EVALUASI PELATIHAN WISE LEADERSHIP TERHADAP PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN PADA PT TIRTA INVESTAMA DEPO KAWASAN JAKARTA TIMUR

Transkripsi

1 EVALUASI PELATIHAN WISE LEADERSHIP TERHADAP PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN PADA PT TIRTA INVESTAMA DEPO KAWASAN JAKARTA TIMUR Oleh BAGUS DWI HARYO H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

2 RINGKASAN Bagus Dwi Haryo. H Evaluasi Pelatihan WISE Leadership terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan pada PT Tirta Investama Depo Kawasan Jakarta Timur. Di bawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Lindawati Kartika Persaingan bisnis global yang semakin ketat dewasa ini yang ditandai dengan perubahan lingkungan yang semakin kompleks dan inovasi teknologi yang sangat cepat menuntut para pelaku usaha agar memiliki keunggulan dan daya saing tinggi untuk dapat terus bertahan dalam persaingan. Salah satu langkah strategis yang dapat dilakukan oleh pimpinan perusahaan adalah dengan meningkatkan kompetensi sumber daya manusia melalui program pelatihan. Suatu tantangan bagi pimpinan perusahaan untuk melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan pelatihan di organisasinya untuk memastikan bahwa pelatihan sudah berjalan efektif. Pelatihan WISE (Work In Safety Environment) Leadership diselenggarakan oleh PT Tirta Investama sebagai komitmen manajemen dalam memperbaiki perilaku dan budaya untuk menciptakan iklim kerja yang sehat dan aman. Sasaran utama dari pelatihan ini adalah zero accident atau nihil kecelakaan. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) mempelajari evaluasi pelatihan WISE Leadership berdasarkan penilaian karyawan; (2) mempelajari tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership; dan (3) menganalisis pengaruh pelatihan terhadap kompetensi karyawan. Data penelitian yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan pihak terkait dan hasil pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, berupa arsip data perusahaan, buku-buku yang relevan dengan topik penelitian, hasil penelitian terdahulu, media internet, serta literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Teknik yang digunakan dalam menentukan responden dalam penelitian ini adalah teknik sensus. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dengan rataan skor dan analisis Path Modeling Partial Least Square (PMPLS). Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan dalam menilai efektivitas pelatihan WISE Leadership dan tingkat kompetensi karyawan. Analisis Path Modeling Partial Least Square digunakan untuk menganalisis pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi serta menganalisis pengaruh pelatihan terhadap karakteristik-karakteristik kompetensi. Berdasarkan hasil analisis deskriptif diketahui rataan skor evaluasi pelatihan sebesar 3,33. Hal ini dapat diintepretasikan bahwa berdasarkan persepsi responden pelatihan dinilai sudah sangat efektif. Rataan skor tingkat kompetensi sebesar 3,42. Hal ini dapat diintepretasikan bahwa berdasarkan persepsi responden tingkat kompetensi karyawan setelah mengikuti pelatihan dinilai sangat baik. Berdasarkan hasil analisis Path Modeling Partial Least Square diketahui pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi diperoleh nilai koefisien sebesar 0,744; t-value sebesar 16,519; dan R-square sebesar 0,553. Besarnya koefisien pelatihan terhadap knowledge, skill, self concept, trait, dan motive masing-masing sebesar 0,663; 0,650; 0,662; 0,564; dan 0,630.

3 EVALUASI PELATIHAN WISE LEADERSHIP TERHADAP PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN PADA PT TIRTA INVESTAMA DEPO KAWASAN JAKARTA TIMUR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh BAGUS DWI HARYO H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

4 Judul : Evaluasi Pelatihan WISE Leadership terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan pada PT Tirta Investama Depo Kawasan Jakarta Timur Nama : Bagus Dwi Haryo NIM : H Menyetujui: Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II, (Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM) NIP (Lindawati Kartika, SE, M.Si.) NIP Mengetahui, Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.) NIP Tanggal Lulus:

5 RIWAYAT HIDUP Bagus Dwi Haryo dilahirkan di Bekasi pada tanggal 27 November 1987 sebagai anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Bapak Kustiyono dan Ibu Siti Supriyani. Pada tahun 2005 lulus dari Sekolah Menengah Umum KORPRI Bekasi dan diterima sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB) di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Pada tahun 2006, Bagus Dwi Haryo diterima di Program Studi Mayor Manajemen dan Minor Kebijakan Agribisnis pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama masa perkuliahan, Bagus Dwi Haryo aktif di Centre of yang memfasilitasi aspirasi Mahasiswa Departemen Manajemen, yaitu sebagai Staf Human Resource Department (HRD) Centre of , dan Presiden Direktur Centre of i

6 KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Evaluasi Pelatihan WISE Leadership terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan pada PT Tirta Investama Depo Kawasan Jakarta Timur. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Lindawati Kartika, SE, M.Si. selaku dosen pembimbing skripsi yang telah banyak meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran dalam memberikan bimbingan, saran, motivasi, dan pengarahan kepada penulis. 2. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc. yang telah meluangkan waktunya untuk konsultasi dan kesediaannya untuk menjadi dosen penguji. 3. Keluarga Penulis; yaitu Bapak Kustiyono dan Ibu Siti Supriyani; kakakku Desian Didik Wicaksono, S.Kom; adikku Gigih Wahyu Pamungkas; serta saudara-saudaraku yang senantiasa mencurahkan kasih sayang, perhatian, dukungan, serta doa yang tulus. 4. Bapak M. Subchan Bina dan Endang Suarsa selaku HR Manager dan SHE Coordinator yang telah memberikan banyak informasi selama penelitian di PT Tirta Investama. 5. Dewi Indah Vebriyanti, SE yang selalu setia mendampingi penulis dalam kondisi apapun. 6. Widhitomo, SE; Ferry Tarjiansyah, SE; Diah Rismayanti, SE; Tri Lestari, SE; Irsam Ardiantoro, SE; Lulud Adi Subarkah, SE; Heni Rohaeni, SE; Titi Feri Anom Sari, SE; Wissa Harry Pamudji, S.Hut; Andrea Shandy Prabowo, S.Hut; dan Daryl Darussalam, S.Hut; Alfian Nugroho, S.Hut; dan Faris Salman, S.Hut atas dukungan dan kebersamaannya. 7. Keluarga Besar Manajemen 42 atas hari-hari yang indah dengan kebersamaan, keakraban, dan kekompakannya selama ini. ii

7 DAFTAR ISI Halaman RIWAYAT HIDUP... i KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... vii DAFTAR LAMPIRAN... vii I. PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA Pelatihan Definisi Pelatihan Tujuan Pelatihan Manfaat Pelatihan Tahapan dalam Pelaksanaan Pelatihan Jenis Pelatihan Metode Pelatihan Evaluasi Pelatihan Kompetensi Definisi Kompetensi Karakteristik Kompetensi Konsep Kompetensi Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Penelitian Tahapan Penelitian Hipotesis Definisi Operasional Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Teknik Pemilihan Responden Pengujian Kuesioner Uji Validitas Uji Reliabilitas Transformasi Data Ordinal menjadi Data Interval Metode Pengolahan dan Analisis Data ii iii vi iii

8 Analisis Deskriptif dengan Rataan Skor Analisis Path Modeling Partial Least Square IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Profil Singkat PT Tirta Investama Sejarah PT Tirta Investama Visi dan Misi PT Tirta Investama Struktur Organisasi PT Tirta Investama Depo Kawasan Jumlah Karyawan PT Tirta Investama Depo Kawasan Pengembangan Sumber Daya Manusia Sekilas tentang Pelatihan WISE Leadership Tanggung Jawab Manajemen Lini Karakteristik Responden Tabulasi Silang Analisis Deskriptif Efektivitas Pelatihan WISE Leadership Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Reaksi Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Pembelajaran Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Perilaku Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Hasil Analisis Deskriptif Karyawan terhadap Peningkatan Kompetensi setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Knowledge setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Motive setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Self Concept setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Skill setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Trait setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Analisis Path Modeling Partial Least Square Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator-indikator yang Mencerminkan Karakteristikkarakteristik Kompetensi Indikator-indikator yang Membentuk Efektivitas Pelatihan Pengaruh Reaksi, Pembelajaran, Perilaku, dan Hasil dalam Membentuk Efektivitas Pelatihan Pengaruh Efektivitas Pelatihan terhadap Kompetensi Pengaruh Efektivitas Pelatihan terhadap Karakteristik Kompetensi Implikasi Manajerial iv

9 V. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN v

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Skala likert Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach Skala rataan skor Variabel-variabel formatif yang membentuk efektivitas pelatihan Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan kompetensi karyawan Jumlah karyawan pada masing-masing divisi Crosstabs latar pendidikan dengan masa kerja Crosstabs latar pendidikan dengan jumlah bawahan Rataan skor efektivitas pelatihan Wise Leadership berdasarkan persepsi karyawan Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan kompetensi Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan knowledge karyawan setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan motive setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan self concept setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan skill setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan trait setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Variabel-variabel formatif yang membentuk efektivitas pelatihan Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan kompetensi karyawan Nilai AVE dan composite reliability Nilai outer loading indikator karakteristik kompetensi Nilai outer weight indikator-indikator yang membentuk variabel efektivitas pelatihan Nilai koefisien dan t-value konstruk yang membentuk efektivitas pelatihan Nilai koefisien dan t-value efektivitas pelatihan terhadap kompetensi Nilai koefisien dan t-value efektivitas pelatihan terhadap karakteristikkarakteristik kompetensi vi

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Model proses pelatihan Model kompetensi Ice Berg Kerangka pemikiran penelitian Tahapan penelitian Model Path Modeling Partial Least Square Karakteristik responden Model PMPLS Output grafis SmartPLS (sebelum estimasi ulang) Output grafis SmartPLS (setelah estimasi ulang) vii

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Hasil Uji Validitas untuk Analisis Deskriptif Hasil Uji Reliabilitas untuk Analisis Deskriptif Kuesioner Penelitian Struktur Depo Kawasan PT Tirta Investama Realisasi Pelatihan PT Tirta Investama DC Kawasan Standar dan Prinsip Keselamatan Kerja PT Tirta Investama Daftar Lini Manajemen PT Tirta Investama DC Kawasan Data Kecelakaan Karyawan PT Tirta Investama Hasil Outer Loading SmartPLS sebelum Estimasi Ulang Hasil Outer Loading SmartPLS setelah Estimasi Ulang Hasil Cross Loading Discriminant Validity Hasil Outer Weight SmartPLS Hasil Path Coefficient SmartPLS 96 viii

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Memasuki abad ke-21 yang ditandai dengan era globalisasi sebagai era tanpa batas yang tercermin dengan adanya kebebasan dalam berusaha, kebebasan dalam berpendapat, dan dalam bersaing, praktis tidak ada lagi batas antara satu negara dengan negara yang lain (Rivai, 2006). Hal ini menyebabkan tingkat persaingan antar negara menjadi semakin ketat. Kondisi ini berpengaruh terhadap persaingan dalam dunia usaha, khususnya sektor industri, yang semakin kompleks dengan perubahan-perubahan lingkungan yang drastis dan inovasi teknologi yang begitu cepat. Salah satu faktor tunggal paling kritis dalam pergulatan meraih supremasi fungsi sumber daya manusia (SDM) di berbagai organisasi, baik pemerintah ataupun swasta adalah level ketersediaan dan keunggulan sumber daya manusia yang kompeten di bidang-bidang penting pada saat yang dibutuhkan. Irianto (2001) menyebutkan bahwa ada tiga kelemahan mendasar yang melekat pada kapabilitas atau kompetensi tenaga kerja di Indonesia. Pertama adalah rendahnya skill atau penguasaan keahlian spesifik sesuai dengan kebutuhan pasar kerja. Kelemahan kedua yaitu sempitnya pengetahuan dan wawasan yang memungkinkan para tenaga kerja tidak efektif dengan perubahan di tempat kerja, sedangkan kelemahan ketiga yaitu perilaku dalam mengatasi setiap masalah pekerjaan yang berada pada titik yang memprihatinkan. Para pelaku usaha dituntut untuk menerapkan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi di tempat kerjanya karena diyakini kompetensi berkontribusi secara signifikan dalam menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas yang akan berimplikasi pada peningkatan daya saing organisasi. Pengembangan sumber daya manusia saat ini lebih difokuskan pada pengembangan aspek kompetensi karyawan, setiap perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten untuk mencapai hasil secara efektif dan efisien. Menurut Palan (2008), kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan, atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul di tempat kerja. Kompetensi merupakan karakter dasar orang

14 2 yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan dalam kurun waktu yang lama. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kinerja, perusahaan perlu melakukan upaya akuisisi atau pengembangan kompetensi secara sistematis melalui program pelatihan. Pelatihan dan pendidikan merupakan sebuah jawaban tepat terkait dengan ketatnya persaingan global dan proses reformasi ekonomi yang sedang berlangsung di Indonesia (Nangoi, 2004). Pelatihan merupakan media untuk membangun sumber daya manusia menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan. Undang-Undang Nomor 13 tentang Ketenagakerjaan Tahun 2003, menyatakan bahwa pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Kondisi ini menyadarkan para pimpinan perusahaan bahwa pelatihan karyawan merupakan kebutuhan yang tidak dapat ditunda. Para pimpinan menyadari bahwa kemajuan suatu organisasi tergantung dari pengembangan sumber daya manusia dan diyakini pula bahwa melalui program pelatihan yang efektif maka kompetensi karyawan dapat ditingkatkan. Penentuan tingkat efektivitas suatu program pelatihan sebaiknya dilakukan secara menyeluruh dan lengkap meliputi evaluasi terhadap reaksi peserta training terhadap muatan isi dan proses pembelajaran, sejauh mana materi pelatihan dapat dipahami dan diimplementasikan, apakah terdapat perbedaan perilaku setelah mengikuti pelatihan, serta mengevaluasi manfaat pelatihan terhadap kinerja organisasi (Ruky, 2003). Suatu tantangan dan kesempatan bagi pengambil kebijakan dan para professional pelatihan untuk membantu organisasi meningkatkan kompetensi karyawan melalui program pelatihan dan melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan pelatihan agar efektivitas pelatihan dapat terukur. Berdasarkan permasalahan tersebut di atas, dalam karya tulis akhir ini penulis akan membahas suatu topik dengan judul Evaluasi Pelatihan WISE Leadership terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan pada PT Tirta Investama Depo Kawasan Jakarta Timur.

