96 BAB VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Analisis lingkungan membantu perusahaan dalam menentukan langkah strategi yang tepat dalam pengembangan usaha produk sayuran organik. Rumusan strategi dilakukan dengan menggunakan beberapa alat analisis, yaitu matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix), matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix), Matriks IE (Internal External Matrix), matriks TOWS (Threat- Opportunities-Weakness-Strength), dan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix). 7.1.1 Analisis Matriks IFE-EFE (Matriks IE) 7.1.1.1 Hasil Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Analisis matriks IFE diperoleh dengan menganalisis lingkungan internal PT Amani Mastra sehingga dapat diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi faktor-faktor kunci internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen dan data-data internal perusahaan. Setelah faktor-faktor kunci internal diperoleh, selanjutnya dilakukan pembobotan dan peratingan terhadap faktor-faktor tersebut. Pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison yaitu pembobotan dengan cara membandingkan setiap faktor kunci untuk mengetahui tingkat kepentingan dari faktor-faktor tersebut bagi perusahaan. Sedangkan peratingan dilakukan untuk mengetahui apakah faktor-faktor tersebut merupakan kekuatan besar atau kecil serta kelemahan besar atau kecil. Skor yang diperoleh dari
97 matriks IFE menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahan yang ada. Pembobotan dan rating dilakukan oleh tiga responden yaitu direktur operasional, general supervisor, dan marketing manager. Dari identifikasi faktor-faktor internal perusahaan dan pemberian bobot serta rating diperoleh hasil analisis terdapat pada tabel sebagai berikut : Tabel 12. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) PT Amani Mastra Faktor-faktor Internal Bobot Rating Skor KEKUATAN : 1. Produk yang berkualitas 2. Perencanaan tanam yang baik 3. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung 4. Tingkat penjualan yang cukup tinggi 5. Pelayanan konsumen yang sudah baik 6. Sistem pendistribusian produk yang efektif 7. Lokasi kebun yang strategis 8. Alat transportasi yang memadai 9. Upaya promosi yang sudah cukup baik 10. Sistem akunting yang modern dan handal 11. Segmentasi pasar yang efektif 12. Memiliki sertifikasi produk 13. Prosedur penganggaran modal yang efektif 14. Prosedur pengawasan mutu yang efektif 15. Sistem informasi manajemen yang handal 16. Pasokan bahan baku yang kontinyu 0,053 0,045 0,047 0,040 0,045 0,045 0,031 0,043 0,035 0,031 0,037 0,062 0,040 0,035 0,041 0,039 3,67 3,00 3,67 3,00 3,67 3,00 3,00 3,67 2,67 3,00 0,176 0,165 0,141 0,147 0,135 0,150 0,114 0,143 0,081 0,093 0,111 0,227 0,107 0,105 0,136 0,091 KELEMAHAN : 1. Keuntungan yang masih sedikit 2. Belum adanya riset pasar 3. Teknologi produksi masih sederhana dan terbatas 4. Volume produksi yang kurang optimal 5. Keterbatasan modal 6. Fasilitas litbang yang belum memadai 7. Pengemasan dan label yang kurang menarik 0,053 0,044 0,055 0,053 0,039 0,045 0,042 2,00 2,67 2,67 2,00 0,176 0,102 0,128 0,106 0,104 0,120 0,084 TOTAL 1,000 2,942
98 Dari hasil analisis matriks IFE di atas diketahui bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah memiliki sertifikasi produk dengan bobot sebesar 0,062 dan rating 3,67 sehingga diperoleh nilai skor sebesar 0,227. Selain itu faktor yang menjadi kekuatan perusahaan antara lain produk yang berkualitas (skor 0,176), perencanaan tanam yang baik (skor 0,165), sistem pendistribusian produk yang efektif (skor 0,150), tingkat penjualan yang cukup tinggi (skor 0,147), alat transportasi yang memadai (skor 0,143), lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung (skor 0,141), sistem informasi manajemen yang handal (skor 0,136), pelayanan konsumen yang sudah baik (skor 0,135), lokasi kebun yang strategis (skor 0,114), segmentasi pasar yang efektif (skor 0,111), prosedur penganggaran modal yang efektif (skor 0,107), prosedur pengawasan mutu yang efektif (skor 0,105), sistem akunting yang modern dan handal (skor 0,093), pasokan bahan baku yang kontinyu (skor 0,091), upaya promosi yang sudah cukup baik (skor 0,081). Semua kekuatan-kekuatan perusahaan tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan usaha produk organiknya. Kelemahan utama perusahaan adalah keuntungan yang masih sedikit dengan bobot 0,053 dan rating sehingga nilai skornya sebesar 0,176. Selain kelemahan utama tersebut, PT Amani Mastra memiliki faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan antara lain teknologi produksi masih sederhana dan terbatas (skor 0,128), fasilitas litbang yang belum memadai (skor 0,120), volume produksi yang kurang optimal (skor 0,106), keterbatasan modal (skor 0,104), belum adanya riset pasar (skor 0,102), pengemasan dan label yang kurang menarik (0,084).
