BAB I PENDAHULUAN. Setiap organisasi memiliki visi, misi dan tujuan yang hendak dicapai. Suatu

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Setiap organisasi memiliki visi, misi dan tujuan yang hendak dicapai. Suatu organisasi dikatakan berhasil apabila visi, misi dan tujuannya tercapai. Untuk dapat mencapainya, organisasi harus merumuskan strategi yang kemudian dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Keberhasilan suatu organisasi tidak hanya tergantung dari indahnya strategi yang telah dirumuskan, tetapi lebih penting lagi terletak pada keberhasilan pengimplementasiannya. Pengimplementasian tersebut membutuhkan pengukuran kinerja untuk memastikan apakah strategi berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan. Ukuran keberhasilan organisasi ditentukan berdasarkan lingkup area organisasi itu berjalan. Berkaitan dengan hal tersebut, sangatlah penting bagi setiap organisasi untuk memiliki sebuah sistem pengukuran kinerja yang bertujuan untuk mengevaluasi sejauh mana hasil yang tercapai terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Menurut (Simons, 2000, dalam Melinda, 2003), organisasi yang dapat menterjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran kinerjanya akan jauh lebih baik dalam mengimplementasikan strateginya. Jika strategi dapat dinyatakan dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, yang kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi, maka setiap anggota organisasi dapat mengerti dan mengimplementasikannya dengan baik 1

2 sehingga visi organisasi dapat tercapai. Ukuran-ukuran kinerja tersebut digunakan sebagai dasar untuk melakukan penilaian kinerja, yaitu untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program atau kegiatan. Dengan kata lain pengukuran kinerja merupakan elemen pokok manajemen berbasis kinerja (Mahmudi, 2007:6). Dan menurut Gaspersz, 2002:68) bahwa pengukuran memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Fenomena yang sering terjadi pada kebanyakan manajer suatu organisasi yaitu mereka terlalu banyak menghabiskan waktunya pada kegiatan operasional, tetapi sangat disayangkan bila mereka tidak punya waktu sedikitpun untuk membahas strategi organisasi. Studi dilakukan oleh Kaplan dan Norton membuktikan bahwa 85% dari pihak manajemen menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk membahas strategi. Pembahasan itu pun hanya berfokus pada hal-hal seperti keuangan, penjualan, dan persediaan semata. Sering kali hal-hal yang tidak berwujud luput dari perhatian dan pembicaraan. Pada akhirnya pembahasan tersebut hanya berfokus pada hasil atau capaian mereka (result oriented) dan tidak memberi perhatian cukup terhadap proses (Luis, 2007:11). Dalam melaksanakan kegiatan atau program-program organisasi dalam rangka mencapai tujuannya, setiap organisasi memerlukan suatu pengukuran kinerja untuk mengevaluasi apakah tujuannya berhasil. Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan beberapa cara. Suatu pengukuran kinerja yang pada umumnya digunakan organisasi adalah rasio keuangan, yaitu suatu alat analisis keuangan 2

3 perusahaan untuk menilai kinerja suatu perusahaan berdasarkan perbandingan data keuangan yang terdapat pada pos laporan keuangan (Wikipedia Indonesia). Beberapa rasio keuangan yang sering digunakan, antara lain rasio likuiditas, rasio aktivitas, rasio hutang dan rasio keuntungan. Namun, pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio keuangan dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan, yaitu pendekatan keuangan bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun organisasi ke arah yang lebih baik (Mulyadi, 1997). Untuk itu, dirasa perlu menggunakan pengukuran kinerja tambahan atau pelengkap bagi rasio keuangan. Salah satu pengukuran kinerja yang dapat digunakan oleh setiap organisasi, baik berorientasi laba maupun organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak mempertimbangkan aspek keuangan, namun juga aspek non-keuangan yang strategis dan mampu menjadi variabel kunci bagi kesuksesan organisasi yaitu balanced scorecard. Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990 saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada organisasi swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun 1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance di majalah Harvard Business Review. Ide utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Balanced scorecard sebagai suatu metode perancangan strategi organisasi berbasis visi, misi, nilai, arah strategi, serta tujuan, merupakan salah 3