15 Rumusan Masalah Kelangsungan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang ada. Tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan sendiri ataupun kebutuhan masyarakat (Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan). Tenaga kerja merupakan elemen utama perusahaan dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang karena manusia itu sendiri yang menyebabkan elemen lain dalam perusahaan dapat dijalankan. Mengingat pentingnya peran sumber daya manusia dalam perusahaan agar tetap dapat bersaing dalam iklim persaingan bebas tanpa batas, maka peran manajemen sumber daya manusia tidak lagi hanya menjadi tanggung jawab karyawan melainkan juga merupakan tanggung jawab manajemen perusahaan. sumber daya manusia perlu dikelola secara baik dan professional agar dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan sumber daya manusia dengan tuntutan serta kemajuan bisnis perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci sukses utama bagi perusahaan karena perkembangan bisnis perusahaan sangat tergantung dari kinerja sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Irianto (2001) menyebutkan bahwa ada tiga kelemahan mendasar yang melekat pada kapabilitas atau kompetensi tenaga kerja di Indonesia. Pertama adalah rendahnya skill atau penguasaan keahlian spesifik sesuai dengan kebutuhan pasar kerja. Kelemahan kedua yaitu sempitnya knowledge dan wawasan yang memungkinkan para tenaga kerja tidak efektif dengan perubahan di tempat kerja, sedangkan kelemahan ketiga yaitu attitude dalam mengatasi setiap masalah pekerjaan yang berada pada titik yang memprihatinkan. Kompetensi berhubungan erat dengan kinerja karyawan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Ainsworth (2007) berpendapat bahwa kompetensi adalah kapasitas seseorang dalam menangani suatu pekerjaan berdasarkan standar yang telah ditetapkan, tanpa adanya tingkat kinerja yang tepat, kinerja karyawan tidak akan optimal. Untuk mendapatkan sumber daya yang berkualitas diperlukan suatu proses pengembangan yang efektif melalui kegiatan pelatihan. Pelatihan merupakan salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk

16 4 meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan standar kerja yang ditentukan perusahaan karena seringkali ditemui kenyataan bahwa kemampuan kerja yang dimiliki karyawan berada di bawah standar yang diharapkan perusahaan. Dengan adanya pelatihan, perusahaan mengharapkan terjadi peningkatan kompetensi karyawan yang pada akhirnya akan berimplikasi pada optimalisasi kinerja perusahaan. Namun, untuk mengetahui efektivitas dari suatu program pelatihan diperlukan evaluasi terhadap hasil dari pelatihan tersebut. Selama ini evaluasi yang dilakukan oleh PT Tirta Investama dirasa masih kurang karena hanya mengukur kepuasan atau reaksi peserta pelatihan terhadap pelaksanaan pelatihan, tetapi tidak diukur seberapa besar pembelajaran dan perubahan perilaku yang dirasakan peserta setelah mengikuti program pelatihan, serta mengukur manfaat atau hasil pelatihan terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana penilaian karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan WISE Leadership? 2. Bagaimana penilaian karyawan terhadap tingkat kompetensi yang dimilikinya setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership? 3. Bagaimana pengaruh pelatihan WISE Leadership terhadap kompetensi karyawan? 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan hasil yang bermanfaat dalam menganalisis hubungan antara efektivitas pelatihan dengan peningkatan kompetensi karyawan serta sebagai masukan atau rekomendasi dalam upaya meningkatkan efektivitas pelatihan dan menghindari keusangan karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mempelajari evaluasi pelatihan WISE Leadership berdasarkan penilaian karyawan. 2. Mempelajari tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership. 3. Menganalisis pengaruh pelatihan terhadap kompetensi karyawan serta memberikan rekomendasi kepada perusahaan.

17 Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, diantaranya: 1. Bagi perusahaan, hasil ini diharapkan dapat menjadi masukan atau bahan pertimbangan dalam menentukan sasaran, metode, dan materi pelatihan yang tepat untuk meningkatkan efektivitas pelatihan, meningkatkan kompetensi karyawan, dan mengurangi keusangan karyawan dalam menghadapi tuntutan pekerjaan saat ini dan masa yang akan datang. 2. Bagi kemajuan ilmu, khususnya pengembangan ilmu manajemen penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan atau menjadi bahan perbandingan bagi peneliti lain yang melakukan penelitian sejenis ataupun penelitian yang lebih luas terutama penelitian di bidang SDM Ruang Lingkup Penelitian Dalam penelitian ini, penulis akan membatasi masalah pada aspek-aspek sebagai berikut: 1. Variabel Reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil dalam penelitian ini adalah variabel-variabel yang membentuk efektivitas pelatihan. 2. Variabel knowledge, skill, self concept, trait, dan motive dalam penelitian ini adalah variabel-variabel yang menggambarkan kompetensi karyawan. 3. Analisis Path Modeling Partial Least Square digunakan untuk mengetahui arah hubungan, besarnya pengaruh, serta signifikan atau tidaknya efektivitas pelatihan terhadap tingkat kompetensi, serta melihat besarnya pengaruh pelatihan terhadap karakteristik-karakteristik kompetensi secara serempak atau dalam satu proses sekaligus.

18 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pelatihan Definisi Pelatihan Lucas (1994) menyatakan bahwa pelatihan adalah segala aktivitas formal atau informal yang berkontribusi dalam meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap karyawan. Pelatihan didefinisikan oleh Sumarsono (2003) sebagai salah satu faktor yang penting dalam pengembangan sumber daya manusia. Pendidikan dan pelatihan tidak hanya menambah pengetahuan, akan tetapi juga meningkatkan keterampilan dalam bekerja, dengan demikian meningkatkan produktivitas kerja. Pelatihan dipandang sebagai investasi yang imbalannya akan diperoleh beberapa tahun kemudian dalam bentuk pertambahan hasil kerja sedangkan Undang-Undang Nomor 13 tentang Ketenagakerjaan (2003), menyatakan bahwa pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Menurut Mangkuprawira (2004), pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik, sesuai standar. Sejalan dengan pendapat di atas, Rivai (2006) menyatakan pelatihan adalah proses yang secara sistematis mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu karyawan untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya Tujuan Pelatihan Tujuan dari program pelatihan karyawan pada hakikatnya adalah rumusan terhadap hasil-hasil yang diharapkan dalam pelaksanaan program tersebut. Sebelum perusahaan mengadakan program pelatihan bagi para

19 7 karyawannya, maka ditetapkan terlebih dahulu apa yang menjadi tujuan program pelatihan tersebut, agar proses pelaksanaannya dapat berjalan dengan baik dan hasilnya sesuai harapan perusahaan. Menurut Wexley dan Latham (1991), ada tiga sasaran atau tujuan spesifik dari suatu program pelatihan, yaitu memperluas tingkat pengetahuan karyawan, meningkatkan skill karyawan di satu atau lebih bidang pekerjaan, menambah motivasi karyawan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan menurut Mangkuprawira (2004), yaitu perubahan dalam peningkatan pengetahuan, sikap, keterampilan dan pengembangan karir. Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan yaitu: 1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, dan fasilitas lain. Menurut Rivai (2006) materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. 2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola. 3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan. Menurut Rivai (2006) terdapat tiga hal yang menjadi sasaran pelatihan, yaitu perbaikan sikap, keterampilan, dan pengetahuan. Sikap (afektif) adalah perasaan dan nilai yang membuat seseorang mempunyai sikap tertentu. Keterampilan (psikomotorik) adalah pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan yang tepat dan memiliki keterampilan fisik tertentu. Pengetahuan (kognitif) merupakan proses intelektual seperti mengingat, memahami dan menganalisis yang membuat seseorang memiliki pengetahuan dan

20 8 kemampuan berpikir. Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan yang digunakan oleh manusia untuk memecahkan masalah dengan efektif. Misalnya pengetahuan tentang komunikasi, inisiatif, kreativitas, motivasi, dan konflik. Semakin tinggi tingkat pengetahuan seseorang maka semakin tinggi daya inovatif dan produktivitasnya. 4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir karyawan, dan peningkatan produktivitas perusahaan. Hasibuan (2007) berpendapat bahwa salah satu tujuan utama dari program pelatihan adalah untuk meningkatkan kinerja karyawan, meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi, meningkatkan keterampilan teknik, keterampilan manajerial, dan keterampilan individu. Lebih lanjut dijelaskan oleh Mangkunegara (2004) bahwa pelatihan mempunyai tujuan untuk membantu karyawan dalam: 1. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, 2. meningkatkan produktivitas kerja, 3. meningkatkan kualitas kerja, 4. meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia, 5. meningkatkan sikap, moral, dan semangat kerja, 6. meningkatkan motivasi untuk berprestasi secara maksimal, 7. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, dan 8. meningkatkan pengembangan karyawan Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan dapat dikelompokkan dalam kategori untuk keperluan perusahaan dan individual, walaupun pada akhirnya juga bermanfaat untuk hubungan antara sumber daya manusia, baik intra, antar grup, dan pelaksana kebijakan. Menurut Rivai (2006), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokkan kedalam tiga kategori, yaitu: 1. Manfaat bagi karyawan, antara lain: a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif.

21 9 b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan. c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. d. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi, dan konflik. e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap. f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi serta meningkatkan keterampilan interaksi. h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih. i. Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan. l. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru. 2. Manfaat bagi perusahaan, antara lain: a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap orientasi profit. b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. c. Memperbaiki moral SDM. d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan. g. Meningkatkan hubungan antar bawahan dan atasan. h. Membantu pengembangan perusahaan. i. Belajar dari peserta. j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan.

22 10 l. Perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih efektif. m. Membantu pengembangan promosi dari dalam. n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja. o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan kualitas kerja. p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM, dan administrasi. q. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan. r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen. s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal. t. Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan. u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. v. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi. 3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksana kebijakan, antara lain: a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi. c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternatif. d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. e. Meningkatkan keterampilan interpersonal. f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan, dan regulasi. g. Meningkatkan kualitas moral. h. Membangun kohesifitas dalam kelompok. i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan koordinasi. j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.

23 11 Siagian (2006) menggambarkan bahwa ada tujuh manfaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program pelatihan: 1. Meningkatkan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan antara lain karena kecermatan melaksanakan tugas, efisiensi, meningkatnya kerja sama antar satuan kerja, meningkatnya tekad mencapai sasaran yang telah ditetapkan sehingga organisasi bergerak sabagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh. 2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang lebih dewasa secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif. 3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan partisipasi dari seluruh karyawan perusahaan. 4. Meningkatkan semangat kerja seluruh karyawan dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi. 5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang lebih partisipatif. 6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang berimplikasi pada kelancaran proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalisasinya. 7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuhnya suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi Tahapan dalam Pelaksanaan Pelatihan Langkah-langkah yang perlu ditempuh agar pelatihan dapat berjalan efektif menurut Notoatmodjo (2003) adalah: 1. Analisis kebutuhan pelatihan Tujuan dari analisis ini adalah mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan oleh karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisasi. Setiap upaya yang dilakukan untuk melakukan penilaian kebutuhan pelatihan adalah dengan mengumpulkan dan menganalisis berbagai gejala dan informasi yang diharapkan dapat menunjukkan adanya kekurangan dan kesenjangan pengetahuan, keterampilan, dan

24 12 sikap kerja karyawan yang menempati posisi jabatan tertentu dalam suatu perusahaan. Menurut Rivai (2006), upaya untuk melakukan identifikasi pelatihan dapat dilakukan antara lain dengan cara: a. Membandingkan uraian pekerjaan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan. b. Menganalisis penilaian prestasi Hal ini untuk mengetahui penyebab penyimpangan yang terjadi, baik dari kurangnya pengetahuan maupun keterampilan karyawan. c. Menganalisis catatan karyawan Dari catatan ini dapat ditentukan kekurangan-kekurangan yang dapat diatasi melalui pelatihan. d. Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan, keluhan karyawan, tingkat absensi, kecekatan kerja, kerusakan mesin, dan lain-lain yang dapat menjadi indikasi adanya kekurangan-kekurangan yang dapat ditanggulangi dengan pelatihan. e. Menganalisis masalah Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum dipisahkan ke dalam dua kelompok, yaitu masalah yang menyangkut sistem dan SDM-nya. Masalah yang menyangkut SDM sering ada implikasinya dengan pelatihan. f. Merancang sasaran dan program jangka panjang perusahaan. 2. Menetapkan tujuan Tujuan pelatihan ialah merumuskan kemampuan yang diharapkan dari pelatihan dalam bentuk perilaku. Dasar untuk menentukan tujuan pelatihan adalah hasil dari analisis kebutuhan pelatihan yang telah ditetapkan. 3. Pengembangan kurikulum Mengidentifikasikan materi atau bahan yang akan diberikan dalam pelatihan. Setelah itu ditentukan metode belajar mengajar seperti apa yang akan dipakai, serta alat bantu belajar mengajar yang diperlukan dalam pelatihan tersebut.

25 13 4. Pelaksanaan pelatihan Dalam pelaksanaan pelatihan, hal yang harus diperhatikan adalah penanggung jawab harian, adanya monitoring pelaksanaan melalui evaluasi harian serta tersedianya alat bantu yang diperlukan. 5. Evaluasi Evaluasi dapat dilakukan secara formal yaitu mengedarkan kuesioner yang diisi oleh para peserta. Sedangkan informal yaitu melalui diskusi antara peserta dengan panitia. Tahap Assesment Tahap Pelatihan Tahap Evaluasi Penilaian kebutuhan organisasi Penilaian kebutuhan tugas Penilaian kebutuhan karyawan Pengembangan tujuan pelatihan Pengembangan kriteria evaluasi pelatihan Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan Pelatihan Umpan Balik Mengukur hasil pelatihan Mengembangkan hasilnya dengan kriteria Umpan Balik Gambar 1. Model proses pelatihan Berdasarkan Gambar 1, Mangkuprawira dan Vitayala (2007) menerangkan bahwa sebelum pelatihan dapat terselenggara, kebutuhan terhadap pelatihan perlu dianalisis terlebih dahulu karena belum tentu setiap orang siap dan membutuhkan pelatihan. Selain itu, penilaian kebutuhan dapat mendiagnosis permasalahan terkini dan tantangan masa depan yang diharapkan akan dapat diatasi. Dalam tahapan penilaian, keperluan akan suatu pelatihan dari pihak perusahaan, tugas, dan kebutuhan individual perlu

26 14 dianalisis terlebih dahulu. Jenis informasi dan metode pengumpulan yang berbeda dapat digunakan pada tiap tingkat pengguna. Data tentang jenis pelatihan yang diperlukan dan tipe kelompok yang membutuhkan pelatihan dapat dikumpulkan melalui beragam metode. Selain itu, data harus dikumpulkan dan dianalisis pada tiga tingkatan keperluan yang berbeda, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan dari perusahaan, tugas dan kebutuhan karyawan. Setelah tahap analisis kebutuhan dikerjakan maka tahap berikut adalah perumusan tujuan pelatihan, prinsip-prinsip pembelajaran atau metode pelatihan (termasuk kriteria evaluasi pelatihan), merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan, penentuan dan pelaksanaan program pelatihan, serta evaluasi pelatihan dan pengembangan Jenis Pelatihan Menurut Simamora (2004), terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan di organisasi yaitu: 1. Pelatihan Keahlian Kebutuhan pelatihan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli. Kriteria penilaian efektivitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi pada tahap penilaian. 2. Pelatihan ulang Pelatihan ini merupakan subset pelatihan keahlian. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada karyawan keahlian yang karyawan butuhkan untuk menghadapi perubahan tuntutan kerja. 3. Pelatihan lintas fungsional Pelatihan diberikan dengan melakukan aktivitas kerja di bidang yang lainnya selain dari pekerjaan yang ditugaskan. 4. Pelatihan tim Pelatihan diberikan melalui interaksi dengan selalu menggunakan bentuk simulasi atau praktik situasi nyata dan selalu terfokus pada interaksi dari anggota tim, perlengkapan, dan prosedur kerja. 5. Pelatihan kreativitas Berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Ada beberapa cara untuk mengajarkan kreativitas dalam pemecahan masalah

27 15 dengan ide-ide baru. Salah satunya adalah brainstorming dimana para peserta diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebanyak mungkin kemudian diminta memberikan penilaian rasional dari segi biaya dan kelayakan. Hasibuan (2007) merumuskan bahwa terdapat dua jenis pelatihan yang lazimnya diselenggarakan perusahaan, yaitu: 1. Pelatihan secara formal Karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilakukan oleh lembaga pendidikan dan pelatihan. Pelatihan secara formal dilakukan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini maupun di masa yang akan datang, yang sifatnya non karir atau peningkatan karir karyawan. 2. Pelatihan secara informal Karyawan atas keinginan atau usaha sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada kaitannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pelatihan secara informal menunjukkan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan meningkat, disamping efisiensi dan produktivitasnya yang semakin baik Metode Pelatihan Menurut Siagian (2006), ketepatan penggunaan teknik pelatihan sangat tergantung pada berbagai pertimbangan yang ingin ditonjolkan, seperti efisiensi dalam pembiayaan, materi program, tersedianya fasilitas tertentu, preferensi dan kemampuan peserta, preferensi dan kemampuan pelatih dan prinsip-prinsip belajar yang hendak diterapkan. Berangkat dari pemikiran di atas, berbagai teknik pelatihan yang sudah umum dikenal dewasa ini antara lain: 1. On The Job Training Pelatihan ini pada dasarnya menggunakan teknik pelatihan dimana para peserta dilatih langsung di tempatnya bekerja. Sasarannya adalah meningkatkan kemampuan peserta dengan latihan mengerjakan

28 16 tugasnya yang sekarang. Yang bertindak sebagai pelatih yaitu pelatih formal, atasan langsung, atau rekan kerja yang lebih berpengalaman. 2. Rotasi Pekerjaan Pelatihan ini bertujuan untuk menjamin kontinuitas kegiatan organisasi dimana para karyawan dilatih untuk mengerjakan berbagai macam tugas. 3. Sistem Magang Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. 4. Sistem Ceramah Metode ini dapat diberikan dengan berbagai variasi, misalnya dengan tanya-jawab, tanpa tanya-jawab, dengan atau tanpa alat peraga seperti film, slide, overhead projector, dan video. 5. Ruang Kelas Vestibule Vestibule adalah metode pelatihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. 6. Role Playing Method Metode pelatihan digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam menyelesaikan konflik. Teknik penggunaannya yaitu dengan mengharuskan peserta pelatihan terlibat dalam suatu permainan dimana seseorang memainkan peranan pihak tertentu yang mempunyai kepentingan seolah-olah bertolak belakang dengan kepentingan sendiri. 7. Studi kasus Metode studi kasus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan manajerial dalam mengambil keputusan dan memecahkan masalah. Peserta pelatihan diminta untuk mengidentifikasi masalah-masalah, menganalisis situasi, dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif.