99 Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal diatas diperoleh total skor sebesar 2,942. Angka ini berarti menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan, hal ini berarti selama ini perusahaan sudah cukup mampu menggunakan strateginya dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan. 7.1.1.2 Hasil Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) Analisis matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) dilakukan terhadap lingkungan eksternal perusahaan sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Identifikasi faktor-faktor eksternal dilakukan melalui wawancara dengan pihak manajemen dan berdasarkan data-data dari instansi terkait seperti BPS, Dirjen Hortikultura, dan artikel-artikel dari internet. Setelah faktor-faktor eksternal tersebut diidentifikasi, kemudian dilakukan pembobotan dan rating dengan menggunakan cara yang sama dengan pembobotan dan rating pada faktor internal. Responden yang memberi penilaian terhadap bobot dan rating pada faktor eksternal juga sama dengan responden pada faktor internal. Skor yang diperoleh dari matriks EFE menunjukkan kemampuan perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Adapun hasil analisis terhadap faktor-faktor eksternal terdapat pada Tabel 13 sebagai berikut :
100 Tabel 13. Matriks EFE (External Factor Evaluation) PT Amani Mastra Faktor-Faktor Eksternal Bobot Rating Skor PELUANG : 1. Pangsa pasar yang masih luas 2. Perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat 3. Kekuatan tawar pemasok cukup rendah 4. Dukungan masyarakat sekitar perkebunan 5. Loyalitas konsumen yang tinggi 6. Tersedianya tenaga kerja yang potensial di pasar tenaga kerja 7. Perkembangan teknologi 8. Adanya asosiasi pertanian organik 9. Keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil 10. Kebijakan pemerintah mengenai program Go Organik 2010 0,058 0,058 0,053 0,065 0,048 0,056 0,060 0,090 0,081 0,075 3,67 2,67 2,00 2,67 2,00 2,67 0,213 0,193 0,123 0,173 0,160 0,112 0,160 0,180 0,216 0,175 ANCAMAN : 1. Semakin meningkatnya persaingan dalam industri 2. perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman 3. Kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik 4. Kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi 5. Kenaikan harga BBM 6. Perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia 0,060 0,040 0,056 0,054 0,056 0,090 3,67 3,00 3,00 0,200 0,147 0,130 0,162 0,168 0,210 TOTAL 1,000 2,722 Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa peluang utama perusahaan adalah keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil dengan bobot 0,081 dan rating 2,67 sehingga skor faktornya sebesar 0,216. Adapun faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah peluang pangsa pasar yang masih luas (skor 0,213), perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat (skor 0,193), adanya asosiasi pertanian organik (skor 0,180), kebijakan pemerintah mengenai program Go Organik 2010 (skor 0,175), dukungan masyarakat sekitar perkebunan (skor 0,173), loyalitas konsumen yang tinggi (skor 0,160),
101 perkembangan teknologi (skor 0,160), kekuatan tawar pemasok cukup rendah (skor 0,123), dan tersedianya tenaga potensial di pasar tenaga kerja (skor 0,112). Ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia dengan bobot 0,090 dan rating sehingga diperoleh skor sebesar 0,210. faktor-faktor lain yang merupakan ancaman bagi perusahaan terdiri dari semakin meningkatnya persaingan dalam industri (skor 0,200), kenaikan harga BBM (skor 0,168), kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi (skor 0,162), perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman (skor 0,147), serta kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik (skor 0,130). Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor internal tersebut dapat diketahui bahwa total skor matriks EFE sebesar 2,722. Hal ini berarti PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal, ini berarti selama ini perusahaan telah cukup mampu menggunakan strateginya untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal. 7.1.2 Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) Penentuan posisi strategi bersaing pada matriks IE didasarkan pada hasil total skor matriks IFE dan EFE. Total skor IFE yang diperoleh sebesar 2,942 dan total skor EFE sebesar 2,722. Dengan demikian PT Amani Mastra menempati sel V yaitu sel pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dan strategi-strategi yang umum dipakai adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan strategi pengembangan produk (product development).
