BAB II LANDASAN TEORI Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai perancangan model kompetensi ini yang sudah disinggung di bab sebelumnya, ada baiknya kita mengetahui terlebih dahulu sekilas mengenai model kompetensi ini. 2.1 Definisi Model Kompetensi Kata model kompetensi (Competency Model) berasal dari dua kata yaitu model dan kompetensi. Menurut kamus bahasa inggris Oxford, definisi dari kata kompetensi adalah Quality or extent of being competent dan bila diartikan menjadi kualitas atau tingkatan untuk menjadi seorang yang kompeten atau mampu atau terampil atau pandai. Sedangkan model sendiri mempunyai definisi yaitu suatu representasi dari seseorang atau sesuatu. Jadi bila diartikan secara harafiah model kompetensi adalah suatu representasi dari kualitas atau tingkatan yang diperlukan untuk menjadikan seseorang kompeten atau terampil atau pandai. Di dalam monograph yang digunakan di dalam pelatihan pada DDI (Development Dimension International), William C. Byham, Ph.D (1992) selaku pendiri dari DDI, mendefinisikan kompetensi sebagai deskripsi / gambaran dari kelompok perilaku-perilaku, motivasi dan pengetahuan yang berkaitan dengan keberhasilan kerja atau kegagalan dimana klasifikasi data baru mengenai motivasi, pengetahuan / keahlian dan perilaku-perilaku tersebut dapat dipercaya. DDI itu 8
9 sendiri adalah sebuah lembaga yang bergerak di dalam penelitian, pembuatan dan pengembangan sistem sumber daya manusia untuk diagnosis dan evaluasi organisasi, konsultasi mengenai perubahan, penilaian dan penyeleksian, pelatihan dan pengembangan dan manajemen kinerja. Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel dan David Fitt di dalam bukunya yang berjudul Competency Based Human Resource Management, kata kompetensi berarti sebuah karakteristik dari seorang individu yang biasanya berkaitan dengan kinerja kerja yang efektif dan paling baik. Kompetensilah yang membedakan seorang individu yang hebat dengan yang rata-rata. Menurut Lyle M. Spencer, Jr dan Signe M. Spencer di dalam bukunya yang berjudul Competence At Work, kompetensi diartikan sebagai sebuah karakteristik dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi kriteria kerja yang efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi. Sedangkan menurut Mark Lancaster di dalam websitenya (http://www.schoonover.com/resourcecenter/q_a.html) definisi dari kompetensi adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku yang menggambarkan kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu. Sedangkan model kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor kesuksesan yang berisi perilaku-perilaku kunci yang dibutuhkan untuk menampilkan suatu kinerja yang unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Kompetensi dapat juga diartikan sebagai keahlian, pengetahuan dan kemampuan serta karakteristik lain yang diperlukan seseorang untuk bekerja secara efektif (Jackson & Schuler, 2003, p.232). Karena ada ratusan kompetensi yang
10 mungkin berkaitan dengan kinerja kerja, maka Spencer, McClelland dan Spencer (1994) mengindikasikan bahwa kompetensi dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yaitu pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi. Ketiga kategori tersebut adalah: 1. Pengetahuan dari fakta-fakta atau prosedur-prosedur (yang bersifat teknis) seperti kemampuan menganalisa keuangan, keahlian komputer, pengetahuan mengenai produk, berpikir secara konseptual, orientasi pada detail dan sebagainya. 2. Keahlian manajerial seperti mengembangkan orang lain, kerjasama tim dan sebagainya. 3. Karakteristik pribadi atau attribut pribadi seperti kemampuan beradaptasi, percaya diri, toleransi terhadap stres, integritas, dan sebagainya. Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang dapat diteliti dan diukur yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Lalu model kompetensi dapat diartikan sebagai sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari suatu lingkup pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu standar agar dapat digunakan dalam banyak hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia sehingga dapat menghasilkan individu-individu yang memberikan suatu kinerja kerja yang unggul.
