BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi adalah sumber daya manusia yang baik. Manusia memiliki peranan penting dalam memenangkan kompetisi usaha agar organisasi tersebut muncul sebagai pemenang di dalam industri. Menurut Bangun (2012) Suatu cara yang berkaitan dengan sumber daya manusia agar dapat menjadi sumber keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah melalui peningkatan modal manusia (human capital) untuk dapat mengenal dan beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Suatu konsep yang menarik perhatian beberapa manajer akhir-akhir ini adalah organisasi pembelajar (learning organization), di mana setiap orang harus menambah pengetahuan dan kemampuannya agar dapat memberi hasil kerja yang lebih baik Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia sebagai suatu seni untuk mengelola sumber daya manusia secara baik sehingga dapat mendukung kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Bangun (2012) mengatakan bahwa... manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Noe (2008), Human resource management refers to policies, practices, and systems that influence employees behavior, attitudes, and performance. 5

2 6 Dari uraian di atas, dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia mengacu kepada aturan, praktik dan sistem yang mempengaruhi perilaku dan kinerja karyawan. Siagian (2009) mengatakan, Jelaslah bahwa benang merah yang selalu tampak dalam pembahasan mengenai manajemen sumber daya manusia ialah bahwa karena manusia merupakan unsur terpenting dalam setiap dan semua organisasi, keberhasilan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya serta kemampuannya menghadapi berbagai tantangan, baik yang sifatnya eksternal maupun internal, sangat ditentukan oleh kemampuan mengelola sumber daya manusia dengan setepat-tepatnya. Menurut Oei (2010), Karyawan atau sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya aset perusahaan yang bernapas atau hidup di samping aset-aset lain yang tidak bernapas atau bersifat kebendaan seperti modal, bangunan gedung, mesin, peralatan kantor, persediaan barang, dan sebagainya. Keunikan aset SDM ini mensyaratkan pengelolaan yang berbeda dengan aset lain, sebab aset ini memiliki pikiran, perasaan, dan perilaku, sehingga jika dikelola dengan baik mampu memberi sumbangan bagi kemajuan perusahaan secara aktif. Menurut Bangun (2012), Manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan fungsinya akan mendistribusikan pekerja ke berbagai bidang dalam organisasi sesuai kebutuhannya. Ini menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia mempunyai keterkaitan dengan manajemen bidang lain dalam organisasi untuk mencapai hasil kerja yang efektif. Gambar 2.1: Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Proses (Bangun,2012: 8)

3 Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia Agar dapat menjalankan fungsinya secara efektif dan efisien, manajemen sumber daya manusia melakukan beberapa fungsinya. Bangun (2012) mengemukakan bahwa Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia adalah pengadaan sumber daya manusia, pengembangan sumber daya manusia, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pemeliharaan sumber daya manusia. Fungsi Fungsi operasional sumber daya manusia menurut Bangun (2012) adalah: a. Pengadaan sumber daya manusia. Fungsi ini merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi. Pengadaan sumber daya manusia (tenaga kerja) mencakup analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen sumber daya manusia, dan seleksi serta penempatan sumber daya manusia. b. Pengembangan sumber daya manusia. Merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan dan latihan. Pengembangan sumber daya manusia mencakup perencanaan karir, pengembangan karir, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja. c. Pemberian kompensasi. Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Kompensasi terdiri dari kompensasi finansial, baik yang dibayarkan secara langsung berupa gaji/upah dan intensif serta kompensasi tidak langsung berupa keuntungan dan kesejahteraan karyawan, maupun kompensasi non-finansial (kepuasan dari pekerjaan dan lingkungan organisasi). d. Pengintegrasian. Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Oleh karena itu, diperlukan perasaan dan sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan organisasi. Pengintegrasian mencakup motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kepemimpinan.