102 Strategi penetrasi pasar (market penetration) yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Sedangkan strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk yang sudah ada atau mengembangkan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Adapun posisi persaingan perusahaan berdasarkan matriks IE adalah sebagai berikut : Total Skor IFE Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0 (2,942) 2,0 1,0 Tinggi I II III 3,0 Total Skor EFE (2,722) Rata-rata IV V VI 2,0 Rendah 1,0 VII VIII IX Gambar 7. Matriks IE PT Amani Mastra 7.1.3 Matriks TOWS (Threat-Opportunities-Weakness-Strength) Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihasilkan dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan dapat dirumuskan menjadi alternatif
103 strategi perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Rumusan strategi tersebut dilakukan dengan menggunakan alat analisis matriks TOWS. Pada matriks TOWS dapat disusun empat strategi utama, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O, dan strategi W-T. Dari empat strategi tersebut dapat diformulasikan alternatif strategi pengembangan yang diuraikan sebagai berikut : 1. Strategi S-O (Strength- Opportunities) Strategi S-O atau strategi kekuatan-peluang merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan kemampuan untuk meraih peluang dapat dirumuskan strategi sebagai berikut : 1.1. Mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan (S1, S2, S7, S4, O1, O2, O5) Alternatif strategi ini dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan, yaitu produk yang berkualitas, perencanaan tanam yang baik, lokasi kebun yang strategis, dan tingkat penjualan yang cukup tinggi. Selain berdasarkan kekuatan internal perusahaan, strategi alternatif ini juga dibuat berdasarkan peluang eksternal yang mampu diraih perusahaan yaitu pangsa pasar yang masih terbuka luas, perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, dan loyalitas konsumen yang tinggi. Jenis produk yang dapat dikembangkan perusahaan adalah produk buah-buahan organik.
104 2. Strategi S-T (Strength- Threat) Strategi S-T atau strategi kekuatan-ancaman adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Adapun alternatif strategi yang dihasilkan berdasarkan kekuatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan terdiri dari : 2.1. Mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya (S1, S2, S3, T2) Seiring dengan peningkatan dalam teknologi pertanian, jenis hama dan penyakit pada tanaman juga semakin berkembang. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan, sehingga perusahaan memerlukan alternatif strategi yang dapat meminimalkan dampak ancaman tersebut bagi perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dalam menghadapi ancaman tersebut adalah perencanaan tanam yang baik sehingga dapat mengurangi dampak penyakit yang menyerang tanaman, serta lingkungan kerja dan fasilitas yang mendukung dalam pencarian informasi tentang hama dan penyakit yang menyerang tanaman, sehingga perusahaan dapat segera mengambil tindakan penyembuhan dan pencegahan untuk periode tanam selanjutnya.
105 3. Strategi W-O Strategi W-O atau strategi kelemahan-peluang merupakan strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Alternatif strategi yang dapat dikembangkan perusahaan berdasarkan kelemahan dan peluang yang dihadapi perusahaan yaitu: 3.1. Mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi (W3, W4, O7) Alternatif strategi ini dibuat untuk memperbaiki kelemahan perusahaan dalam hal teknologi produksi yang masih sederhana dan terbatas serta volume produksi perusahaan yang kurang optimal dengan memanfaatkan peluang adanya perkembangan teknologi, sehingga perusahaan dapat meningkatkan produksi dengan mempelajari dan menerapkan perkembangan teknologi dalam bidang pertanian baik di dalam maupun di luar negeri. 3.2. Memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada (W5, O9, O10) Guna memperbaiki kelemahan perusahaan dalam hal keterbatasan modal, perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada yaitu keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil dan kebijakan pemerintah mengenai program Go Organik 2010 yang memberikan kemudahan bagi pertanian di Indonesia dalam memperoleh modal pinjaman, sehingga perusahaan memiliki cukup modal untuk mengembangkan usaha melalui peningkatkan produktivitas dan pengembangan produk baru.
106 3.3. Melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada (W2, O1, O2, O8) Pangsa pasar yang masih terbuka luas dan perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, membuat perusahaan perlu untuk melakukan riset pasar terutama ketika perusahaan akan melakukan pengembangan produk. Dengan adanya riset pasar perusahaan dapat mengetahui keinginan dan selera konsumen, sehingga produk yang akan dikembangkan perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar. Kendala riset pasar yang dihadapi perusahaan selama ini dapat diatasi dengan memanfaatkan keberadaan asosiasi pertanian organik, melalui kerjasama yang terjalin antara pengusaha-pengusaha pertanian organik dan informasi yang dapat diperoleh dari mereka. 3.4. Memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah (W6, O10) Dalam kebijakan pemerintah melalui program Go Organik 2010, pemerintah memberikan dukungannya terhadap pertanian organik di Indonesia dengan menyediakan fasilitas bagi pengembangan pertanian organik di Indonesia, salah satunya adalah dengan menyediakan fasilitas litbang yang mudah diakses oleh petani-petani dan pengusaha yang memerlukan fasilitas tersebut untuk penelitian dan pengembangan pertanian organik mereka terutama untuk menguji kadar pestisida yang ada pada tanaman serta untuk meneliti perkembangan hama dan penyakit tanaman, sehingga para petani dan pengusaha dapat melakukan antisipasi secepat mungkin terhadap masalah pencemaran serta hama dan penyakit yang mereka hadapi.
