BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Perusahaan Manajemen meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategik (Robbins dan Coulter 1999,dalam Patria 2005). Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah rencana main suatu perusahaan, meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus bersaing;melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa (Pearce and Robinson 1997, dalam Patria 2005). Jauch dan Glueck (1994) dalam Patria 2005 mendefinisikan strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. 3.1.2 Manajemen Strategik Manajemen strategi dapat membantu perusahaan melihat lebih dahulu ancaman dan peluang di masa depan, menyediakan sasaran yang jelas serta arah untuk masa depan perusahaan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Perusahaan akan mencapai tujuan yang telah ditetapkan, mampu memanfaatkan peluang-peluang usaha yang ada dan mengatasi ancaman yang disebabkan oleh adanya suatu perubahan lingkungan, melalui kekuatan yang dimiliki perusahaan. 22
Pearce dan Robinson (1997) dalam Patria 2005 mendefinisikan manajemen strategik sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencanarencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Jauch dan Glueck (1994) dalam Patria 2005 menyatakan bahwa manajemen strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Sementara Certo dan Peter (1992) dalam Patria 2005 menyebutkan bahwa strategi manajemen adalah sebuah proses terus menerus dan berulang kali yang ditujukan untuk menjaga organisasi sebagai sebuah keseluruhan yang memiliki kesesuaian dengan lingkungannya. 3.1.3. Proses Manajemen Strategik Dalam proses manajemen strategik, arus informasi mencakup data historis, data saat ini dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Data-data yang didapat kemudian dievaluasi dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan kelompok-kelompok yang berpengaruh terhadap tindaktanduk perusahaan. Tujuan dari proses ini adalah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu: 1) Perumusan strategi, meliputi mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilh strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2) Implementasi strategi, menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan, termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi perusahaan. 23
3) Evaluasi strategi, meliputi peninjauan faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif. 3.1.4. Formulasi Strategi Menurut David (2006),teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan input (the input stage), tahap pemaduan (the matching stage), dan tahap penetapan strategi (the decision stage) seperti disajikan dalam Gambar 3. Stage 1 : The Input Stage Matriks EFE EFE Matriks IFE Matriks Profil Persaingan Stage 2 : The Matching Stage Matriks SWOT Matriks IE Matriks Tahap 2 Lainnya Stage 3 : The Decision Stage (Matriks (( QSPM) Gambar 3. Kerangka Formulasi Strategi Sumber: David (2006) Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap pertama dalam 24
kerangka formulasi strategi disebut tahap input karena meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri dari matriks EFE, matriks IFE, dan matriks Profil Persaingan. Tahap kedua disebut tahap pemaduan yang difokuskan untuk menghasilkan strategi alternative yang layak untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik yang digunakan dalam tahap kedua ini terdiri dari matriks IE, matriks SWOT, matriks BCG, matriks SPACE, dan matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap ketiga merupakan tahap keputusan yaitu proses pengambilan keputusan strategi apa yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk dijadikan sasaran guna mengevaluasi strategi alternative yang akan diidentifikasikan pada tahap kedua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternative sehingga menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik. 3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Setiap tahap pertama dalam manajemen strategis, pernyataan visi dan misi memberikan arah untuk semua aktivitas perencanaan. Visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin dan yang ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David, 2006). Oleh karena itu, pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan lebih diutamakan dan mendahului pembuatan pernyataan misi (David,2006). Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (David,2006). Misi lebih diasosiasikan dengan perilaku untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang baik. Menurut David (2006), tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Tujuan penting untuk keberhasilan suatu organisasi sehingga harus terukur, konsisten, realistis, hierarkis, dapat dicapai, selaras antar unit organisasi dan jelas. Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan 25
strategi tertentu. Tujuan jangka panjang penting dalam formulasi strategi yaitu sebagai ukuran dalam kinerja perusahaan. 3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar kedalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2008) lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kelemahan dan kekuatan dalam control manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan industri dan lingkungan jauh yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar control manajemen perusahaan. 3.1.6.1 Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan strategi perusahaan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan- keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck 1994, dalam Nursyamsiah 2008). Menurut David (2006), fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari: a) Aspek sumberdaya karyawan perusahaan berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya manusia untuk tujuan mencapai tujuan perusahaan. 26
b) Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau pada modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. c) Aspek pemasaran adalah aspek yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Aspek ini dapat dikelompokan ke dalam aspek produk, harga, saluran distribusi, dan promosi. Pemasaran yang efektif dapat membuat perusahaan tetap bertahan dan memperoleh keuntungan. d) Aspek keuangan berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana dialoksikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol keuangan tersebut. e) Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. 3.1.6.2. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal menurut Umar (2008) terdiri dari lingkungan jauh atau lingkungan umum dan lingkungan industri. A. Lingkungan Umum Lingkungan umum perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan, Faktor-faktor tersebut terdiri dari: 1. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal yang harus diperhatikan adalah : Undang-Undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, 27
stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah : siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan tenaga kerja. 3. Faktor sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahanperubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan 4. Faktor teknologi Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. B. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. 1. Aspek Hambatan Masuk Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertanbah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal ini merupakan anacaman bagi perusahaan yang sudah ada. 2. Aspek Daya Tawar Pembeli Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. 3. Aspek Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan atau pengurangan kualitas produk atau servis. 28