4 8 e. Pemeliharaan sumber daya manusia. Pemeliharaan karyawan berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas atau kesetiaan yang tinggi. Kegiatan ini berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan, serta kesehatan dan keselamatan kerja. daya manusia. Gambar di bawah ini menunjukkan fungsi operasional manajemen sumber Gambar 2.2: Fungsi Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (Bangun,2012: 6) Pengembangan sumber daya manusia menurut Bangun (2012),...merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan dan latihan. Pada tahap ini, terdapat dua kegiatan penting sebagai dasar untuk mengembangkan para anggota organisasi, antara lain, pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan lama.

5 9 Dengan demikian, pelatihan adalah salah satu aktivitas yang termasuk di dalam fungsi pengembangan sumber daya manusia. 2.2 Pelatihan Pengertian Pelatihan Di dalam manajemen sumber daya manusia, hal yang sangat penting dan perlu ada dalam meningkatkan kemajuan suatu organisasi adalah adanya pelatihan kepada para karyawan, baik untuk para karyawan baru maupun para karyawan lama. Noe (2008) mengemukakan bahwa, Training refers to a planned effort by a company to facilitate employees learning of job-related competencies. These competencies include knowledge, skills, or behaviors that are critical for successful job performance. Pelatihan merupakan usaha terencana yang dilakukan oleh perusahaan untuk memfasilitasi para karyawannya mempelajari kompetensi-kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan mereka. Kompetensi kompetensi tersebut berupa pengetahuan, kemampuan atau tingkah laku yang sangat berguna bagi keberhasilan kinerja pekerjaan. Sulistiyani dan Rosidah (2003) menyatakan bahwa, Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Menurut Bangun (2012), Pelatihan (training) adalah suatu proses memperbaiki keterampilan kerja karyawan untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan. Mengenai perbedaan pelatihan dan pengembangan, Siagian (2009) berpendapat bahwa, Memang benar bahwa penekanan pelatihan adalah untuk peningkatan kemampuan melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan menekankan peningkatan kemampuan melaksanakan tugas baru di masa depan. Akan tetapi karena keterkaitan antara keduanya sangat erat, perbedaan aksentuasi tersebut bukanlah hal yang perlu ditonjolkan meskipun perlu mendapat perhatian.

6 Tujuan Pelatihan Simamora (dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003) menyatakan bahwa tujuan pelatihan dan pengembangan meliputi: a. Memperbaiki kinerja. b. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. c. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pegawai. d. Membantu memecahkan persoalan emosional. e. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. f. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi. Siagian (2009) menyatakan bahwa ada tujuh manfaat penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan bagi organisasi: a. Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan melaksanakan tugas, tumbuh suburnya kerja sama antara berbagai satuan kerja yang melaksanakan kegiatan yang berbeda dan bahkan spesialistik, meningkatnya tekad mencapai sasaran yang telah ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh. b. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif. c. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan-kegiatan operasional dan tidak sekadar diperintahkan oleh para manajer. d. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

7 11 e. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif. f. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalnya. g. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi. Menurut Siagian (2009), program pelatihan dan pengembangan juga bermanfaat bagi karyawan: a. Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik. b. Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan pelbagai masalah yang dihadapinya. c. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi fakto-faktor motivasional. d. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya. e. Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stres, frustasi dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri. f. Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal dan intelektual. g. Meningkatnya kepuasan kerja. h. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang. i. Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri. j. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.

