BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Konsep balance scorecard Pada tahun 1992, Kaplan dan Norton menulis serangkaian artikel yang memperkenalkan konsep Balanced Scorecard. Konsep ini merupakan pengukuran yang diyakini akan memberikan pandangan yang menyeluruh dan cepat akan kondisi suatu organisasi bagi level/tingkat atas. Mereka beranggapan bahwa tradisional pengukuran yang hanya menyertakan aspek finansial tidaklah cukup, tapi diperlukan aspek lain lagi yang merupakan faktor menentukan bagi keberhasilan finansial. Maka dalam konsep Balanced Scorecard (BSC), ditambahkanlah tiga aspek sehingga diharapkan tercapai suatu kesinambungan, yaitu : customer, internal busines process dan learning and growth. Di dalam sebuah artikel Harvard Business Review yang di tulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, menceritakan balance scorecard sebagai tombol dan indikator yang ada di dalam ruang cockpit sebuah pesawat terbang. Berbagai kompleksitas yang diperlukan untuk membantu navigasi dan untuk menerbangkan pesawat tersebut, seorang pilot membutuhkan informasi yang detail di dalam segala aspek yang dibutuhkan sebagai informasi untuk membantu mengendalikan pesawat. Seorang pilot membutuhkan informasi mengenai bahan bakar pesawat, kecepatan angin, kecepatan, pesawat, ketinggian, tujuan dan 7

2 8 berbagai indikator yang dapat merangkum kondisi yang sedang terjadi dan memprediksi akan apa yang harus pilot lakukan. Satu kesalahan di dalam menetukan keputusan berdasarkan instrumen yang ada, dapat menjadi hal yang sangat fatal. Hal ini sama seperti dengan kompleksitas di dalam mengatur sebuah organisasi pada saat ini. Balance scorecard dapat menjadi sebuah alat dimana para manager dapat melihat bisnis dari empat sudut pandang penting untuk membantu menjawab pertanyaan dasar : Bagaimana kita memandang pemegang saham? (Financial Perspective) Bagaimana cara customer memandang kita? (Customer Perspective) Apa yang menjadi keunggulan kita? (Internal perspective) Apakah kita bisa terus meningkatkan value dan membuat sesuatu yang baru? (Innovation and Learning perspective) Pada waktu memberikan informasi kepada manager senior dari keempat perspektif tersebut, balance scorecard meminimalisasi berbagai informasi yang sangat banyak dengan membatasi batas-batas pengukuran yang akan digunakan sehingga mampu memberikan sebuah informasi yang cepat, efektif, dan efisien, karena balance scorecard memaksa para manager untuk berfokus kepada hal-hal yang kritikal.

3 9 Dalam jurnal Darshana Sedera, Kaplan menjelaskan bahwa banyak sekali organisasi yang menggunakan metode balance scorecard untuk 1 : Mengklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi Mengkomunikasikan dan menghubungkan objectives strategic dan pengukuran Perencanaan, set target dan menyelaraskan strategic initiatives. Meningkatkan dampak dari strategi dan meningkatkan pembelajaran dari hasil analisis strategi tersebut. 1 A Balanced Scorecard Approach to Enterprise Systems Performance Measurement;2001; Darshana Sedera; Hal

4 10 Gambar 2.1 Balance Scorecard perspektif (Kaplan dan Norton,1992) Keunggulan terbesar dari Balance Scorecard adalah memberikan wewenan g pimpinan perusahaan melakukan peninjauan terhadap kegiatan perusahaan dari empat atau sudut pandang yang saling bersangkutan satu sama lain. Hal ini akan menghubungkan strategi dengan kinerja disamping itu tetap mempertahankan pengukuran keuangan saat ini. 2.2 IT balance scorecard Kemajuan teknologi dalam beberapa tahun terakhir, membuat perusahaan merasakan kebutuhan untuk pengelolaan strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan Business strategy. Menurut Martinsons, Davison, dan Tse (1999) IT Balance Scorecard adalah alat untuk mengukur dan mengevaluasi aktivitas