4. Aspek Ketersediaan Barang Substitusi Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produkproduk suatu industri. 5. Aspek Persaingan dalam Industri Persaingan dalam industri dakan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. 3.1.7 Konsep Perumusan Strategi Menurut David (2006) teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja keputusan tiga tahap dapat dipakai untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi. Tahap pertama disebut input, tahap kedua disebut tahap pencocokan dan tahap terakhir adalah tahap keputusan. 3.1.7.1 Tahap Input (Input Stage) Tahap input meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan strategi untuk menghitung secara subjektif dalam tahap awal dari peoses perumusan. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menerapkan pembobotan dan penilaian yang tepat External Factor Evaluation Matrix (EFE) dan Internal Factor Evaluation Matrix (IFE), merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input. 1. Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali 29
dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2006). 2. External Factor Evaluation Matrix (EFE) Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2006). 3.1.7.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap kedua yang memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor ekstenal dan internal. Matriks Internal-Eksternal (IE) dan Matriks SWOT (Strenghts, Weaknesess, Opportunities, Threats) termasuk ke dalam tahap pencocokan. Informasi yang diperoleh dari tahap input digunakan dalam tahap ini. 1. Matriks SWOT Tahap pemaduan dari faktor-faktor strategis internal dan eksternal dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk mendapatkan strategi alternatif yang layak. Matriks SWOT ini merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu S-O, strategi S-T, strategi W-O, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David,2006). Masing-masing strategi dari analisis SWOT dapat dijabarkan sebagai berikut: a. Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 30
b. Strategi S-T Strategi ini merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi W-T Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.Matriks Internal Eksternal Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matrik EFE dan matriks IFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun Matriks IE pada tingkat korporasi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak berbeda, yaitu : 1. Divisi yang masuk kedalam sel I,II, dan IV dapat disebut sebagai tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integrasi (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi ini. 2. Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, dan VII yang paling baik dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VII, dan IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. 3.1.7.3 Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, 31
berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. David (2006), menyebutkan bahwa dalam merancang dan memperoleh daftar prioritas strategi, hanya ada satu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dijalankan. Teknik tersebut adalah matriks QSPM yang merupakan tahap ketiga dalam kerangaka analisis perumusan strategi. Teknik tersebut secara objektif menunjukan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap pertama dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap kedua (Matriks SWOT). Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Kelebihan lainnya, alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dengan proses keputusan. Melalui pengembangan matriks QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Keterbatasan teknik ini adalah proses yang selalu memerlukan penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Dalam usaha mempertahankan posisinya dipasar, perusahaan mengharapkan adanya alternatif strategi untuk pengembangan usahanya sehingga mampu tercapainya visi dan misi perusahaan. Untuk membuat suatu alternatif strategi, diperlukan beberapa alat analisis yang mendukung. Dalam merumuskan alternatif strategi usaha perkebunan karet PT. Kaliduren Estates, digunakan teknik formulasi strategi menurut David (seperti Gambar 3) dengan menggunakan alat analisis faktor eksternal dan internal perusahaan. Dari hasil analisis tersebut diperoleh alternatif strategi pengembangan karet olahan bagi PT. Kaliduren Estates yang nantinya diharapkan dapat diterapkan oleh perusahaan. 32
Rangkaian pengidentifikasian alternatif strategi dilaksanakan melalui beberapa tahapan. Tahap pertama adalah dengan mengidentifikasikan visi dan misi perusahaan PT Kaliduren Estates. Hal ini diperlukan untuk mengetahui dengan jelas visi dan cita-cita yang ingin dituju oleh perusahaan agar strategi yang akan dihasilkan dapat memenuhi keinginan perusahaan tersebut. Tahap berikutnya adalah dengan melakukan analisis lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis perusahaan tersebut. Analisis lingkungan ini terbagi dalam analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan dibagi menjadi dalam dua kelompok, yaitu lingkungan makro yang meliputi faktor demografi, ekonomi, alam,teknologi, politik, dan hukum, serta sosial dan budaya. Kelompok lingkungan eksternal perusahaan yang terakhir adalah kekuatan lingkungan industri yang meliputi persaingan diantara anggota industri, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar pemasok, dan kekuatan tawar konsumen. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan berdasarkan fungsional perusahaan, yaitu manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan eksternal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis ini disajikan dalam bentuk matriks EFE (External Factor Evaluation). Analisis lingkungan internal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. Analisis lingkungan ini disajikan dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Setelah itu, kedua matriks tersebut akan saling berintegrasi membentuk matriks IE (Internal-External). Tujuan dari matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih rinci dan terarah, sehingga pada tahap ini perusahaan diharapkan dapat menentukan apakah bisnis perlu dikembangkan atau perlu dipertahankan, atau sebaiknya dilepaskan oleh perusahaan. Selain itu matriks IE ini akan membantu analisis menuju tahapan berikutnya, yaitu analisis SWOT. Melalui analisis SWOT ini, kita akan ketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, 33
maupun ancaman yang dihadapi perusahaan. Hasil dari analisis SWOT ini adalah alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk memaksimalkan kegiatan usahanya. Dan kemudian dari strategi-strategi yang dirumuskjan pada analisis SWOT, kemudian dilakukan pemilihan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan sesuai daya tarik strategi tersebut dengan menggunakan matriks QSPM. Kerangka pemikiran operasional ini dapat dilihat pada Gambar 4. 34
Permasalahan PT Kaliduren Estates Kurangnya promosi dalam bidang pemasaran Kondisi topografi dan waktu sadap yang kurang normal Lokasi yang jauh/tidak strategis Perlu dirumuskan Strategi Pengembangan Usaha Karet Alam Olahan PT Kaliduren Estates Identifikasi Visi dan Misi Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Matriks IFE Fungsional Keuangan Produksi/Operasi SDM Pemasaran Matriks IE Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Matriks EFE Politik Sosial Ekonomi Teknologi 5 Analisis Industri Porter Matriks SWOT Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Matriks QSPM Prioritas Strategi Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional 35