8 Metode Pelatihan Metode pelatihan adalah cara atau teknik melakukan pelatihan agar pembelajaran menjadi efektif. Cascio dalam Kaswan (2011) mengatakan bahwa agar bermanfaat, metode sebaiknya memenuhi kondisi minimal yang dibutuhkan agar pembelajaran yang efektif terjadi, yaitu metode pelatihan seharusnya: a. Memotivasi peserta pelatihan meningkatkan kinerjanya. b. Secara jelas menggambarkan keterampilan yang diharapkan. c. Memberi kesempatan kepada peserta pelatihan berperan serta secara aktif. d. Menyediakan kesempatan / waktu untuk praktik. e. Memberi umpan balik tepat waktu mengenai kinerja peserta pelatihan. f. Memberi sarana untuk penguatan pada saat peserta pelatihan belajar. g. Terstruktur dari tugas sederhana sampai yang kompleks. h. Bisa diadaptasi terhadap masalah-masalah spesifik. i. Mendorong transfer yang positif dari pelatihan ke pekerjaan. Lebih lanjut Cascio dalam Kaswan (2011) mengatakan bahwa metode pelatihan dapat dikelompokkan dalam tiga cara: presentasi informasi, metode simulasi, dan pelatihan on the job (OJT): a. Metode presentasi informasi meliputi ceramah/kuliah, konferensi/diskusi, kursus korespondensi, video/compact disc (CD), pembelajaran jarak jauh, multimedia interaktif (CD/DVD), internet dan intranet, intelligent tutoring, dan perkembangan organisasi (program peningkatan organisasi yang sistematik dan berjangka panjang). b. Metode simulasi meliputi studi kasus, bermain peran, behavior modelling (pemodelan perilaku), simulasi interaktif untuk tim virtual/maya, teknik in basket, simulasi bisnis. c. Metode on the job training meliputi pelatihan orientasi, magang, on the job training, near the job training (menggunakan peralatan yang mirip tetapi jauh dari pekerjaan itu sendiri), rotasi pekerjaan, penugasan komite (atau dewan eksekutif junior), penugasan understudy, on the job coaching, dan manajemen kinerja.

9 13 Bangun (2012) menyatakan bahwa ada beberapa metode dalam pelatihan tenaga kerja: a. Metode on the job training. Metode on the job training merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung. Ada empat teknik yang digunakan dalam metode on the job training, yaitu: 1) Rotasi pekerjaan (job rotation): merupakan pemindahan pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan pengalaman tenaga kerja. 2) Penugasan yang direncanakan: menugaskan tenaga kerja untuk mengembangkan kemampuan dan pengalamannya tentang pekerjaannya. 3) Pembimbingan: pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. 4) Pelatihan posisi: pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke pekerjaan baru terlebih dahulu diberikan pelatihan agar mereka dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaannya. b. Metode off the job training. Dalam metode off the job training, pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja, dilakukan dengan beberapa teknik, antara lain: 1) Business games: peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada suatu perusahaan tertentu. 2) Vestibule school: tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya tetapi dilaksanakan di luar perusahaan. 3) Case study: peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu masalah, kemudian dapat memecahkan masalah tersebut. Sedangkan menurut Jucius (dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003), training meliputi: a. On the job training (latihan di tempat kerja). Latihan ini menyarankan perlunya latihan pada tenaga kerja baru. Latihan dilakukan di tempat kerja. Sedangkan pelatihan tersebut terselenggara melekat

10 14 dengan pekerjaan yang menjadi tugasnya. Latihan tidak diselenggarakan secara khusus dan terpisah dari proses bekerja. Pemberi latihan adalah pegawai yang sudah cukup lama dan berpengalaman di bidangnya. Kelebihan dari metode ini adalah lebih hemat waktu dan pegawai baru maupun pelatih tidak meninggalkan tugas. Akan tetapi metode ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pelatih kurang konsentrasi di dalam memberikan pelatihan karena kesibukan-kesibukannya. b. Vestibule training. Metode pelatihan ini berupa kursus singkat yang direkayasa sehingga kondisi dan fasilitas kursus mendekati situasi kerja yang sebenarnya. Kursus dilakukan secara terpisah dengan tempat kerja, dan memerlukan instruktur khusus. Kelebihan metode ini adalah bahwa kursus dapat diikuti oleh peserta yang berjumlah relatif banyak, tentu saja disesuaikan dengan kemampuan dan fasilitas yang tersedia. c. Apprenticeship training (magang). Pegawai baru dimagangkan pada seseorang yang ahli dalam bidang tertentu. Para magang bekerja dan berlatih di bawah pengawasan langsung ahli tersebut. Biasanya metode ini digunakan untuk jenis pekerjaan yang memerlukan skill tinggi. d. Internship training. Program pelatihan yang dilakukan sebuah lembaga pendidikan dengan instansi lain seperti perusahaan, instansi pemerintah, untuk memberikan latihan kepada para siswa atau mahasiswa. Peserta latihan yang lulus dengan predikat baik dapat memperoleh kesempatan bekerja pada instansi atau perusahaan tersebut. e. Learner training (training siswa). Kadang-kadang perusahaan dihadapkan dengan permasalahan banyaknya tumpukan tugas yang perlu segera diselesaikan. Sedangkan jenis pekerjaan tersebut merupakan pekerjaan yang memerlukan tenaga kerja setengah terampil dalam jangka pendek. Oleh karena itu perusahaan mengirimkan sejumlah tenaga kerja yang ada untuk mengikuti pelatihan pada sekolah-sekolah kejuruan tertentu. f. Outside course. Merupakan metode training yang dilakukan oleh suatu lembaga professional bekerjasama dengan suatu perusahaan tertentu. g. Retraining and upgrading. Metode training ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas keterampilan pegawai untuk mengantisipasi kondisi lingkungan yang senantiasa berubah dan berkembang. Dengan demikian kebutuhan tenaga yang sesuai perkembangan teknologi dan lingkungan dapat terpenuhi.

