IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di peternakan domba Tawakkal Farm (TF) Jalan Raya Sukabumi Km 15 Dusun Cimande Hilir No. 32, Caringin, Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan TF merupakan salah satu peternakan domba terbesar di Kabupaten Bogor yang berpotensi melakukan pengembangan pasar dan agar mampu bertahan dalam persaingan sehingga membutuhkan penelitian tentang strategi pemasaran yang tepat bagi kegiatan dan pengembangan usahanya. Alasan lainnya adalah kesediaan pihak TF untuk dijadikan sebagai lokasi penelitian. Pengumpulan data untuk penelitian ini dilakukan pada bulan April hingga Juni 2010. 4.2 Metode Penentuan Responden Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan purposive sampling (sengaja), dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas serta kemampuan dalam melihat dan menentukan strategi pemasaran sebuah produk. Purposive sampling dilakukan pada penentuan responden untuk pengisian kuisioner dengan MPE dan matriks pendapat gabungan pada matriks IFE-EFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM. Menurut David (2006), dalam analisis ini untuk menentukan responden tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih merupakan ahli (expert) di bidangnya. Responden dalam penelitian ini berjumlah tiga orang yang merupakan responden internal dan eksternal. Pihak internal dari TF adalah pemilik sekaligus manajer TF selaku pengambil keputusan (decision maker) dalam kebijakan dan keseluruhan kegiatan usaha perusahaan. Sementara responden eksternal yang dipilih adalah pihak pelaksana UPTD Puskeswan VII dan Wakil Dekan Fakultas Peternakan IPB. 4.3 Data dan Instrumentasi Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan observasi langsung di tempat penelitian dengan pemilik usaha TF, manajer administrasi, kepala kandang dan 41
karyawan di peternakan, konsumen TF, serta pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini. Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer dan telah terdokumentasi sebelumnya. Data sekunder dikumpulkan dan diperoleh dari datadata perusahaan, serta melalui studi pustaka dari berbagai instansi, seperti: perpustakaan, Biro Pusat Statistik (BPS), Kantor Desa Cimande Hilir, Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor, Dinas Peternakan Jawa Barat, dan Ditjen Peternakan Nasional. Selain itu, data sekunder diperoleh melalui browsing internet guna mencari artikel dan data lainnya yang mendukung penelitian. Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuisioner untuk responden internal dan eksternal (Lampiran 2), dimana kuisioner ini digunakan untuk pengisian penentuan kriteria-kriteria dalam menentukan produk prospektif dan segmen pasar potensial dengan MPE serta matriks banding berpasangan pada matriks IFE-EFE dan penentuan prioritas strategi dengan matriks QSPM. 4.4 Metode pengumpulan Data Dalam penelitian ini, data diambil dengan menggunakan studi kasus (case study). Pengumpulan data dilakukan pada bulan April Juni 2010. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data berupa pengamatan (observasi), wawancara (interview), diskusi, studi kepustakaan/penelusuran literatur, dan pengisian kuisioner yang dilakukan oleh pihak internal perusahaan dan pihak eksternal yang berkepentingan. 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis kualitatif dengan pendekatan konsep manajemen strategis David serta berdasarkan kerangka pemikiran operasional penelitian. Data tersebut dianalisis secara deskriptif menggunakan Microsoft excel. Sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan matriks MPE, IFE, EFE,IE, SWOT, dan QSPM. Beberapa alat analisis yang digunakan dapat dijabarkan sebagai berikut. 4.5.1 Analisis Deskriptif Analisis ini digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh mengenai objek penelitian sehingga dari pengamatan ini dapat diketahui kondisi internal dan 42
eksternal perusahaan. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel, grafik, diagram, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. Pada tahap awal dilakukan analisis deskriptif melalui observasi di lokasi penelitian, wawancara dengan pihak internal dan eksternal perusahaan, studi literatur dan penyebaran kuisioner. 4.5.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. 4.5.2.1 Tahap Input Tahap input merupakan tahap memasukkan faktor-faktor yang mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis produk prospektif dan segmen pasar potensial, analisis lingkungan internal, dan analisis lingkungan eksternal perusahaan. 1) Analisis Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial Sebelum melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, dilakukan pengkajian terlebih dahulu terhadap produk prospektif dan segmen pasar yang potensial bagi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Analisis yang dilakukan ini bertujuan untuk mengembangkan daftar tentang rentang produk dan segmen pasar potensial yang dimiliki perusahaan untuk membuat prioritas keputusan mengenai produk mana yang prospektif untuk dikembangkan serta segmen pasar mana yang potensial untuk memasarkan produk prospektif tersebut sesuai dengan kemampuan perusahaan berdasarkan kriteria jamak yang ditentukan bersama dengan para pakar. Penentuan produk prospektif dan segmen pasar yang potensial dilakukan dengan menggunakan MPE. MPE merupakan salah satu metode pengambilan keputusan yang mengkuantifikasikan pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Langkah-langkah dalam pemilihan keputusan dengan menggunakan MPE (Ma arif dan Tanjung,2003) dalam penelitian ini adalah : 1. Penentuan alternatif keputusan 2. Penyusunan kriteria keputusan yang akan dikaji 43