5 11 sistem informasi dari empat perspektif yaitu : user orientation, business value, internal process, dan future readiness 2. Martinsons, Davison, dan Tse (1999) menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan organisasi secara keseluruhan. framework dasar dari keempat perspektif dapat dilihat pada tabel 2.1 dan hubungan antara keempat perspektif dapat dilihat pada gambar 2.2. Tabel 2.1 Empat perspektif IT Balance Scorecard menurut Martinsons 3 User orientation Business Value Misi : memberikan layanan dan produk nilai tambah ke end-user Tujuan : membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan enduser; mencari kemungkinan penggunaan TI; memuaskan kebutuhan end-user; dan menjadikan penyedia Misi : memberikan kontribusi sehingga dapat memberikan nilai bisnis Tujuan : membangun dan menjaga citra dan reputasi menejemen, memastikan bahwa proyek-proyek yang dikerjakan oleh divisi TI dapat 2 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems; 1999; Hal Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems; 1999; Hal. 76

6 12 layanan dan produk TI yang disukai. memberikan nilai bisnis, pengendalian biaya-biaya TI, dan memberikan layanan-layanan yang terbaik kepada pihak ketiga. Internal Process Future readiness Misi : menyediakan layanan dan Misi : meyediakan peningkatan yang produk TI dengan cara yang efisien dan efektif. berkelanjutan dan kesempatan untuk menghadapi tantangan masa depan. Tujuan : Mengantisipasi dan memberikan saran terhadap permintaan end-user dan manajemen, efisien dalam merencanakan dan mengembangkan aplikasi TI, efisien dalam mengoperasikan dan mengelola aplikasi TI, efisien dalam mendapatkan dan menguji hardware dan software baru, dan menyediakan pelatihan dengan biaya efektif yang dapat Tujuan : mengantisipasi dan bersiap diri terhadap problem TI yang mungkin muncul, secara berlanjut meningkatkan keahlian TI melalui pelatihan dan pengembangan, secara berkala meng-upgrade aplikasi TI, hardware, dan software, melaksanakan riset terhadap teknologi baru dengan biaya efektif dan kesesuaiannya terhadap bisnis. memuaskan end-user.

7 13 Gambar 2.2 Hubungan antara keempat perspektif dalam IT Balance Scorecard, menurut martinsons. 4 IT balance scorecard adalah strategic management system dan di dalam pembuatannya harus memiliki beberapa elemen penting 5 yaitu : Misi : Memberi-tahukan tujuan dari perusahaan. Visi : Gambaran perusahaan dan apa yang akan dilakukan kedepan Tujuan strategis : terjemahan dari visi dan misi perusahaan 4 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems; 1999; Hal Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems; 1999; Hal. 75

8 14 Pengukuran kinerja : Tujuan strategis dapan diukur dengan baik dengan menentukan indikator-indikator penting. Sedangkan menurut Wim Van Grembergen di dalam bukunya yang berjudul Strategies for Information Technology, bahwa IT Balance Scorecard adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk mengukur dan mengatur kinerja TI dan digunakan untuk menyelaraskan antara bisnis dan TI. 6 Win Van Grembergen berpendapat bahwa TI harus dikelola sebagai sebuah bisnis agar interaksi antara strategi TI dan strategi bisnis harus bisa di jaga dan di atur dengan baik 7. Wim Van Grembergen menjelaskan bahwa perspektif user orientation mewakili user evaluation, Operational Excellence mewakili proses pekerjaan departemen TI di dalam develop dan deliver aplikasi, perspektif future orientation mewakili sumber daya manusia dan sumber daya teknologi yang dibutuhkan untuk memberikan layanan yang terbaik, dan perspektif business contribution menjelaskan nilai bisnis yang dihasilkan dari investasi TI 8. 6 Wim Van Grembergen, Strategies for Information Technology Governance ;2004; Hal Wim Van Grembergen, Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with an IT BSC Maturity Model ;2001;Hal.7 8 Wim Van Grembergen, Strategies for Information Technology Governance ;2004; Hal. 131.

9 15 Tabel 2.2 Generik IT Balance Scorecard 9 USER ORIENTATION Pertanyaan Bagaimana user memandang departemen TI? BUSINESS CONTRIBUTION Pertanyaan Bagaimana manajemen memandang departemen TI? Misi Sebagai penyedia system informasi yang efisien dan efektif Misi Untuk mendapatkan kontribusi bisnis yang reasonable dari departemen TI Sasaran Sasaran Kepuasan User Sistem yang lebih bersahabat dengan user (user friendly) Bekerja sama dengan user Mengkontrol pengeluaran TI Nilai bisnis dari Proyek TI Penyediaan kapabilitas untuk model bisnis yang baru OPERATIONAL EXCELLENCE FUTURE ORIENTATION Pertanyaan Pertanyaan Seberapa besar efektivitas dan efisiensi Seberapa besar peluang posisi TI untuk 9 Wim Van Grembergen, Strategies for Information Technology Governance ;2004; Hal. 131.