11 Proses Pelatihan Bangun (2012) menyatakan bahwa, Penerapan pelatihan yang efektif dapat dilakukan melalui proses pelatihan secara sistematis. Pelaksanaan proses pelatihan akan mengurangi ketidakpastian, tetapi lebih mengarah pada pencapaian tujuan yang lebih pasti. Menurut Bangun (2012), proses pelatihan adalah sebagai berikut: a. Kebutuhan pelatihan. Sebelum pelatihan diterapkan menjadi salah satu faktor penting dalam pencapaian tujuan perusahaan, perlu dilaksanakan terlebih dahulu diagnosis atas masalah masalah pada kinerja karyawan. Dalam analisis kebutuhan pelatihan, ada tiga sumber yang menjadi pertimbangan yang penting untuk diperhatikan: 1) Analisis organisasional. Pada analisis ini, penting dilakukan inventarisasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan yang dimiliki perusahaan. Kemudian, disesuaikan dengan kebutuhan di masa akan datang seiring berubahnya pekerjaan dalam perusahaan. 2) Analisis pekerjaan. Cara ini dilakukan dengan membandingkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan dengan persyaratan pekerjaan. Dengan membuat uraian pekerjaan, akan dapat ditentukan persyaratan persyaratan yang harus dimiliki para karyawan untuk dapat mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. 3) Analisis individual. Pendekatan paling sering digunakan untuk mengidentifikasi individuindividu dalam organisasi dengan menggunakan data penilaian kinerja. Cara lain yang dapat digunakan untuk menilai kebutuhan pelatihan dengan analisis individual yaitu dengan cara survey yang dilakukan kepada para anggota organisasi. b. Perancangan pelatihan. Untuk mencapai hasil yang efektif, perlu diperhatikan konsep pembelajaran dalam perancangan pelatihan. Dalam merancang pelatihan, terdapat tiga faktor penting yang perlu diperhatikan: 1) Kesiapan peserta pelatihan. Para peserta pelatihan yang siap berarti mereka mempunyai keterampilan keterampilan dasar yang diperlukan, ada motivasi, dan efektivitas diri. Para peserta pelatihan sering gagal mengikuti pelatihan karena kurangnya kepercayaan diri untuk dapat berhasil melihat materi latihan yang sulit untuk mereka pelajari.

