MODEL IMPLEMENTASI KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN ENERGI (Studi Pada PT. Prtamina (Prsro) dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk.) Jni Wulandari 1 Email: jni.wulandari@gmail.com ABSTRACT This rsarch aims to dtrmin th implmntation of knowldg managmnt (KM) in nrgy companis such as PT. Prtamina (Prsro) and PT. Mdco EnrgiIntrnasionalTbk., to know th critical succss factors of KM implmntation, and impact of KM implmntation for th organization, and to formulat modls of KM implmntation in th organization. This rsarch is a dscriptiv study with a qualitativ approach. Th data collctd was usd th litratur study tchniqu. This rsarch is an xtnsion of prvious rsarch on th proposd modl of Organizational Knowldg Managmnt Systm (OKMS). Th rsults of this rsarch indicat th implmntation of KM in both nrgy companis includs: dvloping a corporat cultur basd on knowldg, innovation or products / srvics / solutions basd on knowldg, maximiz th company's intllctual capital, knowldg sharing or crat an nvironmnt to shar th knowldg with collaborativ way, ladrship-ladrship factor which fully supports th KM activitis, and larning- th mthods of application which lad th company as a larning organization. Th critical factors in th succss implmntation of KM is human (popl), including ladrship, infrastructur, procss (larning), cultur, and tchnology. Ladrship and cultural factors ar th main factors of succss of KM implmntation in th organization. Th KM products as a rsult of th KM implmntation is th procss of larning (organizational larning) and th ability of innovation which is th valu for th company to b abl to kpt th comptitivnss. It is rcommndd that furthr rsarch through qustionnairs and in-dpth intrviws to tst th modl of KM implmntation formulation. Kywords: Knowldg Managmnt,Organizational Larning, Organizational Knowldg Managmnt Systm (OKMS) 1 Mahasiswa Program Doktor Ilmu Administrasi Bisnis, FISIP UnivrsitasPadjajaran. 6
1. PENDAHULUAN Latar Blakang Saat ini, ast trpnting dari suatu industri adalah knowldg. Sbagaimana yang diungkapkan olh Nonaka dan Takuchi bahwa kbrhasilan prusahaan Jpang ditntukan olh ktrampilan dan kpakaran mrka dalam pnciptaan knowldg dalam organisasinya. 2 Hal ini didukung pula dngan pandangan brbasis sumbr daya, bahwa organisasi mmprolh dan mndukung kuntungan komptitif dngan pnybaran nilai sumbr daya. 3 Rsourc Basd-Viw (RBV) mnyarankan bahwa kuntungan komptitif dan hasil prstasi mrupakan konskunsi dari sumbr dan kapasitas spsifik organisasi, yang mmbutuhkan biaya tinggi bagi para psaing untuk mnirunya. 4 Dan Knowldg Basd- Viw (KBV) adalah pusat dari RBV. 5 Dalam pandangan ini, organisasi yang mmiliki stok pngtahuan, dikaraktrkan sbagai idiosyncratic (brbda dngan yang lain), mndirikan ksmpatan yang baik bagi plaksanaan dan mndukung hasil yang tinggi. 6 Pngtahuan mmiliki potnsi untuk mmbri kontribusi pada nilai organisasi dngan mningkatkan 2 Stiarso, dkk., Pnrapan Knowldg Managmnt pada Organisasi, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012), hal.. 6. 3 Liao, Shu-hsin, Wu, Chi-chuan, (2009), Th Rlationship among Knowldg Managmnt, Organizational Larning and Organizational Prformanc. www.ccsnt.org/journal.html, 4(4), pp. 64-76 4 Thrio, Gorgios N, Chatzoglou, Prodromos D., (2008). Enhancing Prformanc Through Bst HRM Practics, OL and KM : A Concptual Framwork. Europan Businss Rviw, 20(3), pp. 185-207. 5 Zhng W, t al, (2009). Linking Organizational Cultur, Structur, Stratgy, and Organizational Effctivnss : Mdiating Rol of Knowldg Managmnt. Journal of Businss Rsarch. p.1-9. 6 Thrio, Gorgios N, Chatzoglou, Prodromos D., Loc. Cit. 17 kmampuannya untuk mrspon situasi yang baru dan tidak biasa trjadi. 7 Hal ini yang kmudian disbut sbagai ra knowldg conomy, yang didskripsikan sbagai suatu sistm konomi yang dikaraktrisasi olh faktor-faktor sbagai brikut: (1) globalisasi pasar dan tknologi, (2) dmokrasi dari informasi dan kspktasi, (3) adanya konktivitas univrsal, hubungan antar manusia tidak lagi dibatasi olh jarak dan bahasa, (4) pningkatan intnsitas komptisi yang brsifat ksponnsial, hal ini ditandai dngan adanya komptisi yang brsifat global, dngan trbukanya prdagangan bbas, (5) prgsran pnciptaan kkayaan dari uang k manusia, (6) knowldg workr markt, yaitu profsional-profsional yang mmiliki komptnsi yang dibutuhkan, akan smakin bbas mnntukan pilihan tmpat krjanya. 8 Shingga, ada bbrapa tantangan yang harus dijawab olh prusahaan yang ingin mnang dalam komptisi yang smakin komptitif saat ini, yaitu kolaborasi, inovasi, adaptasi, pnguasaan tknologi dan pasar, srta pnglolaan ast-ast intlktual prusahaan. Tantangantantangan inilah yang mndorong munculnya kbutuhan trhadap pnrapan knowldg managmnt (KM). 9 Knowldg Managmnt (KM) brhubungan dngan stratgi dan pross dari mngidntifikasi, mnangkap, dan pngaruh pngtahuan mmbantu organisasi untuk brsaing dalam 7 Choi, Byounggu, t al., (2008), Effcts of Knowldg Managmnt Stratgy on Organizational Prformanc : A Complmntary Thory-Basd Approach. Th Intrnational Journal of Managmnt Scinc. 36. pp.235-251. 8 Tobing, Paul L. Knowldg Managmnt: Konsp, Arsitktur, dan Implmntasi, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2007), hal. 4. 9 Ibid., hal. 5.
lingkungan bisnis yang brgolak. Economist Intllignc Unit mnyimpulkan bahwa KM akan mnjadi salah satu trn utama dalam bisnis yang mmpngaruhi hingga 2020. 10 Pran Knowldg Managmnt (KM) adalah untuk mngmbangkan ast pngtahuan stratgis untuk mmbangun komptnsi dasar sjalan dngan bidang stratgi bisnis. 11 Knowldg Managmnt (KM) dapat mmbri akss kpada informasi yang dibutuhkan untuk mlakukan pkrjaan dngan lbih baik daripada apa yang tlah dilakukan di masa lampau. Pntingnya pnglolaan KM dalam organisasi saat ini juga dirasakan olh prusahaan yang brgrak di bidang nrgi trintgrasi, sprti PT. Prtamina (Prsro) dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk. Saat ini, 60% sumbr nrgi di bumi masih brasal dari minyak sbanyak 36% dan gas sbanyak 23%. Shingga program krja utama prusahaan yang brgrak dalam bidang nrgi, trutama migas adalah mnmukan minyak masa dpan, karna minyak untuk tiga sampai lima tahun k dpan tlah ditmukan. Harga saham prusahaan minyak brgantung pada cadangan rsrvoir yang dimiliki dan tingkat pnggantian jumlah minyak yang tlah dikluarkan. Brarti, masa dpan prusahaan minyak ditntukan hari ini, karna kbijakan yang tlah dittapkan hari ini, akan mmpngaruhi produksi minyak di masa dpan. Sbagaimana apa yang trjadi hari ini mrupakan hasil dari kbijakan masa lalu. 12 Olh karna itu, bagi banyak 10Bartholomw, David, Buliding on Knowldg, (Ltd. Oxford: Blackwll, 2008), p. 20. 11 Mair, Ronald, Rmus, Ulrich, (2011), Toward a Framwork for Knowldg Managmnt Stratgic Starting Point, Procding of th 34 th Hawaii Intrnational Confrnc on Systm Scincs. IEEE Xplor, p.1-10. 12 Hofmistr, John, 2010, Why W Hat th Oil Companis. MacMillan, diakss dari 18 prusahaan migas, transfr pngtahuan mnjadi masalah yang krusial, karna fokus utama prusahaan migas brsifat jangka panjang, shingga sring ditmui prmasalahan mngnai ksnjangan pngtahuan antara pkrja snior dan yunior. Padahal sjumlah bsar pkrja snior, sprti di MdcoEnrgi, sbntar lagi akan mmasuki usia pnsiun. Jika sampai waktunya tiba, pkrja snior mulai mninggalkan prusahaan, smntara pkrja yunior blum bisa mnggantikan pran mrka, hal ini dapat brdampak pada kinrja oprasional prusahaan. 13 Di sinilah KM mmainkan pranannya. Kbutuhan trhadap pnrapan KM juga dirasakan olh Prtamina, trutama dalam mndukung pncapaian visi Prtamina untuk mnjadi prusahaan nrgi nasional klas dunia. Shingga, untuk mncapai visi trsbut, Prtamina harus mngmbangkan sumbr-sumbr nrginya, tak lagi hanya mngandalkan minyak dan gas. Enrgi lain yang brupaya untuk dikmbangkan, sprti panas bumi, Coal Bd Mthan (CBM), trmasuk nrgi baru dan trbarukan, sprti bio-nrgy. Untuk mngmbangkan brbagai nrgi altrnatif trsbut, Prtamina harus mmiliki pngtahuannya trlbih dahulu. Shingga pnrapan KM mnjadi suatu kbutuhan untuk mmbangun pngtahuan yang dibutuhkan agar Prtamina dapat mncapai visi yang diharapkan. 14 Trdapat bbrapa pnlitian yang trkait dngan implmntasi KM, sprti yang dilakukan olh Saini dan http://swa.co.id/businss-stratgy/book-rviw/masalahdan-masa-dpan-industri-minyak/, [pada tanggal 19 Novmbr 2014, pukul 11.32 WIB]. 13 Dunamis, Publishing, Succssful Implmntation of KM in Indonsia, (Jakarta: Dunamis Intra Sarana, 2013), hal. 181. 14 Ibid., hal. 221.