29 17 8. Teknik Simulasi Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruannya saja. 9. Latihan Laboratorium Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar individu. Misalnya latihan sensitivitas, dimana para peserta dilatih menjadi lebih sensitif terhadap perasaan orang lain dan lingkungan Evaluasi Pelatihan Menurut Kirkpatrick (1998) evaluasi terhadap efektivitas program training mencakup empat level evaluasi, yaitu: 1. Evaluating Reaction Mengevaluasi terhadap reaksi peserta pelatihan berarti mengukur kepuasan peserta. Kepuasan peserta dapat dilihat dari beberapa aspek, yaitu materi pelatihan, fasilitas yang tersedia, kualitas instruktur, jadwal pelatihan, kualitas konsumsi selama pelatihan berlangsung, pemberian latihan atau tugas, studi kasus, modul pelatihan. 2. Evaluating Learning Ada tiga hal yang dapat instruktur ajarkan dalam program training, yaitu pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Peserta dikatakan telah belajar apabila pada dirinya telah mengalami perbaikan sikap, penambahan pengetahuan maupun peningkatan keterampilan. Oleh karena itu, untuk mengukur efektivitas program training maka ketiga aspek tersebut perlu diukur. Penilaian ini disebut juga penilaian output belajar. 3. Evaluating behaviour Penilaian ini difokuskan pada perubahan tingkah laku setelah peserta kembali ke tempat kerja. Apakah perubahan sikap yang telah terjadi setelah mengikuti training dapat diaplikasikan dalam perilaku kerja sehari-hari dan berpengaruh signifikan meningkatkan kompetensi.

30 18 4. Evaluating result Evaluasi hasil dalam level keempat ini difokuskan pada hasil akhir yang terjadi karena peserta telah mengikuti suatu program pelatihan, diantaranya peningkatan produksi, peningkatan kualitas, penurunan biaya, penurunan kualitas terjadinya kecelakaan kerja, penurunan turnover, dan kenaikan laba. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap organisasi secara keseluruhan. penilaian ini disebut juga penilaian impact pelatihan. Sejalan dengan pendapat di atas Simamora (2004) menambahkan bahwa evaluasi membutuhkan adanya penilaian terhadap dampak program pelatihan pada perilaku dan sikap dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Pengukuran efektivitas pelatihan didasarkan pada: 1. Reaksi Mengukur reaksi biasanya terfokus pada perasaan peserta pelatihan terhadap subjek pelatihan dan pelatih, menyarankan perbaikan pada program, dan tingkat dimana pelatihan membantu karyawan dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Evaluasi reaksi biasanya melalui pelaksanaan wawancara dan kuesioner. 2. Belajar Prinsip-prinsip, pengetahuan, dan keterampilan yang diperoleh selama pelaksanaan pelatihan. Evaluasi belajar dengan menggunakan tes tertulis atau observasi. Pretest dapat meningkatkan kesiapan peserta untuk belajar, mendorong mereka pada konteks dan isi program pelatihan, membuat peserta peka terhadap konsep-konsep penting, memfokuskan pelatihan pada konsep-konsep kunci, dan membuat iklim belajar yang giat, dan mengukur seberapa besar penguasaan pada keahlian dan keterampilan tertentu. 3. Perilaku Evaluasi perilaku dilakukan dengan mengukur perubahan perilaku peserta dalam bekerja. Perubahan perilaku pada pekerjaan sebagai hasil pelatihan seringkali terjadi melalui evaluasi atas kinerja bawahannya

31 19 4. Hasil Evaluasi terakhir yaitu evaluasi terhadap hasil akhir. Evaluasi ini dapat dicapai dengan melihat dari segi pencapaian tujuan atau sasaran pelatihan. Jika hasil tidak tercapai, maka pelatihan tidak mencapai tujuannya Kompetensi Definisi Kompetensi Menurut Palan (2008), kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan, atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul di tempat kerja. Kompetensi merupakan karakter dasar orang yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan dalam kurun waktu yang lama. Sejumlah besar pakar bidang sumber daya manusia pada konferensi mengenai kompetensi di Johannesburg tahun 1995 menyepakati bahwa yang dimaksud dengan kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang saling terkait mempengaruhi sebagian besar jabatan (peranan atau tanggung jawab), berkorelasi dengan kinerja pada jabatan tersebut, dapat diukur dengan standar-standar yang dapat diterima, serta dapat ditingkatkan melalui upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Lucia dan Lepsinger (1999) diacu dalam Prihadi (2004) merumuskan bahwa a competency is build on the foundation of inherent talents and incorporating the types of skills and knowledge that can be acquitted through learning, effort, and experience. The all innate and acquired abilities manifests in a specific set of behaviors. Ainsworth (2007) menyatakan bahwa kompetensi adalah kombinasi pengetahuan dan keterampilan yang relevan dengan pekerjaan. Kompetensi adalah kapasitas untuk menangani suatu pekerjaan atau tugas berdasarkan satu standar yang telah ditetapkan. Tanpa adanya tingkat kompetensi yang tepat, kinerja tidak akan optimal. Namun demikian kompetensi lebih banyak menuntut lebih banyak keterampilan daripada sekedar pengetahuan.

32 20 Kompetensi menuntut bahwa pengetahuan yang relevan, bagaimanapun cara mendapatkannya dapat diterapkan, artinya keterampilan harus ditunjang dengan pengetahuan. Taylor (2008) melengkapi pendapat di atas dengan menyatakan bahwa kompetensi adalah sebuah pedoman dari organisasi yang diberikan kepada setiap individu untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan. Organisasi memberikan setiap individu sebuah indikator dari sikap atau perilaku yang akan dievaluasi dan dihubungkan dengan penentuan insentifnya. Kompetensi juga diartikan sebagai indikator kinerja suatu organisasi yang diuraikan dalam kinerja masing-masing individu di dalamnya Karakteristik Kompetensi Para pakar kompetensi yang tergabung dalam kelompok Hay-Macber (dipelopori McClelland, Boyatzis, Spencer, dan Spencer) diacu dalam Prihadi (2004), mengemukakan lima karakteristik kompetensi sebagai berikut: 1. Motives Motif adalah hal-hal yang seseorang pikir atau inginkan secara konsisten yang menimbulkan tindakan. motives berhubungan erat dengan drive, direct, dan select. Contoh, motivasi untuk berprestasi, memikul tanggung jawab pribadi untuk pencapaiannya, dan menggunakan feedback agar dapat bekerja lebih baik. 2. Traits Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi. Hal ini menjurus kepada karakter individu yang mengarah pada respon-respon konsisten terhadap stimulus atau situasi tertentu. Kontrol diri atas emosi dan inisiatif merupakan respons-respons terhadap sesuatu yang lebih kompleks. Sejumlah orang mampu menahan emosinya dan bertindak di luar panggilan tugas untuk memecahkan masalah di bawah tekanan. 3. Self-Concept Kategori ini mencakup sikap-sikap, values, atau self image seseorang. Hal ini merujuk pada sikap, nilai-nilai, dan citra diri yang ditunjukkan

33 21 dengan rasa percaya diri seseorang. Nilai individu mempunyai sikap reaktif yang dapat memprediksi apa yang akan dilakukan seseorang dalam waktu singkat. Seseorang yang memiliki values menjadi seorang pemimpin lebih berkemungkinan menunjukkan perilaku kepemimpinan. Sebuah tugas akan menjadi tes kemampuan kepemimpinan bagi dirinya. 4. Knowledge Kategori ini merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran yang dimiliki seseorang dalam bidang-bidang tertentu. 5. Skill Keterampilan adalah kemampuan seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan baik fisik maupun mental. Kompetensi keterampilan mental atau kognitif mencakup berpikir analitis (pemrosesan pengetahuan dan data, menentukan sebab dan akibat, pengorganisasian data), dan berpikir konseptual (mengenali pola-pola dalam data yang kompleks) Konsep Kompetensi Prihadi (2004) menyatakan bahwa tipe atau jenis karakteristik kompetensi memiliki implikasi praktis bagi perencanaan SDM. Kelompok Hay-Macber menggambarkan konsep kompetensi sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 2. KNOWLEDGE SKILL SELF CONCEPT TRAITS MOTIVES Gambar 2. Model kompetensi Ice Berg Kompetensi-kompetensi pengetahuan dan keterampilan relatif mudah dikembangkan, pelatihan merupakan cara paling efektif untuk menjamin kemampuan-kemampuan karyawan dalam aspek ini, kompetensi-

34 22 kompetensi traits dan motives inti berada di dasar gunung es lebih sulit untuk dikembangkan, cara yang paling efektif untuk meningkatkan kompetensi ini adalah mengadakan seleksi untuk aspek ini, sedangkan kompetensi-kompetensi self-concept terletak diantaranya. Sikap dan nilai seperti kepercayaan diri dapat ditingkatkan melalui pelatihan, psikoterapi, dan pengalaman positif meskipun akan lebih sulit dan membutuhkan lebih banyak waktu Penelitian Terdahulu Ali (2005) dengan tesis yang berjudul Hubungan Pelatihan dengan Peningkatan Kompetensi Pegawai Dinas Pertanian dan Kehutanan Propinsi Kepulauan Bangka Belitung menyimpulkan bahwa pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian dan Kehutanan Propinsi Kepulauan Bangka Belitung saat ini sudah berjalan baik, tingkat kompetensi pegawai berdasarkan hasil analisis menunjukkan hasil yang cukup baik, dan terdapat hubungan antara pelatihan dengan kompetensi pegawai atau dengan kata lain ada keterkaitan antara peningkatan kompetensi dengan peningkatan efektivitas pelatihan. Nofrianti (2009) dalam skripsi yang berjudul Hubungan Pelatihan Mutu Produksi Bagian Quality Inspection dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus Departemen Quality Control PT Krama Yudha Ratu Motor, Jakarta). Dalam penelitiannya metode pengumpulan data yang digunakan yaitu data primer yang berasal dari kuesioner dan wawancara serta data sekunder yang berasal dari hasil studi pustaka. Analisis data menggunakan uji beda wilcoxon untuk melihat perbedaan pada kinerja sebelum dan sesudah pelatihan, uji rank spearman untuk menganalisis hubungan antara sistem pelatihan dengan kinerja, kemudian analisis persepsi menggunakan rataan skor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa program, metode, fasilitas, kebutuhan, waktu, dan manfaat pelatihan dinilai baik oleh karyawan. Instruktur dan materi dinilai kurang baik. Hasil uji beda wilcoxon menunjukkan bahwa terdapat peningkatan pada pengetahuan, keterampilan, dan sikap sesudah pelatihan karena positive rank lebih besar dari ties. Hasil korelasi spearman menunjukkan bahwa indikator pelatihan yang mampu meningkatkan pengetahuan yaitu manfaat, program, metode, dan kebutuhan pelatihan.

35 23 Penelitian-penelitian terdahulu di atas menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara pelatihan dengan kompetensi dan kinerja karyawan sedangkan penelitian yang akan dilakukan yaitu menganalis pengaruh pelatihan WISE Leadership terhadap pengembangan kompetensi karyawan yaitu knowledge, skill, self concept, traits, dan motives.

36 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Secara garis besar penelitian ini menggunakan kerangka pemikiran seperti yang terdapat pada Gambar 3. Persaingan bisnis yang semakin ketat mendorong setiap perusahaan untuk meningkatkan kompetensi dan keunggulan daya saing. Daya saing yang tinggi dapat diperoleh melalui pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien melalui pengembangan sumber daya manusia yang berkualitas. Tak terkecuali PT Tirta Investama, melalui visi dan misi perusahaan berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimilikinya agar memiliki keunggulan komparatif sehingga mampu menghadapi persaingan global. PT Tirta Investama melakukan strategi pengembangan melalui program pelatihan SDM untuk meningkatkan kompetensi karyawannya. pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan agar visi, misi, dan tujuan yang telah direncanakan dapat tercapai. Oleh karena itu, untuk mengembangkan sumber daya manusia, perusahaan mengadakan program-program pelatihan, salah satunya pelatihan WISE atau Work In Safety Environment Leadership. Pelatihan WISE Leadership merupakan pelatihan internal yang diikuti oleh para manajer lini dari divisi SDM, SHE, S&D, MDC, dan Finance PT Tirta Investama yang berjumlah 50 orang. Pelatihan WISE bertujuan untuk meningkatkan kompetensi lini manajemen di bidang keselamatan kerja agar mampu menjadi contoh atau role model dalam penerapan program WISE sehingga meningkatkan kesadaran, kepedulian, serta memotivasi unit kerja yang dipimpinnya untuk selalu memprioritaskan keselamatan kerja dalam menjalankan aktivitas kerja sehari-hari. Hal ini diharapkan dapat menciptakan kondisi dan perilaku kerja yang lebih aman sehingga nihil kecelakaan dapat dicapai, minimal mengurangi angka kecelakaan kerja sehingga keselamatan karyawan terjamin. Menurut Kirkpatrick (1998), evaluasi terhadap efektivitas program pelatihan mencakup empat level evaluasi, yaitu evaluasi reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. Mengevaluasi terhadap reaksi peserta pelatihan berarti mengukur kepuasan peserta. Kepuasan peserta dapat dilihat dari beberapa aspek, yaitu materi pelatihan, fasilitas yang tersedia, kualitas instruktur, jadwal pelatihan, kualitas

37 25 konsumsi selama pelatihan berlangsung, pemberian latihan atau tugas, studi kasus, modul pelatihan. Peneliti akan melihat bagaimana pengaruhnya terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Para pakar kompetensi yang tergabung dalam kelompok Hay-Mcber (dipelopori McClelland, Boyatzis, Spencer dan Spencer) diacu dalam Prihadi (2004), mengemukakan lima karakteristik kompetensi yang dibagi ke dalam lima karakteristik kompetensi, yaitu motives, traits, self concept, knowledge, dan skill. Melalui pencapaian tujuan dari pelatihan, yaitu meningkatkan kompetensi peserta yang telah mengikutinya agar mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Meningkatkan kualitas SDM Melakukan Pengembangan SDM Analisis Deskriptif Analisis Deskriptif Program pelatihan : Evaluasi pelatihan 4 level : 1. Reaksi 2. Pembelajaran 3. Perilaku 4. Hasil Analisis PMPLS Lima Tipe Kompetensi karyawan : 1. Motives 2. Traits 3. Self Concept 4. Knowledge 5. Skill Evaluasi Pelatihan terhadap Peningkatan Kompetensi Implikasi Manajerial Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian

