TINJAUAN PUSTAKA. Jamur Tiram Putih. makro dan spesies diantaranya mempunyai nilai sebagai bahan makanan dan

Transkripsi

1 19 TINJAUAN PUSTAKA Jamur Tiram Putih Menurut penelitian terakhir, sampai saat ini ada sekitar spesies jamur makro dan spesies diantaranya mempunyai nilai sebagai bahan makanan dan obat-obatan. Sekitar 35 spesies sudah dikultivasi secara komersil dan 20 spesies diantaranya sudah dikultivasi dalam skala industri termasuk Pleurotus sp. (Chang, 1991). Di Indonesia mempunyai keanekaragaman hayati yang sangat tinggi, demikian juga dengan jenis jamur yang dimiliki negeri ini. Menurut Suriawiria (1986) dari sekian jumlah jamur yang tumbuh di Indonesia ada beberapa jenis yang dapat dikonsumsi antara lain jamur merang, jamur champignon, jamur morel, jamur lingzhi, jamur emas, jamur kuping, jamur payung termasuk jamur tiram (Pleurotus sp.). Jenis jamur yang banyak dikonsumsi adalah jamur tiram putih atau disebut juga Oyster mushroom. Jamur tiram putih memiliki beberapa kerabat dalam satu genus, yaitu : a). Jamur tiram putih (Pleurotus ostreatus) atau disebut juga white oyster, warna tudungnya putih susu sampai putih kekuningan dan bergaris tengah 3-14 cm. b). Jamur tiram abu-abu (Pleurotus sp.), warna tudungnya abu-abu kecoklatan sampai kuning kehitaman, lebarnya 6-14 cm. c). Jamur tiram coklat (tedokihirate atau abalon), warna tudungnya keputihan atau sedikit keabuan sampai abu-abu kecoklatan dan berdiameter 5-12 cm.

2 20 d). Jamur tiram pink (pink oyster atau sakura shimeji), tudungnya berwarna kemerahan, ukuran tudungnya lebih kecil yaitu 2-8 cm (Suriawiria, 1986). Alasan orang banyak mengkonsumsi jamur tiram, terutama jamur tiram putih karena : a) jamur tiram memiliki beberapa asam amino yang merupakan senyawa protein yang memberikan rasa lezat pada enzim yang ada di alat indera perasa kita, b) jamur tiram memiliki struktur yang indah, sederhana dan mudah untuk diolah, c) jamur tiram mudah dibudidayakan dan mudah tumbuh di Indonesia, tanpa mengenal pergantian musim, d) jamur tiram memiliki harga yang cukup ekonomis (Suriawiria, 1986). Budidaya jamur tiram putih juga dapat digunakan untuk memanfaatkan limbah industri penggergajian yang berupa serbuk. Menurut Chang (1991), jamur tiram putih dapat tumbuh disemua bahan yang mengandung selulosa, termasuk serbuk kayu mengandung selulosa karena selulosa ada dalam semua bagian dalam kayu seperti dalam Gambar 1. berikut: Gambar 1. Kandungan Selulosa Dalam Dinding Sel (Takabe, 2006).

3 21 Analisis Finansial Kegiatan ekonomi, baik kegiatan produksi atau perdagangan atau kegiatan lainnya mempunyai tujuan untuk memperoleh keuntungan atau manfaat sehingga dalam setiap kegiatan ekonomi perlu dilihat dari beberapa aspek, diantaranya adalah aspek finansial. Aspek finansial membahas masalah cara untuk memperoleh modal dana yang diperlukan, serta bagaimana kegiatan tersebut mengembalikan dana yang telah diperolehnya (dalam bentuk kredit) Supena (1999). Menurut Supena (1999) pada aspek finansial umumnya dibahas hal-hal sebagai berikut: a) kebutuhan dana serta sumber pembiayaannya, baik untuk modal kerja maupun investasi, mulai dari masa pembangunan sampai dengan masa produksi, b) rencana pemasukan dana dari proyeksi penjualannya, c) proyeksi laporan keuangan (neraca dan rugi laba), d) evaluasi dan analisa atas laporan keuangan. Kriteria investasi sebagai evaluasi kelayakan finansial ini adalah: BCR (Benefit and Cost Ratio), IRR (Internal Rate of Return) dan analisis sensitivitas (Suharto, 2005) Analisis Kelembagaan Kelembagaan sebagai aturan main dapat diartikan sebagai himpunan aturan mengenai tata hubungan antar orang-orang, dimana ditentukan oleh hak-hak mereka, perlindungan atas hak-haknya, hak-hak istimewa dan tanggung jawabnya (Schmid, 1987 dalam Kurniawan, 2003). Pendapat yang lain, lembaga adalah organisasi atau