Ritika yang mngmukakan bahwa dalam implmntasi KM diprlukan ktrlibatan manajmn puncak, budaya organisasi dan infrastruktur. 15 Srta dampak pnrapan KM bagi organisasi, sprti yang dilakukan olh Shu-Hsin Liao, Chi-Chuan Wu yang mngmukakan bahwa knowldg managmnt scara positif brhubungan dngan organizational larning. 16 Pnlitian ini mrupakan pngmbangan pnlitian sblumnya yang dilakukan olh Stiarso 17 tntang usulan modl Organizational Knowldg Managmnt Systm (OKMS) dngan mngadopsi modl SECI dari Nonaka dan Takuchi 18 sbagai fokus pnlitian dalam mnganalisis implmntasi KM di PT. Prtamina (Prsro) dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk. Shingga, brdasarkan latar blakang trsbut, maka rumusan masalah dalam pnlitian ini adalah: 1. Bagaimanakah implmntasi knowldg managmnt pada prusahaan nrgi sprti PT. Prtamina Tbk dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk? 2. Faktor-faktor apa sajakah yang mnntukan kbrhasilan implmntasi KM di organisasi? 3. Apakah dampak pnrapan KM bagi organisasi? 4. Bagaimanakah modl implmntasi KM dalam organisasi? 15 Saini dan Ritika, (2013), Modl Dvlopmnt for Ky Enablrs in th Implmntation of Knowldg Managmnt, IUP Journal of Knowldg Managmnt, 11(2), pp.46-62. 16 Liao, Shu-hsin, Wu, Chi-chuan (2010), Systm Prspctiv of Knowldg Managmnt, Organizational Larning, and Organizational Innovation, Exprt Systm with Applications. 37, pp.1096-1103. 17 Stiarso, dkk.. 2012. Pnrapan Knowldg Managmnt Pada Organisasi. Yogyakarta: Pnrbit Graha Ilmu. 18 Nonaka and Takuchi. 1995. Th Knowldg- Crating Company. Nw York: Oxford Univrsity Prss. 19 Pnlitian ini brtujuan untuk: 1. Mngtahui implmntasi knowldg managmnt pada prusahaan nrgy sprti PT. Prtamina (Prsro) dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk. 2. Mngtahui faktor-faktor pnntu kbrhasilan implmntasi KM di organisasi. 3. Mngtahui dampak pnrapan KM bagi organisasi. 4. Mrumuskan modl implmntasi KM dalam organisasi. 2. TINJAUAN PUSTAKA Knowldg Managmnt Knowldg Managmnt (KM) mrupakan koordinasi yang disngaja dan sistmatis dari orang-orang di dalam organisasi, tknologi, pross, dan struktur organisasi, dalam rangka untuk mnambah nilai mlalui pmakaian ulang dan inovasi. Koordinasi ini dicapai mlalui pnciptaan, brbagi, dan mnrapkan pngtahuan, dan juga mlalui mnyusuri plajaran brharga dan praktik trbaik k dalam mmori organisasi dalam rangka untuk mndorong organizational larning. 19 Trdapat dua tip knowldg, yaitu (1) xplicit knowldg dan (2) tacit knowldg. 20 Explicit knowldg adalah pngtahuan yang brsifat objktif dan rasional, dapat diksprsikan dalam kata-kata, kalimat, dapat dibagikan dalam bntuk data, spsifikasi, manual, dan smacam itu. Tip knowldg ini dapat disbarkan kpada orang lain scara formal dan sistmatis. Tacit knowldg mrupakan pngtahuan yang brsifat subjktif, prsonal, dan 19 Dalkir, Kimiz. Knowldg Managmnt in Thory and Practic, (Nw York Oxford: Elsvir Buttrworth-Hinmann, 2005), p.3. 20 Nonaka and Takuchi, Op.Cit., hal. 61.
