PERANCANGAN SISTIM PENGUKURAN KINERJA DIVISI TEKNOLOGI PT. PAL INDONESIA (PERSERO) MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

Transkripsi

1 PERANCANGAN SISTIM PENGUKURAN KINERJA DIVISI TEKNOLOGI PT. PAL INDONESIA (PERSERO) MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD R. Bargowo, Patdono Suwignjo Pal Marine Service: MMT-ITS ABSTRAK Divisi Teknologi adalah merupakan salah satu unit organisasi PT. PAL INDONESIA yang berfungsi sebagai divisi pendukung dalam proses produksi kapal baru dalam bidang penyediaan jasa design dan engineering. Dalam menjalankan fungsi dan tanggung jawabnya serta menghadapi persaingan global dan fluktuasi bisnis yang bervariasi, saat ini Divisi Teknologi masih belum memiliki sistim pengukuran kinerja yang komprehensif dan sejalan dengan visi dan strategi perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk merancang suatu sistim pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard yang kemudian dapat digunakan oleh Divisi Teknologi, sehingga mampu untuk melakukan pengelolaan terhadap kinerjanya. Dari penelitian yang dilakukan, dihasilkan nilai akhir pengukuran kinerja Divisi Teknologi yaitu sebesar 5,68 dan untuk memperbaiki kinerjanya dikemudian hari, Divisi Teknologi perlu melakukan beberapa usaha yaitu : mempertajam perencanaan pekerjaan, meningkatkan pengendalian biaya, menentukan spesifikasi dan jumlah material yang tepat, ketepatan penyerahan gambar, menekan jam orang, kerjasama dengan pelanggan dalam rangka evaluasi design, meningkatkan kemampuan designer dengan pelatihan yang berkesinambungan, outsourcing designer dan pemenuhan perangkat keras. ABSTRACT Technology Division, one of divisions at PT. PAL INDONESIA s organization structure, serves as supporting division in process of new shipbuilding production to deliver services in design and engineering. Technology Division did not have any comprehensive performance measurement system which is in line with the Company s vision and strategy whilst it should support the Technology Division s role to run its function and responsibility in dealing with the global competitive challenge and business flux. This research aims to design a performance measurement system by using Balanced Scorecard so that the performance of Technology Division can be measured. From the research that has been conducted, the final score of Technology Division s performance measurement as a single performance indicator is 5,68. For better improvement, Technology Division s required to do the following efforts. They are: improve work planning, improving financial control, determining exact specification and material quantity, improving of delivery time, minimizing working hour, cooperation with the customer in order to evaluate design, improving ability designer, outsourcing designer and hardware. Keywords: performance measurement, balanced scorecard, strategic objective, weighing, scoring, objective matrix, single performance indicator.

2 PENDAHULUAN Latar Belakang Secara komersial PT. PAL INDONESIA (PERSERO) selaku salah satu pelaku industri perkapalan dituntut senantiasa dapat memperkuat posisi perusahaan dalam peta persaingan dunia dengan fokus produk pada handysize kelas sampai dengan DWT tipe bulker, dry cargo, product tanker, serta container yang mempunyai value yang tinggi, dan pada akhirnya PT. PAL INDONESIA (PERSERO) menjadi suatu perusahaan yang mampu memupuk keuntungan ( profitable), makmur ( prosper) dan berkembang secara berkelanjutan (sustainable). Guna mencapai maksud dan tujuan serta tuntutan tersebut diatas, diperlukan kinerja yang handal dan terukur di seluruh lini perusahaan, sehingga selalu siap dalam menghadapi persaingan global dan fluktuasi bisnis yang bervariasi. Divisi Teknologi merupakan salah satu unit organisasi PT. PAL INDONESIA (PERSERO) yang bertanggung jawab atas pembuatan design kapal dituntut untuk memiliki kinerja