4 satu metode yang tepat yang dapat digunakan untuk mengukur berbagai indikator dalam empat perspektif yang ada seperti perspektif keuangan, konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Peta strategi berfungsi bagaimana organisasi menciptakan nilai bagi pemegang saham, konsumen, dan warga Negara melalui hubungan sebab akibat setiap sasaran strategis dalam setiap perspektif (Kaplan dan Norton, 2004). Metode balanced scorecard terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi muatan maupun penggunanya. Metode balanced scorecard kini tidak hanya sekedar sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat manajemen strategis. Balanced scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen dalam manajemen tradisional. Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, konsumen, proses bisnis internal dalam organisasi serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dewasa ini, balanced scorecard tidak hanya digunakan oleh organisasi bisnis akan tetapi juga oleh organisasi publik. Balanced scorecard dapat membantu organisasi publik dalam mengontrol keuangan dan mengukur kinerja organisasi. Organisasi publik adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini menyebabkan organisasi publik diukur keberhasilannya melalui efektivitas dan efisiensi dalam memberikan 4

5 pelayanan kepada masyarakat. Organisasi publik harus menetapkan indikator dan target pengukuran kinerja berorientasi kepada masyarakat (Ittner dan Larcker, 1998). Selama ini organisasi sektor publik di Indonesia menggunakan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP) dalam sistem pengukuran kinerjanya sesuai peraturan pemerintah nomer 8 tahun 2006 tentang pelaporan keuangan dan kinerja instansi pemerintah dan instruksi presiden nomor 7 tahun 1999 tentang akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. LAKIP adalah sebuah laporan. Seperti halnya laporan yang lain LAKIP merupakan produk akhir dari sebuah proses yang disebut dengan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP), yaitu sebuah sistem yang secara tahunan berawal dari penyusunan rencana kinerja, pelaksanaan kegiatan, pengukuran kinerja dan pelaporan kinerja. Isi dari LAKIP berisi data rencana dibandingkan dengan data realisasi. Oleh karena itu LAKIP telah cukup baik diterapkan pada instansi pemerintah namun LAKIP dianggap kurang dapat menggambarkan kinerja instansi pemerintah secara komprehensif. Sistem pengukuran dan manajemen yang komprehensif seharusnya menjelaskan keterkaitan antara peningkatan operasi, layanan pelanggan, serta pengembangan produk dan jasa baru dengan peningkatan kinerja finansial melalui penjualan yang lebih tinggi, marjin operasi yang lebih besar, tingkat perputaran aktiva yang lebih cepat, dan biaya operasi yang menurun (Kaplan dan Norton, 2000). Pengukuran kinerja yang baik adalah pengukuran kinerja yang dapat memberikan informasi yang komprehensif mengenai kinerja suatu organisasi. Informasi yang diberikan tidak hanya dari satu 5

6 sisi saja namun juga mencakup unsur pembentuk kinerja yang lain. Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan segi keuangan seperti jumlah laba yang diperoleh tidaklah begitu cocok diterapkan di organisasi sektor publik. Oleh karena itu balanced scorecard dirasa perlu untuk diterapkan di organisasi sektor publik. Southeast Asian Ministers of Education Organization Regional Center for Food and Nutrition (SEAMEO RECFON) sebagai organisasi regional seasia Tenggara Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia untuk memenuhi kebutuhan para menteri dalam berbagi ide, keberhasilan dan kebijakan, dan untuk mempromosikan para professional akademis dan pertukaran budaya antar Negara-negara Asia Tenggara. Di mana visinya menjadi pusat keunggulan dalam pengembangan sumber daya manusia di bidang pangan dan gizi di Asia Tenggara dan misinya melakukan penelitian, pendidikan, pengembangan kapasitas dan penyebaran informasi dalam bidang pangan dan gizi melalui kemitraan untuk pengembangan sumber daya manusia yang berkelanjutan. Kinerja SEAMEO RECFON selama ini diukur berdasarkan kinerja keuangan dan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP) dibawah Satuan Kerja (Satker) SEAMEO SEAMOLEC serta key performance indicator (KPI) SEAMEO RECFON. Kinerja keuangan terukur dari besar penyerapan dana yang tersedia. Apabila penyerapan dana yang digunakan tinggi, maka kinerja keuangan dianggap baik, dan begitu pula dalam kondisi terbalik. Adapun laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP) yang memuat tentang penilaian terhadap pencapaian tujuan dan sasaran strategi organisasi. LAKIP digunakan untuk menilai pencapaian setiap indikator kinerja dengan memberikan gambaran 6