3. Penentuan derajat kepentingan relatif (bobot) setiap kriteria keputusan dengan menggunakan skala konversi tertentu sesuai dengan keinginan pengambil keputusan 4. Penentuan derajat kepentingan relatif setiap pilihan keputusan pada setiap kriteria keputusan 5. Perhitungan nilai dari setiap alternatif keputusan 6. Pemeringkatan nilai yang diperoleh dari setiap alternatif keputusan Menurut Ma arif dan Tanjung (2003), hal yang sangat penting dalam MPE adalah penentuan bobot dari setiap kriteria yang ada, selain itu kemampuan dari orang yang memberikan judgement sangat berpengaruh terhadap validnya hasil dari metode keputusan. Rumus yang digunakan untuk menghitung bobot (We) adalah : W e = k Σ λej e = 1 n Σ λij j = 1 n Σ ej j = 1 Untuk = 1,2,3,, k dimana, λ ej = nilai tujuan ke λ oleh expert ke-j, dan n = jumlah expert Perhitungan total nilai pada setiap pilihan keputusan menurut Ma arif dan Tanjung (2003) dapat diformulasikan sbb : m Total Nilai (TN i ) = Σ (RK ij ) TKK j j=1 dengan : TN i = Total nilai alternatif ke-i RK ij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan i TKK j = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j, TKK j > 0 ; bulat n = Jumlah pilihan keputusan m = Jumlah kriteria keputusan Perhitungan dan penentuan kriteria keputusan dengan menggunakan MPE dapat dilihat pada tabel kriteria keputusan berikut. Tabel 10. Tabel Kriteria Keputusan dengan Menggunakan MPE 44
Alternatif Lokasi Kriteria Keputusan Nilai Prioritas 1 2 3 m TN1 1 RK11 2 3 n RKnm TNn Bobot Kriteria TKK1 TKK2 TKK3 TKKm Sumber : Ma arif dan Tanjung (2003) hal 102. a) Pemilihan Produk Prospektif Adanya penurunan penjualan domba TF yang terjadi pada tahun 2009 diduga karena semakin banyak munculnya pesaing dengan produk sejenis, kurangnya upaya promosi, serta perencanaan dan strategi bisnis perusahaan yang belum efektif. Oleh karena itu, terdapat urgensi/kepentingan bagi perusahaan untuk merumuskan strategi bisnis. Namun karena terdapat rentang produk pada peternakan domba TF, maka bisnis yang dijalankan nantinya lebih ditekankan pada produk tertentu yang memang merupakan produk prospektif untuk dikembangkan. Untuk memastikan produk unggulan tersebut diputuskan secara objektif (objective decision) dan secara empiris memang pantas diunggulkan, digunakan MPE sebagai metodenya. Pemilihan produk prospektif di TF dilakukan melalui dua tahapan, yaitu pada tahap pertama melakukan diskusi dengan para pakar dan pada tahap kedua adalah penentuan skor dari hasil diskusi pada tahap pertama. Pengadaan diskusi dengan para pakar pada tahap pertama bertujuan untuk mendapatkan alternatif keputusan dan kriteria-kriteria dalam pemilihan produk prospektif, sedangkan pada tahap kedua dilakukan penentuan skor masing-masing kriteria dan alternatif berdasarkan kuisioner yang diisi oleh pakar dengan menggunakan MPE. Hasil dari pengolahan data tersebut akan menunjukkan urutan prioritas produk prospektif berdasarkan kriteria-kriteria kualitatif. b) Pemilihan Segmen Pasar Potensial Pemilihan segmen pasar potensial TF dilakukan dengan menentukan kriteriakriteria dan alternatif dalam pemilihan segmen tujuan pasar jenis domba prospektif yang dihasilkan oleh TF. Kriteria dan alternatif yang digunakan dalam pemilihan segmen pasar potensial berasal dari hasil diskusi dengan pakar yang telah ditentukan dan studi literatur. Berdasarkan kriteria, akan diketahui beberapa 45
segmen yang merupakan pasar potensial dan urutan prioritas segmen pasar potensial untuk pemasaran domba prospektif TF. Penentuan segmen pasar potensial dianalisis dengan menggunakan MPE. 2) Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi tersebut melibatkan aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian/pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Pada Tabel 11 disajikan format untuk analisis lingkungan internal. Tabel 11. Analisis Lingkungan Internal Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Penelitian/pengembangan Sistem informasi manajemen Sumber : David (2006) 3) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan industri. Analisis kekuatan industri untuk menganalisis persaingan dilakukan dengan menggunakan Model Lima Kekuatan Porter (persaingan antar perusahaan sejenis, masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli). Alat bantu untuk menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh dari faktor-faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel 12. 46
Tabel 12. Analisis Lingkungan Eksternal Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Kekuatan teknologi Kekuatan industri : - Persaingan di antara pesaing yang ada - Masuknya pendatang baru - Ancaman produk pengganti - Kekuatan tawar-menawar pemasok - Kekuatan tawar-menawar pembeli Sumber : David (2006) 4) Proses Tahap Input (Input Stage) Matriks IFE dan EFE a) Mengidentifikasikan dan mendaftarkan faktor-faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan. Pada matriks IFE dan EFE dapat memasukkan 10 sampai 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor pembobotan karena total bobot berjumlah 1,00. b) Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian tentang bobot terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Setiap variabel digunakan skala 0,1, dan 2 untuk menentukan bobot. digunakan adalah: 0 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 1 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Skala yang Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear dan 47
Taylor, 1991). Adapun bentuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 13. Sedangkan untuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 14. α i = X i n X i i=1 Keterangan : α i = bobot faktor X i = nilai variable ke i X i = total nilai variabel Internal; n = 15 i = A, B, C,,O Eksternal; n =14 i = A, B, C,, N Tabel 13. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B O Total Bobot A B O Total Sumber : Kinnear (1991) Xi N Xi i=1 1,000 Tabel 14. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B N Total Bobot A B N Total Sumber : Kinnear (1991) Xi N Xi i=1 1,000 c) Penentuan peringkat (rating) untuk setiap faktor internal dan eksternal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan 4. Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala: 1 = sangat lemah (kelemahan utama) 3 = cukup kuat (kekuatan kecil) 48