ksprintal, tidak dapat diksprsikan dalam kata-kata, kalimat, atau rumus. Wawasan subjktif, intuisi, firasat, masuk dalam katgori ini. Tacit knowldg brakar pada tindakan, pngalaman, idologi, nilai, dan mosi ssorang. Trdapat dua dimnsi dari tacit knowldg, yaitu (1) dimnsi tknis, yang mliputi kahlian tknis (know how), dan (2) dimnsi kognitif, yang mliputi kyakinan, idologi, nilai-nilai, pola pikir, dan sikap mntal. 21 Pada tahap slanjutnya, prubahan xplicit-tacit fokus pada pross bagaimana pngtahuan dapat ditrasformasi. Ada mpat mod utama dari konvrsi informasi dan pngtahuan: 22 a. Socialization Sosialisasi mliputi kgiatan brbagi tacit knowldg antar individu. Istilah sosialisasi digunakan karna tacit knowldg disbarkan mlalui kgiatan brsama-sprti tinggal brsama, mluangkan waktu brsama-bukan mlalui tulisan atau instruksi vrbal. Contohnya, pross magang, mnjadikan sorang karyawan baru smakin mmahami cara brfikir dan mrasa dari orang lain. b. Extrnalization Ekstrnalisasi mmbutuhkan pnyajian tacit knowldg k dalam bntuk yang lbih umum, shingga dapat dipahami olh orang lain. Pada tahap kstrnalisasi ini, individu mmiliki komitmn trhadap sbuah klompok dan mnjadi satu dngan klompok trsbut. Dalam praktiknya, kstrnalisasi 21 Ibid. 22 Ibid., hal. 62. 20 didukung olh dua faktor kunci, prtama, artikulasi tacit knowldg, yaitu konvrsi dari tacit k xplicit, sprti dalam dialog. Kdua, mnrjmahkan tacit knowldg dari para ahli k dalam bntuk yang dapat dipahami, misalnya dokumn, manual. c. Combination Combination mliputi konvrsi xplicit knowldg k dalam bntuk xplicit knowldg yang lbih komplks. Dalam praktiknya, fas kombinasi trgantung pada tiga pross brikut: Prtama, pnangkapan dan intgrasi xplicit knowldg yang baru, trmasuk pngumpulan data kstrnal dari dalam atau luar institusi kmudian mngkombinasikan data-data trsbut. Kdua, pnybarluasan xplicit knowldg trsbut mlalui prsntasi atau prtmuan langsung. Ktiga, pngolahan xplicit knowldg shingga lbih mudah dimanfaatkan kmbali, misalnya mnjadi dokumn rncana, laporan, data, pasar. d. Intrnalization Intrnalisasi pngtahuan mrupakan konvrsi dari xplicit knowldg k dalam tacit knowldg organisasi. Individu harus mngidntifikasi pngtahuan yang rlvan dngan kbutuhannya di dalam pnglolaan pngtahuan trsbut. Dalam praktiknya, intrnalisasi dapat dilakukan dalam dua dimnsi, prtama, pnrapan xplicit knowldg dalam tindakan dan praktik langsung, contohnya, mlalui
program platihan. Kdua, pnugasan xplicit knowldg mlalui simulasi, ksprimn, atau blajar sambil bkrja. Kmpat mod SECI (Socialization, Extrnalization, Combination, Intrnalization) ini mmbntuk suatu putaran (siklus) yang disbut knowldg spiral (gambar 1) dimana pngtahuan dalam suatu organisasi pada awalnya brasal dari individu, kmudian ditransformasikan k klompok, slanjutnya k organisasi dan akhirnya antar organisasi. Masing-masing mod dapat mmbntuk pngtahuan sndiri, namun biasanya lbih banyak lwat intraksi antara mod-mod yang ada. Dialogu Fild Building Socialization Extrnalization Linking Explicit Knowldg Intrnalization Combination Larning by Doing Gambar 1. Knowldg Spiral Sumbr: Nonaka and Takuchi. 1995. Th Knowldg-Crating Company. Nw York: Oxford Univrsity Prss. Dngan mod sosialisasi, dimaksudkan bahwa pngtahuan dapat trbntuk mlalui pngalaman brsama, dimana pmbri dan pnrima pngtahuan brada pada suatu kontks yang mmungkinkan pnrima mlakukan obsrvasi atau pngamatan langsung trhadap apa yang dilakukan olh pmbri pngtahuan. Pada saat yang sama, trjadi pniruan olh pnrima pngtahuan trhadap apa yang dilakukan olh pmbri pngtahuan. Dngan adanya pniruan ini, maka pngtahuan mulai trbntuk. Ktika pmbri pngtahuan mulai mngomunikasikan pngtahuannya lwat dialog, pnjlasan scara vrbal, mnggunakan modl, tori dalam mnjlaskan kpada pnrima, maka saat itu tlah dilakukan kstrnalisasi. Pngtahuan pada dasarnya dapat 21 ditransfr mlalui bbrapa mdia sprti dokumn, buku-buku, brosur, databas, jaringan, prtmuanprtmuan, konfrnsi tlpon, dan lainlain. Upaya mmbuat pngtahuan mnjadi trsistmatis ini disbut kombinasi. Sdangkan intrnalisasi diartikan sbagai pnyrapan pngtahuan dngan cara larning by doing. Intrnalisasi dapat trbantu dngan mlakukan oral storis, dan atau mlalui pndokumntasian pngtahuan dan pngalaman yang tlah dimiliki (laporan trtulis). 23 Organisasi mmbutuhkan dukungan dalam mlaksanakan pross spiral. Trdapat lima pndukung pnciptaan pngtahuan dalam organisasi: 24 23 Ibid. 24 Ibid., hal. 73.
1. Intnsitas dan komitmn dalam organisasi. 2. Otonomi pada smua lvl (fungsi-silang, organisasisndiri). 3. Fluktuasi dan kkacauan kratif (gangguan pola dan standar, rflksi dalam tindakan, Schof, 1983). 4. Klbihan (saling mlngkapi scara intrnal dan komptisi). 5. Kbragaman (Ashby, 1956; mmprtmukan komplksitas kstrnal dngan kbragaman intrnal, staf yang htrogn). Modl Sistm Knowldg Managmnt Untuk mrancang sistm knowldg managmnt yang dapat mmbantu organisasi untuk mningkatkan kinrjanya diprlukan mpat komponn, yaitu: 25 1. Aspk manusia, mnydiakan sumbr daya manusia sbagai pnglola sistm knowldg managmnt, dngan cara mndorong karyawan untuk mndokumntasikan dan mmpublikasikan knowldg mrka, mngatur fil, mnghapus knowldg yang sudah tidak rlvan, dan mngatur sstm rward/punishmnt. 2. Pross, dngan mngaplikasikan modl SECI dalam plaksanaannya. 3. Tknologi, mnydiakan infrastruktur yang diprlukan agar sistm knowldg managmnt dapat brjalan fktif. 4. Contnt (isi), brupa databas knowldg dan dokumn yang 25 Stiarso, dkk.. Op.Cit., hal. 40. dibutuhkan karyawan untuk mlaksanakan tugas dan kwajibannya. Knowldg Managr/Documnt Control Aturan Pnunjang Sistm KM Manusia Pross SISTEM KM Contnt Tknologi Gambar 2. Usulan Sistm Knowldg Managmnt (OKMS) Sumbr: Stiarso, dkk. 2012. Pnrapan Knowldg Managmnt pada Organisasi. Yogyakarta: Pnrbit Graha Ilmu Pmicu dari pngmbangan dan intgrasi konsp Organizational Knowldg Managmnt Systms (OKMS) sbagai pnrapan KM yang fktif di suatu organisasi mrupakan inovasi yang akan mndukung klstarian dan daya saing organisasi trsbut, trmasuk: a. Inovasi (kbanyakan mrupakan krja tim yang mngahruskan bntuk hubungan yang kratif) b. Larning organization c. Adanya jaringan intrant, rgional, dan global (intrnt) d. Pola hubungan antar karyawan, ptugas dngan pmakai (lbih mmahami kbutuhan pngguna). Efisin dalam mnyimpan dan mudah mnlusuri kmbali knowldg yang sudah trakumulasi Knowldg Gap Databas Infrastruktur yang diprlukan Prioritas kbutuhan usr pada fitur-fitur KM 22