yang terukur dan dapat mengidentifikasi kelemahan maupun kekuatan untuk menghadapi ancaman serta memanfaatkan peluang dalam melakukan aktifitasnya. Dalam penelitian ini, akan dilakukan perancangan sistim pengukuran kinerja di Divisi Teknologi PT. PAL INDONESIA (PERSERO) menggunakan metode Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000;8) dengan empat perspektif pengukuran yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang dapat memberikan kerangka kerja yang komprehensif dalam menerjemahkan visi, misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran. Scorecard menggunakan pengukuran untuk memberikan informasi tentang factor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang berupa Key Performance Indicator. Adapun hasil penelitian ini nantinya akan memberikan manfaat bagi Divisi Teknologi dalam melakukan pengelolaan terhadap kinerjanya dengan tujuan: melakukan improvement dan inovasi terhadap mekanisme kerja dan proses design, efisiensi pengalokasian sumberdaya, pengembangan fungsi engineering dan procurement, perbaikan secara terus menerus, dan meningkatkan transparansi dalam rangka penerapan Good Corporate Governance. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut; Key performance Indicators (KPI) apa saja yang sebaiknya digunakan untuk menentukan kinerja divisi teknologi? Berapa nilai kinerja divisi teknologi berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang dirancang? Usaha-usaha perbaikan apa saja yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerja divisi teknologi? Tujuan Penelitian Mengidentifikasi Key performance Indicators (KPI) divisi teknologi melalui empat perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja divisi teknologi, mengetahui kinerja divisi teknologi berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang dirancang dan merumuskan usaha-usaha perbaikan untuk memperbaiki kinerja divisi teknologi. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan untuk: membantu divisi teknologi untuk menilai kinerjanya yang tidak hanya berdasarkan parameter keuangan saja tetapi A-21-2

3 secara menyeluruh meliputi perspektif non-keuangan yang komperhensif dan koheren serta berjangka waktu, mampu menjamin hasil yang dicapai sesuai dengan keinginan pihak manajemen melalui feed back atas pengukuran kinerja yang diperoleh dan secara umum diharapkan dapat memberikan sumbangan nyata pada pengembangan penilaian kinerja di PT. PAL INDONESIA (PERSERO), dalam menghadapi tantangan usahanya. METODE PENELITIAN Langkah-langkah Penelitian Tahapan penelitian yang dipergunakan untuk memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja divisi teknologi, dengan langkah-langkah dan rangkuman sebagai berikut : observasi awal, perumusan masalah, studi literatur, pengumpulan data, mengidentifikasi sasaran strategi KPI berdasarkan balanced scorecard, melakukan pembobotan masing-masing perspektif dan KPI, menentukan scoring, menerapkan hasil rancangan, merumuskan usaha-usaha yang diperlukan untuk memperbaiki kinerja, kesimpulan dan saran. Manajemen Strategi Proses berpikir secara strategik akan menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan dengan semakin kreatif dalam memecahkan masalah, dibuktikan dengan semakin banyaknya bentuk/alternatif pemecahan, maka akan semakin kecil kesalahan yang mungkin timbul di masa akan datang. Berpikir strategik menurut Wahyudi ( 1996;7) memerlukan beberapa tahapan yakni: identifikasi masalah, pengelompokan masalah, proses abstraksi, penentuan cara/metode pemecahan dan perencanaan implementasi. Dari perkembangan model diatas, definisi manajemen strategik berkembang luas dan banyak penulis yang mendefinisikannya sendiri-sendiri, namun pada prinsipnya adalah sama yaitu menggabungkan pola berpikir strategis dengan fungsi-fungsi manajemen, yaitu perencanaan, penerapan dan pengawasan. Tujuan utama manajemen strategik adalah untuk mengidentifikasi