2 = tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 4 = sangat kuat (kekuatan utama) Pemberian nilai peringkat kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman eksternal pada matriks EFE menggunakan skala: 1 = respon perusahaan rendah 3 = respon perusahaan di atas rata-rata 2 = respon perusahaan rata-rata 4 = respon perusahaan superior Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Sedangkan bobot didasarkan pada keadaan industri di mana perusahaan berada. d) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan). Dalam langkah 4 ini diperoleh hasil berupa skor bobot untuk masing-masing faktor. e) Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan total nilai tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 15. Tabel 15. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation) No. Faktor Strategis Internal Bobot Rating 1. 2. 6. 1. 2. 8. Sumber : David (2006) Kekuatan....... Kelemahan....... Total 1,0000........ Nilai tertimbang (Bobot x Rating)....... Pada matriks EFE total nilai tertimbang 4,0 mengindikasikan perusahaan merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman dalam industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini 49
dan meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Contoh matriks EFE dapat dilihat Tabel 16. Tabel 16. Matriks EFE ( External Factor Evaluation) No. Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Peluang 1....... 2....... 9.... 1. 2. 6. Sumber: David (2006) Ancaman....... Total 1,0000 Nilai tertimbang (Bobot x Rating)....... 4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Dalam penelitian ini analisis pada tahap pencocokan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Namun, matriks IE hanya menghasilkan gambaran strategi secara umum tanpa mengaitkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Agar diperoleh strategi yang lebih spesifik dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, maka digunakan matriks SWOT sehingga grand strategy yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. 1) Matriks IE (Internal-External) Matriks IE merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan dari tahap input dan memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total skor pembobotan IFE pada sumbu horizontal dan total skor pembobotan EFE pada sumbu vertikal. Pada sumbu horizontal, total skor bobot 1,0 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; nilai 2,0 2,99 adalah rata-rata; dan nilai dari 3,0 4,0 50
adalah posisi internal kuat. Pada sumbu vertikal, total skor bobot 1,0 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai 2,0 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai 3,0 4,0 adalah pengaruh eksternal tinggi. Konsep matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain). Strategi yang tepat untuk tipe ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi (harvest or divesture). TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 4,0 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 3,0 2,0 IV V VI VII VIII IX 1,0 Sumber : David (2006) Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal 51
2) Matriks SWOT Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix) merupakan alat untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (strengths-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strengthsthreats), dan WT (weakness-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David 2006). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Penyajian sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 6. Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel, terdiri dari empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT) dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci (S, W, O, dan T) Eksternal Internal Strength (S) Tentukan faktor kekuatan internal Weakness (W) Tentukan faktor kelemahan internal Opportunities (O) Tentukan faktor peluang eksternal Threat (T) Tentukan faktor ancaman eksternal Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimumkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimumkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Gambar 6. Ilustrasi Matriks SWOT Sumber : David (2006) Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT : a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. b. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 52
c. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. 4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Untuk membuat peringkat strategi yang menghasilkan daftar berprioritas, digunakan teknik analisis QSPM yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan yang layak. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan dan diperbaiki (David, 2006). Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci Faktor Eksternal 1... 2..... 15.. Faktor Internal 1.. 2...... 14.. Sumber : David (2006) Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi Strategi 8 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS 53
Tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM (David, 2006) adalah : 1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE 2) Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom di samping kanan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. 3) Evaluasi matriks tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Strategi-strategi ini dicatat pada baris atas dari QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4) Menentukan nilai daya tarik (attractiveness score-as), didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik 2 = agak menarik 4 = sangat menarik 5) Menghitung total nilai daya tarik (total attractiveness score-tas), didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6) Penjumlahan total nilai daya tarik dengan menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. 54