BAB III METODOLOGI PENELITIAN

28 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Target/Objek Penelitian Penelitian dilakukan dalam bentuk studi kasus pada PT. PERTAMINA dimana penelitian ini mempunyai tujuan utama yaitu melakukan kajian atas analisis SWOT untuk menentukan strategi utama(qsp) PT PERTAMINA terhadap produk Elpiji yang dianggap paling tepat, sesuai dengan situasi internal, persaingan, serta lingkungan dalam lima tahun terakhir. PT Pertamina (Persero) adalah perusahaan pertambangan dan minyak bumi yang melakukan eksplorasi dan eksploitasi atas minyak mentah dan gas bumi nasional. Selain mengolah minyak mentah untuk dijadikan bahan bakar bermotor (besin, solar, avtur, dsb), PERTAMINA juga memproduksi Elpiji yang berasal dari gas bumi guna memenuhi kebutuhan rumah tangga dan industri dalam aktivitas kerja kesehariannya. Permintaan akan Elpiji yang relatif meningkat dari tahun ke tahun secara tidak langsung memaksa PERTAMINA untuk mengkaji rencana kenaikan harga Elpiji saat ini, dimana harga di pasar internasional sendiri sudah mencapai USD 75 sampai USd 8/MT (metrik ton). Hal ini dilakukan sebagai upaya mengurangi kerugian di

29 bisnis Elpiji dan bagian dari komitmen Direksi Pertamina untuk tidak menaikkan harga Elpiji untuk sektor rumah tangga. Harga Elpiji untuk sektor rumah tangga tetap sebesar Rp. 425 per kilogram dan untuk indutri akan dinaikkan mendekati harga pasar dalam waktu yang tidak terlalu lama. Kebutuhan Elpiji untuk domestik sebesar 35 metrik ton per hari dengan konsumen sektor rumah tangga sebesar 7% dan industri 3%. Jumlah tersebut yang bisa dipenuhi oleh kilang Pertamina sebesar 27 metrik ton per hari dan sisanya dipenuhi dari kilang milik Kontrak Production Sharing (KPS) atau diimpor dengan harga pasar internasional. Sebagai upaya untuk mengurangi ketergantungan pada pasar spot Elpiji dan mengoptimalkan produksi di dalam negeri, Pertamina juga akan meningkatkan pembelian Elpiji dari KPS. Hal ini dilakukan untuk menekan biaya pengadaan Elpiji di dalam negeri. Sehubungan dengan meningkatnya harga pasar Elpiji di pasar internasional, maka PT PERTAMINA menginginkan agar dilakukan liberalisasi di sektor penjualan Elpiji. Karena itu, harga harus dinaikkan hingga titik impas supaya menarik buat produsen Elpiji. Pengaruh era globalisasi dalam menentukan Strategi Utama(QSP) PT PERTAMINA dalam bisnis Elpiji telah memasuki era dimana persaingan bisnis dan perdagangan bebas menjadi trend pada saat ini. Globalisasi bertumpu pada perdagangan bebas yang merupakan salah satu ciri dari liberalisme. Sehingga dampaknya akan meningkatkan kecepatan serta keterbukaan arus lintas ekonomi, politik, sosial dan budaya. PT PERTAMINA yang saat ini mengalami kesulitan harus mampu bersaing, dan salah satu alternatifnya adalah dengan analisis SWOT untuk

3 menentukan strategi utama(qsp) bisnis Elpiji di masa depan. Untuk itulah, tesis ini ingin menjawab permasalahan-permasalahan yang mencakup : (1) peluang(o) dan tantangan bisnis elpiji PT PERTAMINA di era masa depan, (2) ancaman(t) apa yang akan dihadapi di era ini, (3) kekuatan apa yang dimiliki untuk merebut peluang(so) dan mengatasi ancaman(st)?, dan (4) upaya apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi kelemahan serta memanfaatkan peluang(wo) untuk menghindari ancaman(wt), dengan mengunakan matriks (1) TOWS/SWOT dan (2) matriks Internal Eksternal untuk menentukan strategi utama(qsp) perusahaan di masa depan. 3.2. Metode dan Desain Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode Kebijakan yaitu suatu metode penelitian dimana peneliti berusaha memahami permasalahan perusahaan, khususnya dari sudut pandang kebijakan-kebijakan yang dibuat perusahaan atas kegiatan-kegiatan operasionalnya, yang dilakukan dengan merumuskan permasalahan dan merekomendasikan pemecahan masalah tersebut kepada para pembuat keputusan. Adapun desain penelitan yang digunakan adalah desain deskriptif, yaitu suatu desain penelitian yang bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik dari suatu permasalahan yang ada di dalam perusahaan dan berusaha untuk melakukan pemecahan secara menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang ada.