38 Tahapan Penelitian Pra Penelitian Identifikasi Minat Penelitian Pengumpulan Gagasan Penentuan Topik Penelitian Pemilihan Objek Penelitian Menentukan Perumusan Masalah: 1. Bagaimana penilaian karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan WISE Leadership? 2. Bagaimana penilaian karyawan terhadap tingkat kompetensi yang dimilikinya setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership? 3. Bagaimana pengaruh pelatihan wise leadership terhadap kompetensi karyawan? Menentukan Tujuan penelitian: 1. Mempelajari evaluasi pelatihan WISE Leadership berdasakan penilaian karyawan. 2. Mempelajari tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership. 3. Menganalisis pengaruh pelatihan WISE Leadership terhadap kompetensi karyawan. Rancangan Pengumpulan Data : Identifikasi kebutuhan data, Metode pengumpulan data dan pemilihan teknik analisis Pengumpulan Data Studi Pendahuluan Penyusunan Desain Riset, Hipotesis dan Kuesioner Pengumpulan Data Lapangan: 1. Data Primer: kuesioner & wawancara 2. Data Sekunder: literatur & arsip perusahaan Pengolahan & Analisis Data Pengolahan & Analisis Data: 1. Evaluasi pelatihan WISE Leadership menggunakan analisis deskriptif dengan rataan skor. 2. Analisis tingkat kompetensi karyawan setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership menggunakan analisis deskriptif dengan rataan skor. 3. Analisis pengaruh pelatihan WISE Leadership terhadap kompetensi menggunakan analisis Path Modeling Partial Least Square. Implikasi Manajerial Kesimpulan dan Saran Gambar 4. Tahapan penelitian

39 Hipotesis Hipotesis adalah pernyataan tentatif atau sementara yang merupakan dugaan atau terkaan tentang apa saja yang kita amati dalam usaha untuk memahaminya. Hipotesis merupakan kebenaran sementara yang perlu diuji kebenarannya oleh karena itu hipotesis berfungsi sebagai kemungkinan untuk menguji kebenaran suatu teori. Sebuah hipotesis diturunkan dari suatu teori yang sudah ada, kemudian diuji kebenarannya dan pada akhirnya memunculkan teori baru. Hipotesis berfungsi untuk menguji kebenaran suatu teori, memberikan gagasan baru untuk mengembangkan suatu teori, dan memperluas pengetahuan peneliti mengenai suatu fenomena yang sedang dipelajari. Menurut Priyatno (2009), uji hipotesis bertujuan untuk mengetahui apakah kesimpulan pada sampel dapat berlaku untuk seluruh populasi. Hipotesis yang perlu di uji dalam penelitian ini adalah: H1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kompetensi H2 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap knowledge H3 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap skill H4 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap self concept H5 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap trait H6 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motive 3.4. Definisi Operasional 1. Efektivitas pelatihan adalah besarnya manfaat yang diperoleh perusahaan dan peserta pelatihan dari program pelatihan yang dilaksanakan dan mengindikasikan seberapa efektifnya suatu program pelatihan. Evaluasi pelatihan akan dilihat dari penilaian peserta pelatihan terhadap reaksi, pembelajaran, perubahan perilaku, dan hasil yang menunjukkan dampak pelatihan terhadap organisasi secara keseluruhan. 2. Knowledge adalah kategori ini merujuk pada informasi yang dimiliki seseorang dalam bidang-bidang tertentu. 3. Skill adalah kemampuan seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan baik fisik maupun mental. Kompetensi keterampilan mental atau kognitif mencakup berpikir analitis (pemrosesan pengetahuan dan data, menentukan

40 28 sebab dan akibat, pengorganisasian data), dan berpikir konseptual (mengenali pola-pola dalam data yang kompleks). 4. Self Concept merujuk pada sikap, nilai-nilai, dan citra diri yang ditunjukkan dengan rasa percaya diri seseorang. Nilai individu mempunyai sikap reaktif yang dapat memprediksi apa yang akan dilakukan seseorang dalam waktu singkat. 5. Traits merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi. Hal ini menjurus kepada karakter individu yang mengarah pada respon-respon konsisten terhadap stimulus atau situasi tertentu. Kontrol diri atas emosi dan inisiatif merupakan respons-respons terhadap sesuatu yang lebih kompleks. Sejumlah orang mampu menahan emosinya dan bertindak di luar panggilan tugas untuk memecahkan masalah di bawah tekanan. 6. Motives adalah motif adalah hal-hal yang seseorang pikir atau inginkan secara konsisten yang menimbulkan tindakan. Contoh, motivasi untuk berprestasi, memikul tanggung jawab pribadi untuk pencapaiannya, dan menggunakan feedback agar dapat bekerja lebih baik Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian mengenai Evaluasi Pelatihan terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan pada PT Tirta Investama Depo Kawasan Jakarta Timur yang berlokasi di Jalan Pulo Lentut No. 3, Kawasan Industri Pulo Gadung, Jakarta Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang sesuai dengan kebutuhan penelitian. Waktu yang diperlukan untuk pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Oktober sampai November Waktu tersebut digunakan untuk memperoleh informasi, data, dan keterangan tambahan dari pihak-pihak terkait yang relevan dengan penelitian ini Jenis dan Sumber Data Data penelitian yang akan dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Menurut Umar (2005), data primer merupakan data yang diperoleh

41 29 langsung dari sumber pertama yang dikumpulkan secara khusus dan berhubungan langsung dengan permasalahan yang akan diteliti. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan pihak terkait dan hasil pengisian kuesioner. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer maupun oleh pihak lain. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, berupa arsip data perusahaan, bukubuku yang relevan dengan topik yang akan diteliti, hasil penelitian terdahulu, media internet, serta literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara dengan pihak terkait, yaitu instruktur dan peserta pelatihan serta dilengkapi dengan kuesioner yang diberikan kepada responden. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkaitan dengan evaluasi pelatihan WISE Leadership, tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan setelah mengikuti pelatihan, dan pengaruh pelatihan terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Setiap poin jawaban pada kuesioner ditentukan bobotnya menggunakan skala likert. Skala likert merupakan skala ordinal yang berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Skala ini mengukur penilaian atau persepsi responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Responden diminta mengisi pernyataan dalam skala ordinal berbentuk verbal dalam jumlah kategori tertentu dan dianjurkan agar data pada kategori netral tidak digunakan dalam analisis selama responden tidak memberikan alasannya. Keunggulan skala likert yakni mudah dibuat, diatur, dan responden mudah mengerti bagaimana cara menggunakan skala pada kuesioner yang digunakan (Umar, 2005). Cara penilaian kuesioner dengan skala likert dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Skala likert Jawaban Responden Bobot Nilai Sangat setuju 4 Setuju 3 Tidak setuju 2 Sangat tidak setuju 1

42 30 Pemberian bobot dilakukan untuk menentukan nilai positif atau negatif masing-masing kategori. Misalnya, sangat setuju memiliki bobot nilai 4. Angka ini menunjukkan jawaban responden yang paling positif dan sebaliknya. Data yang diperoleh selanjutnya diolah untuk menghasilkan informasi mengenai variabel-variabel yang diteliti Teknik Pemilihan Responden Teknik yang digunakan dalam menentukan responden dalam penelitian ini adalah teknik sensus. Teknik ini diberlakukan karena anggota populasi yang akan diteliti relatif kecil. Responden dalam penelitian ini merupakan seluruh peserta pelatihan WISE Leadership yang berjumlah 50 orang Pengujian Kuesioner Sebelum diolah, kuesioner perlu diuji validitas dan realibilitasnya. Kedua uji ini perlu dilakukan untuk mengetahui apakah kuesioner tersebut layak untuk disebar kepada responden Uji Validitas Menurut Hasan (2002), validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kesahihan suatu instrumen. Instrumen yang sahih atau valid, berarti memiliki validitas tinggi, demikian pula sebaliknya. Sebuah instrumen dikatakan sahih apabila mampu mengukur apa yang diinginkan atau mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat. Sebuah instrumen memiliki validitas tinggi, apabila butir-butir yang membentuk instrumen tersebut tidak menyimpang dari fungsi instrumen tersebut. Prosedur kerjanya adalah sebagai berikut: a. Menentukan skor butir pertanyaan dan skor total. b. Skor butir pertanyaan dipandang sebagai nilai x dan skor total dipandang sebagai nilai y. c. Menentukan koefisien korelasi (r) setiap butir dengan mengkorelasikan setiap skor setiap butir (x) dengan skor total (y). d. Syarat minimum untuk menganggap suatu butir instrumen valid adalah jika r hitung > r tabel maka korelasi butir pertanyaan tersebut valid.

43 31 e. Dalam penelitian ini, digunakan rumus Pearson Product Moment dengan bantuan Microsoft Excel 2007 sebagai berikut: r N x N( xy) ( x y) 2 2 ( x) ( N y 2 2 ( x) )..(1) Dimana: r = Koefisien korelasi x dan y x = Skor masing-masing pernyataan dari tiap responden y = Skor total semua pernyataan dari tiap responden N = Jumlah responden Uji validitas kuesioner bertujuan untuk mengetahui ketepatan alat ukur atau sejauh mana responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan dalam kuesioner sehingga pernyataan-pernyataan yang diajukan dapat mewakili objek yang diamati dengan cara membandingkan koefisien korelasi yang diperoleh (r hitung) dengan angka kritik tabel korelasi nilai r (r tabel). Jika nilai r hitung > r tabel maka pernyataan tersebut dinyatakan valid. Koefisien korelasi yang diperoleh setiap item dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r, dengan jumlah responden sebanyak 50 orang dan taraf signifikansi (α) sebesar 5% dan diperoleh nilai r tabel sebesar 0,279. Jika nilai korelasi yang diperoleh (r hitung ) lebih besar dari 0,279 (r tabel) atau nilai probabilitas [sig.(2-tailed) < taraf signifikansi (α) sebesar 0,05 maka pernyataan tersebut dinyatakan valid/tepat. Terdapat empat variabel pelatihan yang tidak valid, yaitu variabel X 17, X 18, X 19, dan X 21. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran Uji Reliabilitas Menurut Sugiyono (2003), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Suatu alat pengukuran dikatakan reliable, jika alat tersebut memiliki hasil pengukuran yang konsisten dari dua kali pengukuran pada gejala yang sama. Uji reliabilitas menggunakan rumus Cronbach Alpha dengan bantuan SPSS 15.0 for Windows sebagai berikut: 2 k b k 1 t r... (2)

44 32 Keterangan: r 11 k σb 2 σ t 2 = Reliabilitas instrumen = Banyaknya butir pertanyaan = Jumlah ragam butir = Ragam total Rumus varian yang digunakan adalah : σ t 2 = Keterangan: X i 2 X i 2 n = Jumlah responden n X i = Nilai skor yang dipilih n... (3) Tingkat reliabilitas dengan metode Cronbach Alpha diukur berdasarkan skala Alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut: Tabel 2. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach Alpha Tingkat Reliabilitas 0,00-0,20 Kurang Reliabel 0,21-0,40 Agak Reliabel 0,41-0,60 Cukup Reliabel 0,61-0,80 Reliabel 0,81-1,00 Sangat Reliabel Setelah uji validitas dilakukan, selanjutnya variabel-variabel yang valid diuji reliabilitasnya. Dari hasil pengujian reliabilitas terhadap 50 responden didapatkan nilai cronbach alpha untuk evaluasi pelatihan sebesar 0,878 dan nilai cronbach alpha untuk tingkat kompetensi sebesar 0,925. yang dapat diintepretasikan bahwa variabel-variabel pengukuran sangat reliabel/dipercaya. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 2. Kuesioner penelitian setelah diuji validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran Transformasi Data Ordinal menjadi Data Interval Menurut Hays yang diacu dalam Waryanto (2006) transformasi data ordinal menjadi interval dapat dilakukan menggunakan method of successive interval dengan bantuan global makro minitab. Tujuan transformasi data adalah untuk mengkonversi data dari skala pengukuran ordinal menjadi interval.

45 33 Macro minitab adalah perintah atau rangkaian perintah yang membentuk fungsi tertentu (biasanya lebih khusus) dan tidak disediakan oleh minitab. Untuk membuat macro minitab sangat beragam caranya namun umumnya dibuat dengan text editor seperti notepad karena Minitab tidak menyediakan window tersendiri untuk membuat macro. Tujuan pembuatan macro minitab pada dasarnya untuk memenuhi kebutuhan analisis data yang kompleks dan perlu algoritma tertentu yang tidak terdapat pada fasilitas minitab. Proses konversi data dilakukan dengan penggunaan program macro-minitab pada software Minitab 15 for Windows. Caranya yaitu dengan mengetikkan perintah pemanggilan program macro-minitab pada jendela perintah (session) Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah terkumpul yang berasal dari hasil penyebaran dan pengujian kuesioner kepada responden, kemudian diolah, ditabulasi dan dianalisis. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dengan rataan skor dan analisis regresi sederhana dengan terlebih dahulu melakukan uji asumsi dasar Analisis Deskriptif dengan Rataan Skor Menurut Traver diacu dalam Umar (2005), Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui persepsi karyawan dalam menilai tiap-tiap item subjek atau variabel yang dianalisis. Langkah analisis ini dimulai dengan menentukan skor maksimum dan minimum yang diperoleh dari data penelitian untuk masing-masing kriteria kemudian menghitung rentang skala untuk masing-masing kriteria tersebut dan ditarik kesimpulan. Adapun perhitungan untuk rentang skala menurut Umar (2005), sebagai berikut: keterangan: RS = (m 1).(4) m RS = Rentang skala atau rentang kriteria m = Jumlah alternatif jawaban tiap item n = Jumlah responden

46 34 Tabel 3. Skala rataan skor Skala Pernyataan Jawaban Interpretasi Hasil 1,00-1,75 Sangat tidak setuju Sangat Tidak Baik/Efektif 1,76-2,50 Tidak setuju Tidak Baik/Efektif 2,51-3,25 Setuju Baik/Efektif 3,26-4,00 Sangat setuju Sangat Baik/Efektif Berdasarkan Tabel 3, responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban satu sampai empat (1 4), lalu dihitung jumlah dan rataannya. Kesimpulan tiap indikator diambil berdasarkan rataan skor dari setiap rataan jawaban responden yang telah dihitung Analisis Path Modeling Partial Least Square Menurut Ghozali (2008), Path Modeling Partial Least Square merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian menjadi berbasis varian. Metode Path Modeling Partial Least Square merupakan metode yang sangat kuat karena tidak didasarkan oleh banyak asumsi, data tidak harus terdistribusi dengan normal multivariat dan sampel tidak harus besar. Pengolahan Path Modeling Partial Least Square dalam penelitian menggunakan bantuan software SmartPLS 2.0. Model Path Modeling Partial Least Square pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5. Gambar 5. Model Path Modeling Partial Least Square

47 35 Path Modeling Partial Least Square dapat menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif, hal ini tidak mungkin dilakukan oleh SEM. Model reflektif merupakan principal factor model dimana pengukuran indikator mencerminkan variasi dari konstruk laten sedangkan model formatif menunjukkan ukuran variabel konstruk laten yang dibentuk oleh indikator-indikatornya. Berdasarkan Gambar 5, diketahui variabel-variabel yang membentuk efektivitas pelatihan terdiri dari empat level yaitu level reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. Variabel-variabel ini bersifat formatif. Artinya penilaian terhadap reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil menyebabkan terbentuknya efektivitas pelatihan. Variabel konstruk dan variabel indikator yang membentuk efektivitas pelatihan dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Variabel-variabel formatif yang membentuk efektivitas pelatihan Konstruk Indikator Keterangan Materi Kepuasan terhadap materi pelatihan Reaksi (X 1 ) Pembelajaran (X 2 ) Perilaku (X 3 ) Hasil (X 4 ) Instruktur Metode Waktu Fasilitas PEM1 PEM2 PEM3 PER1 PER2 PER3 HAS1 HAS2 HAS3 HAS4 Kepuasan terhadap kualitas instruktur Kepuasan terhadap metode pelatihan Kepuasan terhadap waktu pelatihan Kepuasan terhadap fasilitas pelatihan Mengetahui strategi untuk melatih bawahan agar berperilaku kerja yang aman Perubahan cara pandang bahwa kecelakaan dapat dicegah Perubahan cara pandang bahwa tidak ada toleransi terhadap kecelakaan kerja Mampu mengimplementasikan materi yang didapat Senantiasa memotivasi bawahan untuk menghindari kecelakaan kerja Berani memberikan sanksi kepada bawahan yang tidak mematuhi standard keselamatan kerja Meningkatkan produktivitas kerja Meningkatkan efisiensi kerja Meningkatkan kualitas kerja Mengurangi kecelakaan kerja Variabel-variabel yang mencerminkan tingkat kompetensi setelah dipengaruhi oleh pelatihan terdiri dari knowledge, skill, self concept, trait, dan motive. Model variabel-variabel ini bersifat reflektif dan dapat dilihat indikator-indikatornya pada Tabel 5.