mengapa dalam persaingan beberapa perusahaan bisa sukses, sementara sebagian lainnya mengalami kegagalan. Komponen utama proses manajemen strategik meliputi : misi dan tujuan utama organisasi; analisa lingkungan internal dan eksternal organisasi; pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal; pengadopsian struktur organisasi dan sistim pengendalian untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih. Menurut Mulyadi [2001:38], manajemen strategik terdiri atas 4 (empat) langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi/perusahaan: perencanaan laba jangka panjang, perencanaan laba jangka pendek, implementasi dan pemantauan. Balanced Scorecard (BSC) Menurut Norton dan Kaplan (2000;7) m erupakan sistem manajemen dalam bentuk kumpulan tujuan dan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diterjemahkan dari misi dan strategi perusahaan yang tersusun ke dalam empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan strategi. BSC menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang. A-21-3

4 Tujuan dari pengukuran dari BSC berasal dari visi, misi dan strategi perusahaan yang dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan yang dibentuk dalam suatu rerangka (framework). Rerangka Balanced Scorecard dapat dilihat pada gambar 1. Finansial Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita? Objectives Measures Target Initiatives Pelanggan Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita? Objectives Measures Target Initiatives VISI Dan STRATEGI Proses Internal Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus dikuasai dengan baik? Objectives Measures Target Initiatives Pembelajaran dan Pertumbuhan Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri? Objectives Measures Target Initiatives Gambar 1. Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional. Kaplan & Norton (2000;8). Pembobotan dan Scoring Pada tahap ini dilakukan pembobotan masing-masing perspektif dan KPI dengan menggunakan metodel Analytic Hierarchy Process (AHP) yang dikembangkan oleh Saaty & Kearns (1995;19) kemudian dilakukan scoring untuk setiap KPI sehingga dihasilkan ukuran kinerja tunggal. Analytic Hierarchy Process Suatu hirarki fungsional dengan input utama persepsi manusia. Dengan hirarki, masalah komplek dan tidak terstruktur dapat dipecah ke dalam masing-masing kelompoknya. Kelompok tersebut kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki. Langkah-langkah dalam menggunakan metode AHP: 1. Definisikan masalah dan tentukan penyelesaian yang diinginkan. 2. Menyusun struktur hirarki dimulai dengan tujuan umum dan diteruskan dengan subtujuan dan alternatif pada tingkat kriteria yang paling rendah. 3. Membuat matrix perbandingan yang menunjukkan kontribusi pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan yang berada setingkat diatasnya. Nilai perbandingan secara berpasangan antara (xi, xj) dapat dipresentasikan seperti matrix perbandingan berpasangan, yaitu: xi/xj = a(i,j), dimana i,j = 1,2,3...,n.... (1) Setiap elemen mempunyai sifat timbal balik, yaitu aij = 1/aji. Bila vektor pembobotan elemen operasi A1, A2,...An dinyatakan sebagai vektor W. 4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh pertimbangan secara keseluruhan sebanyak n x {(n-1)/2} buah dengan n adalah jumlah elemen yang dibandingkan. A-21-4