11 2.2 Manfaat dari Model Kompetensi Sebuah konsultan yang bernama FullView Solutions di dalam artikelnya yang ditaruh di websitenya (http://www.fullviewsolutions.com) merekomendasikan penggunaan model kompetensi ini karena: Kompetensi menyediakan suatu kerangka kerja yang konsisten di dalam pengembangan sistem manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi. Model kompetensi menyediakan suatu kerangka kerja yang konsisten tentang suatu tugas dari suatu pekerjaan dan tanggung jawabnya yang dapat diterapkan di seluruh sistem manajemen sumber daya manusia seperti manajemen kinerja, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dan perencanaan penerusan kepemimpinan (succession planning). Membantu para pekerja di dalam menyamakan kegiatan pekerjaannya dengan tujuan dari strategi organisasi yang sudah ditetapkan dalam rangka mengembangkan kemampuan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut sesuai dengan visi dan misinya.. Melihat beberapa manfaat dari model kompetensi di atas, Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model kompetensi adalah: Bagi Perusahaan o Membantu di dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut.
12 o Membantu dalam pengembangan suatu pendekatan yang sistematis seperti pengembangan para profesional, peningkatan kepuasan kerja dan penanganan masalah dengan para pekerja agar dapat mencapai suatu kinerja yang unggul. o Meningkatkan keefektifan dari program pelatihan dan pengembangan para professional. o Menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di masa depan khususnya di dalam manajemen sumber daya manusia. o Menyediakan suatu pengertian umum yang berlaku di semua organisasi mengenai suatu lingkup pekerjaan atau peranan tertentu. o Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi semua pekerjaan atau peranan yang ada sehingga memungkinkan karyawan dapat berpindah antar bagian. Bagi Para Manajer o Mengidentifikasikan kriteria kinerja untuk peningkatan akurasi/ketepatan dan kemudahan di dalam proses penerimaan dan penyeleksian karyawan baru. o Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif. o Menyediakan suatu dasar yang jelas untuk berdiskusi dengan para pekerja khususnya mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan dengan karir para pekerja.
13 Bagi Pekerja. o Mengidentifikasikan kriteria-kriteria apa saja yang dibutuhkan mereka untuk dapat berhasil di dalam perannya. o Membantu di dalam penilaian yang lebih spesifik dan obyektif mengenai kelebihan mereka dan kekurangan mereka dan menentukan program pengembangan apa yang baik untuk mereka. o Menyediakan suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan keahlian mereka lebih lanjut. o Menyediakan dasar yang lebih jelas dan obyektif di dalam berdiskusi dengan para manager atau tim mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan dengan karir mereka. 2.3 Cara Membangun Kompetensi Di dalam buku Competency Based Human Resource Management, Alain Mitrani, Murray Dalziel dan David Fitt (1992, p.32) mengambarkan proses perancangan model kompetensi dimana proses ini umumnya dijadikan dasar dalam pengembangan model kompetensi dengan membuat penerjemahan rencana-rencana strategis menjadi kompetensi yang diperlukan bagi orang orang yang melaksanakannya sehingga rencana strategis tersebut dapat tercapai. Proses tersebut terdiri dari 7 langkah yang dapat dilihat pada bagan berikut ini.
14 1 Panel Ahli 2 Identifikasi Kriteriakriteria 3 Lakukan wawancara tentang perilaku 4 Analisis Data 5 Validasi 6 Perencanaan Aplikasi 7 Laporan Akhir Gambar 2.1 Proses Pembuatan Model kompetensi Penjelasan: Langkah Pertama: Panel Ahli (Expert Panel). Di dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok manajer yang memiliki keahlian dan pengetahuan mengenai sumber daya manusia serta dihadiri pula oleh para atasan dari masing-masing jabatan yang ada di dalam organisasi, dibuatlah penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi organisasi dan perilaku apa saja yang dibutuhkan untuk menghadapi
15 tantangan-tantangan tersebut. Di dalam panel ahli ini ada beberapa hal yang dilakukan yaitu: 1. Pembuatan visi atau kesepakatan bersama untuk menghadapi tantangan di masa datang yang dilakukan dengan cara diskusi kelompok (group discussion) mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi tersebut. 2. Mencapai persetujuan bersama mengenai misi dari organisasi untuk mencapai visi yang sudah ditetapkan sebelumnya. 3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku apa saja yang dibutuhkan dari hasil tahap kedua di atas. Pada tahap ini berbagai macam tehnik digunakan misalnya dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa dari proses tersebut dan menyediakan gambaran detil mengenai kompetensi yang dibutuhkan untuk pencapaian kinerja memang yang dibutuhkan untuk jabatan atau pekerjaan tertentu. 4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada di dalam organisasi yang sudah memperlihatkan kompetensi atau perilaku yang sudah ditetapkan di dalam panel ahli. Langkah Kedua: Identifikasi Kriteria-kriteria. Pada langkah ini dilakukan identifikasi sejumlah jabatan yang ada di dalam organisasi untuk mencari lagi kompetensi atau perilaku lain yang dibutuhkan selain dari hasil dari panel ahli.