48 36 Tabel 5. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan kompetensi karyawan Konstruk Indikator Keterangan KNO1 Semakin menyadari bahwa keselamatan kerja merupakan tanggung jawab manajer lini KNO2 Semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang Knowledge (Y 1 ) Skill (Y 2 ) Self Concept (Y 3 ) Trait (Y 4 ) Motive (Y 5 ) KNO3 KNO4 KNO5 SKL1 SKL2 SKL3 SKL4 SKL5 SEL1 SEL2 SEL3 SEL4 TRA1 TRA2 TRA3 TRA4 MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 aman Semakin mengetahui potensi/risiko bahaya yang mungkin terjadi Semakin mengetahui cara menanggulangi risiko yang telah terjadi Semakin memahami bahwa tindakan preventif adalah solusi yang terbaik Mampu menjadi role model dalam berperilaku kerja yang aman di unitnya Mampu memotivasi bawahan untuk selalu menerapkan standard keselamatan kerja Mampu mengkomunikasikan informasi terkait permasalahan keselamatan kerja dengan jelas Mampu memberi feedback/tanggapan ketika berdiskusi tentang masalah keselamatan kerja Memiliki hasrat mendengar yang lebih kuat terkait dengan permasalahan keselamatan kerja Menjadi lebih sistematis dalam mempraktekkan prosedur kerja Semakin percaya diri dalam mencapai nihil kecelakaan Semakin disiplin dalam menjalankan standard keselamatan kerja Selalu mengecek ulang pekerjaan yang telah dilakukan untuk menghindari potensi kesalahan Dapat lebih mengontrol emosi Dapat lebih memberikan perhatian terhadap permasalahan keselamatan kerja Menjadi lebih tegas dalam memberikan sanksi Menjadi lebih transparan dalam memberikan laporan/audit kecelakaan kerja Semakin tertantang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar Semakin terdorong untuk meningkatkan kesadaran unit kerja akan pentingnya keselamatan kerja Semakin termotivasi untuk membangun hubungan yang positif antara peningkatan kinerja operasional dan keselamatan kerja di unit kerja saya Menjadi lebih berinisiatif untuk mengantisipasi kesalahan kerja yang mungkin terjadi Terdorong untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam rapat-rapat kerja

49 37 Dinyatakan oleh Wold yang diacu dalam Ghozali (2008) tujuan dari Path Modeling Partial Least Square adalah memprediksi suatu model dan mengkonfirmasi teori yang telah ada. Estimasi parameter yang didapat dengan Path Modeling Partial Least Square dapat dikategorikan menjadi tiga. Pertama, adalah weight estimate yang digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua, mencerminkan estimasi jalur yang menghubungkan variabel laten dan loading antar variabel laten dan indikatornya. Ketiga, berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten. Pada metode Path Modeling Partial Least Square dikenal dua evaluasi model yaitu sebagai berikut : Pertama, model pengukuran atau outer model. Outer model adalah model pengukuran yaitu hubungan antara indikator dengan konstruknya. Pada model reflektif, dilakukan tiga pengujian untuk menentukan validitas dan reliabilitas, yaitu convergent validity, discriminant validity, dan composite reliability. Convergent validity dari model pengukuran dengan model reflektif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score dengan construct score yang dihitung dengan Path Modeling Partial Least Square. Ukuran reflektif dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin diukur. Namun demikian untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,5 sampai 0,60 dianggap cukup (Chin diacu dalam Ghozali, 2008). Pada penelitian ini variabel indikator atau manifest dikatakan valid apabila nilai loading di atas 0,5. Discriminant validity dari model pengukuran dengan reflektif indikator dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka akan menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok yang lebih baik daripada ukuran blok lainnya. Uji lainnya adalah menilai validitas dari konstruk dengan melihat nilai AVE, syarat untuk model yang baik adalah nilai AVE masing-masing konstruk lebih besar dari 0,50. Di samping uji validitas, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk menggunakan

50 38 composite reliability. Composite reliability digunakan untuk mengukur internal consistency. Konstruk dinyatakan reliabel jika nilai composite reliability di atas 0,70 dengan tingkat kesalahan sebesar 5% (Werts, Linn, dan Joreskog diacu dalam Ghozali, 2008). Oleh karena diasumsikan pada model formatif antar indikator tidak saling berkorelasi, maka ukuran internal konsistensi reliabilitas tidak diperlukan untuk menguji reliabilitas konstruk formatif (Ghozali 2008). Hal ini berbeda dengan indikator refleksif yang menggunakan tiga kriteria untuk menilai outer model, yaitu convergent validity, composite reliability dan discriminant validity. Konstruk formatif pada dasarnya merupakan hubungan regresi dari indikator ke konstruk, evaluasinya berdasarkan pada substantive content yaitu dengan membandingkan besarnya relatif weight dan melihat signifikansi dari ukuran weight tersebut. maka cara menilainya adalah dengan melihat nilai koefisien regresi dan signifikansi dari koefisien regresi tersebut. Kedua, model struktural atau inner model. Inner model menggambarkan hubungan antara variabel laten berdasarkan pada teori substantif. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen dan uji t untuk menentukan signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural. Menilai model dengan Path Modeling Partial Least Square dimulai dengan melihat R-square untuk setiap variabel laten dependen. Interpretasinya sama dengan interpretasi pada regresi. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantif (Ghozali, 2008).

51 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Profil Singkat PT Tirta Investama Aqua lahir atas ide almarhum Tirto Utomo ( ). Beliau menggagas lahirnya industri air minum dalam kemasan (AMDK) di Indonesia melalui PT Golden Mississippi pada tanggal 23 Pebruari Kegiatan fisik perusahaan dimulai pada bulan Agustus 1973, ditandai dengan pembangunan pabrik di kawasan Pondok Ungu, Bekasi, Jawa Barat. Percobaan produksi dilaksanakan pada bulan Agustus 1974 dan produk komersil dimulai sejak tanggal 1 Oktober 1974 dengan kapasitas produksi 6 juta liter setahun. Produk pertamanya adalah Aqua botol kaca 950 ml yang kemudian disusul dengan kemasan Aqua 5 galon, pada waktu itu juga masih terbuat dari kaca. Tahun 1974 hingga tahun 1978 merupakan masa-masa sulit karena masih rendahnya tingkat permintaan masyarakat terhadap produk Aqua. Dengan berbagai upaya dan kerja keras, Aqua mulai dikenal masyarakat, sehingga penjualan dapat ditingkatkan dan akhirnya titik impas berhasil dicapai pada tahun Saat itu merupakan titik awal perkembangan pesat produk Aqua yang selanjutnya terus berkembang hingga sekarang. Semula produk Aqua ditujukan untuk masyarakat golongan menengah atas, baik perkantoran maupun rumah tangga dan restoran. Namun, saat ini dikenal berbagai jenis kemasan baru: ml, 500 ml, 220 ml, dari kemasan plastik mulai diproduksi sejak 1981, maka produk Aqua dapat terjangkau oleh masyarakat luas, karena mudahnya transportasi dan harga terjangkau. Diterimanya Aqua oleh masyarakat luas dan wilayah penjualan yang telah menjangkau seluruh pelosok Indonesia, maka Aqua harus segera meningkatkan kapasitas produksinya. Untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus meningkat itu, lisensi untuk memproduksi Aqua diberikan kepada PT Tirta Jayamas Unggul di Pandaan, Jawa Timur pada tahun 1984 dan Tirta Dewata Semesta di Mambal, Bali pada tahun Hal yang sama

52 40 juga diterapkan di berbagai daerah di Indonesia. Pada tanggal 17 Juli 1987, Tirto Utomo mengakuisisi PT Varia Industri Trita yang memproduksi AMDK merek VIT dan merupakan merek kedua dari grup Aqua. Pemberian lisensi ini disertai dengan kewajiban penerapan standar produksi dan pengendalian mutu yang prima. Saat ini total kapasitas produksi VIT sebesar 287 juta liter setahun. Upaya ekspor dirintis sejak medio 1987 dan terus berjalan baik hingga kini mencakup Singapura, Malaysia, Maladewa, Fiji, Australia, Timur Tengah, dan Afrika. Total kapasitas produksi dari seluruh pabrik Aqua pada saat ini adalah 1,665 milyar liter per tahun. Pada tanggal 16 Juni 1994, dibentuk PT Tirta Investama sebagai induk yang mengayomi unit-unit produksi Aqua yang tersebar di seluruh Indonesia dan sekarang menjadi lebih dikenal sebagai Aqua Group, dengan total jumlah karyawan lebih dari orang. Pada tahun 1998, Aqua (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group Danone, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera Danone-Aqua, kini Aqua memiliki lebih dari titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia. Saat ini produk Aqua terdiri dari beraneka kemasan dan ukuran, baik kemasan sekali pakai maupun kemasan ulang-alik. 1. Kemasan sekali pakai terdiri atas: a. Botol PET (Poly Ethelene Terephthalate): ml, 625 ml, 600 ml, 330 ml b. Gelas Plastik PP (Poly Propelene): 240 ml 2. Kemasan isi ulang terdiri atas: a. Botol Kaca: 380 ml b. Botol PC (Poly Carbonate): Galon 19 liter

53 Sejarah PT Tirta Investama 1. Tahun PT Aqua Golden Mississippi didirikan sebagai pionir perusahaan air minum mineral pertama di Indonesia. 2. Tahun Produksi pertama Aqua diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950 ml dari pabrik di Bekasi. 3. Tahun Pabrik Aqua kedua didirikan di Pandaan di Jawa Timur, sebagai upaya agar lebih mendekatkan diri pada konsumen yang berada di wilayah tersebut. 4. Tahun Pengembangan produk Aqua dalam bentuk kemasan PET 240 ml. Pengembangan ini membuat produk Aqua menjadi lebih berkualitas dan lebih aman untuk dikonsumsi. 5. Tahun Menyelenggarakan program Aqua Peduli (Aqua Cares), sebagai langkah pendauran ulang botol plastik Aqua menjadi materi plastik yang bisa dapat digunakan kembali. 6. Tahun Aqua menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan sistem produksi in line di pabrik Mekarsari. Pemrosesan air dan pembuatan kemasan Aqua dilakukan bersamaan. Hasil sistem in line ini adalah botol Aqua yang baru dibuat dapat segera diisi air bersih di ujung proses produksi sehingga proses produksi menjadi lebih higienis 7. Tahun Penyatuan Aqua dan Grup Danone pada tanggal 4 September Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk dan menempatkan Aqua sebagai produsen air mineral dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di Indonesia. 8. Tahun Bertepatan dengan pergantian milenium, Aqua meluncurkan produk berlabel Danone-Aqua. 9. Tahun Danone meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40% menjadi 74%, sehingga Danone kemudian menjadi pemegang saham mayoritas Aqua Group. Aqua menghadirkan kemasan botol kaca baru 380 ml pada 1 November 2001.

54 Tahun Banjir besar yang melanda Jakarta pada awal tahun menggerakkan perusahaan untuk membantu masyarakat dan juga para karyawan Aqua sendiri yang terkena musibah tersebut. Aqua menang telak di ajang Indonesian Best Brand Award. 11. Tahun Perluasan kegiatan produksi Aqua Group ditindaklanjuti melalui peresmian sebuah pabrik baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan proses kerja perusahaan melalui penerapan SAP (System Application and Products for Data Processing) dan HRIS (Human Resources Information System). 12. Tahun Peluncuran logo baru Aqua. Aqua menghadirkan kemurnian alam baik dari sisi isi maupun penampilan luarnya. Aqua meluncurkan varian baru Aqua Splash of Fruit, jenis air dalam kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan orange-mango. Peluncuran produk ini memperkuat posisi Aqua sebagai produsen minuman. 13. Tahun Danone membantu korban tsunami di Aceh. Pada tanggal 27 September, Aqua memproduksi Mizone, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari Danone. Mizone hadir dengan dua rasa, orange lime dan passion fruit. 14. Tahun Danone berencana membuat pabrik baru di Cianjur sebagai pengalihan dari penundaan pembangunan pabrik di Serang, Banten. Pada tahun ini juga Danone meluncurkan Mizone rasa appleguava Visi dan Misi PT Tirta Investama PT Tirta Investama memiliki visi dalam upaya meningkatkan kualitas kehidupan manusia dengan menyediakan produk-produk berbasis air yang bermutu tinggi, yaitu sebagai berikut : 1. Memberikan kesehatan dan kesejahteraan melalui air minum dalam kemasan yang aman dan sehat bagi masyarakat. 2. Mengembangkan organisasi yang lebih dinamis, terbuka, dan etis sehingga dapat memberikan kesempatan yang luas kepada para karyawannya untuk dapat lebih berkembang.

55 43 3. Menjadi referensi di bidang pertumbuhan berkelanjutan, melakukan langkah nyata untuk melindungi sumber mata air, melestarikan lingkungan, dan ikut serta dalam pemberdayaan masyarakat. Adapun misi dalam upaya pencapaian visi di atas adalah mampu memproduksi air minum dalam kemasan yang sehat dan aman dikonsumsi bagi seluruh lapisan masyarakat dengan memegang teguh komitmen terhadap pertumbuhan berkelanjutan dan tanggung jawab sosial perusahaan yang dikenal dengan slogan Kebaikan Alam, Kebaikan Hidup Struktur Organisasi PT Tirta Investama Depo Kawasan PT Tirta Investama Depo Kawasan dipimpin oleh seorang kepala depo. Dalam pelaksanaan operasionalnya kepala depo dibantu oleh 1 divisi pendukung yang mengelola bidang kesehatan dan keselamatan kerja yaitu Safety, Health, and Evironment (SHE ) dan 5 divisi operasional yang terdiri dari Human Resources (HR), Distribution Centre (DC) Logistic & Customer Service, Business Development, Finance, dan Route Planner. Struktur PT Tirta Investama Depo Kawasan dapat dilihat pada Lampiran 4. Struktur dari tiap-tiap divisi pada PT Tirta Investama adalah sebagai berikut: 1. Human Resources dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi: a. Staf dan Supervisor Compensation and Benefit b. Supervisor General Affair c. Paramedic d. Building Maintenance e. Messenger Boy f. Security 2. Distribution Centre Logistic & Customer Service dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi: a. Supervisor dan Staf Traditional Distribution Channel b. Supervisor dan Staf Modern Distribution Channel c. Operation Support d. Vehicle Maintenance e. Collector

56 44 3. Business Development dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi: a. Supervisor dan Staf Aqua From Home Merchandiser Traditional Distribution Channel b. Supervisor dan Staf Aqua From Home Merchandiser Modern Distribution Channel c. Supervisor dan Staf sales Home Order distribution d. Supervisor dan Staf Dispenser Engineering & First Delivery 4. Finance dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi: a. Supervisor dan Staf Customer Master Data b. Supervisor dan Staf kasir c. Supervisor dan Staf Account Review d. Asset Finance Officer 5. Route Planner dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi: a. Staf Route Planner b. System Analys Modern Distribution Channel Jumlah Karyawan PT Tirta Investama Depo Kawasan PT Tirta Investama Depo Kawasan memiliki jumlah karyawan sebanyak 457 orang karyawan yang terdiri dari 1 orang kepala depo, 2 orang staf Safety Health Environment dan 5 divisi operasional yang terdiri dari Route Planner, Human Resources, Finance, Business Development, dan Distribution Centre Logistic & Customer Service. Penyebaran karyawan untuk masing-masing divisi atau jabatan dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Jumlah karyawan pada masing-masing divisi Divisi Jumlah Karyawan Head of Distribution Centre 1 orang Safety Health Environment 2 orang Route Planner 8 orang Human Resources 16 orang Finance 24 orang Business Development 29 orang Distribution Centre Logistic & 377 orang Customer Service Jumlah 457 orang