5 A1. An A1 a11 a1n.. An an1. ann Gambar 2. Matrix Perbandingan Berpasangan A1. An A1 w1/w1. w1/wn.. An wn/w1. wn/wn Gambar 3. Matrix Perbandingan Preferensi 5. Menghitung eigen vector dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten pengambilan data diulang. 6. Mengulang langkah 3, 4 dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki. 7. Menghitung eigen vektor dari setiap matrix perbandingan berpasangan. 8. Memeriksa konsistensi hirarki, bila nilainya lebih besar dari 100%, penilaian data pertimbangan harus direvisi. Uji Konsistensi AHP mengukur konsistensi secara menyeluruh dari berbagai pertimbangan melalui rasio konsistensi. Nilai rasio konsistensi harus lebih kecil atau sama dengan 10%, apabila rasio lebih besar dari 10% perlu direvisi. Pengukuran konsistensi dari suatu matrix didasarkan pada suatu eigen vector maksimum, rumus dari Indeks Konsistensi (IK): IK = (λmaks n)/(n 1)... (2) Dimana: λ = eigen vector n = ukuran matrix IK = Indeks Konsistensi Eigen vector maksimum suatu matrix tidak akan lebih kecil dari n, sehingga tidak ada nilai IK yang negatif. Semakin dekat eigen vector dengan besarnya matrix, semakin konsisten matrix tersebut. Adapun rumus rasio konsistensi adalah: RK = IK/IR... (3) Dimana: RK = Rasio Konsistensi IK = Indeks Konsistensi IR = Indeks Random Indeks Random menyatakan rata-rata konsistensi dari matrix perbandingan berukuran 1 sampai dengan 10 yang didapatkan dari Oak Ridge National Laboratory dan kemudian dilanjutkan oleh Wharton School. Pada tabel berikut dijelaskan Indeks Random untuk matrix berukuran 1 sampai 10; A-21-5

6 Tabel 1. Indeks Random untuk matrix berukuran 1 sampai ,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 Scoring Didalam melakukan pengukuran kinerja untuk masing-masing sasaran strategik/kpi perlu dilakukan scoring, dimana scoring tersebut digunakan untuk: menyatukan dimensi dari masing-masing satuan sasaran strategik sehingga diperoleh ukuran kinerja tunggal dan membuat standar penilaian masing- masing sasaran strategik berdasarkan target dan pencapaian serta pembatasannya dengan metode Objective Matrix (OMAX), Riggs (1980), Parsons (2000), yaitu diukur berdasarkan tingkat produktivitas awal diberi nilai 3 sedang tingkat produktivitas yang diinginkan diberi nilai 10 PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA 1. Identifikasi Key Performance Indicators (KPI) Berdasarkan hasil pengumpulan data dan studi yang dilakukan dan didukung studi literatur, berikut dilakukan identifikasi key performance indicators (KPI) dari empat perspektif Balanced Scorecard. Dalam rangka mencapai sasaran perusahaan serta melaksanakan strategi perusahaan, didalam melaksanakan fungsi dan tanggung jawabnya Divisi Teknologi menetapkan strategi yang akan dijalankan yaitu meningkatkan produktifitas output design serta mengurangi jumlah revisi gambar dengan implementasi software tribon. Atas dasar strategi yang ditetapkan tersebut, maka dengan berbasis Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan serta hasil wawancara dengan manajemen Divisi Teknologi, maka dilakukan identifikasi KPI dalam rangka melakukan penilaian terhadap kinerjanya yang bersifat komprehensif dengan visi, misi dan strategi perusahaan. 2. Hasil Pembobotan Dengan metode AHP, dari hasil wawancara dan data keusioner didapat hasil pembobotan masing-masing perspektif dan KPI seperti berikut: Tabel 2. Bobot dari empat Perspektif A B C D Total Bobot (%) A. Keuangan B. Pelanggan C. Proses Internal D. Pembelajaran dan Pertumbuhan Besarnya bobot menunjukkan urutan prioritas dari bobot yang paling besar yang harus diperhatikan dalam melakukan perbaikan kinerja. Dengan cara yang sama, dilakukan pembobotan untuk masing-masing KPI pada setiap perspektif. 3. Menentukan Scoring Setelah dilakukan pembobotan, penyusunan selanjutnya adalah membuat scoring untuk masing-masing sasaran strategik/kpi. dimana dalam scoring tersebut ditentukan target yang harus dicapai masing-masing KPI berdasarkan hasil A-21-6