10 16 dari proses TI yang ada menghadapi tantangan masa depan Misi Misi Memberikan layanan system IT yang efektif dan efisien. Mengembangkan kesempatan untuk menjawab tantangan masa depan Sasaran Sasaran Efisiensi dan efektivitas dari dampak pengembangan sistem Operasional yang efektif dan efisien Training dan edukasi staf TI Keahlian staf TI Penelitian terhadap teknologi yang baru Membuat portfolio aplikasi Dalam gambar 2.3 hubungan antara IT scorecard dan business scorecard dapat diilustrasikan. Baik IT Development dan IT Operational. Balance scorecard adalah enabler dari IT strategic balance scorecard yang menjadi enabler dari business balance scorecard. Gabungan dari setiap scorecard yang dibuat menjadi saling terkait dan akan menjadi faktor penting di dalam menyelaraskan teknologi informasi dengan strategi bisnis dan akan membantu untuk menentukan bagaimana nilai bisnis dapat diciptakan melalui teknologi informasi.

11 17 Gambar 2.3 IT Balance Scorecard casecade (Wim Van Grembergen, 2001) 10 Hubungan antara setiap perspektif dapat digambarkan dengan hubungan sebabakibat. Dari hubungan sebab-akibat ini dapat membantu kita bagaimana memahami kontribusi TI terhadap bisnis akan terwujud. 11 Membangun dasar pembelajaran adalah sebuah enabler (future orientation) untuk melakukan peran dalam melaksanakan visi dan misi departemen TI (operational excellence) dan menjadi enabler untuk mengukur sampai sejauh mana harapan terhadap bisnis (Customer expectations) sehingga pada akhirnya harus mengarah dan memastikan efektivitas dari IT governance (Corporate Contribution). 10 Wim Van Grembergen, Strategies for Information Technology Governance ;2004; Hal Wim Van Grembergen, Strategies for Information Technology Governance ;2004; Hal. 140.

12 18 Gambar 2.4 Hubungan sebab-akibat pada IT balance scorecard Analisis SWOT Analisis SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan strategis yang digunakan untuk menilai kembali faktor yang menjadi kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan dari kegiatan proyek/kegiatan usaha atau institusi/lembaga dalam skala yang lebih luas. Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek lingkungan baik yang berasal 12 Wim Van Grembergen, Stra tegies for Information Technology Governance ;2004; Hal. 140.

13 19 dari lingkungan internal maupun eskternal yang mempengaruhi pola strategi institusi/lembaga dalam mencapai tujuan. Metode ini paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah. Johnson dan Scholes di dalam bukunya yang berjudul exploring corporate strategy menjelaskan bahwa dalam penyusunan SWOT terdapat empat langkah utama yang harus dilakukan, yaitu : 1. Mengidentifikasi existing strategy yang telah ada dalam institusi sebelumnya. Strategi ini bisa jadi bukan merupakan strategi yang disusun berdasarkan kebutuhan institusi menghadapi gejala perubahan lingkungan eksternal yang ada melainkan merupakan strategi turunan yang telah ada sejak lama dipegang institusi. 2. Mengidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi institusi dan masih mungkin terjadi di masa mendatang. 3. Membuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan perubahan lingkungan yang ada. 4. Menentukan kategorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan penilaian apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan perubahan lingkungan di masa mendatang : Jika masih sesuai strategi tersebut menjadi kekuatan/peluang, dan sudah tidak sesuai merupakan kelemahan.