107 3.5. Memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra (W4, W5, O1, O2, O3) Alternatif strategi ini dibuat dengan mempertimbangkan kelemahan perusahaan yaitu volume produksi yang kurang optimal, namun perusahaan memiliki keterbatasan modal untuk memperluas lahan yang dimiliki. Oleh karena itu, perusahaan harus memanfaatkan peluang yang ada yaitu hubungan yang terjalin baik dengan pemasok, sehingga perusahaan tetap dapat menambah produksi dan dapat menangkap peluang pangsa pasar yang masih terbuka luas karena perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, tanpa harus menambah modal dalam jumlah besar. 4. Strategi W-T Strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Dari kelemahan dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat dirumuskan alternatif strategi sebagai berikut: 4.1. Melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual (W1, W5, T1, T3, T4) Dengan adanya kelemahan perusahaan dalam hal keuntungan yang masih sedikit dan keterbatasan modal yang dimiliki perusahaan, serta ancaman yang dihadapi perusahan yaitu semakin meningkatnya persaingan dalam industri, kemudahan memasuki industri, dan kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi, mendorong perusahaan untuk
108 melakukan strategi agar dapat bertahan dalam industri pangan organik. Alternatif strategi yang dapat menjadi pilihan perusahaan adalah dengan melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual. Diversifikasi konsentris (yaitu menambah produk atau jasa baru namun masih terkait) yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan mengolah produk-produk yang tidak terjual atau tidak layak jual menjadi produk yang lebih bermanfaat dan bernilai jual tinggi, misalnya dengan membuat keripik dari sayur-sayuran organik yang tidak terjual ataupun mengolahnya menjadi makanan ternak organik, sehingga perusahaan dapat memperoleh keuntungan tambahan dari produk baru tersebut. 4.2. Melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada (W1, W5, T1, T3) Guna meningkatkan keuntungan perusahaan yang selama ini masih rendah dan tetap bertahan dalam industri yang persaingannya semakin meningkat, perusahaan harus melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat untuk mendapatkan sumber pemasukan baru bagi perusahaan. Diversifikasi horizontal yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan menciptakan jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada, misalnya jasa penyewaan vila atau tempat peristirahatan yang selama ini menjadi fasilitas dalam perkebunan yang dapat diakses oleh pelanggan-pelanggan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan diversifikasi konglomerat yaitu dengan menghasilkan jasa baru
109 yang tidak terkait dengan usaha perusahaan selama ini untuk pelanggan yang baru, misalnya dengan menyediakan fasilitas-fasilitas untuk kegiatan outbond yang sekarang ini sedang ramai dilakukan oleh instansi-instansi untuk meningkatkan semangat kerja para anggotanya. Kedua alternatif strategi ini dapat dilakukan perusahaan dengan memanfaatkan fasilitasfasilitas kebun yang sudah tersedia sehingga perusahaan dapat memperoleh keuntungan tambahan tanpa harus mengeluarkan tambahan modal. Tabel matriks TOWS selengkapnya terdapat pada Lampiran 4. 7.2 Penentuan Prioritas Strategi Pengembangan Bisnis Dari matriks TOWS telah diperoleh beberapa alternatif strategi, maka tahap selanjutnya adalah menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang menarik bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yaitu matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix). Penentuan nilai daya tarik (AS) terhadap altrernatif-alternatif strategi pengembangan usaha dilakukan oleh dua orang responden yang memiliki kapasitas dalam penentuan strategi perusahaan, yaitu Owner dan Direktur Operasional PT Amani Mastra. Alternatif-alternatif strategi dari matriks TOWS kemudian diperingkatkan berdasarkan nilai daya tariknya terhadap faktor-faktor strategis perusahaan. Berdasarkan hasil perhitungan nilai daya tarik pada matriks QSPM yang terlampir pada Lampiran 5, diperoleh strategi yang paling menarik untuk diterapkan dalam perusahaan yaitu strategi mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Total nilai daya tarik strategi I paling
110 tinggi diantara strategi-strategi lainnya yaitu 3,708. Adapun urutan prioritas strategi yang dapat diterapkan perusahaan berdasarkan total nilai daya tariknya pada matiks QSPM adalah : Strategi 1 : Mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan (TAS 3,708) Strategi 2 : Melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual (TAS 3,657) Strategi 3 : Memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra (TAS 3,493) Strategi 4 : Melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada (TAS 2,965) Strategi 5 : Mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi (TAS 2,916) Strategi 6 : Melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada (TAS 2,817) Strategi 7 : Mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya (TAS 2,695) Strategi 8 : Memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah (TAS 2,505) Strategi 9 : Memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada (TAS 2,311)