f. Mmbangun cor comptncis g. Mobilitas karyawan yang slalu ditingkatkan knowldg-nya, mskipun bila ada karyawan yang tlah kluar 3. METODE PENELITIAN Pnlitian ini mrupakan pnlitian dskriptif dngan pndkatan kualitatif. Tknik pngumpulan data dilakukan dngan mnggunakan studi kpustakaan yang brasal dari data skundr trkait dngan pnrapan knowldg managmnt dalam prusahaan, dan publikasi hasil wawancara yang dilakukan olh Dunamis Publishing 26 mngnai pnrapan knowldg managmnt di PT. Prtamina Tbk dan PT. Mdco Enrgi Tbk. Lokasi pnlitian dilakukan di Prpustakaan Pasca Univrsitas Padjajaran Bandung. 4. HASIL Pnrapan KM di Prtamina dan MdcoEnrgi pada dasarnya tidak jauh brbda. Karna adanya ksamaan trhadap prmasalahan yang dialami olh kdua prusahaan yang brgrak di bidang nrgi ini, trutama trkait dngan minyak dan gas yang mrupakan sumbr daya alam yang tidak dapat diprbaharui (non rnwabl rsourcs), shingga suatu saat cadangannya akan habis. Olh karna itu, untuk mmnuhi cadangan minyak, prusahaan harus smakin agrsif mmburu cadangan-cadangan minyak dan gas, bukan hanya di dalam ngri, ttapi juga di luar ngri, sbagaimana sudah dilakukan Ptronas (Malaysia) atau BUMN-BUMN migas China dan PTT dari Thailand. 27 Mdco Enrgi dalam hal ini, juga sudah mnglola ladang-ladang minyak dan gas di Oman, Yaman, Libya, dan Amrika Srikat. Di sisi lain, prusahaan baik PT. Prtamina Tbk maupun PT. Mdco Enrgi Tbk juga harus siap mngmbangkan sumbr-sumbr nrgi baru, sprti panas bumi, Coal Bd Mthan (CBM), trmasuk nrgi baru dan trbarukan sprti bio-nrgy. Fokus pada usaha inti migas dan bahan bakar nabati Komrsial GCG SDM trbaik Invstmnt for growth Kmampuan tknologi, rist dan dvlopmnt Prtamina Must Do Transformasi Stratgi Ptamina Hubungan Knowldg dan stratgi Hubungan stratgi dan knowldg Prtamina Must Know Ksnjangan Informasi Pngtahuan Prtamina Prlunya Knowldg Managmnt Enrgi dan ptrokimia Gothrmal Sinrgi pmrintah pusat dan darah Transformasi rstrukturisasi Gambar 3. Stratgi dan Pngtahuan KM Prtamina Sumbr: Prtamina 1 26 Dunamis, Publishing. 2013. Succssful Implmntation of KM in Indonsia. Jakarta: Dunamis Intra Sarana. 23 27 Ibid., hal. xxxiv
Kbradaan KM dalam hal ini mnjadi upaya bagi kduanya dalam mmbangun komptnsi dan mnguasai pngtahuan dalam mnghadapi prmasalahan jangka panjang dalam industri nrgi. Pnrapan KM pada PT. Prtamina Tbk Implmntasi KM di Prtamina scara rsmi diluncurkan sjak 2008 dan diklola olh Tim Knowldg Managmnt Prtamina (KOMET) brdasarkan Surat Printah Dirktur Utama yang dittapkan pada tanggal 1 Sptmbr 2009. KOMET diharapkan mampu mnjadi kgiatan utama untuk mlstarikan ast pngtahuan, ktrampilan, dan pngalaman yang dimiliki stiap individual para pmimpin dan pkrja. Implmntasi KM di Prtamina didasari pada kinginan untuk mngatasi ksnjangan antara stratgi bisnis dan pngtahuan. KM di Prtamina brtumpu pada mpat komponn yang brpran mmbawa stratgi prubahan, yakni pdoman, infrastruktur, popl, dan kpmimpinan. Empat komponn trsbut, trutama popl, harus mampu mnjadikan knowldg sharing sbagai budaya krja prusahaan dan mnjadikan KM sbagai pndukung upaya pmblajaran, pmcahan masalah, inovasi, dan pross pngambilan kputusan. Pntingnya pnglolaan pngtahuan tlah dirumuskan dalam Rapat Umum Pmgang Saham (RUPS) yang mnyatakan bahwa KOMET mrupakan Organizational Capital Comptitivnss yang mndukung pncapaian laba prusahaan. Dirksi dari pimpinan puncak organisasi brpran aktif sbagai rol modl skaligus mnjadi sponsor dan champion untuk 24 mndorong stiap pkrja brkontribusi dalam aktivitas KOMET. Aktivitas brbagi pngtahuan mnjadi salah satu indikator ukuran kbrhasilan pncapaian kinrja yang ditgaskan dalam kbijakan Knowldg Managmnt (KM) Prtamina dan ditrapkan scara tgas olh Dirktur Utama Prtamina. Hal ini mrupakan bagian dari pross sosialisasi dan kstrnalisasi pada plaksanaan KM, yakni mmbangun budaya brbagi pngtahuan yang dimiliki olh masingmasing individu mlalui dialog, intrnal mting, dan forum. Pada tahap lbih lanjut, KOMET mmfasilitasi kgiatan sharing di sluruh unit bisnis dan anak prusahaan mlalui brbagai aktivitas onlin maupun offlin. Pndkatan offlin trimplmntasi mlalui forum KOMET dalam bntuk roundtabl atau xprt forum. Dalam forum KOMET, pkrja diminta aktif mmprsntasikan lsson larnd, problm solving, succss story dan troublshooting. Tma yang diambil brdasarkan xprtis ssuai taksonomi pngtahuan untuk mndukung pncapaian stratgi bisnis Prtamina. Dirksi slaku rol modl brpran aktif sbagai narasumbr dalam forum KOMET. Sdangkan dalam aktivitas onlin, diklola mlalui sbuah sistm informasi pnglolaan ast pngtahuan trintgrasi yang brnama Portal KOMET. KOMETrs dapat mmanfaatkan aplikasi MySit sbagai wbsit prsonal KOMETrs yang dilngkapi dngan informasi xprtis ssuai pngalaman dan minat pkrja. Knowldg cntr yang brisi ast pngtahuan, CoP yang mmfasilitasi forum diskusi dngan xprtis yang sama dan ask th xprt yang mngakomodir prtanyaan langsung
kpada xprt. Narasumbr dapat brintraksi scara virtual dngan audins dalam bntuk audio dan visualisasi matri, tanpa trkndala jarak dan waktu dngan mnggunakan fasilitas Wbinar. Salah satu stratgi kunci dari knowldg sharing yang dikmbangkan KOMET adalah budaya Paksa-Rla. Masingmasing divisi dipaksa mlakukan sharing shingga nantinya mnjadi suatu kbutuhan, dan akhirnya dngan sukarla mlakukannya stlah mrasakan manfaatnya. Pkrja dapat mmanfaatkan ast pngtahuan yang ada dalam Portal KOMET trsbut untuk mmbantu mnylsaikan pkrjaan, maupun sbagai bahan pmblajaran. Aktivitas Komt scara lngkap dapat dilihat pada tabl 1. Tahap ini mrupakan pross combination dalam plaksanaan KM, dngan mmbuat pngtahuan mnjadi trsistmatis dalam tiga pross, yakni pnangkapan dan intgrasi xplicit knowldg yang baru, trmasuk pngumpulan data kstrnal dari dalam atau luar institusi kmudian mngkombinasikan data-data trsbut, pnybarluasan xplicit knowldg trsbut mlalui prsntasi atau prtmuan langsung, dan pngolahan xplicit knowldg shingga lbih mudah dimanfaatkan kmbali, misalnya mnjadi dokumn rncana, laporan, data, pasar. Budaya brbagi pngtahuan sbagai bagian dari kgiatan Quality Managmnt tlah trbukti mampu mndukung pncapaian pross bisnis prusahaan, dimana Prtamina mmprolh prstasi yang mmbanggakan sbagai prusahaan Indonsia yang brhasil masuk Fortun Global 500 dngan pringkat k-123, 25 yang kmudian diikuti olh PT. PLN (Prsro) yang masih mnduduki pringkat 477. 28 Fortun Global 500 mrupakan 500 prusahaan top dunia yang diukur brdasarkan pndapatan tahunan prusahaan. Data ini dikluarkan olh majalah trnama asal Amrika Srikat, Fortun. C I P/ B T P R o u n d - t a b l Tabl 1 Aktivitas Komt OFF LINE ON LINE FORUM ME DIA E x p rt W o r k - s h o p I nt r n al M t in g E x p rt P a n l Sumbr: Prtamina 29 B u l ti n E n r g ia W a rt a E n r g ia C o m m un ity Of Pr ac tic (C op ) K no wl d g C n tr A s k T h E x p rt W bi n ar Mlalui ktiga tahapan sblumnya, tahap akhir dari plaksanaan KM yakni intrnalization, dimana dalam praktiknya, intrnalisasi dapat dilakukan dalam dua dimnsi, prtama, pnrapan xplicit knowldg dalam tindakan dan praktik langsung, contohnya, mlalui program platihan. Kdua, pnugasan xplicit knowldg mlalui simulasi, ksprimn, atau blajar sambil bkrja. Hal ini dilakukan Prtamina dngan mnciptakan sistm pnglolaan program inovasi dan improvmnt prusahaan mlalui kgiatan Continuous Improvmnt Program (CIP). CIP mmiliki brbagai program unggulan untuk mngmbangkan kmampuan pkrjanya dalam mlakukan pnylsaian prmasalahan dan id inovasi brdasarkan 28 Prtamina dan PLN Tmbus Fortun Global 500. Jawa Pos. Edisi 10 Juli 2014, Pukul 14:00. diakss dari http://www.jawapos.com/baca/artikl/4185/prtamina-dan- PLN-Tmbus-Fortun-Global-500/, [pada tanggal 19 Novmbr 2014, pukul 11.50 WIB]. 29 Ibid., hal. 226.