4 22 kaidah-kaidah, baik formal maupun informal, yang mengatur perilaku dan tindakan anggota masyarakat tertentu, baik dalam kegiatan rutin sehari-hari maupun dalam usahanya untuk mencapai tujuan tertentu (Mubyarto, 1989 dalam Kurniawan, 2003). Tiga komponen utama yang mencirikan suatu kelembagaan, yaitu: 1) batas yurisdiksi, adanya suatu ketentuan tentang siapa dan apa yang berwenang terhadap pemanfaatan sumber daya yang dipergunakan dalam organisasi tersebut. 2) property right, adanya kejelasan kepemilikan yang dituangkan dalam hukum, hak dan kewajiban serta kesepakatan-kesepakatan antara pihak-pihak yang terkait. 3) aturan representasi, adanya sistem atau prosedur pengambilan keputusan yang berhubungan dengan pemanfaatan sumber daya yang dibicarakan (Iswandi, 1996). Pada dasarnya, kelembagaan ini dibentuk agar terjadi efisiensi dalam proses produksi, efisiensi dalam pengambilan keputusan dan efisiensi dalam pemasaran, karena dalam suatu kelembagaan sering terjadi inefisiensi yang dikarenakan adanya biaya transaksi (transaction cost). Biaya transaksi tersebut meliputi: 1). biaya informasi (information cost), biaya untuk menentukan mitra dalam transaksi yang sering menimbulkan persoalan buruknya pilihan (adverse selection), biaya mengumpulkan informasi harga, kualitas dan jumlah suatu produk, 2). biaya pengawasan (policy cost), meliputi biaya pemantauan pelaksanaan syarat-syarat kontrak seperti standar kualitas produk dan cara pembayaran, 3). biaya pengambilan keputusan (decision making cost), yaitu biaya negosiasi untuk syarat-syarat kontrak dan pembuatan kontrak tersebut (Anwar, 1995). Menurut Hobbs (1997) dalam Kurniawan (2003), biaya transaksi ada dua jenis yaitu biaya transaksi yang bersifat ex-ante yaitu biaya informasi dan biaya

5 23 pengambilan keputusan dan biaya transaksi yang bersifat ex-post yaitu biaya pengawasan. Oleh karena itu kelembagaan yang dipandang efisien di pedesaan adalah kelembagaan yang dilakukan dengan konsep kontraktual (contractual concept), dimana dengan konsep ini akan meminimalisasi resiko yang ditanggung petani dan menjadi efisien bagi pihak yang memiliki modal. Hubungan ini akan lebih kompatibel jika dimitrakan (relationship), sejajar dalam menentukan hak dan kewajiban sehingga kepemilikan akan dirasakan secara seimbang. Menurut Mardjana (1993) dalam Elieser (2000), keterhubungan dua pihak antara dua atau lebih individu atau kelompok yang memiliki keterkaitan untuk melakukan usaha yang kompatibel dengan upaya meminimasi biaya transaksi disebut teori principal-agent, dimana satu orang disebut principal (pemberi mandat) dan yang lain agent (penerima mandat). Konsep kontraktual principal sepakat untuk memberikan suatu insentif dengan bentuk tertentu kepada agent dan agent setuju untuk melakukan suatu kegiatan yang bukan saja menjadi kepentingan salah satu pihak tetapi menjadi kepentingan diantara keduanya. Karena permasalahan utama dalam teori principal-agent ini adalah kepentingan yang berbeda diantara principal dan agent. Kecenderungan untuk memenuhi kepentingan masing-masing bisa saja terjadi seandainya tidak ada kesepahaman diantara keduanya, bahkan akan muncul biaya yang dikeluarkan untuk agent dalam kegiatan tersebut yang disebut biaya agensi (agency cost) (Anwar, 1997 dalam Kurniawan, 2003)). Menurut Anwar (1997) dalam Kurniawan (2003) biaya agensi terdiri dari: 1) biaya investigasi (investigating cost), 2) seleksi agen yang sesuai (selecting