14 20 Analisis SWOT terdiri dari empat perspektif, yaitu: 1. Strengths (kekuatan) merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 2. Weakness (kelemahan) merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.kelemahan yang dianalisis merupakan yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 3. Opportunities (peluang) merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar. 4. Threats (ancaman) merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

15 21 Tabel 2.3 Analisis SWOT Hal-hal yang Positif Hal-hal yang negatif Untuk mencapai tujuan Yang mengganggu pencapaian tujuan Faktor internal Strengths / Kekuatan Sesuatu yang menjadi kekuatan perusahaan di dalam mencapai tujuan. Weaknesses / Kelemahan Hal-hal yang buruk yang menjadi kelemahan perusahaan di dalam mencapai tujuan. Faktor eksternal Opportunities / Kesempatan Sesuatu yang baik yang dapat menjadi peluang yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.. Threats / Ancaman Sesuatu hal yang tidak baik yang dapat menjadi penghalang bagi perusahaan di dalam mencapai tujuan perusahaan.

16 Analytic Hierarchy Process (AHP) Untuk mendapatkan hasil dari IT Balance Scorecard dan mendapatkan nilai dari Capability Maturity Model dapat menggunakan Analytic Hierarchy Process, AHP pada IT Balance Scorecard hanya bertujuan untuk mendapatkan hasil KPI yang telah ditetapkan. Jessica Keyes mengusulkan untuk pembobotan setiap IT Balance scorecard dengan menggunakan metode AHP. Menurut Jessica Keyes AHP adalah suatu metode yang digunakan untuk menentukan prioritas elemen berdasarkan perhitungan matematis yang menggunakan elemen-elemen yang ada kemudian dibandingkan dengan elemenelemen yang lain 13. AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty sekitar tahun 1970an, dan merupakan salah satu metode pembuat keputusan dengan menggunakan model matematis. AHP membantu dalam penentuan prioritas antara item yang satu dengan item lainnya dengan analisis perbandingan berpasangan dari masing-masing item. AHP menggunakan skala prioritas dalam perbandingan antara satu item dengan item lainnya. Berikut ini adalah skala prioritas yang digunakan pada metode AHP. Langkah-langkah umum penggunaan metode AHP dalam pemberian bobot sesuai dengan prioritas item adalah sebagai berikut: 13 Jessica Keyes, Implementing The IT Balance Scorecard,2005, Hal. 399.

17 23 1. Pendefinisian masalah dan penetapan tujuan. Karena AHP sendiri juga merupakan suatu metode pengambilan keputusan, maka perlu ditetapkan tujuan dari penggunaan AHP ini, dimana dalam penelitian ini tujuan utamanya adalah penentuan perspektif IT Balanced Scorecard yang paling penting, kemudian diikuti dengan penentuan sasaran strategis yang paling penting, dan terakhir adalah penentuan KPI yang paling penting. 2. Penyusunan masalah dalam struktur hirarki. Setelah didapatkan sasaran dan KPI untuk masing-masing sasaran, selanjutnya dapat dibentuk hirarki. Gambar 2.4 Struktur hirarki IT Balance Scorecard dalam AHP. 3. Menyusun prioritas untuk tiap elemen masalah pada tingkat hirarki. Setelah proses ini akan didapatkan bobot untuk masing-masing elemen, sehingga akan diketahui prioritas terpenting pada tiap-tiap elemen. Langkah awal pada proses ini adalah dengan melakukan kuesioner

18 24 menggunakan kuesioner perbandingan berpasangan sehingga akhirnya akan didapatkan matriks perbandingan dan juga bobot untuk masingmasing elemen. Berikut ini merupakan contoh kuesinoner perbandingan berpasangan yang mengukur kepentingan atau prioritas dari tiap-tiap KPI. Frekuensi pertemua n steering committe e dari LOB IT Indeks keterlibatan IT dalam x pengembang an aplikasi strategis. Pada contoh diatas berarti bahwa KPI frekuensi pertemuan steering committee dari LOB IT lebih penting daripada KPI indeks keterlibatan IT dalam pengembangan aplikasi strategis sebesar lima poin. Frekuensi pertemua n steering committe e dari LOB IT Indeks keterlibatan bisnis dalam x pengembang an aplikasi strategis. Pada contoh diatas berarti bahwa KPI frekuensi pertemuan steering committee dari LOB (Line Of Business) IT sama pentingnya dengan KPI Indeks keterlibatan bisnis dalam pengembangan aplikasi strategis.