konsp/prinsip DELTA-PDCA. Konsp Dlapan Langkah-Tujuh Alat (DELTA) tlah mampu mndorong pkrja untuk dapat mnylsaikan pkrjaannya dngan lbih fktif dan fisin. Prinsip Plan, Do, Chck, Action (PDCA) dijadikan dasar plaksanaan program CIP. Dngan konsp/prinsip trsbut, pkrja ditantang untuk mrncanakan prbaikan prmasalahan/id inovasi (Plan) dan slanjutnya diimplmntasikan di ara krja (Do). Dalam implmntasi CIP trsbut dimonitor dngan plaksanaan audit (Chck), dan dilakukan standarisasi sbagai prosdur intrnal prusahaan (Action). CIP dilaksanakan olh para pkrja yang trgabung dalam klompok CIP di wilayah krjanya masing-masing. Pnglolaan CIP dilakukan olh pkrja yang ditunjuk sbagai Prson in Charg (PIC). PIC brtanggung jawab untuk mnyusun calndar of vnt CIP sbagai acuan plaksanaan kgiatan CIP (mliputi jadwal kgiatan klinik/platihan CIP, rncana plaksanaan Forum Prsntasi ssuai tingkatannya (Unit/Rgion/Korporat), hingga plaksanaan audit CIP). Shingga, dari pnglolaan CIP ini, jumlah inovasi dan krativitas (risalah CIP) yang brhasil diciptakan sangat signifikan. Pada tahun 2011 diprolh 1.336 risalah CIP dan pada tahun 2012 mncapai 1.325 risalah. Salah satu hasil dari kgiatan CIP adalah digunakannya alat pmasang wllhad pada sumursumur tua untuk mncgah minyak mntah mncmari lingkungan skitar. Alat trsbut sudah trstandarisasi dan bisa dipakai pada sumur-sumur tua di darah lain, sprti Papua yang sudah mndapatkan kiriman alat trsbut,dan darah lain yang mmbutuhkan. Stiap tahun Prtamina mngglar Forum Inovasi sbagai puncak dari plaksanaan forum prsntasi CIP di sluruh Unit/Rgion/Anak Prusahaan. Mlalui plaksanaan kgiatan CIP di sluruh Unit/Rgion/Anak Prusahaan trsbut, Prtamina mmprolh valu cration Rp. 1,2 triliun di tahun 2011 dan mningkat hingga Rp. 1,8 triliun di tahun 2012. 30 Mlalui pross SECI dalam plaksanaan KM di Prtamina, mlahirkan modal intlktual bagi prusahaan, dimana Prtamina mndfinisikan modal intlktualnya dalam tiga katgori: Human Capital, Entrpris Capital dan Customr Capital. Dari sisi human capital, Prtamina mlakukan valuasi dan monitoring SDM, diantaranya mlalui Talnt Pool dan Prformanc Managmnt Systm (PMS). Contoh lain adalah MySit. Mlalui join MySit para pkrja dapat mningkatkan komptnsinya lwat diskusi dalam Community of Practic (CoP) yang trdapat di dalam Portal KOMET. Stiap pkrja dapat mmilih xprtis dan brgabung dalam CoP dari xprtis trsbut ssuai komptnsi dan minat pkrja. Pada ntrpris capital, Prtamina mnglola Sistm Tata Krja (STK) di dalam wbsit Intra-Prtamina, Sistm Manajmn, HAKI, dan yang paling utama adalah pnglolaan ast pngtahuan brdasarkan formula ast pngtahuan. Bbrapa contoh customr capital yang dimiliki prusahaan adalah loyalty managmnt dan Customr Rlationship Managmnt (CRM) yang dibangun untuk sluruh produk Prtamina. Stiap tahunnya Prtamina juga mnylnggarakan customr loyalty dan customr satisfaction survy 26 30 Ibid., hal. 225.
untuk mnangkap suara planggan sbagai salah satu intllctual capital. Dngan kkuatan modal intlktual ini, Prtamina mampu mningkatkan bisnisnya di nrgi panas bumi, mngakuisisi bbrapa blok dalam ngri, dan brmain di Coal Bd Mthan (CBM). Prtamina juga brhasil mnciptakan produk-produk yang lbih baik, lbih ramah lingkungan, dan mmbri kpuasan planggan, antara lain Prtamina Pasti Pas, Prtamax Racing, Plumas F1 Fastron Full Synthtic, Plumas untuk Motor Matic, Prtamina DEX, Vigas, Eas Gas, dan Bright Gas. 31 Pnrapan KM pada PT. Mdco Enrgi intrnational Tbk Implmntasi KM di MdcoEnrgi diawali dngan kyakinan bahwa stiap pkrja adalah knowldg workr dan sluruh manajr adalah knowldg ladr. Dngan kyakinan itulah, maka stiap individu di MdcoEnrgi brtanggung jawab untuk mlakukan akusisi, mnglola, dan mngmbangkan pngtahuan yang mrka miliki. Hal ini mnjadi awal mulainya pross socialization dalam plaksanaan KM. Pada pross socialization dalam pnrapan KM di MdcoEnrgi, mlibatkan jajaran manajmn snior, baik yang brsifat kbijakan maupun implmntasi atau aktivitas. Kbijakan KM dimasukkan k dalam Intgratd Program Managmnt (IPM), suatu program korporat yang brlaku untuk sluruh anak prusahaan. Ini brtujuan agar ada pondasi dalam pnrapan KM dapat dilakukan scara brklanjutan. Dan pada tahun 2011, pnrapan KM dilakukan scara langsung di anak-anak 31 Ibid., hal. 226. 27 prusahaan. Untuk mmprkuat hal ini, CEO dari masing-masing anak prusahaan mnandatangani KM-Policy Statmnt. Ada juga KM Corporat Policy yang mntapkan bahwa sluruh manajr di lingkungan grup MdcoEnrgi adalah knowldg ladr yang harus mmbrikan dukungan dan kontribusi dalam aktivitas knowldg sharing dan mndukung program KM. Sudah mnjadi kbijakan di MdcoEnrgi bahwa untuk stiap pkrja yang mngikuti program training atau platihan lainnya, diwajibkan untuk mmbagikan pngtahuan yang diprolhnya stlah mngikuti program trsbut. Aktivitas ini kmudian diwadahi dalam forum Community of Practic (CoP). Disini pross xtrnalization trjadi, dimana pngtahuan yang dimiliki individu sbagai tacit knowldg disbarkan dalam klompok dan organisasi mlalui forum-forum diskusi dan dialog. Lbih lanjut, matri-matri training juga disimpan dalam knowldg rpository. Dan, salah satu kbijakan kunci tntang KM di MdcoEnrgi adalah, smua aktivitas KM yang dilakukan olh pkrja, mnjadi bagian dari Ky Prformanc Indicator (KPI) baik di tingkat unit, maupun pkrja yang brsangkutan. Salah satu piranti lunak yang dipakai MdcoEnrgi untuk sharing adalah aplikasi Microsoft Shar Point, yang bisa dipakai untuk brkomunikasi mlalui aplikasi Offic Communication Systm (OCS) atau vido confrnc. Mlalui OCS, bbrapa pkrja MdcoEnrgi scara brsamaan bisa saling brkomunikasi mlalui tks, suara, dan vido, sambil saling brtukar dokumn. Aktivitas sharing yang dilakukan pkrja MdcoEnrgi tidak hanya dngan lingkungan intrnal
prusahaan, ttapi juga pihak kstrnal. Manajmn MdcoEnrgi sangat mndorong aktivitas ini untuk mmacu para pkrja agar brani tampil di kancah intrnasional. Salah satu topik yang prnah dibawakan adalah Surfactan Stimulation to Incras Rsrv in Carbonat Rsrvoir (Cas Study in Smoga Fild) di ajang EAGE Confrnc 2010 di Barclona, Spanyol. 32 Agar pross sharing dapat trlaksana dngan fktif, prusahaan juga mmbrikan dukungan dalam bntuk platihan untuk mningkatkan ktrampilan dalam mmbuat konsp dan mlakukan knowldg sharing. Bbrapa platihan trsbut diantaranya, kmampuan prsntasi, storytlling, kmampuan mnulis, dan mind mapping. Program sharing pun dibuat dngan nama-nama forum yang mudah diingat dan popular, misalnya ada forum Fac-book (diskusi dan rviw buku), It s Pop Corn Tim (nonton film yang rlvan dngan bisnis mrka), TGIF-Thanks Gog I m Fantastic (sharing kbrhasilan atau bst practics dari para pkrja yang brprstasi, atau Traind Sharlbritis (sharing knowldg dari pkrja yang baru saja mngikuti platihan). Pross xtrnalization dalam knowldg sharing trsbut, kmudian disimpan trsistmatis agar dapat diprgunakan lagi dngan bbas, kapan saja prusahaan mmbutuhkannya. Disinilah pross combination dalam plaksanaan KM. Dalam hal ini, MdcoEnrgi mmbangun infrastruktur yang brbasis tknologi informasi, sprti MdcoEnrgi KM Portal, yang di dalamnya brisi KM Discussion, KM Announcmnt, KM Blog, KM Agnda 32 Ibid., hal. 189. 