57 Pengembangan Sumber Daya Manusia Keberhasilan kinerja perusahaan selama ini tidak lepas dari dukungan, dedikasi dan komitmen dari seluruh karyawan yang terampil dan termotivasi. Berlandaskan nilai-nilai yang dianut perusahaan dan ditanamkan ke seluruh jajaran karyawan perusahaan serta sesuai dengan salah satu visi perseroan untuk memberikan kesempatan yang luas kepada para karyawannya untuk lebih berkembang. PT Tirta investama berkomitmen untuk meningkatkan kompetensi karyawan dengan memberikan pelatihan, perputaran pekerjaan serta menerapkan metode-metode kerja yang mutakhir. Sepanjang tahun ini telah dilakukan banyak pelatihan bagi karyawan perseroan pada tingkat shopfloor (pekerja level bawah) maupun manager. Realisasi program pelatihan yang telah diselenggarakan PT Tirta Investama dapat dilihat pada Lampiran 5. Divisi Human Resources bertanggung jawab dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia yang dimliki oleh PT Tirta Investama Depo Kawasan mulai dari merencanakan sistem perekrutan, menentukan metode seleksi, penempatan, kompensasi, menyelenggarakan program pengembangan SDM (termasuk pelatihan), hingga menentukan tunjangan bagi para pensiunan. Divisi HR berkewajiban untuk memberikan rekomendasi kepada lini manajemen perusahaan mengenai bagaimana strategi memaksimalkan kinerja karyawannya dalam upaya mencapai tujuan perusahaan melalui pelatihan. Proses perancangan pelatihan di PT Tirta Investama Depo Kawasan selama ini adalah sebagai berikut: 1. Atasan langsung bertanggung jawab dalam menentukan pelatihanpelatihan yang diperlukan oleh para stafnya dalam rangka meningkatkan kemampuan karyawan agar semakin memudahkan dalam pelaksanaan pekerjaan 2. Agar materi pelatihan relevan dengan kebutuhan karyawan maka masing-masing atasan pemegang jabatan bekerja sama dengan pihak SDM untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan masing-masing jabatan berdasarkan hasil PDR (Performance Development Review).

58 46 3. Setelah diidentifikasi area-area yang memerlukan perbaikan atau peningkatan, SDM membuat perencanaan pengembangan individu berupa training, mentoring, penugasan, atau studi banding. Program pelatihan yang diselenggarakan oleh PT Tirta Investama dikelompokkan menjadi dua: 1. Pelatihan Internal Pelatihan yang dilakukan secara formal oleh perusahaan untuk memfasilitasi peningkatan kinerja karyawan. Metode dan materi pelatihan ditentukan sendiri oleh perusahaan. Trainer pada jenis pelatihan ini pada umumnya merupakan karyawan-karyawan ahli atau senior yang dianggap memiliki kemampuan untuk berbagi wawasan, keterampilan, maupun pengalaman kepada karyawan lainnya. 2. Pelatihan Eksternal Pelatihan yang diselenggarakan oleh instansi atau lembaga di luar perusahaan dikarenakan perusahaan tidak dapat memfasilitasi suatu jenis pelatihan tertentu baik dari segi trainer, materi, maupun sarana dan prasarana. Karyawan tertentu ditunjuk oleh perusahaan untuk merepresentasikan perusahaan untuk menggali ilmu dan informasi yang kemudian dapat diajarkan kembali kepada karyawan lainnya melalui pelatihan internal karyawan Sekilas tentang Pelatihan WISE Leadership Program WISE (Work In Safety Environment) dikembangkan oleh DuPont Safety Resources untuk dapat membantu para manajer dan karyawannya untuk memperbaiki perilaku dan budaya untuk menciptakan iklim kerja yang sehat dan aman. Program ini diterapkan di seluruh unit bisnis Danone, tak terkecuali Aqua. Target yang ingin dicapai Zero Accidents. Nihil kecelakaan kerja adalah sebuah target yang dapat dicapai. Tugas utama dari seorang manajer yang bekerja untuk Danone Group adalah menciptakan tempat kerja yang aman bagi para anggotanya. Sebagai seorang karyawan Danone, sudah menjadi komitmen untuk bekerja aman dan menegakkan standar prosedur yang sesuai setiap saat.

59 47 Pelatihan WISE Leadership diselenggarakan sebagai upaya manajemen dalam memastikan keberhasilan program WISE menciptakan perilaku kerja yang aman demi tercapainya nihil kecelakaan. Bagi karyawan, pelatihan ini diharapkan mampu menambah pengetahuan dan meningkatkan keterampilan di bidang keselamatan kerja sehingga akan menumbuhkan kesadaran untuk selalu memprioritaskan keselamatan kerja. Standar dan prinsip keselamatan kerja PT Tirta Investama dapat dilihat pada Lampiran 6. Ada delapan mind set atau cara pandang yang dirasa perlu untuk ditanamkan kepada karyawan agar mampu memprioritaskan keselamatan kerja dalam aktivitas sehari-hari: 1. Keselamatan kerja sama pentingnya dengan produksi, biaya, dan kualitas. 2. Insiden atau kecelakaan dapat dicegah. 3. Nihil kecelakaan dapat dicapai. 4. Bergeser dari sifat reaktif menjadi proaktif. 5. Keselamatan kerja di setiap unit kerja merupakan tanggung jawab manajemen lini. 6. Safety Talk harus selalu diagendakan sebelum memulai aktivitas kerja. 7. Tidak ada toleransi terhadap kondisi dan perilaku kerja yang tidak aman (zero tolerance). 8. Safety merupakan nilai tambah bagi karyawan dan juga perusahaan Tanggung Jawab Manajemen Lini Manajer lini bertanggung jawab atas keselamatan dari karyawan yang dipimpinnya. Seorang manajer lini tidak mengalihkan tanggung jawabnya kepada seorang ahli K3 tentang permasalahan K3 yang dihadapi oleh pekerjanya. Menurut undang-undang K3, apabila terjadi kecelakaan fatal kepada karyawannya maka manajer lini yang akan dipanggil dan dihadapkan kepada penegak hukum. Secara hukum dan undang-undang, manajer lini harus menjamin bahwa tempat kerja para bawahannya aman. Seorang supervisor yang berhadapan dengan penegak hukum karena suatu kecelakaan kerja karyawannya, akan merusak citra dan integritas pribadinya

60 48 sebagai pimpinan garda terdepan. Seorang supervisor yang berpengalaman tentu tidak akan membiarkan karyawannya mendapat kecelakaan. Bukan juga tidak mungkin, para manajer dan pimpinan tertinggi perusahaan tersebut akan ikut dikaitkan dengan tragedi kecelakaan tersebut. Daftar lini manajemen di PT Tirta Investama dapat dilihat pada Lampiran 7. Berikut adalah tanggung jawab dari seorang manajer lini: 1. Mengetahui prosedur dan praktek kerja aman untuk aktivitas di departemen atau lokasi tanggung jawabnya. 2. Berkontribusi terhadap standar dan peraturan baku yang sudah dijalankan. 3. Menjalankan standar dan aturan keselamatan kerja. 4. Merencanakan aktivitas K3 di unit kerjanya masing-masing. 5. Berpartisipasi dalam kegiatan audit, investigasi kecelakaan, dan analisis risiko. 6. Memastikan sistem dan peralatan keselamatan kerja berfungsi dengan baik. 7. Memotivasi karyawannya untuk selalu berperilaku kerja yang aman. 8. Memastikan karyawannya sudah terlatih dalam melakukan prosedur kerja yang aman. 9. Mengawasi perilaku karyawan dan mengkoreksi apabila terjadi situasi atau perilaku kerja yang tidak aman Karakteristik Responden Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan selama penelitian dapat diketahui karakteristik responden. Hal-hal yang mencakup dalam karakteristik responden meliputi jenis kelamin, usia, lama bekerja, tingkat pendidikan, dan jumlah bawahan. Responden yang terlibat dalam penelitian ini terdiri dari seluruh manajer lini di PT Tirta Investama Depo Kawasan yang telah mengikuti pelatihan WISE Leadership yang berjumlah 50 orang. Karakteristik responden selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 6.

61 49 JENIS KELAMIN USIA WANITA 18% > 50 THN 6% 30 THN 6% THN 32% PRIA 82% THN 56% > 20 THN 30% MASA KERJA 6-10 THN 2% THN 30% THN 38% PENDIDIKAN TERAKHIR JUMLAH BAWAHAN SARJANA 36% SMA 48% ORANG 8% > 20 ORANG 10% 5 ORANG 38% DIPLOMA 16% ORANG 26% 6-10 ORANG 18% Gambar 6. Karakteristik responden

62 50 Pada Gambar 6, diketahui berdasarkan jenis kelamin, karyawan lebih didominasi oleh responden pria yaitu sebesar 82 persen atau 41 orang, sedangkan 18 persen atau 9 orang berjenis kelamin wanita. Berdasarkan usia, karyawan didominasi dengan usia antara tahun yaitu sebesar 56 persen atau 28 orang, sedangkan untuk karyawan dengan kelompok usia dibawah 30 tahun dan di atas 50 tahun masing-masing sebesar 6 persen atau 3 orang. Dari informasi di atas dapat dikatakan bahwa manajer lini masih berada pada batas usia produktif masa kerja. Dalam usia karyawan saat ini mereka masih dapat menyerap pengetahuan baru yang mendukung pekerjaannya, sehingga memungkinkan karyawan untuk menerima dan menjalankan ilmu yang diperoleh dari suatu program pelatihan. Berdasarkan latar belakang pendidikan formalnya, sebagian besar karyawan memiliki tingkat pendidikan SMA yaitu sebesar 48 persen atau 24 orang, karyawan dengan tingkat pendidikan S1 sebesar 36 persen atau 18 orang, sedangkan karyawan dengan tingkat pendidikan D3 sebesar 16 persen atau 8 orang. Dari hasil penyebaran kuesioner dapat dikatakan bahwa berdasarkan latar belakang pendidikannya didominasi oleh karyawan dengan pendidikan setingkat SMA dan S1 sebesar 84 persen atau 42 orang. Berdasarkan pengalaman kerja di PT Tirta Investama, sebesar 98 persen atau 49 orang karyawan telah bekerja selama lebih dari sepuluh tahun, yang didominasi oleh karyawan dengan masa kerja antara tahun sebesar 38 persen atau 19 orang, sedangkan hanya 1 orang atau 2 persen karyawan yang memiliki pengalaman kerja di bawah 10 tahun. Berdasarkan jumlah bawahan yang dipimpinnya, sebagian besar karyawan memiliki 5 orang bawahan yaitu sebesar 38 persen atau 19 orang, sedangkan karyawan yang memiliki bawahan berjumlah 4 orang atau 8 persen Tabulasi Silang Tabulasi silang atau crosstabs bertujuan untuk melihat hubungan antara variabel kategori (nominal atau ordinal). Pada penelitian ini crosstabs digunakan untuk menggambarkan hubungan antara karakteristik latar pendidikan dengan masa kerja karyawan dan karakteristik latar pendidikan dengan jumlah bawahan.

63 51 Tabel 7. Crosstabs latar pendidikan dengan masa kerja MASA KERJA LATAR PENDIDIKAN SMA DIPLOMA SARJANA Total 5 tahun tahun tahun tahun > 20 tahun Total Kompetensi seorang karyawan tidak hanya ditentukan oleh latar pendidikan formalnya saja melainkan juga pendidikan informal yang terbentuk dari pengalaman kerja seseorang. Pada Tabel 7, diketahui dari 24 orang karyawan dengan latar pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA), 20 orang atau 83,33 persen diantaranya memiliki pengalaman kerja di atas 15 tahun. Tabel 8. Crosstabs latar pendidikan dengan jumlah bawahan LATAR PENDIDIKAN Total SMA DIPLOMA SARJANA JUMLAH BAWAHAN 5 orang orang orang orang > 20 orang Total Berdasarkan Tabel 8, dari 24 orang karyawan dengan latar pendidikan SMA diketahui sebesar 29,17 persen atau 7 orang diantaranya memiliki bawahan sejumlah 1-5 orang. Dari 8 orang karyawan dengan latar pendidikan diploma diketahui sebesar 75 persen atau 6 orang diantaranya memiliki bawahan sejumlah 1-5 orang dan orang masing masing sebesar 37,5 persen. Dari 18 orang karyawan dengan latar pendidikan sarjana diketahui sebesar 50 persen atau 9 orang diantaranya memiliki bawahan sebanyak 1-5 orang Analisis Deskriptif Efektivitas Pelatihan WISE Leadership Analisis deskriptif bertujuan untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan dalam menilai efektivitas pelatihan WISE Leadership. Penilaian efektivitas pelatihan merupakan tolak ukur keberhasilan sebuah program pelatihan. Efektivitas pelatihan diukur berdasarkan empat level evaluasi, yaitu reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. Hasil rataan skor efektivitas pelatihan WISE

64 52 Leadership berdasarkan persepsi karyawan dapat dilihat pada Tabel 9. Berdasarkan Tabel 9 diketahui rataan skor evaluasi pelatihan WISE leadership sebesar 3,33. Hal ini diintepretasikan bahwa pelatihan sudah sangat efektif. Tabel 9. Rataan skor efektivitas pelatihan Wise Leadership berdasarkan persepsi karyawan Indikator STS Bobot=1 jumlah karyawan TS Bobot=2 jumlah karyawan S Bobot=3 jumlah karyawan SS Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor Interpretasi Hasil Materi yang diberikan sesuai dengan tujuan program pelatihan ,50 Sangat Efektif Materi pelatihan yang diberikan sesuai dengan topik pelatihan ,44 Sangat Efektif Instruktur menguasai bidang ilmu yang mendalam dari materi yang diberikan ,36 Sangat Efektif Instruktur mampu mengkomunikasi-kan materi kepada peserta dengan baik ,46 Sangat Efektif Instruktur melibatkan partisipasi aktif peserta dalam penyampaian materi ,28 Sangat Efektif Peserta diberikan suatu studi kasus untuk dipecahkan ,18 Efektif Peserta diberi tugas/latihan agar lebih mendalami materi yang diberikan ,34 Sangat Efektif Kondisi waktu saat pelatihan tidak mengganggu kegiatan kerja ,08 Efektif Alokasi waktu yang tersedia sudah efektif ,14 Efektif Pelatihan berjalan dengan tepat waktu ,28 Sangat Efektif Ukuran tempat/ruangan yang digunakan mampu menampung seluruh peserta ,10 Efektif pelatihan Alat peraga/media presentasi yang digunakan saat menyampaikan materi sangat membantu peserta dalam memahami isi materi ,22 Efektif Modul/handout pelatihan membantu peserta dalam memahami materi yang ,30 Sangat Efektif disampaikan Peserta puas dengan kualitas konsumsi yang disediakan ,26 Sangat Efektif Pengaturan suhu ruangan sudah tepat/nyaman ,18 Efektif REAKSI ,27 Sangat Efektif Setelah mengikuti pelatihan, peserta semakin mengerti cara melatih bawahan untuk meningkatkan perilaku ,50 Sangat Efektif kerja yang aman PEMBELAJARAN ,50 Sangat Efektif Setelah mengikuti pelatihan, peserta selalu memotivasi bawahan agar lebih mengutamakan tindakan pencegahan ,54 Sangat Efektif untuk menghindari kecelakaan kerja PERILAKU ,54 Sangat Efektif Pelatihan telah meningkatkan produktivitas kerja ,36 Sangat Efektif Pelatihan telah meningkatkan efisiensi kerja ,34 Sangat Efektif Pelatihan telah meningkatkan kualitas kerja ,36 Sangat Efektif Pelatihan telah mengurangi kecelakaan kerja ,66 Sangat Efektif HASIL ,43 Sangat Efektif EVALUASI PELATIHAN ,33 Sangat Efektif