6 24 appropiate agent), 3) perolehan informasi untuk memplot standar penampilan (gaining information to set performance), 4) memantau agen (monitoring agent), 5) bayaran yang mengikat agen (bonding payment by the agent) dan 6) kehilangan sisa hasil usaha (residual losses). Hal ini sangat dihindari karena bisa menjadikan kelembagaan yang diinginkan efisien justru menjadi lebih inefisiensi. Oleh karenanya diawal hubungan prinsipal dan agen perlu adanya kejelasan dalam beberapa aspek, sehingga perlu adanya kesepakatan tertulis mengenai sistem yang diberlakukan. Menurut Rodger (1994) dalam Nugroho (2002), hubungan principal-agent akan efisien apabila tingkat harapan keuntungan (reward) kedua belah pihak seimbang dengan korbanan masing-masing, serta biaya transaksi (transaction cost) sehubungan dengan pembuatan kontrak atau kesepakatan (contractual arrangement) dapat diminalkan. Menurutnya bahwa masalah dalam hubungan principal-agent adalah pada masalah insentifnya. Seberapa adil insentif yang diterima oleh kedua belah pihak sehingga ini akan memperlancar interaksi diantara keduanya. Anwar (1995) berpendapat bahwa masalah biaya agensi dapat dipecahkan dengan beberapa strategi, diantaranya: 1. Manajemen Kontrak (Contract Management). Pengakuan agen terhadap kerja principal dan begitu juga sebaliknya terhadap hasil yang diperoleh (outcomes) terkadang tidak begitu saja diterima, hal ini sering terjadi karena ketidakpastian hasil dan tampilan (performance). Seringkali ini terjadi karena di satu pihak menginginkan efektifitas yang berupa hasil (outcomes) dan efisiensi yang berupa tampilan (performance). 2. Privatisasi (Privatization). Prinsipal harus menyeimbangkan biaya agensi dengan pemasukan dan biaya lain. Isu privatisasi dari pelayanan pemerintah bukan hanya

7 25 tergantung dari biaya produksi tetapi relatif karena kepentingan umum atau kepentingan khusus. Tergantung juga pada poin optimum dari marjin biaya total (biaya agensi + biaya produksi) harus sama dengan marjin keuntungannya. Program Pembangunan Komunitas (Community Development) Program Community Development yaitu suatu konsep kemitraan antara principal dan agent yang mengedepankan pembangunan komunitas petani (penerima mandat) dengan potensi yang ada di lokasinya tanpa ada kepentingan yang berlebihan dari pihak principal (pemberi mandat). Menurut Conyers (1995) dalam Wahyudin (2005), pembangunan komunitas (community development) adalah semua usaha swadaya masyarakat yang digabungkan dengan usaha pemerintah setempat guna meningkatkan kondisi masyarakat, mengintegrasikan masyarakat yang ada ke dalam kehidupan berbangsa dan bernegara, dan memberikan kesempatan yang memungkinkan masyarakat tersebut membantu secara penuh pada kemajuan dan kemakmuran bangsa. Usaha tersebut mencakup bidang ekonomi, sosial dan kultural. Upaya pengembangan masyarakat pada dasarnya merupakan suatu upaya pemberdayaan komunitas warga. Upaya pengembangan masyarakat tersebut harus dilakukan dengan pemerataan kekuatan/kemampuan (power sharing) agar masyarakat memiliki kemampuan yang setara dengan beragam mitra yang memberikan sebagian wewenangnya kepada masyarakat (stakeholder). Semua stakeholder dalam proses pengembangan masyarakat harus berupaya untuk memberdayakan masyarakat (Tony, 2000 dalam Wahyudin, 2005).

8 26 Pengembangan masyarakat dengan memberdayakan masyarakat harus didekati dengan pendekatan sosiologis yang berbasis lokal (daerah). Pada tingkat pengambilan keputusan di daerah akan melibatkan banyak kepentingan, oleh karenanya perlu dilakukan pendekatan sosiologis yang mengarah pada fungsi dari pihak-pihak yang berkepentingan. Beragam kepentingan ini merupakan representasi dari suatu hubungan kelembagaan di daerah. Community Based Development (CBD) memfokuskan pada pemberdayaan masyarakat di tingkat komunitas melalui program-program partisipatif di tingkat kelompok dengan menciptakan integrasi wilayah dan ekonomi. Kemudian program partisipatif ini ditingkatkan pada tingkat komunitas atau desa dengan menciptakan jaringan sosial (social networking) (Ife, 1995). Jaringan sosial akan lebih efektif (tepat pada tujuannya) dengan mengelola manajemen secara bersama antara pihak-pihak yang berkepentingan. Manajemen bersama ini meliputi manajemen pemerintah, masyarakat dan lembaga masyarakat, yaitu: a) Pemerintah, pemerintah disini merupakan perpanjangan tangan dari kekuasaan negara terhadap masyarakatnya sendiri. Pemerintah bisa merupakan pemerintah pusat atau pemerintah daerah. Namun masyarakat sekarang akan lebih dikelola oleh pemerintah daerah, sehubungan dengan meningkatnya peran pemerintah daerah di masa otonomi daerah. Hal ini terkadang menjadi suatu manajemen pemerintah yang tidak setara antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah. Terkadang terjadi penumpukan dua instansi pusat dalam satu instansi di daerah. Manajemen ini menimbulkan penumpukkan pengambilan keputusan (decision making overlapping) di tingkat manajemen pemerintah daerah. Dengan

