Praktek PPSDM. Pelatihan dan Pengembangan SDM. Oleh: Catur Widayati, SE.,MM. Modul ke: Fakultas EKONOMI DAN BISNIS. Program Studi MANAJEMEN S1

Transkripsi

1 Praktek PPSDM Modul ke: Fakultas EKONOMI DAN BISNIS Program Studi MANAJEMEN S1 Pelatihan dan Pengembangan SDM Oleh: Catur Widayati, SE.,MM

2 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan PELATIHAN PENGEMBANGAN Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini dan membantu pegawai agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengembangan manajemen adalah suatu peoses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi. Tujuannya adalah membantu karyawan untuk dapat menangani tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang.

3 Perbedaan antara kegiatan pelatihan dan pengembangan Kegiatan pelatihan dilakukan pada saat karyawan melakukan tugasnya (sekarang) sedangkan pengembangan untuk suatu tanggung jawab untuk masa yang akan datang. Persamaan pelatihan dan pengembangan yaitu dilakukan secara terus menerus demi kepentingan perusahaan. Kegiatan pelatihan dan pengembangan memberikan deviden kepada karyawan dan perusahaan, berupa keahlian dan keterampilan yang selanjutnya akan menjadi aset yang berharga bagi perusahaan.

4 Sasaran pelatihan dan pengembangan Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah : a. Untuk meningkatkan kuantitas output b. Untuk meningkatkan kualitas output c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan e. Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja f. Untuk mencegah timbulnya anipati karyawan

5 Sasaran pelatihan dapat di kategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain : a. Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. b. Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan dalan kategori ini adalah untuk mempunyai sikap tertentu. c. Kategori kognotif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.

6 Jenis sasaran pelatihan a. Berdasarkan tingkatannya 1. sasaran primer, merupakan inti dari perogram pelatihan dan sangat penting karena akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama pelatihan berlangsung. 2. sasaran sekunder, merupakan inti dari masing-masing pelajaran dalan suatu progran pelatihan. Dan menjadi penjabaran lebih lanjut dari bagian integral sasaran primer. b. Berdasarkan kontennya 1. Berpusat pada kegiatan instruktur yaitu menggambarkan apa yang dilakukan instruktur selama pelatihan dilaksanakan. 2. Berpusat pada bahan pelajaran yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam pelatihan. 3. Berpusat pada kegiatan peserta yaitu menggambarkan pelatihan yang dilakukan peserta selama pelatihan.

7 1. Manfaat untuk karyawan Manfaat pelatihan Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif serta pengembangan rasa percaya diri. Memberikan informasi tentang menigkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru. 2. Manfaat untuk perusahaan mengarahkan untuk menigkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positiv terhadap orientasi profit. memperbaiki moral SDM, meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktifitas, dan kualitas kerja. mendukung otentisitas keterbukaan dan kepercayaan Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan 3. Manfaat dalan hubungan SDM, intra, dan antar grup dan pelaksanaan kebijakan meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi

8 Kebutuhan Pelatihan Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. kebutuhan dapat di golongkan menjadi : 1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang di tuntut pada jabatan itu. 2. Memenuhi kebutuhan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan hal ini di karenakan seorang karyawan harus bisa fleksibel atau generalis. 3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Persoalan antara kemampuan orang dengan tuntutan jabatan dalam rangka menghadapi suatu perubahan dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial.

9 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Setiap upaya yang dilakukan untuk kebutuhan pelatihan adalah dengan mengumpulkan dan menganalisis gejala-gejala dan informasi yang diharapkan dapat menunjukan adanya kekurangan pengetahuan seorang karyawan dalam perusahaan.

10 Upaya untuk melakukan identifikasi pelatihan dapat dilakukan antara lain dengan cara : 1. Membandingkan uraian jabatan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan. 2. Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi yang di bawah standar dianalisis dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi di sebabkan kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan. 3. Menganalisis catatan karyawan. Dari catatan ini bisa di tentukan kekurangankekurangan yang dapat diisi melalui pelatihan dan jika masih memiliki potensi untuk di kembangkan. 4. Menganalisis laporan perusahaan lain. Dari analisis yang di pelajari dan disimpulkan jika adanya kekurangan yang bisa di tanggulangi dengan pelatihan. 5. Menganalisis mesalah. Jika perusahaan menghadapi masalah utang piutang bisa digunakan sistem penagihan dan melatih karyawan yang menangani masalah piutang tersebut. 6. Merancang jangka penjang perusahaan. rancangan jangka panjang ini mau tidak mau memasukan bidang SDM dan prosesnya. Dari kebutuhan pelatihan yang bersifat potensial ini dapt di rumuskan sasaran dan rancangan programnya.