12 16 2) Kemampuan pelatih. Kemampuan pelatih sangat besar pengaruhnya dalam mencapai keberhasilan pelatihan. Seorang pelatih dituntut untuk dapat menguasai materi pelatihan semaksimal mungkin agar peserta latihan dapat memperoleh pengetahuan dari materi yang disampaikan. 3) Materi pelatihan. Materi pelatihan yang disampaikan harus sesuai dengan persyaratan pekerjaan. c. Pelaksanaan pelatihan. Dalam melaksanakan pelatihan, terlebih dahulu perlu dilakukan pengujian atas metode-metode yang digunakan. Tindakan ini dilakukan untuk memastikan bahwa metode yang digunakan sesuai dengan kebutuhan pelatihan. Ukuran organisasi perlu diperhatikan dalam memilih metode pelatihan. Misalnya organisasi berukuran besar dengan banyak pekerja dapat melakukan pelatihan karyawan melalui internet, video, dan para pelatih dari dalam dan luar organisasi. Tetapi untuk kebanyakan perusahaan kecil dengan jumlah karyawan sedikit lebih tepat menggunakan staf sumber daya manusia yang ada dalam organisasi yang mempunyai keahlian sebagai pelatih. Secara umum, pelatihan dapat dilakukan di dalam dan di luar organisasi, serta pelatihan online melalui e-learning. d. Penilaian pelatihan. Penilaian pelatihan dilakukan untuk melihat hasil yang dicapai dengan membandingkan setelah dilakukan pelatihan dengan tujuan-tujuan yang diharapkan para manajer. Penjelasan di atas dapat digambarkan seperti di bawah ini: Gambar 2.3: Proses Pelatihan (Bangun, 2012 : 203)

13 Penilaian Pelatihan evaluasi. Setelah pelatihan dilaksanakan, perlu dilakukan penilaian pelatihan atau Menurut Murdoko dan Hindiarto (2011), Tahap paling akhir dari suatu training adalah melakukan evaluasi. Dari hasil evaluasi ini akan diketahui apakah suatu training efektif atau tidak bagi karyawan yang mengikuti training dan perusahaan yang telah mengeluarkan biaya untuk pelaksanaan training. Lebih lanjut Murdoko dan Hindiarto (2011) menjelaskan bahwa, Evaluasi terhadap pelaksanaan training dapat dibedakan menjadi dua kategori. Kategori pertama disebut dengan formative evaluation, yaitu evaluasi yang dilakukan untuk memastikan suatu training berjalan dengan baik. Dalam formative evaluation akan dianalisis apakah training dilaksanakan dengan sistematis sesuai dengan rancangan yang disusun sebelumnya, serta menganalisis apakah para peserta mendapatkan kepuasan atas training yang diikutinya. Kategori kedua disebut dengan summative evaluation, yaitu evaluasi yang dilakukan untuk melihat hasil suatu training. Dalam evaluasi ini yang dianalisis adalah apakah peserta berhasil mendapatkan pengetahuan, keterampilan, sikap, atau perilaku yang baru sehingga akan berkontribusi bagi kinerja perusahaan. Adapun tujuan evaluasi dalam pelaksanaan terhadap training menurut Murdoko dan Hindiarto (2011) adalah sebagai berikut: a. Untuk mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan suatu training yang telah dilaksanakan. Secara spesifik evaluasi dilakukan untuk mengetahui apakah tujuan training tercapai atau tidak. b. Untuk menganalisis apakah isi materi, koordinasi pelaksanaan, dan pengadministrasian training berkontribusi terhadap tercapainya tujuan training. c. Untuk mengidentifikasi apakah karyawan yang menjadi peserta training mendapatkan manfaat dari training yang diikutinya. d. Untuk mengetahui apakah training yang telah dilaksanakan dapat diterapkan pada karyawan atau unit lain. e. Untuk memastikan apakah hasil training akan menghasilkan keuntungan secara finansial. f. Untuk membandingkan besarnya biaya training jika dibandingkan dengan investasi non-training.