19 25 4. Pembobotan Dari kuesinoer yang telah dibagikan dapat dirangkum dalam suatu tabel perbandingan prioritas KPI. Berikut ini merupakan contoh tabel perbandingan KPI dimana data didapat dari hasil pengambilan data melalui kuesioner perbandingan berpasangan. Tabel 2.4 Tabel perbandingan KPI KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 1 1 ½ 1/5 1/3 KPI /3 1 KPI /2 KPI Dalam praktek sebenarnya KPI yang perlu dibandingkan dan didapatkan nilainya adalah KPI yang beradai dibawah garis diagonal yang bernilai 1. Sedangkan nilai KPI yang berada di atas garis diagonal yang bernilai 1 dapat diperoleh dengan memanfaatkan persamaan matematika, yaitu jika A:B = X, maka B:A = 1/X. Setelah data diperoleh dari hasil kuesioner, maka dapat dilakukan pembobotan, yaitu dengan cara membagi tiap-tiap nilai, dengan total nilai dalam satu kolom.

20 26 Sebagai contoh untuk KPI 1 yang mempunyai nilai 1, maka yang perlu dilakukan adalah dengan membagi nilai 1 dengan total keseluruhan kolom, dalam hal ini 1, 2, 5, dan 3. Jadi 1 / ( ), atau 1 / (11), yaitu Berikut ini contoh hasil pembobotan yang dilakukan dengan rumus diatas. Tabel 2.5 Tabel pembobotan KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI KPI KPI KPI Selanjutnya akan dilakukan perumusan dari tabel pembobotan, sehingga akan diperoleh bobot untuk masing-masing KPI. Rumus untuk memperoleh bobot untuk tiap-tiap KPI adalah dengan menjumlahkan bobot tiap baris KPI kemudian dibagi dengan total KPI, dalam hal ini berjumlah 4. Berikut ini merupakan contoh perhitungan total bobot untuk tiap-tiap KPI. KPI 1, ( ) / 4 = atau 8.9% KPI 2, ( ) / 4 = atau 20.2% KPI 3, ( ) / 4 = atau 36.5% KPI 4, ( ) / 4 = atau 34.4%

21 27 Jadi bobot untuk KPI 1 adalah 0.089, bobot untuk KPI 2 adalah 0.202, bobot untuk KPI 3 adalah dan bobot untuk KPI 4 adalah Jika dijumlahkan antara , maka akan menghasilkan total 1 atau jika diubah dalam persen adalah 100%. Terdapat beberapa hal yang menjadi elemen dari contoh perhitungan bobot pada tabel yang ada di atas. a. Bobot. Bobot didapat dari perhitungan tingkat kepentingan KPI dengan menggunakan metode AHP yang telah dilakukan sebelumnya. Total keseluruhan bobot haruslah 100%. b. Target Target merupakan sasaran pencapaian perusahaan dan nilainya ditentukan oleh perusahaan. c. Realisasi Realisasi merupakan kenyataan kinerja dari tiap-tiap KPI. d. Score Score didapat dengan melihat tabel score. Score untuk tiap-tiap KPI dapat sama dan dapat juga berbeda tergantung bagaimana pengukurannya.

22 28 e. Total Total didapat dari perkalian antara score dengan bobot. Dalam penerapan pengelolaan kinerja sistem dengan IT Balanced Scorecard perlu adanya pembobotan untuk masing-masing perspektif, sasaran strategis, dan key performance indicators yang telah ditetapkan. Pembobotan ini akan menunjukkan prioritas antara satu point item dalam hal ini KPI, terhadap KPI lainnya. 1. Pembobotan terhadap keempat perspektif IT Balanced Scorecard. Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara suatu perspektif terhadap perspektif lainnya. 2. Pembobotan terhadap sasaran strategis. Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara suatu sasaran strategis terhadap sasaran strategis lainnya baik dalam perspektif yang sama atau secara global. 3. Pembobotan terhadap KPI. Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara satu KPI terhadap KPI lainnya dalam suatu sasaran strategis.

23 29 Tabel 2.6 Perbandingan berpasangan berdasarkan AHP Saaty 14 Nilai Definisi Penjelasan 1 Equally important Dua elemen yang memiliki tingat kepentingan yang sama. 3 5 Moderately more Important Strongly more Important Salah satu elemen dari dua elemen yang ada cukup berpengaruh dari elemen yang lain. Salah satu elemen dari dua elemen yang ada memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi dari elemen yang lain. 7 Very strongly more important Salah satu elemen memiliki pengaruh yang tinggi dibandingkan dengan elemen yang lain. 9 2,4,6,8 Timbal Balik Extremely more Important Intermediate judgment values Terjadi perbedaan pengaruh yang sangat tinggi antara elemen yang ada. Penilaian antara sama, sedang, sangat, sangat kuat, dan sangat-sangat kuat. Bila elemen X adalah penilaian dari I yang dibandingkan dengan J, maka 1/v adalah penilaian dari J dibandingkan dengan I 14 Jessica Keyes, Implementing The IT Balance Scorecard,2005, Hal. 76.

