM, bagian gudang sarana dan prasarana, serta karyawan. Hal ini dianggap memiliki keterkaitan terhadap pengambilan keputusan dan mengetahui tentang Restoran Martabak Air Mancur. Pengamatan dan pengisian kuisioner eksternal dilakukan oleh para pakar seperti, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, pengelola martabak Aphin, dan terkait dengan pengunjung atau konsumen Restoran Martabak Air Mancur yang mengetahui martabak di Kota Bogor. Tujuan pemilihan responden ini adalah untuk dapat melihat secara lebih objektif dalam memberikan informasi dan lebih mendekati kondisi yang sebenarnya. 4.5. Metode Pengolahan Data Pengolahan data yang dilakukan terdiri dari analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Pada analisis kualitatif pendekatan ini dilakukan sesuai dengan faktor atau variabel yang telah dibuat dalam kerangka pemikiran, dan lebih dikembangkan ketika wawancara. Pengembangan variabel ini diakukan untuk mengetahui faktor atau variabel apa saja yang dapat berpengaruh terhadap pengembangan Restoran MAM dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahapan selanjutnya melakukan analisis kuantitatif dengan memasukan faktor atau variabel yang sudah dianalisis 25

kemudian diolah menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan Matriks QSPM. Menurut David (2009), penyusunan strategi dapat dilakukan dengan tiga tahap kerja yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap pertama adalah tahap input dengan matriks EFE dan IFE, kemudian tahap pencocokan, dimana tahapan ini berfokus pada pembuatan alternatif strategi yang tepat dengan mencocokan faktor eksternal dan internal (matriks SWOT). Pada tahapan yang terakhir dilakukan analisis yang menggunakan matriks QSPM dalam menentukan keputusan strategi prioritas. 4.6. Tahap Masukan (Input Stage) 4.6.1. Analisis Internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang meliputi kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan, pemasaran, inovasi, pengetahuan keuangan, produksi, dan faktor lain yang berpngarug dari hasil wawancara. Faktor atau variabel yang didapatkan dari proses wawancara di identifikasi menggunakan matriks IFE dan mengklasifikasikannya menjadi kekuatan atau kelemahan dari pihak perusahaan. Adapun tahapan Kinerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut : a. Langkah pertama yang dilakukan dengan wawancara awal sebagai langkah untuk mengetahui pandangan atau pendapat dari pihak internal. Wawancara ini mengidentifikasi terhadap gambaran umum Restoran MAM untuk mengetahui secara umum terhadap kondisi restoran. b. Tahap selanjutnya dilakukan pengidentifikasian terhadap faktor-faktor internal yang terdapat pada Restoran MAM. Faktor-faktor ini berasal dari faktor yang sudah dipetakan pada kerangka pemikiran dan dikembangkan dari tahap wawancara pertama. Pada tahap ini merupakan bagian terpenting dalam menyusun faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran MAM. c. Selanjutnya dilakukan pemberian nilai atau rating dari setiap faktor yang ada. Nilai peringkat yang diberikan mulai dari angka 1 sampai 4 dengan pengertian dari masing-masing nilai yaitu, sangat lemah (peringkat = 1) atau lemah 26

(peringkat = 2), kuat ( peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Pada kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2. Dilakukan persentase pengambilan pendapat dari setiap responden untuk manager store (50%), bidang logistik dan barang (25%), dan karyawan (25%). d. Proses selanjutnya dengan melakukan pembobotan. Tujuan dilakukannya pembobotan ini untuk memperkuat hasil pengelompokan kekuatan dan kelemahan yang sudah dilakukan pada tahap pertama dan kedua. e. Penentuan bobot dapat dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Proses pengerjaan metode ini dengan membuat rincian faktor-faktor internal yang telah didapatkan selama proses wawancara. f. Rumus yang digunakan untuk penentuan bobot setiap variabel dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel, sebagai berikut: Keterangan : αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i I = 1,2,3,...n n = jumlah variabel g. Untuk kisaran bobot 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan ini untuk mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Dilakukan persentase pengambilan pendapat dari setiap responden untuk manager store (50%), bidang logistik dan barang (25%), dan karyawan (25%). h. Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total 27