7 tentang keberhasilan dan kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran. Dalam LAKIP SEAMEO RECFON, pengukuran kinerja hanya berdasarkan aspek input, output dan outcome yang berpedoman pada LAKIP. Pada kenyataannya, LAKIP sebagai panduan untuk mengukur kinerja SEAMEO RECFON dengan pengukuran ketiga indikator tersebut masih dianggap sangat lemah oleh pihak manajemen karena itu SEAMEO RECFON berusaha untuk merancang KPI berdasarkan key result area (KRA) dari SEAMEO Secretariat Bangkok. Namun kedua pengukuran tersebut belum dianggap relevan untuk mencerminkan kinerja organisasi SEAMEO RECFON hal ini dikarenakan LAKIP sendiri merupakan pengukuran kinerja keuangan yang hanya melihat dari sisi anggaran dan realisasi anggaran pada setiap program kegiatan sesuai dengan Permenpan dan RB No. 29 Tahun 2010 menamakan Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIP). Laporan akuntabilitas kinerja adalah laporan kinerja tahunan yang berisi pertanggungjawaban kinerja suatu instansi dalam mencapai tujuan/sasaran strategis instansi. Laporan ini berisi ikhtisar pencapaian sasaran sebagaimana yang ditetapkan dalam dokumen penetapan kinerja dan dokumen perencanaan. Pencapaian sasaran sekurangkurangnya menyajikan informasi tentang pencapaian tujuan dan sasaran organisasi, realisasi pencapaian indikator kinerja utama organisasi, penjelasan atas pencapaian kinerja, dan pembandingan capaian indikator kinerja sampai dengan tahun berjalan dengan target kinerja lima tahunan yang direncanakan. Fokus laporan ini untuk K/L adalah melaporkan pencapaian tujuan/sasaran strategis yang bersifat hasil (outcome). Unit kerja organisasi eselon I pada K/L fokus pada pencapaian tujuan/sasaran strategis yang bersifat hasil (outcome) dan atau 7

8 keluaran (output). Sedangkan KPI dalam standar operation procedure (SOP) SEAMEO RECFON hanya melihat dari sisi pencapaian kerja pada tahun berjalan untuk menilai proporsi pembagian bonus terhadap kinerja karyawan. 1.2 Rumusan Masalah Reformasi birokrasi di Indonesia intinya adalah melakukan perubahan tata laksana pembangunan menuju pemerintahan yang baik (good governance). Kepemerintahan yang baik ditandai antara lain dengan tingginya tingkat kinerja, adanya akuntabilitas publik, transparansi, efisiensi, efektivitas, bersih dari korupsi, kolusi, dan nepotisme. Untuk mendukung terwujudnya kepemerintahan yang baik tentunya diperlukan adanya sistem pengukuran kinerja yang baik. Sistem pengukuran kinerja ini akan mengintegrasikan proses peningkatan kinerja melalui tahap mulai perencanaan sampai dengan evaluasi capaiannya. Sistem pengukuran kinerja yang baik akan bermanfaat untuk berbagai hal diantaranya dapat digunakan untuk menerapkan sistem reward and punishment, mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan ekonomis program dan kegiatan, meningkatkan kinerja, dan lain-lain. Selain itu, dengan diterbitkan paket undang-undang di bidang keuangan negara (UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, dan UU Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara) terdapat perubahan orientasi dalam menjalankan pemerintahan. Perubahan orientasi tersebut adalah pemerintahan dijalankan berorientasi pada hasil (result 8