28 dan Mdcopdia. Slain itu, MdcoEnrgi juga mnydiakan Knowldg Rpository, MySit! dan brbagai fasilitas lainnya. Pada tataran aktivitas, salah satu yang mnarik adalah Ladrship Dvlopmnt Program (LDP), sbuah program yang khusus dirancang untuk mlahirkan pmimpin-pmimpin masa dpan di MdcoEnrgi. Bntuknya brupa sjumlah workshop dan aktivitas pmblajaran (action larning) lainnya yang brlangsung slama nam bulan, dan dipimpin langsung olh jajaran Board of Dirctor (BoD). Slama pross pmblajaran trsbut, para psrta akan dibrikan sbuah proyk bisnis stratgis. Lalu, stiap psrta juga akan di-coaching scara langsung olh sorang dirktur. Untuk mmbangun budaya mau brbagi pngtahuan, jajaran dirksi dari anak-anak usaha grup MdcoEnrgi scara rgular (stiap kuartal) juga mmaparkan prkmbangan dari bisnisnya. Data yang dipakai biasanya bulanan, ttapi dalam bbrapa ksmpatan juga mingguan. Mlalui program LDP ini, pross intrnalization dalam plaksanaan KM dilakukan. Intrnalisasi diartikan sbagai pnyrapan pngtahuan dngan cara larning by doing. Intrnalisasi dapat trbantu dngan mlakukan oral storis, dan atau mlalui pndokumntasian pngtahuan dan pngalaman yang tlah dimiliki (laporan trtulis). Plaksanaan aktivitas KM ini mndapat dukungan pnuh dari pimpinan, baik dukungan dalam bntuk finansial dan non finansial. Dukungan finansial, misalnya pada vnt MdcoEnrgi Improvmnt Award tahun 2008, pihak prusahaan mnydiakan hadiah tunai yang cukup brarti bagi para pmnang. Nilai hadiah ini trus mningkat dari
tahun k tahun. Dukungan finansial juga dibrikan untuk program-program platihan, CoP, mntoring dan aktivitas KM lainnya. Sdangkan dukungan non finansial dibrikan dalam bntuk brbagai fasilitas, misalnya ruang-ruang untuk CoP maupun prpustakaan. Kgiatan knowldg sharing ini mnjadi ssuatu yang sangat pnting di MdcoEnrgi. Karna bagi prusahaan migas, pnguasaan trhadap tknologi mrupakan hal yang utama. Apalagi dalam kondisi saat ini, dimana ra asy oil sudah brakhir. Mncari cadangan minyak dan gas skarang sudah sangat sulit, harus didukung olh tknologi yang smakin canggih, shingga pnguasaan SDM trhadap tknologi adalah sbuah kharusan. Apabila tidak diantisipasi dngan baik, maka akan kalah brsaing dngan prusahaanprusahaan minyak intrnasional yang sudah mmiliki sistm tchnical knowldg managmnt, dngan didukung olh pnguasaan tknologi dan modal. Plaksanaan aktivitas KM di MdcoEnrgi, pada akhirnya mnjadikan MdcoEnrgi sbagai larning organization. Hal ini trinspirasi dari pmilik prusahaan, Arifin Panigoro yang mrupakan sosok pmblajar. Ia mau mlakukan apa saja untuk mndapatkan pngtahuan, mulai dari mrintis brdirinya MdcoEnrgi, dan trus brlanjut sampai skarang. Smangat inilah yang kmudian ia tularkan di MdcoEnrgi. Upaya MdcoEnrgi dalam mmbangun smangat sbagai organisasi pmblajar scara mtodologis ditmpuh dngan lima cara: 33 1. Mndsain problm solving scara sistmatis 2. Blajar dari pngalaman masa lalu 3. Blajar dari bst practic 4. Mlakukan uji coba dngan pndkatan baru 5. Cpat sbarluaskan pngtahuan k sluruh jajaran organisasi MdcoEnrgi bahkan mnganjurkan kpada sluruh manajr untuk mmbrikan ksmpatan kpada sluruh pkrjanya untuk jangan takut salah asal jujur (honst mistaks) untuk mndorong inovasi, slama dampak dari ksalahan masih dapat dikndalikan (managabl). Hal ini yang mngantarkan MdcoEnrgi sbagai satu-satunya prusahaan minyak asal Indonsia yang saat ini broprasi di luar ngri, trutama dalam mnglola ladang minyak dan gas. Dan saat ini, MdcoEnrgi mmpkrjakan lbih dari 99% pkrja lokal, bahkan untuk mnglola darah oprasi MdcoEnrgi yang brada di luar ngri skalipun, prusahaan ini mmilih mmakai tnaga krja dari Indonsia, bukan orang asing. Namun bgitu, MdcoEnrgi mncatatkan bbrapa pncapaian atas pningkatan produksi, misalnya di Oman, smua blok yang diklola olh PDO/Shll dngan volum produksi hanya 9000 barl pr hari, swaktu blok trsbut disrahkan pnglolaannya k MdcoEnrgi, produksinya mampu mningkat 2,5 kali lipat mnjadi 22.000 barl pr hari. MdcoEnrgi juga mnrima pnghargaan dari PDO di bidang Halth Safty Environmnt (HSE) atas kbrhasilan mmprolh catatan kslamatan krja untuk 4,7 juta jam krja tanpa kclakaan. 34 MdcoEnrgi juga mnjadi satu-satunya prusahaan migas prtama yang brhasil mndapatkan prstujuan komrsial 33 Ibid., hal. 190. 29 34 Ibid., hal. 193.
untuk kontrak migas EPSA IV dan prtama kali dibrikan olh pmrintah baru Libya, pasca ra Khadafi. CEO MdcoEnrgi mnjadi CEO prtama yang datang k Libya pasca rvolusi yang trjadi di ngara trsbut. Disana, dari 20 sumur ksplorasi yang dibor, 18 dinyatakan brhasil dngan pnmuan migas scara komrsial (tingkat kbrhasilan 90%). Slain di Libya, MdcoEnrgi juga broprasi di AS, dngan volum produksi skitar 2000 barl kuivaln minyak pr hari. Di Yaman, MdcoEnrgi mnglola dua blok ksplorasi, srta mmiliki satu blok produksi, dngan volum produksi 6000 barl pr hari (gross), porsi MdcoEnrgi brkisar 1500-2000 barl pr hari. 35 Di Indonsia, MdcoEnrgi broprasi di Sumatra, Kalimantan, Jawa dan Sulawsi. Salah satu manfaat dari pnrapan KM, dapat dirasakan pada plaksanaan proyk LNG k-4, untuk proyk di Donggi Snoro, dimana polanya brbda dngan yang ada di Bontang maupun Tangguh. Shingga brdasarkan knowldg yang sudah dikuasai, dilakukan pmisahan struktur bisnis antara upstram dan downstram. Hal ini dilakukan karna jumlah cadangan gas yang tidak trlalu bsar, namun ttap diusahakan pngmbangannya dalam bntuk LNG, karna lokasi yang cukup rmot dan altrnativ pasar yang tidak banyak. Di Ach, MdcoEnrgi mlakukan pngmbangan ladang gas di Blok A, yang mrupakan akuisisi dari Exxon dan Conoco, tahun 2002. Dngan brhasil mngksplorasi sumur gas matang dngan pnmuan cadangan gas baru. Ini mnjadikan MdcoEnrgi sbagai pionir, mlakukan ksplorasi prtama di Ach, stlah 17 tahun silam. 36 5. PEMBAHASAN Brdasarkan hasil wawancara dan studi kpustakaan yang dilakukan mngnai implmntasi KM di PT. Prtamina (Prsro) dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk, maka ada bbrapa aspk yang mnjadi kunggulan kdua prusahaan yang mnyangkut aktivitas pnrapan KM. Pada PT. Prtamina (Prsro), kunggulan yang dimilikinya trkait dngan implmntasi KM, yakni: 1. Mngmbangkan budaya prusahaan brbasis pngtahuan 2. Adanya inovasi atau mnghasilkan produk/jasa/solusi brbasis pngtahuan 3. Mmaksimalkan modal intlktual prusahaan 4. Knowldg sharing atau mnciptakan lingkungan untuk brbagi pngtahuan scara kolaboratif. Sdangkan pada PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk, kunggulan yang dimilikinya trkait dngan implmntasi KM, yakni pada: 1. Ladrship, faktor kpmimpinan yang mndukung scara pnuh aktivitas KM. 2. Knowldg sharing, mnciptakan lingkungan yang mndukung pross brbagi pngtahuan. 3. Larning, pnrapan mtodmtod yang mngarah pada prusahaan sbagai organisasi pmblajar. Mngacu pada bbrapa aspk yang trkait dngan implmntasi KM di kdua prusahaan nrgi trsbut, pada dasarnya, aktivitas atau inisiatif KM slalu mlibatkan manusia (popl), infrastruktur, pross, budaya, dan 35 Ibid., hal. 194. 30 36 Ibid., hal. 195.