31 3.3. Metode Pengumpulan Data Untuk memperoleh data-data yang diperlukan dalam analisis, maka peneliti menggunakan beberapa teknik pengumpulan data yang lazim digunakan dalam suatu riset atau penelitian, yaitu: 1. Angket (Kuesioner) Kuesioner yang diajukan adalah kuesioner yang berbentuk pertanyaan terbuka dan hanya digunakan sebagai alat pendukung dalam memperoleh keterangan atau penjelasan ringkas mengenai kondisi permasalahan perusahaan pada saat itu. 2. Wawancara Wawancara dilaksanakan di PT PERTAMINA dan dalam bentuk depth interview yang melibatkan beberapa bagian terkait dalam, khususnya bagian perencanaan dan bagian pemasaran. 3.4. Alat Ukur Penelitian Sebelum menganalisis permasalahan, maka peneliti telah menentukan beberapa alat ukur kuantitatif yang sekiranya dapat memberikan solusi optimal bagi perusahaan. Adapun alat ukur penelitian yang digunakan akan dikelompokkan menjadi tiga bagian sesuai dengan permasalahan yang ada.

32 3.4.1. Matriks External Factor Evaluation (EFAS) dan Internal Factor Evaluation (IFAS) Dalam menganalisis faktor-faktor ekternal perusahaan, maka peneliti menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFAS) guna mengetahui besarnya pengaruh kondisi eksternal perusahaan, seperti persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat persaingan di pasar industri di mana perusahaan beroperasi. Hal ini dianggap penting karena faktor eksternal merupakan salah satu faktor yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan. Tahapan Kerja a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. b. Tentukan bobot (weight) dari critical success faktors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana : 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata,

33 4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. d. kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahan yang dinilai. Skor total 4, mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari nacaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1, menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. TABEL 3.1. EFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR PELUANG : Mengapa faktor- faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung

34 ANCAMAN : Mengapa faktor- faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung TOTAL 1, Setelah melakukan analisis eksternal, peneliti juga akan melakukan analisis faktorfaktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Adapun matriks IFAS digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari sisi aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi. Tahapan kerja Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFAS sama dengan matriks EFAS. a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). b. Tentukan bobot (weight) dari critical sucess factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh

35 bobot harus sebesar 1,. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai : 1 = sangat lemah, 2 = tidak begitu lemah, 3 = cukup kuat, 4 = sangat kuat. d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang di nilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,.

36 TABEL 3.2. IFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR KEKUATAN : Mengapa faktor- faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung KELEMAHAN : Mengapa faktor- faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung TOTAL 1, 3.4.2. Matrik Internal Eksternal (IE) Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

37 KEKUATAN INTERNAL BISNIS Tinggi DAYA TARIK INDUSTRI Sedang 1 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi vertikal 4 STABILITY Hati-hati 2 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal 5 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal STABILITY Tak ada perubahan profit Strategi 3 RETRENCHMENT Tumaround 6 RETRENCHMENT Captive Company atau Divestment Rendah 7 GROWTH Difersifikasi Konsentrik 8 GROWTH Difersifikasi Konglomerat 9 RETRENCHMENT Bangkrut atau Likuidasi Gambar 3.1. Model Untuk Strategi Korporat gambar tersebut dapat mengidentisifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,3, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7dan 8). b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

38 Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut. 3.4.3.1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Di desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. 3.4.3.2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain.berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

39 Jika perusahaan tersebut (integration) horizontal maupun vertkal, baik secara internal melalui sumber dayanya senditri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8. 3.4.3.3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk membangun pabriknya diluar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa pruduk mobil. Sebaliknya, Du Pont, sebuah perushaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal untuk integrasi vertikal

4 ke belakang (backward vertical integration) dengan cara mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont. Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif. 3.4.3.4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat Atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaaan lain dalam industri yang sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 199 memilih strategi integrasi horizontal

41 melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag Corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi. 3.4.3.5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri. 3.4.3.6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).