16 Langkah Ketiga: Lakukan Wawancara Behavioral Event. Pada langkah ini dilakukan sejumlah wawancara behavioral event dengan mengambil sampel beberapa orang yang menunjukkan kinerja yang baik yang telah diidentifikasi di dalam panel ahli merupakan orang-orang yang memegang peranan penting bagi kesuksesan organisasi di masa datang. Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang telah teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja yang kritis dalam situasi tertentu. Langkah Keempat: Analisa Data. Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya untuk kemudian digunakan dalam membangun pengertian yang jelas dan memperoleh gambaran dari kompetensi yang akan digunakan sebagai dasar untuk aplikasi sumber daya manusia. Langkah Kelima: Validasi. Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada sekelompok orang yang lain dengan orang-orang pada wawancara pertama dan memeriksa apakah kompetensi yang telah diidentifikasi sudah sesuai dan cocok. Langkah Keenam: Perencanaan Aplikasi Setelah model kompetensi ini selesai barulah kemudian model ini digunakan untuk membangun suatu aplikasi sumber daya manusia dengan berdasarkan kepada model ini.
17 Langkah Ketujuh: Laporan Akhir. Pada langkah akhir ini, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka perencanaan aplikasi tersebut harus dapat dituangkan ke dalam tulisan untuk dapat diserahkan kepada pihak manajemen untuk dapat diperiksa kembali dan apabila sudah baik, maka laporan ini dapat diterima. Konsultan SRW& Co di dalam laporannya yang berjudul Organization Capability Workshop (2003) menampilkan suatu kerangka berpikir di dalam menerjemahkan visi, misi, nilai-nilai, dan rencana strategis menjadi model kompetensi. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat pada bagan berikut ini. Wawancara Berbasiskan Kompetensi Visi, Misi, Nilai- Nilai, Strategistrategi Kemampuan Organisasi Model Kompetensi Market Practices Gambar 2.2 Kerangka Berpikir
18 Pertama-tama visi, misi, nilai-nilai perusahaan dan strategi-strategi yang dimiliki perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi (Organization Capabilities) dimana kemudian hasil penurunan tersebut menjadi dasar dalam pembuatan model kompetensi yang didukung dengan data yang diperoleh dari wawancara menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan juga data yang diperoleh dari organisasi-organisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi ini di dalam departemen sumber daya manusianya. Jadi dapat disimpulkan bahwa di dalam proses perancangan model kompetensi, tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut: 1. Dari visi, misi, nilai-nilai dan strategi-strategi perusahaan diturunkan menjadi beberapa kompetensi inti. 2. Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki suatu posisi tertentu yang dipercaya mengerti benar apa yang diperlukan di dalam posisi tersebut, tujuannya untuk memperoleh gambaran yang jelas dan lengkap mengenai pekerjaan tersebut. 3. Dari gambaran mengenai pekerjaan tersebut, lalu dikembangkan kompetensi-kompetensi yang kira-kira dibutuhkan di dalam pekerjaan tersebut dengan berdasarkan kepada kompetensi-kompetensi inti yang diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai-nilai dan strategi tersebut. 4. Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk di dalam suatu daftar, kemudian dilakukanlah suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi jabatan dalam range tertentu dengan menentukan penilaian dari range terkecil sampai terbesar.
19 5. Setelah memiliki kriteria penilaian yang disebut kompetensi katalog, barulah dilakukan penilaian terhadap masing-masing kompetensi dari masing-masing pekerjaan karena tidak semua kompetensi dari suatu pekerjaan mempunyai nilai yang sama dengan pekerjaan lainnya. 6. Langkah berikutnya adalah dilakukan kembali konfirmasi kembali baik itu kepada atasan dari masing-masing posisi tersebut juga kepada orang-orang yang ada pada posisi jabatan tersebut. 7. Apabila telah disetujui, maka model kompetensi dinyatakan telah selesai dirancang dan langkah selanjutnya adalah membentuk aplikasi untuk sumber daya manusia dengan menggunakan model kompetensi ini sebagai dasarnya. 2.4 Penggunaan Model Kompetensi Di dalam laporan yang berjudul Preliminary Competency Model (2003) yang dibuat oleh konsultan SRW, menyatakan bahwa model kompetensi biasanya banyak digunakan oleh departemen sumber daya manusia dalam beberapa hal di antaranya performance management, leadership development, succession planning, grading or job evaluation, training and career development, compensation sistem, recruitment and staffing dan multi rater assessment. Di bawah ini akan dibahas secara singkat mengenai masing-masing kegunaan tersebut.