65 Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Reaksi Berdasarkan Tabel 9, Materi yang disampaikan sesuai dengan topik kesehatan dan keselamatan kerja (K3) mulai dari pembahasan komitmen, kebijakan, dan prinsip manajemen terhadap K3, penetapan standar keselamatan kerja, penentuan target, dan pembagian tanggung jawab. Instruktur secara umum juga dinilai karyawan mampu mengkomunikasikan materi dengan baik dan memberikan studi kasus dan pemberian latihan untuk lebih mendalami materi yang diberikan meskipun dari hasil wawancara masih ada responden yang merasa pelaksanaan pelatihan berlangsung kaku atau kurang cair. Hal ini dikarenakan pembawaan instruktur yang terlalu serius dalam menyampaikan materi, hal inilah yang menyebabkan kejenuhan bagi karyawan. Dari segi waktu, karyawan pada umumnya merasa pelaksanaan pelatihan tidak mengganggu kegiatan kerja karena dilaksanakan bukan di hari kerja, alokasi waktu selama dua pertemuan (2 7 jam) juga dirasakan cukup untuk menyerap informasi yang disampaikan, pelatihan juga berlangsung tepat waktu sesuai jadwal acara yang disampaikan sebelum acara dimulai. Pada umumnya karyawan menilai fasilitas pelatihan seperti alat peraga, modul, ukuran, dan suhu ruangan sudah memadai. Kualitas konsumsi juga dinilai memuaskan oleh karyawan pada umumnya Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Pembelajaran Pada Tabel 9 ditunjukkan bahwa setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan semakin mengetahui cara atau strategi untuk meningkatkan perilaku kerja yang aman bagi bawahannya. Mulai dari menginformasikan standar dan target safety, cara mengkomunikasikan safety yang efektif, dan cara memotivasi karyawan yang progresif Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Perilaku Berdasarkan Tabel 9, pada umumnya karyawan merasa bahwa setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan memiliki kemampuan dalam memotivasi bawahannya untuk senantiasa berperilaku kerja yang

66 54 aman. Dari hasil wawancara diketahui terdapat dua strategi atau upaya dalam meningkatkan motivasi karyawan. Pertama, menerapkan upaya enforcement dengan menegakkan kebijakan zero tolerance, menjalankan standar keselamatan kerja yang tertera di kartu identitas, dan menjalankan program 5R (ringkas, resik, rapih, rawat, dan rajin). Pada strategi ini, karyawan akan dikenakan sanksi apabila melanggar. Kedua, menerapkan upaya reinforcement dengan menentukan KPI (Key Performance Indicator), off the job safety, dan memberikan penghargaan pada individu atau unit kerja yang menunjukkan perilaku kerja yang aman Persepsi Karyawan terhadap Evaluasi Pelatihan WISE Leadership Level Hasil Berdasarkan Tabel 9, karyawan merasa bahwa indikator hasil yang paling efektif dari program pelatihan WISE Leadership adalah pengurangan kecelakaan kerja. Hal ini diperkuat dengan perbandingan data kecelakaan kerja sebelum dan sesudah diadakan pelatihan WISE leadership di PT Tirta Investama pada Lampiran 8. Pelatihan WISE Leadership berdampak kepada penurunan tingkat kecelakaan kerja hingga 83,3 persen. Hal tersebut dirasa sangat tepat karena sasaran utama dari penyelenggaraan program pelatihan ini adalah untuk mengurangi tingkat kecelakaan kerja dengan menekankan pada perbaikan perilaku yang tidak aman menuju perilaku kerja yang lebih safety. Pelatihan WISE Leadership juga dirasakan karyawan telah meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas, dan kualitas kerja di unit kerjanya masing-masing Analisis Deskriptif Karyawan terhadap Peningkatan Kompetensi setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Analisis ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana persepsi karyawan terhadap tingkat kompetensi yang dimiliki setelah pelatihan. Kompetensi dibagi ke dalam lima karakteristik, yaitu knowledge, skill, self concept, trait, dan motive. Berdasarkan Tabel 10, diketahui rataan skor kompetensi sebesar 3,42. Hal ini dapat diintepretasikan bahwa tingkat kompetensi setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership dinilai karyawan sudah sangat baik.

67 55 Tabel 10. Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan kompetensi STS TS S SS Indikator Bobot=1 jumlah karyawan Bobot=2 jumlah karyawan Bobot=3 jumlah karyawan Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor Interpretasi Hasil Peserta semakin menyadari bahwa keselamatan kerja di unit kerjanya merupakan tanggung jawabnya sebagai manajer lini Peserta semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang aman di unit kerjanya Peserta semakin mengetahui risiko yang dapat terjadi di unit kerjanya ,52 Sangat Baik ,70 Sangat Baik ,58 Sangat Baik Peserta semakin mengetahui cara untuk menanggulangi risiko yang dapat terjadi di ,46 Sangat Baik unit kerjanya Peserta semakin memahami bahwa tindakan pencegahan/preventif merupakan solusi ,56 Sangat Baik terbaik dalam mencapai nihil kecelakaan KNOWLEDGE ,56 Sangat Baik Peserta mampu memperagakan contoh ,34 Sangat Baik perilaku kerja yang aman di unit kerjanya 0 0 Peserta mampu memotivasi bawahan untuk menerapkan perilaku kerja yang aman ,42 Sangat Baik Peserta mampu mengkomunikasikan informasi terkait permasalahan keselamatan ,34 Sangat Baik kerja dengan lebih jelas Peserta mampu memberi feedback/umpan balik ketika berdiskusi tentang masalah ,30 Sangat Baik keselamatan kerja Peserta memiliki hasrat mendengar yang lebih kuat terkait dengan permasalahan ,44 Sangat Baik keselamatan kerja SKILL ,36 Sangat Baik Peserta menjadi lebih sistematis dalam mempraktekkan prosedur kerja ,18 Baik Peserta lebih yakin bahwa unit kerjanya ,52 Sangat Baik mampu mencapai nihil kecelakaan Peserta semakin disiplin dalam mentaati peraturan-peraturan yang berkaitan dengan ,52 Sangat Baik keselamatan kerja Peserta menjadi lebih teliti ,38 Sangat Baik SELF CONCEPT ,40 Sangat Baik Peserta dapat lebih mengontrol emosi ,42 Sangat Baik Peserta dapat lebih memberikan perhatian terhadap permasalahan keselamatan kerja Peserta lebih tegas dalam memberikan sanksi kepada bawahan yang melanggar aturan K3 Peserta lebih transparan dalam memberikan laporan/audit kecelakaan kerja ,32 Sangat Baik ,12 Baik ,30 Sangat Baik TRAIT ,29 Sangat Baik Peserta semakin tertantang untuk memikul ,42 Sangat Baik 0 0 tanggung jawab yang lebih besar Peserta semakin terdorong untuk meningkatkan kesadaran unit kerjanya akan pentingnya perilaku kerja yang aman Peserta semakin termotivasi untuk membangun hubungan yang positif antara peningkatan kinerja operasional dan keselamatan kerja di unit kerja saya Peserta terdorong untuk lebih berinisiatif dalam mengantisipasi kesalahan kerja Peserta termotivasi untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam rapat-rapat kerja MOTIVE KOMPETENSI ,50 Sangat Baik ,38 Sangat Baik ,40 Sangat Baik ,46 Sangat Baik ,43 Sangat Baik ,42 Sangat Baik

68 Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Knowledge setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Berdasarkan Tabel 11, setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang aman di unit kerjanya. Standar keselamatan kerja telah disepakati secara formal dan dituangkan dalam perjanjian kerja. Karyawan merasa semakin mengetahui risiko bahaya yang dapat terjadi di unit kerjanya. Karyawan merasa semakin memahami bahwa tindakan pencegahan adalah solusi terbaik untuk mencapai nihil kecelakaan. Selama pelatihan berlangsung instruktur berusaha menggeser mind set karyawan untuk lebih berpikir pro aktif dalam mencapai nihil kecelakaan karena tercapainya nihil kecelakaan bukanlah faktor keberuntungan semata, melainkan wujud nyata dari komitmen dan kerja keras karyawan untuk selalu berperilaku aman saat bekerja. Karyawan merasa semakin menyadari bahwa keselamatan kerja di unit kerjanya merupakan tanggung jawabnya sebagai manajer lini. Manajer lini memiliki peran sebagai role model dalam penerapan K3 di unit kerjanya, tidak hanya itu keberhasilan dan kegagalan praktek K3 di unit kerjanya juga menjadi tanggung gugat seseorang yang menempati posisi lini manajemen. Tabel 11. Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan knowledge karyawan setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Indikator Peserta semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang aman di unit kerjanya Peserta semakin mengetahui risiko yang dapat terjadi di unit kerjanya Peserta semakin memahami bahwa tindakan pencegahan/preventif merupakan solusi terbaik dalam mencapai nihil kecelakaan Peserta semakin menyadari bahwa keselamatan kerja di unit kerjanya merupakan tanggung jawabnya sebagai manajer lini Peserta semakin mengetahui cara untuk menanggulangi risiko yang dapat terjadi di unit kerjanya STS Bobot=1 jumlah karyawan TS Bobot=2 jumlah karyawan S Bobot=3 jumlah karyawan SS Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor Interpretasi Hasil ,70 Sangat Baik ,58 Sangat Baik ,56 Sangat Baik ,52 Sangat Baik ,46 Sangat Baik KNOWLEDGE ,56 Sangat Baik

69 Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Motive setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Berdasarkan Tabel 12, setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan merasa bahwa keselamatan kerja merupakan suatu nilai tambah atau kebutuhan tidak hanya bagi perusahaan, melainkan juga diri sendiri. Oleh karena itu, karyawan merasa terdorong untuk lebih berinisiatif dalam mengantisipasi kesalahan kerja yang mungkin terjadi dan terdorong untuk meningkatkan kesadaran unit kerjanya akan pentingnya perilaku kerja yang aman. Safety adalah bagian dari kinerja seorang manajer lini. Manajer lini bertanggung jawab terhadap keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian nihil kecelakaan. Oleh karena itu, karyawan termotivasi untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam rapat-rapat kerja dan tertantang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar. Karyawan juga merasa semakin termotivasi untuk membangun hubungan yang positif antara kinerja dan keselamatan kerja di unit kerjanya. Seorang manajer lini selalu dihadapkan pada pilihan dalam mengambil keputusan sewaktu bekerja. Keputusan yang diambil biasa berupa pertimbangan dari skala prioritas yang mengutamakan biaya, produksi, dan kendali mutu. Tabel 12. Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan motive setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Indikator Peserta semakin terdorong untuk meningkatkan kesadaran unit kerjanya akan pentingnya perilaku kerja yang aman Peserta termotivasi untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam rapat-rapat kerja Peserta semakin tertantang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar Peserta terdorong untuk lebih berinisiatif dalam mengantisipasi kesalahan kerja yang mungkin terjadi Peserta semakin termotivasi untuk membangun hubungan yang positif antara peningkatan kinerja operasional dan keselamatan kerja di unit kerja saya STS Bobot=1 jumlah karyawan TS Bobot=2 jumlah karyawan S Bobot=3 jumlah karyawan SS Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor Interpretasi Hasil ,50 Sangat Baik ,46 Sangat Baik ,42 Sangat Baik ,40 Sangat Baik ,38 Sangat Baik MOTIVE ,43 Sangat Baik

70 Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Self Concept setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Berdasarkan Tabel 13, setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan merasa lebih percaya diri untuk mencapai nihil kecelakaan, lebih disiplin dalam mentaati peraturan-peraturan yang berkaitan dengan keselamatan kerja, lebih teliti, dan lebih sistematis dalam menerapkan prosedur kerja yang safety. Hal ini dikarenakan setelah mengikuti pelatihan, karyawan merasa ada nilai-nilai yang bertambah dalam dirinya sebagai seorang pimpinan. Nilai-nilai safety yang mampu menunjukkan perilaku pemimpin yang patut diteladani. Mind Set seorang manajer atau supervisor yang handal harus memperlakukan K3 sama dengan produksi, biaya, dan kendali mutu. Tabel 13. Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan self concept setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Indikator STS Bobot=1 jumlah karyawan TS Bobot=2 jumlah karyawan S Bobot=3 jumlah karyawan SS Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor Interpretasi Hasil Peserta lebih yakin bahwa unit kerjanya mampu ,52 Sangat Baik mencapai nihil kecelakaan Peserta semakin disiplin dalam mentaati peraturan-peraturan yang berkaitan dengan ,52 Sangat Baik keselamatan kerja Peserta menjadi lebih teliti ,38 Sangat Baik Peserta menjadi lebih sistematis dalam mempraktekkan prosedur kerja ,18 Baik SELF CONCEPT ,40 Sangat Baik Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Skill setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Berdasarkan Tabel 14, setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan merasa memiliki hasrat mendengar yang lebih kuat terkait dengan permasalahan keselamatan kerja. Hal ini dikarenakan responden mempunyai kemauan untuk mendengarkan dengan sungguh-sungguh usulan, masukan, dan feedback yang berhubungan dengan K3. Karyawan merasa memiliki kemampuan lebih dalam memotivasi bawahan untuk menerapkan perilaku kerja yang aman. Dalam memotivasi bawahannya, karyawan lebih menekankan pada upaya-upaya reinforcement dengan memberikan pengertian kepada bawahan bahwa penerapan K3 di tempat kerja merupakan kebutuhan dasar karyawan bukan suatu

71 59 keterpaksaan. Karyawan juga memotivasi dengan cara memberikan penghargaan kepada bawahan atas usaha yang dilakukan untuk berkontribusi terhadap perbaikan safety dan menerapkan sanksi bagi karyawan yang tidak berperilaku aman saat bekerja. Karyawan merasa memiliki kemampuan dalam memperagakan contoh perilaku kerja yang aman dengan cara mematuhi aturan safety, memastikan kondisi kerja yang aman, dan selalu menggunakan alat pelindung diri (APD) saat melakukan pekerjaan yang berpotensi menimbulkan bahaya. Setelah mengikuti pelatihan, karyawan mendapatkan tambahan pengetahuan tentang cara berkomunikasi yang berkualitas yaitu dengan mengagendakan safety talk setiap hari sebelum memulai kerja, melakukan kontak mata dengan pendengar, memberikan empati dan respek kepada pendengar, memberikan bahasa tubuh yang terbuka, memberikan masukan atau rekomendasi sebagai upaya perbaikan tanpa bermaksud menghakimi. Oleh karena itu, karyawan merasa mampu mengkomunikasikan dengan jelas dan memberikan feedback kepada karyawan lain ketika berdiskusi tentang masalah keselamatan kerja. Tabel 14. Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan skill setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Indikator Peserta memiliki hasrat mendengar yang lebih kuat terkait dengan permasalahan keselamatan kerja Peserta mampu memotivasi bawahan untuk menerapkan perilaku kerja yang aman Peserta mampu memperagakan contoh perilaku kerja yang aman di unit kerjanya Peserta mampu mengkomunikasikan informasi terkait permasalahan keselamatan kerja dengan lebih jelas Peserta mampu memberi feedback/umpan balik ketika berdiskusi tentang masalah keselamatan kerja STS Bobot=1 jumlah karyawan TS Bobot=2 jumlah karyawan S Bobot=3 jumlah karyawan SS Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor , , , , ,30 SKILL ,36 Interpretasi Hasil Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik

72 Persepsi Karyawan terhadap Peningkatan Trait setelah Mengikuti Pelatihan WISE Leadership Berdasarkan Tabel 15, setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership, karyawan merasa dapat lebih mengontrol emosi, lebih memperhatihan keselamatan kerja, lebih terbuka dalam memberikan laporan kecelakaan kerja. Hal ini karena karyawan merasa lebih aware dan peduli terhadap masalah keselamatan kerja sehingga berusaha memprioritaskan perilaku kerja yang aman dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. Tabel 15. Rataan skor berdasarkan persepsi karyawan terhadap peningkatan trait setelah mengikuti pelatihan WISE Leadership Indikator Peserta dapat lebih mengontrol emosi Peserta dapat lebih memberikan perhatian terhadap permasalahan keselamatan kerja Peserta lebih transparan dalam memberikan laporan/audit kecelakaan kerja Peserta lebih tegas dalam memberikan sanksi kepada bawahan yang tidak berperilaku aman dalam bekerja STS Bobot=1 jumlah karyawan TS Bobot=2 jumlah karyawan S Bobot=3 jumlah karyawan SS Bobot=4 jumlah karyawan Total Skor Rataan Skor , , ,30 Interpretasi Hasil Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik ,12 Baik TRAIT , Analisis Path Modeling Partial Least Square untuk Sangat Baik Analisis Path Modeling Partial Least Square dalam penelitian ini digunakan mengetahui arah hubungan, besarnya pengaruh, serta signifikan atau tidaknya efektivitas pelatihan terhadap tingkat kompetensi, selain itu model Path Modeling Partial Least Square juga dapat menentukan bobot (weight) masingmasing indikator yang membentuk efektivitas pelatihan dan muatan (loading) masing-masing indikator yang mencerminkan tingkat kompetensi, serta melihat besarnya pengaruh pelatihan terhadap karakteristik-karakteristik kompetensi secara serempak atau dalam satu proses sekaligus. Hal ini tidak dapat dilakukan pada model regresi. Metode Path Modeling Partial Least Square dapat menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif, hal ini tidak mungkin dilakukan pada model SEM. Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan software SmartPLS 2.0, diperoleh suatu model yang menggambarkan pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi seperti pada Gambar 7.