11 Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan 1. Penilaian kebutuhan. Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan. Untuk itu ada 6 langkah sistematis untuk mengetahuimenilai kebutuhan pelatihan (Traning Need Analysis-TNA), yaitu: 1) Mengumpulakan data untuk menentukan lingkup kerja TNA. 2) Menyusun uraian kerja menjadi sasaran pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang telah ditentukan. 3) Mengukur instrumen untuk mengukur kemampuan kerja. 4) Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja. 5) Mengolah data hasil pengukuran dan penafsiran data hasil pengolahan. 6) Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.

12 2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan. Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi bagaimana hal itu dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur. 3. Materi Program. Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan atau berusaha untuk mempengaruhi sikap.

13 4. Prinsip Pembelajaran. Idealnya pelatihan dan pengembangan akan lebih efektif jika metode pelatihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi. Prinsip pembelajaran merupakan suatu pedoman dimana proses belajar agar berjalan lebih efektif, prinsip-prinsip tersebut antara lain: Partisipasi. Meningkatkan motivasi dan tanggapan sehingga menguatkan proses pembelajaran Pengulangan. Merupakan proses mencetak satu pola kedalam memori pekerja. Relevansi. Pembelajaran akan sangat membantu apabila materi yang dipelajari mempunyai arti yang maksimal. Pengalihan atau teransfer. Semakin dekat kesesuaian antara program kebutuhan pelatihan semakin cepat pekerja dapat belajar dari pekerjaan utama. Umpan balik. Memberikan informasi kepada pekerja mengenai kemajuan yang dicapai sehingga peserta dapat menyesuaikan sikap untuk mendapatkan hasil sebaik mungkin.

14 Faktor-faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari berbagai faktor, antara lain: 1. Cost-efectiveness atau efektifitas biaya. 2. Materi progran yang dibutuhkan. 3. Prisip-prinsip pembelajaran. 4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas. 5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan. 6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.

15 Metode pelatihan dan pengembangan Metode yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan digunakan dan yang dapat dikembangkan oleh perusahaan. metode yang digunakan antara lain: 1. On The JobTraining (OT) atau disebut juga dengan pelatihan instruksi pekerja sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil dibawah bimbingan dan suvervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau supervisor. On The Job training mencakup beberapa langkah pertama, peserta menerima penjelasan tentang pekerjaan tujan hasilnya dengan tekanan pada relevansi pada pelatihan. Kedua, pelatih menunjukan pekerjaan untuk memberikan contoh pada peserta. Ketiga, pekerja diberikan kesempatan meniru contoh pelatih. Terakhir, pekerja melaksanakan pekerjaan tanpa pengawasan tapi pelatih dapat saja mengunjungi peserta untuk melihat apakah ada pertanyaan. 2. Rotasi. Untuk pelatihan silang bagi karyawan yang mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lainnya. Meskipun rotasi kerja sering dikaitkan dengan pekerjaan yang di gaji berdasarkan jam kerja, ini dapat digunakan bagi jenis pekerjaan lainnya dalam sueatu perusahaan.

16 3. Magang. Melibatkan pembelajaran dari pekerja yang berpengalaman dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Melalui pertemuan berkala atau bekerja dengan gugus tugas dan komite seorang manajer mengembangkan keterampilan interpersonal, belajar menilai informasi dan mengumpulkan pengalaman dalam mengamati model-model potensial. 4. Ceramah kelas dan presentasi video. Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan komunikasi dari pada memberi model. Cermah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisai.pertumbuhan video didukung oleh penggunaan satelit untuk membawa pembelajaran ketempat kerja terutama dalam bidang rakayasa.

17 5. Pelatihan vestibule Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. 6. Permainan peran dan model perilaku. Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Hasil dari permainan peran mampu menciptakan empeti dan toleransi lebih besar daripada perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok untuk pelatihan keanekaragaman. 7. Case Study. Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi olej perusahaan. meskipun begitu unpan balik dan pengulangan dalam studi kasus biasanya kurang. Penelitian menunjukan bahwa teknik ini sangat efektif untuk pengembangan kaahlian denagn penyelesaian masalah.

18 8. Simulasi permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspekaspek utama dalam suatu situasi kerja. Simulasi yang mengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah salah satu contohnya. Kedua, simulasi komputer untuk tujuan pelatihan dan pengembangan metode ini sering berupa games atau permainan. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari membuat keputusan. 9. Belajar mandiri dan proses belajar terprogram. materi intruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Biasanya terdapat program komputer atau cetakan booklet yang berisi tentang pertanyaan dan jawaban. 10. Praktik Laboraturium pelatihan diraboraturium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan dimasa depan. Bentuk populer dari pelatihan ini adalah pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan kepekaan seseorang terhadap perasaan orang lain.

19 11. pelatihan tindakan (action learning) pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan). Kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini muncul ketika kelompok tersebut secara teknik dan prosedur mengalami kebutuhan. 12. Role playing adalah sebuah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara metode kasus dan program pengembangan sikap. Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan perannya sebaik mungkin. 13. In-basket technique melalui metode ini para peserta diberikan material berisikan berbagai informasi seperti khusus dari manajer dan daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak seperti pososo persediaan yang menipis, komplem dari pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabung dengan kediatan bisnis rutin.