tknologi sbagai faktor pnntu kbrhasilan dalam pnrapan KM di prusahaan. 37 Pada aspk manusia, pada hakikatnya manusia mrupakan plaku dari pross yang ada di dalam KM. Jika pross knowldg sharing tidak dapat brjalan, maka prsoalan utamanya adalah karna tidak adanya kmauan dan kmampuan manusia untuk mlakukannya. 38 Trmasuk di dalamnya adalah adanya dukungan ladrship, karna pmimpin lah yang mmiliki kapabilitas untuk mmulai pmbntukan budaya brbagi pngtahuan yang mngarahkan partisipasi smua anggota organisasi, trmasuk mngambil kputusan yang brsifat stratgis, dan pngalokasi sumbr daya dari ast knowldg organisasi. 39 Pada aspk infrastruktur, hal ini trkait dngan adanya infrastruktur yang mmfasilitasi trjadinya knowldg sharing. Infrastruktur trsbut dapat mng-captur dan mngakuisisi pngtahuan, mnciptakan dan mmtakan siapa saja yang mmiliki pngtahuan trtntu, dan siapa saja para ahli di organisasi. Pada aspk pross, hal ini trkait dngan adanya pross brbagi pngtahuan dan pmblajaran (larning). Mlalui pross inilah, diharapkan muncul id-id, inovasi, dan knowldg baru yang mnjadi komoditas utama yang dipross dalam KM. Untuk aspk budaya, ini adalah nablr trpnting untuk mnjadi organisasi yang dikndalikan olh pngtahuan (knowldg-drivn company). Untuk mnuju k sana, organisasi prlu mmbntuk budaya yang fokus pada pngtahuan (knowldg-focusd cultur). Trakhir, aspk tknologi, prannya lbih sbagai 37 Ibid., hal. xxiii 38 Tobing, Paul L, Op.Cit., hal. 28. 39 Ibid., hal. 29. 31 nablr daripada solusi. Slain sbagai mdia utama pndistribusian knowldg, pnggunaan tknologi juga sangat brpran dalam mngkskusi brbagai pross KM, yaitu: captur, gnrat atau akuisisi knowldg; Kodifikasi knowldg; Knowldg maintnanc; Scurity dari knowldg; dan mmonitor pmanfaatan knowldg. Hal ini juga didukung olh bbrapa pnlitian sblumnya, diantaranya yakni Saini dan Ritika yang mngmukakan bahwa dalam implmntasi KM diprlukan ktrlibatan manajmn puncak, budaya organisasi dan infrastruktur. 40 Pndapat trsbut diprkuat lagi olh pnlitian yang dilakukan Adkunl Okonuy, dan Hlna Karstn, yang mngmukakan bahwa struktur organisasi, kpmimpinan, dan manajmn brpran pnting dalam plaksanaan KM. 41 Hasil srupa juga dikmukakan olh Fattahiyan, t al., yang mngmukakan bahwa kbrhasilan praktik brbagi pngtahuan dipngaruhi olh pran manajr yang fokus pada nilai sinrgi dari nablr brbagi pngtahuan dan hambatanhambatan yang trjadi. 42 Vittal S Anantatmula dan Shivraj Kanungo, dalam pnlitiannya juga mngmukakan bahwa kbrhasilan pnrapan KM di suatu organisasi dipngaruhi olh ktlibatan pran pimpinan, faktor budaya pgawai dalam 40Saini and Ritika, (2013), Modl Dvlopmnt for Ky Enablrs in th Implmntation of Knowldg Managmnt, IUP Journal of Knowldg Managmnt, 11(2), pp.46-62. 41 Okonuy, Adkunl, Karstn, Hlna (2002), Whr th Global Nds th Local : Variation in Enablrs in th Knowldg Managmnt Procss, Journal of Global Information Tchnology Managmnt, 5(3), pp. 12-31. 42 Fattahiyan, Sima, t al., (2012), Study of Rlationship Btwn Knowldg Managmnt Enablrs and Prossss With Organizational Prformanc, Intrdisciplinary Journal of Contmporary Rsarch in Businss, 4(4), pp.36-44.
brkomunikasi, dan saling prcaya. 43 Pnlitian lain dilakukan olh Chin- Tsang Ho, mngmukakan bahwa faktor stratgi manajmn dan kpmimpinan brhubungan positif (paling signifikan) di antara smua indks kinrja pross KM. 44 Nikolaos Thriou, Dimitrios Maditinos, dan Gorgios Thriou, juga mngmukakan hal yang tidak jauh brbda, bahwa budaya organisasi dan kpmimpinan mrupakan faktor nablr yang paling pnting dalam kbrhasilan KM. 45 Dampak dari pnrapan KM ini mlahirkan inovasi dan organizational larning, yang mnjadi valu bagi prusahaan untuk dapat trus brdaya saing. Hal ini didukung olh pnlitian sblumnya yang dilakukan olh Auliawi, dkk., yang mngmukakan bahwa knowldg sharing bhavior brpran dalam mndorong individual innovation capability. 46 Pndapat lain dikmukan olh Shu-Hsin Liao dan Chi-Chuan Wu yang mngmukakan bahwa knowldg managmnt scara positif brhubungan dngan organizational larning, bisnis dngan lbih banyak knowldg managmnt, mnunjukkan kapasitas yang lbih tinggi dalam mningkatkan organizational larning. 47 Scara umum, brdasarkan data hasil wawancara, studi kpustakaan dan pnlitian-pnlitian sblumnya tntang implmntasi knowldg managmnt, maka dapat dibuat suatu modl implmntasi knowldg managmnt dalam gambar 4 brikut ini: LEADERSHIP Knowldg Managr/Documnt Control Knowldg Gap Databas INNOVATION ORGANIZATIONAL CULTURE Aturan Pnunjang Sistm KM (SECI) Manusia Pross SISTEM KM Contnt Tknologi Infrastruktur yang diprlukan Prioritas kbutuhan usr pada fitur-fitur KM ORGANIZATIONAL LEARNING ORGANIZATIONAL VALUE FOUNDATION OF KNOWLEDGE BASED ORGANIZATION ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM (OKMS) / KM ACTIVITIES Gambar 4. Modl Implmntasi KM Sumbr: Data diolah (2014) KM PRODUCT VALUE 43 Anantatmula, Vittal S and Kanungo, Shivraj, (2010), Modling Enablrs for Succssful KM Implmntation, Journal of Knowldg Managmnt, 14(1), pp.100-113. 44 Ho, Chin-Tsang, (2009), Th Rlationship Btwn Knowldg Managmnt Enablrs and Prformanc Industrial Managmnt, Th Rlationship Btwn Knowldg Managmnt Enablrs and Prformanc Industrial Managmnt + Data Systms, 109(1), pp.98-117. 45 Thriou, Nikolaos, Maditinos, Dimitrios, Thriou, Gorgious, (2011), Knowldg Managmnt Enablr Factors and Firm Prformanc : An Empirical Rsarch of th Grk Mdium and Larg Firms, Europan Rsarch Studis, 14(2), pp. 97-134. 32 6. KESIMPULAN Brdasarkan hasil studi dalam pnlitian ini, diprolh ksimpulan sbagai brikut: 1. Implmntasi KM pada prusahaan nrgi sprti PT. Prtamina 46 Aulawi, Hilmi, dkk., (2009), Hubungan Knowldg Sharing Bhaviour dan Individual Innovation Capability, Jurnal Tknik Industri, 11(2), pp.174-187. 47 Liao, Shu-hsin, Wu, Chi-chuan, Loc.Cit.