9 27 demikian pendelegasian sebagian wewenang pemerintah kepada masyarakat akan membuat masyarakat memiliki banyak pekerjaan. Hal ini perlu adanya dukungan dari berbagai pihak lembaga untuk bekerja bersama. Menurut Ife (1995), keberhasilan dan keberlangsungan pembangunan daerah tidak hanya disebabkan oleh kekuatan internal tetapi lebih dari itu juga dipengaruhi adanya kekuatan eksternal yang mampu mendukung dan memfasilitasi kekuatan dari bawah tersebut. Kekuatan eksternal dalam hal ini adalah kebijakan pemerintah daerah yang mampu mendukung dan memfasilitasi program-program partisipatif agar program-program tersebut dapat berkembang dan berkelanjutan. b) Lembaga Masyarakat, lembaga masyarakat di sini bisa berupa Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM), lembaga swasta, lembaga profesional. Masing-masing tentu memiliki kepentingan yang beragam. LSM memiliki tujuan untuk menjalankan tujuan proyek yang telah ditetapkan. Lembaga swasta bertujuan untuk mendapatkan keuntungan ekonomi secara maksimal. Sedangkan lembaga profesional bertujuan untuk dapat menjalankan fungsi profesinya dengan baik. c) Masyarakat, masyarakat yang dimaksud adalah penduduk yang tinggal di sekitar Sumber Daya Alam (SDA) dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang akan menjadi motor penggerak program-program yang telah direncanakan. SDA dan SDM yang ada masyarakat merupakan kelompok komunitas yang memiliki kekuatan dan dapat difungsikan secara maksimal untuk keberhasilan program-program yang diinginkan.

10 28 Analisis SWOT Pengertian SWOT SWOT adalah suatu analisis faktor-faktor yang penting dalam suatu perusahaan, dimana faktor-faktor tersebut terdiri dari dua kondisi yaitu kondisi internal yang terdiri dari dua komponen yaitu kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses), kondisi eksternal yang terdiri dari peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats). Menurut Rangkuti (2006), SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang, yang secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan ataupun ancaman. Pengertian masing-masing elemen faktor adalah: a). Analisis kekuatan, kekuatan adalah keunggulan spesifik yang secara khusus dimiliki oleh perusahaan yang dapat meningkatkan nilai kompetitif perusahaan. Dimana dengan kekuatan yang dimilikinya akan mampu mendukung keberhasilan perusahaan. Kekuatan bisa berasal dari praproduksi seperti iklim, tanah dan potensi SDA lainnya. Demikian juga dari produksi yang berupa teknologi yang dikuasai petani, sarana teknologi yang dimiliki, keahlian petani dalam mengelola SDA. b). Analisis kelemahan, kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Dapat berupa kekurangan dari sisi keuangan, manajerial, keahlian marketing, kurangnya promosi.

