MVC dengan BALANCED SCORECARD (BSC)

Transkripsi

1 MVC dengan BALANCED (BSC) Dr. I Gusti Bagus Rai Utama, SE., MA.

2 BSC DAN PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN 1. What we want to be? - Visi dan Misi 2. What we have to do? - Kebijakan/Program/Kegiatan 3. Where are we now? - ALS (analisis lingk. stratejik) 4. Where should we go? - Tujuan & Sasaran 5. How do we get there? - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran 6. Do we succeed? - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

3 BSC OVERVIEW Kata Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. Perspektif Keuangan (Financial) 2. Perspektif Pelanggan (Customer) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller, 1998)

4 adalah: Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan BSC : - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan - Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David Norton, sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi, tidak hanya dari perspektif (a) finansial, melainkan dari (b) perspektif pelanggan, ( c) penyempurnaan proses internal, serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan)

5 BSC? BSC adalah sebagai alat manajemen, suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja, yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan, memfokus, dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement), menetapkan aktivitas-aktivitas dalam suatu strategi, dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. (Robert Kaplan dan David Norton)

6 BSC DAN PENGUKURAN KINERJA 1. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi, juga digunakan untuk menentukan sistem imbalan 2. BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi 3. Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik

7 MANFAAT BSC DALAM PENGUKURAN KINERJA Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi, pemberhentian, mutasi dll. Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment

8 4 PERSPEKTIF PADA BSC BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer, Int.Bis.Process, Learning & Growth) Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang), Sustain (bertahan), Harvest (panen)

9 2. Perspektif Pelanggan (Customer) : - Kelompok Inti : pangsa pasar, tingkat perolehan para pelanggan baru, kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan - Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi,harga dan mutu), hubungan dengan pelanggan, dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produkproduknya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan.

10 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya, dengan memperhatikan faktor: - Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan - Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

11 Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting : 1. Tujuan (Objectives) 2. Ukuran / Indikator (Measures) 3. Target 4. Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY

12 BSC SBG KERANGKA KEBERHASILAN IMPLEMENTASI STRATEGI SBC merupakan : - Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi - Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi - Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi - Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu

13 MENGAPA BSC RELEVAN, PENTING DAN DIBUTUHKAN? Tantangan Dunia Abad XXI: - Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan,yaitu lebih pada faktor poleksosbud - Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas pejabat, perumusan dan perincian strategi sampai ke program, kegiatan, penetapan anggaran, dll) - Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional

14 DLM BSC HARUS DPT MENJAWAB PADA KE 4 PERMASALAHAN YAITU: 1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) 2. Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) 3. Bagaimana pelanggan memandang hasil produk, apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) 4. Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha (negara, masyarakat)? ( Perspektif finansial)

15 PROSES BSC DGN VISI DAN STRATEGI Financial Perspective ( O, M, T, I ) Customer Perspective (O, M, T, I) Vision And Strategy Learning and Growth Perspective ( O, M, T, I ) Internal Process Perspective ( O, M, T, I )

16 Studi Kasus Teknik Analisis BSC

17 PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KEUANGAN

18 Ratio Restoran Sedap Periode Tahun Current Ratio Standar Rasio Historis Hasil ,45% 104,33% - 112,51% Cukup Baik ,02% 104,33% - 112,51% Kurang Baik ,48% 104,33% - 112,51% Cukup Baik ,67% 104,33% - 112,51% Cukup Baik ,48% 104,33% - 112,51% Baik Rasio rata-rata ( X ) 108,42% S 4,086% X S 104,33% X + S 112,51%

19 Penilaian Quick Ratio Restoran Sedap Periode Tahun Quick Ratio Standar Rasio Historis Hasil ,19% 101,01% - 108,85% Cukup Baik ,63% 101,01% - 108,85% Kurang Baik ,97% 101,01% - 108,85% Cukup Baik ,08% 101,01% - 108,85% Cukup Baik ,77% 101,01% - 108,85% Baik Rasio rata-rata ( X ) 104,93% S 3,924% X S 101,01% X + S 108,85%

20 Penilaian Total Asset to Total Debt Restoran Sedap Periode Tahun Total Asset to Total Debt Standar Rasio Historis Hasil ,53% 48,99% - 51,27% Baik ,82% 48,99% - 51,27% Cukup Baik ,55% 48,99% - 51,27% Cukup Baik ,57% 48,99% - 51,27% Kurang Baik ,18% 48,99% - 51,27% Cukup Baik Rasio rata-rata ( X ) 50,13% S 1,14% X - S 48,99% X + S 51,27%

21 Penilaian Total Equity to Total Debt Restoran Sedap Periode Tahun Total Equity to Total Debt Standar Rasio Historis Hasil ,32% 96,05% - 105,19% Baik ,34% 96,05% - 105,19% Cukup Baik ,24% 96,05% - 105,19% Cukup Baik ,46% 96,05% - 105,19% Kurang Baik ,75% 96,05% - 105,19% Cukup Baik Rasio rata-rata ( X ) 100,62% S 4,57% X S 96,05% X + S 105,19%

22 Penilaian Rentabilitas Ekonomi Restoran Sedap Periode Tahun R E Standar Rasio Historis Hasil ,87% 31,89% - 42,75% Cukup Baik ,57% 31,89% - 42,75% Kurang Baik ,50% 31,89% - 42,75% Cukup Baik ,37% 31,89% - 42,75% Cukup Baik ,27% 31,89% - 42,75% Baik Rasio rata-rata ( X ) 37,32% S 5,43% X S 31,89% X + S 42,75%

23 Penilaian Profitabilitas Restoran Sedap Periode Tahun Profitabilitas Standar Rasio Hasil Historis ,24% 26,06% - 31,76% Cukup Baik ,45% 26,06% - 31,76% Cukup Baik ,89% 26,06% - 31,76% Cukup Baik ,22% 26,06% - 31,76% Baik ,74% 26,06% - 31,76% Kurang Baik Rasio rata-rata ( X ) 28,91% S 2,85% X - S 26,06% X + S 31,76%

24 Tabel Pengolahan Data Kepuasan Pelanggan Dimensi Indeks Kepuasan Pelanggan Hasil kinerja perspektif Pelanggan Bukti Langsung / Direct Evidence (0.232) Baik Keandalan / Capability (0.160) Sangat Baik Jaminan / Guarantee 0.205) Baik Daya Tanggap/ Attention (0.278) Baik Empati / Trust (0.170) Baik Rata - rata (0.21) Baik

25 Perkembangan Tingkat Produktivitas Karyawan Pada Restoran Sedap tahun Tahun Pendapatan (Rp) Karyawan Produktivitas (Rp) Perkembanagan Rupiah % ( ) (5,42) , , ,62

26 Tabel Pengolahan Data Kepuasan Karyawan Dimensi Indeks Kepuasan Karyawan Hasil kinerja perspektif Karyawan Pencapaian (0.295) Cukup Baik Penghargaan (0.444) Sangat Tidak Baik Pekerjaan (0.307) Cukup Baik Tanggung Jawab (0.272) Cukup Baik Pengembangan Diri (0.316) Cukup Baik Tempat Kerja (0.330) Tidak Baik Hubungan antar pribadi (0.319) Cukup Baik Kebijakan Perusahaan (0.271) Baik Pengawasan Supervisi (0.262) Baik Keamanan Kerja (0.273) Baik Rata rata (0.31) Cukup Baik

27 TUGAS 5 Apa Hubungan antara Kreasi Pemasaran dengan BSC?