skor. Total skor akan berkisar anatara 1 sampai 4. Rancangan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor-faktor Internal Kunci Kekuatan 1. Bobot Peringkat Rata-rata Tertimbang Skala 3-4 Perkalian Bobot dan Peringkat 10. Kelemahan 1. 10. Total 1,00 Sumber : David, 2009 Skala 1-2 Perkalian Bobot dan Peringkat 4.6.2. Analisis Eksternal Tahap analisis eksternal terdapat dua lingkungan besar yang harus diketahui diantaranya, lingkungan jauh (lingkungan umum) dan lingkungan industri. Pada lingkungan jauh terdapat beberapa faktor yang diketahui yaitu, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi, pendidikan konsumen, gaya hidup, program kepajakan, teknologi yang digunakan, dan faktor lainnya yang didapatkan dari hasil wawancara. Untuk lingkungan industri perlu diketahui skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, saluran distribusi, pemasok yang kuat, pembeli yang lemah, dan persaingan diantara para anggota industri dengan konsep five forces dari Porter. Proses yang dilakukan pada analisis eksternal ini melakukan kunjungan atau wawancara kepada responden yang sudah ditetapkan dan dianggap sebagai pakar dibidang martabak ini. Adapun tahapan kinerja dalam membuat matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Matriks EFE Proses awal yang dilakukan adalah melakukan pengamatan bersama responden pihak internal untuk mendapatkan pendapat dan gambaran secara umum terhadap faktor eksternal. Tahapan selanjutnya, setelah mendapatkan faktor atau variabel faktor eksternal yang ditentukan oleh pihak internal 28

kemudian dilanjutkan dengan pendapat dari para pakar yang menggunakan teknik delphi. Tujuannya untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Prosedur teknik delphi dilapangan sebagai berikut (Marimin, 2004): i. Langkah awal dimulai dengan membuat garis besar pertanyaan dan pengidentifkasian bersama pihak internal restoran terhadap faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap Restoran MAM. ii. Dilanjutkan dengan kunjungan awal kepada pihak-pihak pakar dalam bidang martabak. Reponden yang dipilih yaitu, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, dan pengelola martabak Aphin. iii. Kuisioner ini berisi tentang pertanyaan-pertanyaan mengenai faktor-faktor eksternal secara umum. Selanjutnya melakukan analisis penilaian yang diberikan oleh para pakar dengan mengklasifikasikan ke dalam peluang atau ancaman. iv. Setelah mendapatkan faktor atau variabel eksternal dari para pakar, kemudian dilakukan konfirmasi kepada pihak internal. Adanya penambahan variabel yang dilakukan oleh responden akan didiskusikan dan disetujui bersama. v. Tahap terakhir adalah menyiapkan laporan yang berisi hasil penilaian faktor eksternal baik dari lingkungan luar maupun industri. Penentuan faktor peluang dan ancaman yang memutuskan adalah pihak internal dari manager MAM. Rancangan mengenai teknik delphi dapat dilihat pada Gambar 4. Owner Martabak Apin, pihak pengelola Martabak Bolu Mirah, manager Martabak AA Warung Jambu, team ahli dari Bogasari, dan konsumen Restoran MAM. 29

Penilaian Eksternal (Pihak Internal) Pihak Eksternal Pengelola Martabak Apin Supervisor Martabak Bolu Mirah Pengelola Martabak AA Pengelola Bogasari Konsumen MAM Konfirmasi (Pihak Internal) Hasil Final Faktor Strategis Eksternal Gambar 4. Rancangan Implementasi Teknik Delphi. Sumber : Marimin 2004 (diolah) b. Tahap selanjutnya melakukan penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Metode ini untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3, dengan penjelasan sebagai berikut: 1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot dapat diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan total nilai keseluruhan variabel yang dapat dilihat pada Tabel 5. 30