24 Capability Maturity Model Untuk mengukur IT balance scorecard Wim van Grembergen mengusulkan untuk menggunakan suatu maturity model yang berdasarkan pada Capability Maturity Model 15 yang dibuat dari Oleh Software Engineering Institute. Model penilaian yang digunakan : Level 1 Initial Ada bukti bahwa perusahaan telah mengakui adanya kebutuhan untuk suatu sistem pengukuran untuk departemen TI. Dan adaknya pendekatan secara ad hoc untuk mengukur TI yang ada sehubungan dengan dua kegiatan utama proses TI, yaitu kegiatan operasional dan pengembangan sistem. Level 2 Repeatable Manajemen menyadari konsep IT balanced scorecard dan telah mengkomunikasikan maksud dari adanya IT Balance Scorecard untuk menentukan tindakan yang tepat. Langkah-langkah dikumpulkan dan disajikan kepada manajemen ke dalam sebuah scorecard. hubungan antara hasil pengukuran dan faktor pendorong kinerja didefinisikan secara umum, namun belum tepat, hubungan antara pembuatan dokumentasi atau integrasi menjadi proses perencanaan proses strategis dan operasional. Proses untuk pelatihan scorecard dan review dilakukan secara informal Wim Van Grembergen, Strategies for Information Technology Governance ;2004; Hal. 141

25 31 Level 3 Defined Manajemen standar, IT balance scorecard didokumentasikan dan dikomunikasikan melalui pelatihan formal. Proses scorecard telah memiliki terstruktur dan telah terhubung dengan siklus perencanaan bisnis yang ada. Kebutuhan untuk penyesuaian telah dikomunikasikan tetapi penyesuain tersebut tidak konsisten. Manajemen memahami dan menerima kebutuhan untuk mengintegrasikan IT balance scorecard dalam proses penyesuaian bisnis dan TI. Upaya yang dilakukan untuk mengubah proses adalah melalui penyesuaian. Level 4 Managed IT balance scorecard diintegrasikan secara penuh ke dalam perencanaan strategis dan operasional dan review sistem yang ada terhadap bisnis dan TI. Kaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja secara sistematis ditinjau kembali dan direvisi berdasarkan analisis dari hasil yang sudah ada. Adanya pengertian dan pemahaman dari masalah yang ada di semua level departemen, yang didukung oleh pelatihan formal. Target jangka panjang dan prioritas untuk TI ditetapkan melalui proyek-proyek investasi dan terkait dengan IT scorecard. Pada akhirnya hubungan dari tujuan individual terhubung dengan scorecard yang ada dan intensif sistem yang ada terhubung dengan pengukuran IT Balance Scorecard. Level 5 Optimized IT Balance Scorecard secara penuh sesuai dengan framework bisnis manajemen strategi dan visi yang ada secara berkala di review kembali. Pengukuran dan

26 32 hasilnya merupakan bagian dari hasil laporan kepada manajemen dan secara sistematis ditindaklanjuti oleh manajemen senior dan TI. dan dilakukan Monitoring, self-assessment dan komunikasi yang dapat digunakan di dalam organisasi dan adanya penggunaan teknologi yang optimal untuk mendukung pengukuran, analisis, komunikasi dan pelatihan.penentuan penyesuaian berdasarkan Capability Maturity Model adalah sebagai berikut : Tabel 2.7 Pengukuran Maturity Level IT Balance Scorecard Level Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 Keterangan Adanya kebutuhan sistem pengukuran untuk TI Suatu scorecard telah diperkenalkan dan dikomunikasikan IT BSC telah distandarisasi, didokumentasi dan dikomunikasikan secara resmi IT BSC telah diintegrasikan kedalam perencanaan operasional dan strategis dan sistem review dari bisnis dan TI. IT BSC telah sesuai dan selaras dengan framework manajemen strategis bisnis dan visi selalu di review, di update, dan ditingkatkan.