7 pengukuran saat dilakukan penelitian dan data-data sebelumnya yang pernah dicapai oleh divisi teknologi. Tabel 3. Hasil Perhitungan Scoring masing-masing KPI PERSPEKTIF PERSPEKTIF PERSPEKTIF PERSPEKTIF Keuangan Pelanggan Proses Internal Proses Internal Biaya Material Biaya Design Biaya Litbang Penyerahan Gambar Revisi Gambar Claim Gambar JO rata-rata tiap gambar Key Plan dan Yard Plan Hull Construction JO rata-rata tiap gambar Key Plan dan Yard Plan Outfitting JO rata-rata tiap Production Drawing Hull Construction JO rata-rata tiap Production Drawing Outfitting Kecepatan Penyelesaian Gambar Target Approval Gambar Class/Owner Aplikasi Tribon Jumlah Pelatihan. Pengembangan proses design konstruksi (volume waste material) Rasio Implementasi Full Outfitting Block System (Litbang Proses) Meningkatkan kandungan lokal peralatan/material Pengembangan program aplikasi integrated information system Absensi Personil SCORE Current Worst 4. Target dan Pencapaian Target yang ditetapkan oleh manajemen divisi teknologi serta pencapaian pada periode pengukuran selama satu semester adalah seperti pada tabel 4 berikut: Tabel 4. Target dan Pencapaian masing-masing KPI KPI (Key Performance Indicator) Satuan Target Pencapaian Keuangan - Biaya Design rendah % 4.67 M % - Penurunan Biaya Material Plat % 4.37 M 21.84% - Penurunan Biaya Pengembangan % 235 jt 85.6% Pelanggan - Penyerahan Gambar tepat waktu % 100% 87.95% - Penurunan Claim terhadap gambar Jumlah claim 20 gbr 23 gbr - Revisi Production Drawing sedikit % 10% 12.93% Proses Internal - JO rata-rata tiap gambar Key Plan & Yard Plan Hull Construction JO 104 JO JO - JO rata-rata tiap gambar Key Plan & Yard Plan Outfitting JO 54 JO JO - JO rata-rata tiap gambar Production Drawing Hull Construction JO 385 JO JO - JO rata-rata tiap gambar Production Drawing Outfitting JO 33 JO JO - Durasi penyelesaian gambar % 1892 gbr 60.73% - Jumlah gambar ditolak Class & Owner. Jumlah gambar 10 gbr 16 gbr Pembelajaran & Pertumbuhan - Aplikasi Tribon meningkat % 125 person 81.6% - Jml Pelatihan Personil JO 288 JO 230 JO - Pengembangan proses design konstruksi (Litbang Proses) untuk menurunkan jumlah waste material % 166 gbr 68% - Implementasi Full Outfitting Block System (Litbang Proses) meningkat % 201 gbr 83.35% - Kandungan lokal peralatan/material bertambah % 40% 26.25% - Pengembangan program aplikasi integrated information system berhasil % 125 user 92.8% - Absensi Personil sedikit % 2% 2.9% A-21-7

8 PENERAPAN RANCANGAN SISTIM PENGUKURAN KINERJA 1. Hasil Perhitungan masing-masing KPI Berdasarkan target dan pencapaian satu semester pada tabel 4, dilakukan proses penghitungan untuk masing-masing KPI dengan hasil sebagai berikut: Tabel 5. Hasil Perhitungan Penerapan Rancangan Sistim Pengukuran Kinerja KPI KEUANGAN PELANGGAN PROSES INTERNAL PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Biaya Design Penurunan Biaya Material Sisa Plat Biaya Litbang Penyerahan Gambar Claim Gambar Revisi Gambar JO rata-rata tiap gambar Key Plan dan Yard Plan Hull Construction JO rata-rata tiap gambar Key Plan dan Yard Plan Outfitting JO rata-rata tiap Production Drawing Hull Construction JO rata-rata tiap Production Drawing Outfitting Kecepatan Penyelesaian Gambar Approval Gambar Class/Owner Aplikasi Tribon Jumlah Pelatihan. Pengembangan proses design konstruksi (volume waste material) Rasio Implementasi Full Outfitting Block System (Litbang Proses) Meningkatkan kandungan lokal peralatan/material Pengembangan program aplikasi integrated information system Absensi Personil Target Current Worst TARGET 4.67M 4.37M 235 jt % 20 X 10.00% 104 JO 54 JO 385 JO 33 JO 1892 gbr 10 gbr 125 pers max 288JO 166 gbr 201 gbr 40% 125 user 2% PENCAPAIAN 5.53M 9.54M 248 jt 87.95% 23 X 12.93% JO JO JO JO 1149 gbr 16 gbr 102 pers 230 JO 113 gbr 168 gbr 26.25% 116 user 2.90% SCORE PENCP BOBOT NILAI DIBOBOT KRITERIA Biasa Biasa Biasa Biasa Istimewa Luar Biasa Biasa Biasa Luar Biasa Biasa Luar Biasa Biasa Biasa Luar Biasa Biasa Biasa Kurang Luar Biasa Luar Biasa WARNA Kuning Kuning Kuning Kuning Hijau Hijau Md Kuning Kuning Hijau Md Kuning Kuning Kuning Kuning Hijau Md Kuning Kuning Merah Md Hijau Md Hijau Md SCORE 2. Hasil Pengukuran Kinerja Divisi Teknologi Berdasarkan perhitungan masing-masing KPI pada Tabel 10 diatas, maka dihitung penilaian kinerja setiap perspektif dengan menjumlah nilai bobot KPI pada masing-masing