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan A B C D... Total Faktor Strategis Eksternal Sumber : David, 2009 A B C D... Total Bobot Rumus yang digunakan untuk penentuan bobot setiap variabel dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel, sebagai berikut: Keterangan : αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i I = 1,2,3,... n = jumlah variabel Untuk kisaran bobot 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) sehingga dapat mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Faktor yang memiliki pengaruh paling besar harus diberikan bobot yang paling tinggi dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. c. Dilanjutkan dengan pemberiaan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, dengan pengertian dari masing- masing nilai yaitu, sangat lemah (peringkat = 1) atau lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor. Total skor akan berkisar anatara 1 sampai dengan 4. Rancangan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 6. 31

Tabel 6. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor-faktor Eksternal Kunci Peluang 1. 10. Ancaman 1. 10. Bobot Peringkat Skala 1-4 Skala 1-4 Skor (Bobot x Peringkat) Perkalian Bobot dan Peringkat Perkalian Bobot dan Peringkat Total 1,00 Sumber : David, 2009 4.7. Tahapan Pencocokan (Matching Stage) Tahapan pencocokan (matching stage) dapat dilakukan dengan beberapa cara, salah satunya adalah matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan tahapan pencocokan yang secara langsung menganalisis dari faktor-faktor internal dan eksternal dengan tujuan mendapatkan beberapa strategi yang dapat dilakukan dengan memasukannya kedalam empat tipe strategi, yaitu SO (strenghtsopportunities, kekuatan-peluang), WO (weaknesses-opportunities, kelemahanpeluang), ST (strenghts-threats, kekuatan-ancaman), WT (weaknesses-threats, kelemahan-ancaman). Langkah yang dilakukan sebagai berikut: 1. Dilakukan penentuan peluang eksternal apa saja yang dapat memberikan pengaruh terhadap Restoran MAM, faktor ini dapat diperoleh dari analisis pada matriks EFE. 2. Selanjutnya dilakukan penentuan ancaman eksternal yang dapat memberikan dampak terhdap Restoran MAM, faktor inipun dapat diperoleh dari analisis pada matriks EFE. 3. Proses berikutnya dengan penentuan kekuatan internal dari Restoran MAM, untuk faktor-faktor yang berpengaruh dapat dilihat pada matriks IFE. 4. Pada penentuan kelemahan internal dapat dilihat dari faktor-faktor internal pada matriks IFE. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan startegi S-O. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O. 32

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T. Tabel 7. Matriks SWOT Eksternal Internal STRENGTH-S Kekuatan Internal Perusahaan WEAKNESS-W Kelemahan Internal Perusahaan OPPORTUNITIES-O Peluang Eksternal Perusahaan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI W-O Meminimumkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang THREATS-T Ancaman Eksternal Perusahaan STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, 2009 4.8. Tahap Keputusan (Decision Stage) Untuk menentukan alternatif strategi yang paling baik atau strategi yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh suatu usaha dengan tahap keputusan, dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif. Alat ini dapat membantu dalam penyusunan strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternalnya. Sumber QSPM didapatkan dari alternatif strategi yang diturunkan dari matriks SWOT. Ada enam tahapan yang harus dikerjakan untuk membuat QSPM, yaitu : 33

1. Faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman diurutkan sama seperti yang dilakukan padamatriks SWOT. 2. Memberikan bobot pada setiap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Nilai bobotnya harus sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE. 3. Menyusun banyaknya alternatif strategi yang akan dievaluasi. Semua strategi dicatat dibaris teratas QSPM. 4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractive Scores atau AS) dengan menggunakan angka yang berkisar antara 1 sampai dengan 4. Dimana untuk nilai 1=tidak sesuai, 2=agak sesuai, 3=cukup sesuai, 4=sangat sesuai. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan maka tidak diberikan nilai (AS), artinya tidak memiliki pengaruh. 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores atau TAS) merupakan produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). Semakin tinggi nilai AS maka alternatif strategi tersebut semakin menarik. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS), dengan menjumlahkan nilai daya tarik dari setiap kolom strategi QSPM. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. 34

Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci Kekuatan 1 2... Kelemahan 1 2... Peluang 1 2... Ancaman 1 2... Total Sumber : David, 2009 Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS 35