9 oriented goverment), bukan pada pada input (lebih spesifik anggaran). Program dan kegiatan pemerintahan harus mengacu pada hasil yang akan dicapai. Untuk menjalankan program dan kegiatan tersebut baru disusun anggaran yang dibutuhkan. Menyadari akan hal tersebut, SEAMEO RECFON berusaha untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan tepat sasaran disertai dengan pengukuran yang terukur baik dari sisi keuangan maupun non keuangan, yaitu dengan menggunakan metode balanced scorecard. Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk menerjemahkan strategi pilihan ke dalam sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang, melalui empat perspektif, yaitu keuangan, konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Penerapan balanced scorecard di organisasi, mencakup seluruh kesatuan misi dan visi organisasi, peran kunci, nilai inti, faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target serta tindakan perbaikan, sehingga menghasilkan perbaikan, pengembangan dan pembelajaran yang saling berkesinambungan (Rampersad, 2005 dalam Notosagoro, 2011:3). Balanced scorecard memberi kemudahan para eksekutif dalam mengukur seberapa besar kinerja untuk menciptakan nilai bagi stakeholder saat ini dan yang akan datang, membangun dan meningkatkan kapabilitas internal, serta sistem dan prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi (Kaplan dan Norton, 1996). 9

10 1.3 Pertanyaan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka pertanyaan penelitian ini adalah: 1. Seperti apakah sistem penilaian kinerja pada SEAMEO RECFON dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard? 1.4 Tujuan Penelitian Berdasarkan pertanyaan penelitian di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Merancang suatu sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan empat perspektif balanced scorecard, yaitu perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif keuangan yang sesuai dengan visi dan misi SEAMEO RECFON sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. 1.5 Manfaat Penelitian Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi organisasi pemerintah yang sejenis dan nirlaba dalam upayanya melakukan perbaikan terhadap kinerja organisasi, dengan menggunakan metode balanced scorecard. Penggunaan metode Balanced scorecard diharapkan akan mampu merumuskan dan menetapkan strategi implementasi bagi manajemen SEAMEO RECFON. 10

11 1.6 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitu suatu metode penelitian dengan melakukan analisis data dan kemudian dilakukan deskripsi yang sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat, dan hubungan antar kejadian yang diteliti dengan cara mengumpulkan, mengklasifikasikan, menyajikan serta menganalisis data yang diperoleh mengenai perancangan balanced scorecard di SEAMEO RECFON, yang kemudian akan digunakan untuk menarik kesimpulan dari hasil pengamatan. Peneliti melakukan wawancara dan dokumentasi untuk memperoleh data tahun Karena luasnya pembahasan mengenai balanced scorecard, peneliti akan berfokus pada perancangan balanced scorecard dengan mengacu data dan kondisi yang terjadi pada tahun 2014/2015. Pembatasan ini dilakukan untuk memperjelas penerapan konsep perancangan dan penggunaan balanced scorecard di SEAMEO RECFON sebagai sistem pengukuran kinerja. 1.7 Sistematika Penelitian Secara garis besar kerangka penelitian dalam penyusunan tesis terbagi dalam 5 (lima) bab, antara lain : BAB I PENDAHULUAN Bab ini berisi latar belakang, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup dan batasan penelitian dan sistematika penelitian. 11

12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA Bab ini akan membahas tentang teori yang dijadikan dasar penelitian. Dalam penelitian karya akhir ini digunakan teori-teori yang berkaitan dengan balanced scorecard. BAB III METODE PENELITIAN Bab ini akan membahas desain penelitian, definisi operasional, populasi dan sampel, instrumen penelitian, metode pengumpulan data, dan metode analisis data dan profil organisasi. BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab ini akan membahas tentang perancangan balanced scorecard berdasarkan analisis data yang sudah dikumpulkan. BAB V SIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi simpulan hasil penelitian dan saran-saran yang merupakan rekomendasi yang diharapkan dapat memperbaiki pengembangan balanced scorecard di SEAMEO RECFON. 12