14 18 Menurut Kirkpatrick dalam Murdoko dan Hindiarto (2011), evaluasi terhadap pelaksanaan suatu training dapat dilakukan pada empat level kriteria, yaitu: a. Level reaksi. Pada level ini evaluasi dilakukan untuk mengukur tingkat kepuasan peserta selama mengikuti training. Aspek-aspek yang dievaluasi antara lain manfaat materi bagi peserta, kejelasan penyampaian materi, metode yang digunakan, kinerja trainer, fasilitas atau sarana pendukung. Asumsinya adalah jika peserta reaksinya positif maka peserta mendapatkan kepuasan atas training yang diikutinya, demikian sebaliknya. Metode pengumpulan data yang dapat digunakan pada level ini antara lain metode kuesioner atau wawancara. Namun dalam praktik, metode kuesioner lebih sering digunakan. Menurut Kirkpatrick, evaluasi pada level reaksi dilakukan sebelum seorang karyawan kembali ke pekerjaan. Implementasinya, evaluasi reaksi dilakukan setelah selesainya pelaksanaan training. b. Level learning atau pembelajaran yang diperoleh. Pada level ini fokus evaluasi adalah untuk mengetahui apakah peserta training memperoleh pengetahuan atau keterampilan yang baru setelah mengikuti training. Metode pengumpulan data yang dapat digunakan antara lain: 1) Tes pengetahuan (pencil and paper test) yang menguji pemahaman peserta terhadap materi. Tes dapat diberikan sebelum dan sesudah training (pre and post test) atau hanya diberikan setelah training dilaksanakan. 2) Penyusunan action plan. 3) Observasi terhadap simulasi keterampilan tertentu yang menjadi tujuan training. c. Level perilaku. Pada level ini evaluasi dilakukan untuk melihat apakah terjadi pengembangan perilaku yang dilakukan oleh peserta training dalam pekerjaannya. Evaluasi dilakukan setelah peserta kembali ke tempat kerjanya dan beraktivitas seperti biasa. Metode pengumpulan data yang dapat digunakan antara lain: 1) Observasi dengan check list perilaku. 2) Wawancara terhadap atasan atau bawahan peserta. d. Level result atau hasil. Pada level ini evaluasi dilakukan untuk melihat dampak dari training yang telah diikuti oleh karyawan. Secara umum, evaluasi level hasil ingin melihat efektivitas training dalam mendukung tercapainya organisasi atau target perusahaan.

15 19 Kriteria yang dievaluasi dalam level ini antara lain: 1) Peningkatan jumlah produksi pasca training. 2) Peningkatan penjualan yang terjadi pasca training. 3) Efisiensi biaya dalam proses kerja. 4) Penurunan jumlah keluhan pelanggan. 5) Peningkatan kepuasan pelanggan. 6) Peningkatan jumlah pelanggan / nasabah. 7) Berkurangnya jumlah turn over karyawan. Metode pengumpulan data yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi pada tahap ini adalah: 1) Dokumentasi. Metode ini paling lazim digunakan untuk mengevaluasi hasil pelatihan. Misalnya (1) data penilaian kinerja karyawan, apakah terjadi peningkatan kinerja setelah mengikuti training; (2) data penjualan untuk melihat apakah terjadi peningkatan pasca training; (3) data keuangan untuk menganalisis apakah terjadi penurunan biaya produksi; (4) data turn over karyawan, dan lain lain. 2) Wawancara. Metode ini digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan yang berhubungan langsung dengan karyawan yang telah mengikuti training. Aspek aspek kinerja karyawan yang dituangkan dalam materi training, dijadikan dasar untuk menyusun pedoman wawancara kepada pelanggan. 3) Focus Group Discussion (FGD). Peserta yang dapat dilibatkan dalam FGD antara lain karyawan yang telah mengikuti training, atasan karyawan tersebut, bawahan karyawan tersebut. Moderator FGD bertugas memandu tema yang menjadi bahan diskusi, yaitu elemen elemen materi training yang telah diterima oleh peserta. Pada penelitian ini, analisis kepuasan peserta terhadap kualitas pelatihan dilakukan dengan menggunakan evaluasi kategori pertama, yaitu formative evaluation (evaluasi yang dilakukan untuk memastikan suatu training berjalan dengan baik). Akan dilakukan analisis tentang apakah training dilaksanakan dengan sistematis sesuai dengan rancangan yang disusun sebelumnya, serta menganalisis apakah para peserta mendapatkan kepuasan atas training yang diikutinya.

16 20 Level kriteria yang digunakan adalah level reaksi dengan mengukur tingkat kepuasan peserta selama mengikuti training menggunakan aspek manfaat materi bagi peserta, kejelasan penyampaian materi, metode yang digunakan, kinerja trainer, serta fasilitas atau sarana pendukung.