perspektif. Selanjutnya dengan cara mengalikan jumlah nilai kinerja masing-masing perspektif dengan bobotnya, didapat nilai kinerja Divisi Teknologi seperti pada tabel 6 berikut: Tabel 6. Hasil Perhitungan Pengukuran Kinerja Divisi Teknologi. Perspektif Nilai Kinerja Bobot (%) Nilai Dibobot Kriteria Warna Keuangan Biasa Kuning Pelanggan Luar Biasa Hijau Muda Proses Internal Biasa Kuning Pembelajaran dan Pertumbuhan Biasa Kuning Nilai Akhir Kinerja Divisi Teknologi Biasa Kuning 3. Analisa Setiap KPI dan Usaha-usaha yang Perlu Dilakukan Dari hasil perhitungan nilai kinerja diatas, berikutnya akan dilakukan analisa posisi masing-masing KPI atau sasaran yang telah ditetapkan terhadap kontribusi kepada kinerja Divisi Teknologi. Dari ketiga KPI pada pespektif keuangan masih belum terlihat kinerja yang luar biasa, dan pencapaian yang tertinggi adalah penurunan biaya material plat. Hal ini disebabkan biaya pembelian material plat cukup tinggi dan penyebab utamanya adalah tingginya sisa/waste material plat.. Adapun KPI yang lain masih relatif belum mendapat peningkatan yang signifikan dikarenakan fokus pekerjaan Divisi Teknologi pada peningkatan dan output design. Dari perspektif Pelanggan, KPI yang teratas adalah mengenai claim gambar dari pelanggan. Hal tersebut menunjukkan penggunaan aplikasi Tribon sangat dominan sehingga kualitas dan ketepatan design/gambar semakin baik dan dapat mengurangi jumlah claim. Akan tetapi KPI yang memicu biaya design yaitu A-21-8

9 penyerahan gambar masih belum dapat ditingkatkan secara maksimal, sehingga penurunan biaya design belum dapat memenuhi target. Hal ini belum dapat dilakukan karena tingginya beban design pada semester pertama. Hasil KPI pada perspektif Proses Bisnis Internal rata-rata masih rendah, hanya untuk JO rata-rata production drawing hull construction yang terlihat menonjol. Hal ini disebabkan production drawing yang dikerjakan pada periode ini sebagian besar untuk block-block yang sederhana. KPI untuk JO rata-rata Key Plan & Yard Plan Hull Construction hasilnya masih kecil, hal ini disebabkan gambar-gambar proyek baru (Ferry Ro-RO, DCV) yang perlu berkoordinasi dengan pihak owner dan class. Untuk JO rata-rata production drawing outfitting yang masih besar, hal ini disebabkan dalam pelaksanaannya sekaligus mengimplementasikan program Full Outfitting Block System. Sedangkan untuk KPI JO rata-rata Key Plan & Yard Plan Outfitting dan kecepatan penyelesaian gambar hasilnya sudah menunjukkan kenaikan yang baik. Ada 3 KPI perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan yang mendapat kriteria luar biasa. Pengembangan integrated information system telah menyelesaikan integrasi jaringan komunikasi IIS dan Tribon pada hampir semua terminal komputer di Divisi Teknologi. Pelatihan dicapai karena pelaksanaannya dilakukan dengan inhouse training aplikasi Tribon. Absensi personil dapat berkurang karena sistim reward & punishment. KPI Aplikasi Tribon masih terkendala oleh perbandingan jumlah designer dengan jumlah terminal Tribon. Pengembangan proses design konstruksi dan implementasi FOBS merupakan program litbang yang pelaksanaannya dilakukan secara bertahap bersamaan dengan proses design. Sedangkan pelaksanaan peningkatan kandungan lokal, yang juga merupakan program litbang, prosesnya masih pada tahap proses penyusunan substitusi material outfitting. Usaha-usaha yang perlu dilakukan Divisi teknologi untuk memperbaiki kinerjanya: a. Mempertajam perencanaan pekerjaan yang tetap berpedoman pada kebutuhan konsumen, yaitu melalui KPI-KPI pemicunya. b. Peran Divisi Teknologi terhadap pengendalian biaya material, antara lain penentuan spesifikasi yang tepat serta substitusi penggunaan material lokal. c. Dalam pengendalian biaya litbang, perlu dilakukan evaluasi dan perubahan sasaran strategik secara berkala. d. Peningkatan penyerahan gambar tepat waktu dilakukan dengan menekan konsumsi jam orang dan perencanaan