42 3.4.3. Matriks TOWS/SWOT Matriks Threats-Opportunities-Weaknes-Strengths (TOWS) merupakan alat ukur yang akan dipergunakan peneliti untuk menentukan empat tipe strategi yang paling sesuai dengan karakteristik perusahaan penelitian. Adapun keempat tipe strategi yang dimaksud adalah : Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi WO (Weaksness-Opportunity) Startegi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar peruasahaan. Pada umumnya, perusahan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini, bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahan dengan memanfaatkan peluang-peluang

43 eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi. Strategi ST (Strength-Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupty, retrench, atau liquidation.

44 IFAS Strengths-S Weaknesess-W Kosong (leave blank) EFAS 1.Catatlah 2. Kekuatan- 3. Kekuatan 4. Internal 5. Perusahaan 1. Catatlah 2. Kelemahan- 3. kelemahan 4. Internal 5. Perusahaan Opportunities-O Strategi SO Strategi WO 1. Catatlah 2. Peluang-peluang 3. Eksternal 4. Yang ada 5. 1. Daftar 2. Kekuatan 3. Untuk meraih 4. keuntungan 5. dari peluang yang ada 1. Daftar untuk mem- 2. perkecil kelemahan 3. dengan memanfaatkan 4. keuntungan 5. dari peluang yang ada Threats-T Strategi ST Strategi WO 1. Catatlah 2. Ancaman-ancaman 3. Eksternal 4. yang ada 5. 1. Daftar keku- 2. atan untuk 3. menghindari 4. ancaman 5. 1. Daftar untuk mem- 2. perkecil kelemahan dan 3. menghindari ancaman 4. 5. Gambar 3.2. Diagram Matrik SWOT

45 Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menetukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan di dalam TOWS Matrix. 3.4.4. Matriks Quantitative Strategies Planning(QSP) Quantitative Strategies Planning (QSP) adalah alat ukur terakhir yang akan dipergunakan peneliti untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah di identifikasi sebelumnya. Secara konseptual, tujuan QSP adalah untuk menetapkan tingkat ketertarikan relatif (relative attaractivenes) dari variasi strategi-strategi yang telah di pilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage, berikut ini dipaparkan matriks untuk Decision Stage, yaitu QSP (Quantitative Strategies Planning matrix). Dalam literatur mengenai rancangan, ada satu teknik analisis yang dapat digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. Teknik yang dimaksud adalah Quantitative Strategies Planning Matrix (QSP), yaitu teknik yang dipakai pada tahap 3 (stage 3) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPMmenggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSP di stage 3.

46 QSP adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSP adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attaractivenes) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSP juga membutuhkan intuitive judgment yang baik. TABEL 3.3. Contoh Bentuk Dasar QSP Alternatif Strategi Strategi Strategi Faktor Utama / Critical Success Factor Weight / Bobot I Attractive ness Score (AS) Total Attractive ness II Attractive ness Score (AS) Total Attractive ness Score Score (TAS) (TAS) Peluang/Opport unities (O) 1.

47 2. 3. 4. Ancaman / Threats (T) 1. 2. 3. 4. Kekuatan / Strengths (S) 1. 2. 3. 4. Kelemahan / Weaknesses (W) 1. 2. 3. 4. TOTAL SKOR

48 Faktor Internal : 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Faktor Eksternal : respons perusahaan : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior Kolom sebelah kiri dari QSP terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari Matriks IFAS dan EFAS yang didapat direkomendasikan, hasil dari TOWS/SWOT Matrix, dan Internal-external (IE) Matrix yang direkomendasikan pada tahapan matching stage. Kolom weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh masingmasing faktor dalam EFAS matrix dan IFAS matrix. Langkah Pengembangan QSP Komponen-komponen utama dari suatu QSP terdiri dari : key success factors, strategic alternatives, weights, Attaractiveness Score, Total Atttractiveness Score, dan Sum Total Atttractiveness Score. Berikut dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSP. Tahap I: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE matrix dabn IFE matrix.

49 Tahap 2: Beri bobot pada masing-masing eksternal and internal key success factors. Bobot ini sama dengan yang ada di EFAS Matrix dan IFAS matrix. Tahap 3: Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan diidentifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSP. Tahap 4: Tetapkan Attractiveness Score (As), yaitu nilai yang menunjukkan (Attractiveness Score) kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing eksternal and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik. Tahap 5: Hitunglah total Attractiveness Score (AS). Total Attractiveness Score di dapat dari perkalian Bobot/ Weight (Tahap 2 ) dengan Attractiveness Score (tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.

5 Tahap 6: Hitung Sum Total Attractiveness Score dan jumlahkan semua Total Attractiveness Score (TAS) pada masing-masing kolom QSP. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.