20 2.4.1 Performance Management Pengertian dari manajemen kinerja (performance management) adalah sebuah proses atau sekumpulan proses di dalam membangun suatu pengertian bersama mengenai apa yang harus dicapai dan bagaimana cara mencapai suatu kinerja yang baik dan bagaimana me-manage orang agar dapat meningkatkan kemungkinannya di dalam mencapai suatu kinerja yang unggul. (Mitrani, Alain, 1996, p.96) Sistem manajemen kinerja (Performance Management) yang berbasiskan kompetensi merupakan suatu pelengkap terhadap pengukuran kinerja yang sudah ada yang masih bersifat tradisional (Mitrani, Alain, 1996, p.38). Manajemen kinerja berbasiskan kompetensi ini mengukur berbagai perilaku kerja yang dibutuhkan dalam rangka menyelesaikan suatu tugas pekerjaan tertentu dan berusaha memenuhi apa yang sudah diperlihatkan oleh pendahulunya yang dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Data yang diperoleh dari penilaian hasil kinerja tersebut di antaranya digunakan di dalam pembuatan keputusan mengenai penghargaan (reward) yang akan diberikan misalnya bonus khusus berdasarkan jumlah penjualan dan tingkat kegagalan yang rendah dan dapat juga digunakan dalam pembuatan keputusan mengenai perlunya seorang pekerja untuk mengikuti program pelatihan atau tidak. Misalnya pada suatu penilaian kinerja terlihat bahwa manager x memiliki kekurangan di dalam keahlian dalam memimpin atau mengatur, oleh karena itu manager tersebut disarankan untuk mengikuti kursus mengenai kepemimpinan dengan harapan untuk mengembangkan keahlian kepemimpinannya tersebut.
21 2.4.2 Leadership Development Pengembangan kepemimpinan (Leadership Development) adalah suatu program yang digunakan oleh organisasi di dalam memberikan suatu pelatihan dan pengembangan kepada para pemimpin organisasi sehingga mereka tidak memiliki suatu kelemahan atau kekurangan di dalam menjalankan tugasnya memimpin suatu organisasi. Dengan adanya model kompetensi program pengembangan kepemimpinan ini dapat menjadi efektif baik dalam hal waktu maupun biaya karena dengan adanya model kompetensi kelemahan atau kekurangan dari seorang pemimpin organisasi dapat diketahui sehingga memudahkan mereka di dalam menentukan jenis pelatihan apa yang harus mereka ikuti tanpa harus kehilangan terlalu banyak waktu mereka dan biaya. Misalnya seorang manajer A dengan menggunakan penilaian berbasiskan kompetensi pada saat dinilai ternyata memiliki kekurangan di dalam kompetensi kemampuan presentasi, manajer tersebut dapat dengan mudah mengetahui program pelatihan apa yang harus ia ikuti agar dapat menutupi kelemahannya tersebut karena suatu sistem sudah diatur sedemikian rupa sehingga bila ada suatu kekurangan pada suatu kompetensi dapat dengan cepat diketahui jenis pelatihan apa yang perlu diambil. 2.4.3 Succession Planning Pengertian dari perencanaan kepenerusan (succession planning) adalah sebuah proses yang dibuat untuk memastikan kinerja organisasi dapat tetap
22 terjaga secara terus menerus walaupun terjadi pergantian kepemimpinan, dengan menyiapkan kader-kader atau calon-calon pengganti yang memiliki kemampuan untuk menjadi seorang pemimpin penerus. Perencanaan kepenerusan berbasiskan kompetensi memungkinkan sebuah organisasi dapat menentukan kompetensi apa saja yang penting yang harus dipersiapkan bagi para calon-calon pengganti puncak pimpinan organisasi. Tujuan dari perencanaan ini adalah untuk menyiapkan calon-calon pemimpin di masa yang akan datang yang berkualitas yang siap untuk mengantikan pemimpinpemimpin yang ada pada saat ini. Tidak seperti perencanaan untuk pergantian umumnya yang masih bersifat tradisional, manajemen perencanaan kepenerusan tidak hanya mengidentifikasi kandidat-kandidat yang berpotensial tinggi, namun juga menyediakan sebuah alat untuk mengembangkan orang-orang yang diperkirakan mempunyai karakteristik yang diperlukan untuk membawa organisasi menuju kesuksesan. 2.4.4 Grading or Job Evaluation Penilaian atau evaluasi pekerjaan (Grading / Job Evaluation) dilakukan untuk mengetahui apakah seorang karyawan dapat memberikan suatu hasil pekerjaan yang baik dan sesuai dengan apa yang menjadi tujuan perusahaan dan apa yang perusahaan inginkan sehingga perusahaan dapat dengan mudah menentukan besarnya penghargaan yang akan diberikan yang biasanya berupa reward atau kenaikkan gaji atau promosi Dengan adanya model kompetensi, perusahaan dipermudah di dalam melakukan penilaian atau peng-evaluasian suatu