yang matang. e. Agar pelanggan/user tetap merasa puas dengan pelayanan yang diberikan, perlu dilakukan evaluasi secara periodik terhadap implementasi design di lapangan. f. Fokus terhadap JO rata-rata setiap jenis gambar agar terus dilakukan dengan tetap menjaga serta meningkatkan kemampuan designer dalam aplikasi Tribon. g. Target JO rata-rata setiap gambar perlu dilakukan evaluasi tahunan dan ditetapkan penurunannya, hal ini dilakukan agar designer terus meningkatkan hasil kerjanya. h. Menambah perbendaharaan design, khususnya untuk komponen standar pada hull construction dan outfitting, hal ini akan sangat membantu dalam mempercepat pengembangan proses design konstruksi dengan mengoptimalkan pemakaian plat pada saat nesting. i. Koordinasi lebih ditingkatkan dengan divisi procurement dan divisi produksi dalam rangka melaksanakan program peningkatan penggunaan material lokal. A-21-9

10 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Dari hasil perancangan sistim pengukuran kinerja dan penerapan sistim tersebut, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: 1. Rancangan sistim pengukuran kinerja dapat dipergunakan dengan baik dan dapat memberi informasi yang lebih akurat kepada manajemen 2. Hasil rancangan ini memberikan petunjuk mengenai pembuatan suatu sistim pengukuran kinerja yang dapat memberikan pandangan menyeluruh dan cepat mengenai kinerja suatu unit bisnis kepada pihak manajemen dan membantu pengambil keputusan dalam hal ukuran kinerja yang perlu diperhatikan. 3. Dari hasil rancangan sistim pengukuran kinerja yang dibuat, didapat nilai akhir kinerja sebesar 5,68 dari skala Pengukuran hanya dilakukan satu periode, sehingga belum dapat diketahui apakah KPI-KPI yang dirancang menunjukkan indikasi kearah yang lebih baik atau lebih buruk. Saran Dari kesimpulan yang telah disampaikan diatas, disarankan hal-hal sebagai berikut: 1. Penilaian kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard akan membantu memudahkan manajemen dalam melakukan evaluasi kinerja dan mengendalikan perusahaan, oleh karena dengan metode ini perusahaan dapat mengetahui hal-hal sebagai berikut: a. Tujuan utama penurunan biaya operasional. b. Keinginan dan kebutuhan pelanggan/user. c. Kualitas pelayanan, produk dan jasa. d. Efektifitas dan efisiensi operasi internal. e. Motivasi dan pemahaman karyawan dalam memajukan perusahaan. 2. Bila memungkinkan, hasil rancangan sistim pengukuran kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard ini digunakan Divisi Teknologi sebagai pemicu pencapaian target berdasarkan anggaran yang ditetapkan. 3. Dalam mengaplikasikan sistim pengukuran kinerja ini memerlukan komitmen dari pihak manajemen dan seluruh karyawan serta kesiapan sumber daya perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Kaplan, R.S. dan Norton, D.P, Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, AS, alih bahasa Yosi Pasla, Peter R, (2000) Erlangga, Jakarta. Lee, Dean R., The Objective Matrix A Measurement/Management Tool for Process/Product Improvement, Bloodworth Integrated Technology. Mulyadi, Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan : Balanced Scorecard, Salemba Empat, Jakarta. Parsons, John., Data to Information, Information to Knowledge and Knowledge to Decision & Action, Report on the APO Symposium on Productivity Measurement in the Service Sector, Asian Productivity Organization, Tokyo, Japan. A-21-10

11 Saaty, Thomas L and Kearns, Kevin P., Analytical Planning : The Organization of System, Pergamon Press. Saaty, Thomas L. (1998) Descision Making For Leaders : The Analytical Hierarchy Process For Z decision in a Complex World, University of Pittsburgh. Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan (2003) Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategy, Gramedia Pustaka Utama Jakarta. Wahyudi, A.S. (1996) Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta. A-21-11