(Prsro) dan PT. Mdco Enrgi Intrnasional Tbk pada dasarnya tidak jauh brbda, dimana dalam implmntasi KM di Prtamina, tampak pada: (1) Mngmbangkan budaya prusahaan brbasis pngtahuan; (2) Adanya inovasi atau mnghasilkan produk/jasa/solusi brbasis pngtahuan; (3) Mmaksimalkan modal intlktual prusahaan; (4) Knowldg sharing atau mnciptakan lingkungan untuk brbagi pngtahuan scara kolaboratif. Sdangkan, implmntasi KM di MdcoEnrgi, dapat dilihat dari (1) Ladrship, faktor kpmimpinan yang mndukung scara pnuh aktivitas KM; (2) Knowldg sharing, mnciptakan lingkungan yang mndukung pross brbagi pngtahuan; (3) Larning, pnrapan mtod-mtod yang mngarah pada prusahaan sbagai organisasi pmblajar. 2. Trdapat bbrapa faktor pnntu kbrhasilan implmntasi KM, yakni manusia (popl), trmasuk di dalamnya ladrship, infrastruktur, pross (larning), budaya, dan tknologi. Faktor ladrship dan budaya mrupakan faktor utama kbrhasilan implmntasi KM dalam organisasi. 3. Produk dari KM sbagai dampak implmntasi KM adalah pross pmblajaran (organizational larning) dan kmampuan inovasi yang mnjadi nilai bagi prusahaan agar mampu trus brdaya saing. 7. SARAN 1. Untuk kbrhasilan implmntasi KM dalam organisasi, prlu adanya komitmn yang kuat dari pmimpin untuk mmbangun budaya saling 33 brbagi informasi, mmfasilitasi dngan infrastruktur dan tknologi yang mndukung pross knowldg sharing, dan pmbrian pnghargaan (rward), trutama pada knowldg workr yang dapat mnumbuhkan smangat untuk saling brbagi pngtahuan. 2. Dalam studi ini mmbutuhkan pnlitian lanjutan dngan mnggunakan kusionr, in-dpth intrviw untuk mnguji modl implmntasi KM yang dirumuskan. DAFTAR PUSTAKA ANANTATMULA, Vittal S and Shivraj KANUNGO.2010. Modling Enablrs for Succssful KM Implmntation, Journal of Knowldg Managmnt, 14(1), pp.100-113. AULAWI, Hilmi, Rajsri GOVINDARAJU, Kadarsah SURYADI, Iman SUDIRMAN. 2009. Hubungan Knowldg Sharing Bhaviour dan Individual Innovation Capability, Jurnal Tknik Industri, 11(2), pp.174-187. BARTHOLOMEW, David, 2008. Buliding on Knowldg. Ltd. Oxford: Blackwll. CHOI, Byounggu, t al., 2008. Effcts of Knowldg Managmnt Stratgy on Organizational Prformanc : A Complmntary Thory-Basd Approach. Th Intrnational Journal of Managmnt Scinc. 36. pp.235-251. DALKIR, Kimiz. Knowldg Managmnt in Thory and Practic. 2005. Nw York
Oxford: Elsvir Buttrworth- Hinmann. DUNAMIS, Publishing.2013. Succssful Implmntation of KM in Indonsia. Jakarta: Dunamis Intra Sarana. FATTAHIYAN, Sima, Rza HOVEIDA, Syd Ali SIADAT, Huoshang TALLEBI. 2012. Study of Rlationship Btwn Knowldg Managmnt Enablrs and Prossss With Organizational Prformanc, Intrdisciplinary Journal of Contmporary Rsarch in Businss, 4(4), pp.36-44. HO, Chin-Tsang. 2009. Th Rlationship Btwn Knowldg Managmnt Enablrs and Prformanc Industrial Managmnt, Th Rlationship Btwn Knowldg Managmnt Enablrs and Prformanc Industrial Managmnt + Data Systms, 109(1), pp.98-117. HOFMEISTER, John. 2010. Why W Hat th Oil Companis. MacMillan, diakss dari http://swa.co.id/businssstratgy/book-rviw/masalahdan-masa-dpan-industriminyak/,[pada tanggal 19 Novmbr 2014, pukul 11.32 WIB]. LIAO, Shu-hsin, Chi-chuan WU.2009. Th Rlationship among Knowldg Managmnt, Organizational Larning and Organizational Prformanc. www.ccsnt.org/journal.html, 4(4), pp. 64-76. 34 LIAO, Shu-hsin, Chi-chuan WU. 2010. Systm Prspctiv of Knowldg Managmnt, Organizational Larning, and Organizational Innovation, Exprt Systm with Applications. 37, pp.1096-1103. MAIER, Ronald, Ulrich REMUS. 2011. Toward a Framwork for Knowldg Managmnt Stratgic Starting Point, Procding of th 34 th Hawaii Intrnational Confrnc on Systm Scincs. IEEE Xplor, p.1-10. NONAKA, Ikujiro, Hirotaka TAKEUCHI. 1995. Th Knowldg-Crating Company. Nw York: Oxford Univrsity Prss. OKONUYE, Adkunl, Hlna KARSTEN. 2002. Whr th Global Nds th Local : Variation in Enablrs in th Knowldg Managmnt Procss, Journal of Global Information Tchnology Managmnt, 5(3), pp. 12-31. Prtamina dan PLN Tmbus Fortun Global 500. Jawa Pos. 2014.Edisi 10 Juli, Pukul 14:00. diakss dari http://www.jawapos.com/baca/arti kl/4185/prtamina-dan-pln- Tmbus-Fortun-Global-500/, [pada tanggal 19 Novmbr 2014, pukul 11.50 WIB]. Rviw Jurnal Knowldg Managmnt. 2014. diakss dari http://hirra13k.blogstudnt.mb.ip b.ac.id/fils/2014/01/review- JURNAL-KNOWLEDGE- MANAGEMENT-HN.pdf/, [pada
tanggal 19 Novmbr 2014, Pukul 20:15]. SAINI dan RITIKA. 2013. Modl Dvlopmnt for Ky Enablrs in th Implmntation of Knowldg Managmnt, IUP Journal of Knowldg Managmnt, 11(2), pp.46-62. SETIARSO, Bambang, Nazir HARJANTO, TRIYONO, Hndro SUBAGYO. 2012. Pnrapan Knowldg Managmnt pada Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. THERIO, Gorgios N, Prodromos D CHATZOGLOU.2008. Enhancing Prformanc Through Bst HRM Practics, OL and KM : A Concptual Framwork. Europan Businss Rviw, 20(3), pp. 185-207. THERIOU, Nikolaos, Dimitrios MADITINOS, Gorgious THERIOU. 2011. Knowldg Managmnt Enablr Factors and Firm Prformanc : An Empirical Rsarch of th Grk Mdium and Larg Firms, Europan Rsarch Studis, 14(2), pp. 97-134. TOBING, Paul L.2007.Knowldg Managmnt: Konsp, Arsitktur, dan Implmntasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. ZHENG, W, t al. 2009. Linking Organizational Cultur, Structur, Stratgy, and Organizational Effctivnss : Mdiating Rol of Knowldg Managmnt. Journal of Businss Rasarch. p.1-9. 35