23 pekerjaan karena kriteria-kriteria yang akan dinilai sudah terdapat di dalam model kompetensi dan kriteria-kriteria tersebut berlaku umum di keseluruhan organisasi sehingga terkesan lebih obyektif. 2.4.5 Training and Career Development Program Pelatihan dan pengembangan karir (Training and Career Development) dibuat dengan tujuan agar seorang karyawan dapat memiliki kemampuan di dalam melaksanakan apa yang menjadi tugasnya dengan baik sehingga secara langsung juga akan mempengaruhi karirnya di dalam organisasi tersebut. Para karyawan yang dinilai masih memiliki kekurangan dalam suatu keahlian tertentu yang dapat dilatih, dapat memperoleh kesempatan untuk meningkatkan keahliannya tersebut. Dalam memilih modul pelatihan apa saja yang diperlukan oleh masingmasing karyawan, perusahaan dapat menggunakan model kompetensi ini karena dengan model kompetensi ini dapat diukur dengan mudah apa yang menjadi kekurangan dari masing-masing individu karyawan sehingga divisi sumber daya dipermudah dalam menyiapkan modul-modul pelatihan yang memang diperlukan untuk karyawan tersebut dan hal ini tentu saja dapat mengurangi modul-modul pelatihan yang sia-sia dan sekaligus mengurangi biaya pelatihan yang harus dikeluarkan perusahaan untuk hal-hal yang sia-sia.
24 2.4.6 Compensation System Pengertian sistem kompensasi adalah suatu sistem yang didisain dengan tujuan untuk memberikan penghargaan yang layak bagi para pekerja yang memang telah mengerjakan tugasnya dengan baik. Dengan sistem kompensasi (Compensation System) berbasiskan kompetensi, seorang pekerja dibayar berdasarkan jangkauan, kedalaman dan jenis dari keahlian dan pengetahuan yang dimilikinya bukan berdasarkan pekerjaan yang pada saat ini didudukinya (Dessler, Gary, 2001, p.192). Dengan sistem kompensasi ini, keuntungan yang dapat diperoleh dari pihak pekerja dan perusahaan adalah fleksibilitas. Saat ini sudah banyak perusahaan yang struktur organisasinya banyak terdiri dari tim-tim dan proyek yang dikerjakan pun kebanyakkan diberikan kepada tim-tim tersebut, sehingga untuk sistem reward pun diberikan berdasarkan per tim. 2.4.7 Recruitment And Staffing Menurut Alain Mitrani (1996) sistem penerimaan karyawan baru (Recruitment) berbasiskan kompetensi biasanya difokuskan pada metode bagaimana memilih sejumlah kecil kandidat kuat dari sejumlah besar pelamar secara cepat dan efisien. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengimplementasikan sistem seleksi berbasiskan kompetensi dimana sistem ini memungkinkan karakteristik yang dicari selama proses penyeleksian dapat ditemukan dengan cepat. Jadi dapat disimpulkan bahwa dengan model kompetensi, divisi sumber daya dapat
25 menerima karyawan baru yang memang memiliki kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan yang akan ditempatinya sehingga karyawan tersebut dapat bekerja secara maksimal dan memberikan hasil yang optimal. 2.4.8 Multi-rater Assessment Multi-rater assessment atau disebut juga 360 o assessment adalah kumpulan informasi seorang individu mengenai sekumpulan kinerja berbasiskan kompetensi yang diperoleh dari berbagai sumber yang ada (Watson-Wyatt, 2001). Multi-rater assessment ini biasanya melibatkan pengisian kuesioner yang lengkap tentang kinerja kerja seorang individu baik oleh dirinya maupun oleh orang lain, misalnya atasannya, rekan sekerjanya, bawahannya bahkan pelanggan atau suppliernya sehingga kuesioner tersebut dapat memberikan penilaian dari kompetensi seorang individu dari segala sudut pandang dan kelihatannya lebih tepat dan obyektif. Tujuan penilaian ini adalah agar terjadi obyektivitas di dalam proses penilaian tersebut karena kriteria penilaian tidak hanya berasal dari satu pihak. Tentu saja proses ini membutuhkan waktu yang lebih lama. Model kompetensi digunakan untuk mempermudah melakukan penilaian terhadap individu tersebut karena dengan model kompetensi di dalamnya sudah terdapat hal-hal yang dapat dinilai sehingga tidak perlu lagi perusahaan membuat suatu kriteria tertentu melainkan cukup menggunakan kriteria-kriteria yang sudah ada pada model kompetensi.