11 29 c). Analisis peluang, peluang adalah situasi yang dapat mendukung perkembangan perusahaan yang berada di luar kendali perusahaan. Peluang bisa berupa tingkat pasar, kebijakan pemerintah. d). Analisis ancaman, ancaman adalah situasi yang tidak mendukung perkembangan perusahaan yang berada di luar kendali perusahaan. Ancaman bisa berupa perusahaan lain yang lebih baik kualitas produknya, harga bahan baku yang berubah-ubah, persaingan dengan barang substitusi. Penilaian SWOT Dari kedua faktor di atas, dapat dianalisis lebih tajam melalui penilaian dan penentuan keberhasilan dengan tahapan : 1. Penentuan urgensi faktor eksternal dan internal. Menurut Kadiman (2001) dalam Buzalmi (2004) untuk memudahkan penentuan urgensi faktor eksternal dan internal perlu dilakukan pembobotan pada seluruh elemen-elemen strategis dari kedua faktor tersebut. Pembobotan diberi nilai total 100% untuk masing-masing faktor. Faktor yang lebih urgen dapat ditentukan dengan mengaitkan masing-masing elemen pada faktor eksternal dan internal. Kemudian jumlah keterkaitan tersebut dihitung bobotnya dengan rumus: Total Nilai Urgensi Tiap Elemen Bobot = x 100% Total Nilai Urgensi Seluruh Elemen 2. Evaluasi faktor eksternal dan internal Evaluasi faktor eksternal dan internal dilakukan dengan membuat tabel yang berisi semua elemen faktor eksternal dan internal untuk menentukan hal berikut:

12 30 a. Bobot Faktor (BF), untuk mengevaluasi faktor eksternal dan internal yang diambil dari nilai bobot di dalam tabel matriks urgensi faktor eksternal dan internal. b. Nilai Dukung (ND), diberikan pada setiap elemen pada faktor eksternal dan internal dengan interval sebagai berikut: (1) Nilai 1 = Kecil sekali (2) Nilai 2 = Kecil (3) Nilai 3 = Cukup (4) Nilai 4 = Besar (5) Nilai 5 = Besar sekali c. Nilai Bobot Dukungan (NBD), merupakan perkalian Bobot Faktor (BF) dengan Nilai Dukungan (ND) dibagi 100. (BF x ND) NBD = 100 d. Nilai Keterkaitan (NK), nilai keterkaitan dari semua elemen faktor eksternal dan internal diberi bobot 0 sampai 5 dengan kriteria berikut: (1) Nilai 0 = Tidak ada keterkaitan (2) Nilai 1 = Keterkaitan kecil sekali (3) Nilai 2 = Keterkaitan kecil (4) Nilai 3 = Keterkaitan cukup (5) Nilai 4 = Keterkaitan besar (6) Nilai 5 = Keterkaitan besar sekali

13 31 e. Nilai Rata-rata Keterkaitan (NRK), adalah jumlah nilai keterkaitan dibagi banyaknya elemen faktor eksternal dan internal. NRK = Σ NK Σ Elemen f. Nilai Bobot Keterkaitan (NBK), adalah hasil kali BF dan NRK dibagi 100. NBD = (BF x ND) 100 g. Total Nilai Bobot (TNB), penjumlahan dari NBD dan (NBK). TNB = NBD + NBK Peta SWOT Menurut Rangkuti (2006), peta SWOT terdiri dari 4 kuadran yang menunjukkan profil strategi yang terdiri dari: 1. Kuadran I adalah profil strategi agresif yaitu profil organisasi yang menguntungkan, dimana perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. 2. Kuadran II adalah profil strategi diversifikasi yaitu perusahaan meskipun menghadapi berbagai ancaman, namun masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produk atau pasar.

14 32 3. Kuadran III adalah profil strategi turn around yaitu kondisi dimana perusahaan menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. 4. Kuadran IV adalah profil strategi defensif yaitu perusahaan menghadapi situasi yang tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi adalah bertahan atau tutup. Peta SWOT dengan sistem kuadran ini menggunakan dua sumbu dimana sumbu absis adalah kondisi faktor internal dengan sumbu positif berupa kekuatan dan sumbu negatif berupa kelemahan. Sumbu kedua adalah sumbu ordinat yaitu kondisi eksternal dengan sumbu positif berupa peluang dan sumbu negatif berupa ancaman. Peta tersebut dapat dilihat pada Gambar 2. Peluang III. Strategi Turn-around I. Strategi Agresif Kelemahan Kekuatan IV. Strategi Defensif Ancaman II. Strategi Diversifikasi Gambar 2. Peta Kekuatan Organisasi (Rangkuti, 2005). Formulasi Strategi SWOT Formulasi strategi SWOT terdiri dari faktor eksternal yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strengths)

15 33 dan kelemahan (weaknesses). Semua elemen dari faktor eksternal dan internal dalam formasi strategi SWOT ini disusun secara berurutan dari total nilai bobot (TNB) yang tertinggi sampai yang terendah pada setiap elemen dari peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari kedua fakor eksternal dan internal itu. Kemudian dilanjutkan dengan metode matriks SWOT (Rangkuti, 2006).