20 14. Manajemen games menekankan kepada pengembangan kemampuan problem solfing. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan bereksperimen, umpan balik dari keputusan dan persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data yang tidak cukup. 15. Behavior modeling modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar dimana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah. Modeling adalah suatu vicarious proces atau proses yang seolah-olah mengalami sendiri yang merupakan kegiatan berbagi pengalaman dengan orang lain melalui proses imajinasi atau pertisipasi simpatik. 16. Outdoor oriented programs program ini biasa digunakan disuatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan duluar kantor dengan kemampuan diluar kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing seperti arum jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain.

21 Evaluasi Perogram Pelatihan dan Pengembangan Untuk memverifikasi keberhasilan suatu program para manajer SDM meminta agar permintaan pelatihan dan pengembangan dievaluasi secara sistematis. Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan adalah yang berfokus pada hasil akhirnya. Para pengelola dan instruktur perlu memperhatikan hal berikut ini: 1. Reaksi dari para peserta pelatihan terhadap proses dan isi kegiatan pelatihan. 2. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan. 3. Perubahan perilaku yang disebabkan karena kegiatan pelatihan. 4. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi.

22 Pengembangan SDM Pengembangan SDM juga merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan termasuk keusangan atau ketertinggalan karyawan. Dengan dapat teratasinya tantangan-tantangan dan turn over karyawan, pengembangan SDM dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif.

23 1. Keusangan karyawan keusangan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki pengetahuan atau kemampuan yang di perlukan untuk bekerja dengan baik. Keusangan dapat disebabkan oleh kegagalan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan teknologi baru, prosedur baru, budaya baru, atasan baru, dan perubahan lainnya. Makin cepat terjadi perubahan lingkungan maka makin cepat dan banyak terjadinya keusangan karyawan. ketika seorang karyawan mengalami careerplateu (karirnya tidak dapat naik lagi), maka keusangan itu mungkin lebih sering terjadi. Hal tersebut terjadi ketika seorang karyawan bekerja cukup baik sehingga tidak dapat dilakukan demosi atau pemecatan, tetapi tidak cukup baik untuk dilakukan promosi. 2. Diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional tren dan persaingan bisnis global dan diversifikasi tenaga kerja juga merupakan tantangan bagi pengembangan SDM. Sebagai contoh suatu sikap budaya mengenai tenaga kerja wanita yangn menyebabkan beberapa perusahaan harus merancang ulang program pengembangan karyawan. Disini pengembangan SDM secara pro aktif memperluas program untuk memasukan program pelatihan yang berbeda-beda. Perhatiaan utama disini dicurahkan pada teknik yang lebih sedikit seperti role playing atau behavior modeling.

24 3. Perubahan teknologi perubahan yang serba cepat dalam bidang teknologi mensyaratkan perusahaan yang berbasis teknik untuk selalu melakukan pengembangan terus-menerus. Perubahan-perubahan ini mempunyai dampak besar dalam kegiatan pelatihan pengembangan, meningkatnya kebutuhan untuk menerima persyaratan yang terus berkembang dari para manajer, para profesional dan para tenaga teknik. 4. Pengembangan EEO dan tindakan tegas (affirmative action) program pelatihan dan pengemban itu sendiri dapat menjadi diskriminasi bila ternyata tidak berhubungan dengan keberhasilan kerja. Misalnya wanita tidak dapat mengikuti pelatihan untuk posisi luar pada industri mobil toyota, karena peralatan pelatihan dirancang untuk lakilaki, dengan tubuh yang lebih besar. Masalah lain terjadi jika nilai pelatihan digunakan sebagai dasar keputusan penempatan dimasa depan. Dalam keadaan inipengembangan SDM harus dapat membuktikan bahwa kriterian di atas tersebut benar.

25 5. Turnover-nya pekerja keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, meciptakan tantangan bagi pengembangan SDM. Kadang perusahaan yang punya program pengembangan yang baik justru menjadi penyebab seseorang untuk pindah bekerja. Pelatihan akan berhasil kalau semua perusahaan dalam bidang yang sama atau seluruh perusahaan dalam wilayah tertentu bekerja sama. Efektifitas pelatihan dan pengembangan tergantung pada integritas karyawan dengan kegiatan SDM lainnya. Pemberian kompensasi intensif adalah cara ampuh sementara ini untuk mengurangi turnover (berhenti kerja) terutama di kalangan para eksekutif.

26 Daftar Rujukan 1. Swanson, Richard A, and Elwood F, Holton III,2001. Fundamentals of Human Resource Development.Barret-Kohler Publisher.Inc. 2. Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara, Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu, 2008.

27 Terima Kasih Catur Widayati, SE.,MM