26 Dari banyaknya aplikasi sumber daya manusia yang dapat dibuat dengan berdasarkan pada model kompetensi ini, dapatlah disimpulkan bahwa ternyata model kompetensi ini sangatlah penting penggunaannya di dalam membantu para manager sumber daya manusia di dalam mencari karyawan baru, menentukan jenis pelatihan apa yang dapat diberikan kepada karyawan, memudahkan di dalam penilaian, mempersiapkan calon-calon pemimpin organisasi baru, dan masih banyak lagi. Di Indonesia penggunaan model kompetensi ini mulai menjadi tren baru di dunia sumber daya manusia. Saat ini banyak sekali perusahaan-perusahaan yang menggunakan model ini di dalam departemen sumber daya manusianya. Berdasarkan hal tersebut, maka pihak manajemen BII merasa bahwa model ini sangatlah berguna bagi BII di tengah proses pemulihan kembali BII. 2.5 Hasil Penelitian Terdahulu Pihak BII pada sekitar tahun 2002 juga telah melakukan perancangan model kompetensi dengan menyewa konsultan CIBA yang dipercaya untuk membentuk model kompetensi ini. Pada saat itu, ada 15 posisi jabatan yang diambil dalam rangka membangun model kompetensi ini. Kelima belas posisi jabatan tersebut adalah Teller, Head Teller, Petugas Customer Service, Head Customer Service, Account Officer dan Commercial / Consumer Manager dalam Credit Marketing, Account Officer dan Team Leader dalam Collection, Petugas Call Center, Section Head Customer Care, Petugas Satpam, Financial Advisor dan Team Leader untuk BII Syariah Platinum Access, Financial Advisor dan PAC Manager untuk BII Platinum Access dengan lokasi pilot project dilakukan dengan area target adalah KCI Thamrin,
27 KCI Kelapa Gading, Platinum Access (PAC), BII Syariah Platinum Access (BSPA), BII Customer Care, Divisi SAM, dan Loan Center Thamrin. Dari kelima belas posisi jabatan tersebut, konsultan CIBA menghasilkan 25 kompetensi dimana terdiri dari 12 jenis kompetensi teknis, 5 jenis kompetensi manajerial dan 8 jenis kompetensi atribut pribadi. Kelebihan dari model kompetensi ini adalah hampir ke-25 kompetensi tersebut telah mencakup seluruh kompetensi yang memang diperlukan bagi kelima belas posisi jabatan tersebut, sehingga sulit sekali untuk menemukan apakah ada kompetensi yang belum dimasukkan ke dalam model kompetensi ini. Kekurangan dari model kompetensi ini adalah penilaian pada tampilan profil kompetensi ini masih menggunakan angka-angka sehingga orang yang memakai profil kompetensi ini akan mengalami kesulitan untuk membacanya secara cepat, akan lebih baik apabila penilaian pada profil kompetensi ini menggunakan blok-blok yang dihitamkan sehingga seakan-akan terbentuk suatu grafik yang lebih memudahkan untuk membaca secara cepat. Selain itu, kelima belas posisi jabatan yang diteliti masih merupakan posisi-posisi yang tidak keseluruhannya ada pada semua kantor cabang, seperti misalnya BII Customer Care, BII Syariah Platinum Access dan BII Platinum Access. Untuk itulah proyek pembuatan model kompetensi ini, dirancang kembali namun dengan menggunakan posisi jabatan yang memang hampir ada pada semua kantor cabang sehingga model kompetensi ini dapat menjadi berguna untuk keseluruhan BII.