73 61 Gambar 7. Model PMPLS Berdasarkan Tabel 16, diketahui variabel-variabel konstruk dan variabelvariabel indikator formatif yang membentuk efektivitas pelatihan adalah sebagai berikut : Tabel 16. Variabel-variabel formatif yang membentuk efektivitas pelatihan Konstruk Indikator Keterangan Materi Kepuasan terhadap materi pelatihan Instruktur Kepuasan terhadap kualitas instruktur Reaksi (X 1) Metode Kepuasan terhadap metode pelatihan Waktu Kepuasan terhadap waktu pelatihan Fasilitas Kepuasan terhadap fasilitas pelatihan PEM1 Mengetahui strategi untuk melatih bawahan agar berperilaku kerja yang aman Pembelajaran (X 2) PEM2 Perubahan cara pandang bahwa kecelakaan dapat dicegah PEM3 Perubahan cara pandang bahwa tidak ada toleransi terhadap kecelakaan kerja Perilaku (X 3) Hasil (X 4) PER1 PER2 PER3 HAS1 HAS2 HAS3 HAS4 Mampu mengimplementasikan materi yang didapat Senantiasa memotivasi bawahan untuk menghindari kecelakaan kerja Berani memberikan sanksi kepada bawahan yang tidak mematuhi standard keselamatan kerja Meningkatkan produktivitas kerja Meningkatkan efisiensi kerja Meningkatkan kualitas kerja Mengurangi kecelakaan kerja Variabel-variabel yang mencerminkan kompetensi karyawan setelah dipengaruhi oleh pelatihan terdiri dari knowledge, skill, self concept, trait, dan motive. Model variabel-variabel ini bersifat reflektif. Variabel-variabel reflektif dapat dilihat pada Tabel 17.

74 62 Tabel 17. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan kompetensi karyawan Konstruk Indikator Keterangan KNO1 Semakin menyadari bahwa keselamatan kerja merupakan tanggung jawab manajer lini Knowledge KNO2 Semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang aman (Y 1) KNO3 Semakin mengetahui potensi/risiko bahaya yang mungkin terjadi KNO4 Semakin mengetahui cara menanggulangi risiko yang telah terjadi KNO5 Semakin memahami bahwa tindakan preventif adalah solusi yang terbaik SKL1 Mampu menjadi role model dalam berperilaku kerja yang aman di unitnya SKL2 Mampu memotivasi bawahan untuk selalu menerapkan standard keselamatan kerja Mampu mengkomunikasikan informasi terkait permasalahan keselamatan kerja Skill SKL3 dengan jelas (Y 2) Mampu memberi feedback/tanggapan ketika berdiskusi tentang masalah SKL4 keselamatan kerja SKL5 Memiliki hasrat mendengar yang lebih kuat terkait dengan permasalahan keselamatan kerja SEL1 Menjadi lebih sistematis dalam mempraktekkan prosedur kerja SEL2 Semakin percaya diri dalam mencapai nihil kecelakaan Self Concept SEL3 Semakin disiplin dalam menjalankan standard keselamatan kerja (Y 3) Selalu mengecek ulang pekerjaan yang telah dilakukan untuk menghindari potensi SEL4 kesalahan TRA1 Dapat lebih mengontrol emosi Trait TRA2 Dapat lebih memberikan perhatian terhadap permasalahan keselamatan kerja (Y 4) TRA3 Menjadi lebih tegas dalam memberikan sanksi TRA4 Menjadi lebih transparan dalam memberikan laporan/audit kecelakaan kerja MOT1 Semakin tertantang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar MOT2 Semakin terdorong untuk meningkatkan kesadaran unit kerja akan pentingnya keselamatan kerja Motive Semakin termotivasi untuk membangun hubungan yang positif antara peningkatan MOT3 (Y 5) kinerja operasional dan keselamatan kerja di unit kerja saya MOT4 Menjadi lebih berinisiatif untuk mengantisipasi kesalahan kerja yang mungkin terjadi MOT5 Terdorong untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam rapat-rapat kerja Uji Validitas dan Reliabilitas Sebelum hasil pengolahan Path Modeling Partial Least Square dianalisis dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas terlebih dahulu agar model layak dan dapat dipercaya hasil intepretasinya. Pada model formatif tidak dilakukan uji validitas dan reliabilitas. Hal ini dikarenakan antar indikator formatif tidak saling berkorelasi sehingga ukuran internal konsistensi (composite reliability) tidak diperlukan untuk menguji reliabilitas konstruk formatif (Ghozali 2008). Pada model reflektif, dilakukan tiga pengujian untuk menentukan validitas dan reliabilitas, yaitu convergent validity, discriminant validity, dan composite reliability. Convergent validity dari model pengukuran dengan model reflektif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score dengan construct score. Grafis model pengukuran awal dapat dilihat pada Gambar 8.

75 63 Gambar 8. Output grafis SmartPLS (sebelum estimasi ulang) Pada penelitian ini variabel indikator reflektif dikatakan memenuhi syarat convergent validity apabila nilai loadingnya di atas 0,5. Pada Gambar 13 diketahui bahwa nilai loading TRA3 sebesar 0,432 atau kurang dari 0,5. Hal ini menunjukkan indikator TRA3 tidak valid. Hasil outer loading sebelum estimasi ulang dapat dilihat pada Lampiran 9. Berdasarkan penjelasan di atas, maka indikator TRA3 dikeluarkan dari model karena tidak valid. Selanjutnya model diestimasi ulang dengan mengeluarkan (droping) TRA3, hasil output grafik SmartPLS dapat dilihat pada Gambar 9. Gambar 9. Output grafis SmartPLS (setelah estimasi ulang)

76 64 Pada gambar di atas, indikator TRA3 telah dikeluarkan dari model pengukuran. Setelah dilakukan estimasi ulang, nilai loading masing-masing indikator reflektif di atas 0,50. Hal tersebut menunjukkan bahwa syarat convergent validity telah terpenuhi. Setelah outer model diestimasi ulang dengan mengeliminasi TRA3 maka nilai loading semua indikator reflektif di atas 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa syarat convergent validity telah terpenuhi. Hasil outer loading setelah estimasi ulang dapat dilihat pada Lampiran 10. Langkah selanjutnya setelah syarat convergent validity terpenuhi adalah menguji discriminant validity. Discriminant validity dari model pengukuran indikator reflektif dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka akan menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok yang lebih baik daripada ukuran blok lainnya. Tabel cross loading untuk menguji discriminant validity dapat dilihat pada Lampiran 11. Tabel crossloading menunjukkan bahwa korelasi konstruk knowledge dengan indikator KNO1, KNO2, KNO3, KNO4, KNO5 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator-indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi konstruk motive dengan indikator MOT1, MOT2, MOT3, MOT4, MOT5 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator-indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi konstruk self concept dengan indikator SEL2, SEL3, SEL4 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator-indikator tersebut dengan konstruk lainnya, hanya indikator SEL1 yang tidak menunjukkan korelasi tertinggi dengan konstruk self concept Korelasi konstruk skill dengan indikator SKL1, SKL2, SKL3, SKL4 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator-indikator tersebut dengan konstruk lainnya, hanya indikator SKL5 yang tidak menunjukkan korelasi tertinggi dengan konstruk skill. Korelasi konstruk trait dengan indikator TRA1, TRA2, TRA4 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator-indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Syarat discriminant validity telah terpenuhi.

77 65 Setelah pengujian validitas indikator diketahui, selanjutnya dilakukan uji validitas konstruk. Model dikatakan baik apabila nilai AVE (Average Variance Extracted) masing-masing konstruk reflektif nilainya lebih besar dari 0,5. Nilai AVE dari masing-masing konstruk dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Nilai AVE dan composite reliability Konstruk Nilai AVE Composite reliability Knowledge 0,606 0,885 Skill 0,497 0,830 Self Concept 0,518 0,810 Trait 0,649 0,847 Motive 0,546 0,857 Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai AVE masing-masing konstruk lebih besar dari 0,5. Hanya konstruk skill yang memiliki nilai AVE kurang dari 0,5. Di samping uji validitas, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk menggunakan composite reliability. Composite reliability digunakan untuk mengukur internal consistency. Konstruk dinyatakan memiliki reliabilitas yang baik atau reliabel jika nilai composite reliability di atas 0,70 dengan tingkat kesalahan sebesar 5%. Berdasarkan di atas diketahui composite reliability knowledge sebesar 0,885; composite reliability skill sebesar 0,830; composite reliability self concept sebesar 0,810; composite reliability trait sebesar 0,847; composite reliability motive sebesar 0,857. Hasil output composite reliability masingmasing konstruk reflektif di atas 0,70. Artinya, masing-masing konstruk reflektif memiliki reliabilitas yang baik. Setelah model memenuhi asumsi convergent validity, discriminant validity, validitas konstruk, dan reliabilitas konstruk, maka model dapat dianalisis dan diintepretasikan Indikator-indikator yang Mencerminkan Karakteristikkarakteristik Kompetensi Berdasarkan Tabel 19 diketahui nilai loading indikator knowledge yang paling besar adalah indikator KNO2 sebesar 0,801 dengan t-value sebesar 20,321. Hal ini menunjukkan korelasi yang positif dan signifikan. Artinya semakin besar knowledge yang didapat melalui pelatihan maka karyawan akan semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang aman.

78 66 Tabel 19. Nilai outer loading indikator karakteristik kompetensi Outer Model loading t-value Intepretasi Knowledge KNO2 0,801 20,321 Pengaruh positif dan signifikan Knowledge KNO3 0,800 19,248 Pengaruh positif dan signifikan Knowledge KNO1 0,791 16,807 Pengaruh positif dan signifikan Knowledge KNO5 0,758 16,793 Pengaruh positif dan signifikan Knowledge KNO4 0,739 17,110 Pengaruh positif dan signifikan Skill SKL4 0,787 18,097 Pengaruh positif dan signifikan Skill SKL3 0,780 17,159 Pengaruh positif dan signifikan Skill SKL2 0,709 12,792 Pengaruh positif dan signifikan Skill SKL5 0,649 8,918 Pengaruh positif dan signifikan Skill SKL1 0,575 6,732 Pengaruh positif dan signifikan Self Concept SEL4 0,794 29,380 Pengaruh positif dan signifikan Self Concept SEL2 0,751 17,383 Pengaruh positif dan signifikan Self Concept SEL3 0,715 12,448 Pengaruh positif dan signifikan Self Concept SEL1 0,604 9,291 Pengaruh positif dan signifikan Trait TRA1 0,839 27,028 Pengaruh positif dan signifikan Trait TRA2 0,818 19,971 Pengaruh positif dan signifikan Trait TRA4 0,757 13,975 Pengaruh positif dan signifikan Motive MOT5 0,787 15,409 Pengaruh positif dan signifikan Motive MOT3 0,758 16,645 Pengaruh positif dan signifikan Motive MOT4 0,753 16,161 Pengaruh positif dan signifikan Motive MOT2 0,745 22,563 Pengaruh positif dan signifikan Motive MOT1 0,644 9,479 Pengaruh positif dan signifikan Nilai loading indikator skill yang paling besar adalah indikator SKL4 sebesar dengan t-value sebesar 18,097. Hal ini menunjukkan korelasi yang positif dan signifikan. Artinya semakin besar skill yang didapat melalui pelatihan maka karyawan akan semakin mampu memberi feedback atau tanggapan ketika berdiskusi tentang permasalahan keselamatan kerja. Nilai loading indikator self concept yang paling besar adalah indikator SEL4 sebesar 0,794 dengan t-value sebesar 29,380. Hal ini menunjukkan korelasi yang positif dan signifikan atau dapat diintepretasikan bahwa indikator yang paling mencerminkan besarnya self concept karyawan setelah mengikuti pelatihan adalah mind set bersikap proaktif yaitu dengan selalu mengecek ulang pekerjaan. Nilai loading indikator self concept yang paling besar adalah indikator TRA1 sebesar 0,839 dengan t-value sebesar 27,028. Hal ini menunjukkan korelasi yang positif dan signifikan. Artinya, meningkatnya trait karyawan melalui pelatihan menyebabkan karyawan dapat lebih mengontrol emosi dalam menghadapi situasi yang dapat mengakibatkan timbulnya kecelakaan kerja.

79 67 Nilai loading indikator motive yang paling besar ditunjukkan oleh indikator MOT5 sebesar 0,787 dengan t-value sebesar 15,409. Hal ini menunjukkan korelasi yang positif dan signifikan. Artinya semakin besar motive yang didapat melalui pelatihan maka karyawan akan semakin termotivasi untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam setiap rapat kerja Indikator-indikator yang Membentuk Efektivitas Pelatihan Nilai weight indikator-indikator yang membentuk variabel-variabel efektivitas pelatihan dapat dilihat pada Tabel 20 sebagai berikut: Tabel 20. Nilai outer weight indikator-indikator yang membentuk variabel efektivitas pelatihan Outer Model weight t-value Intepretasi Fasilitas Reaksi 0,354 4,877 Pengaruh positif dan signifikan Metode Reaksi 0,351 5,923 Pengaruh positif dan signifikan Instruktur Reaksi 0,263 3,743 Pengaruh positif dan signifikan Waktu Reaksi 0,209 3,083 Pengaruh positif dan signifikan Materi Reaksi 0,102 1,687 Pengaruh positif dan tidak signifikan PEM1 Pembelajaran 0,830 6,436 Pengaruh positif dan signifikan PEM3 Pembelajaran 0,276 0,995 Pengaruh positif dan tidak signifikan PEM2 Pembelajaran 0,100 0,363 Pengaruh positif dan tidak signifikan PER2 Perilaku 0,859 6,383 Pengaruh positif dan signifikan PER1 Perilaku 0,270 1,375 Pengaruh positif dan tidak signifikan PER3 Perilaku -0,010 0,050 Pengaruh negatif dan tidak signifikan HAS1 Hasil 0,681 6,558 Pengaruh positif dan signifikan HAS3 Hasil 0,294 2,779 Pengaruh positif dan signifikan HAS4 Hasil 0,203 2,088 Pengaruh positif dan signifikan HAS2 Hasil 0,058 0,511 Pengaruh positif dan tidak signifikan Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai weight indikator reaksi yang paling besar ditunjukkan oleh indikator fasilitas sebesar 0,354 dengan t- value sebesar 4,877. Hal ini menunjukkan bahwa fasilitas merupakan indikator yang paling positif dan signifikan dalam mengukur reaksi peserta pelatihan. Artinya semakin tinggi fasilitas pelatihan yang tersedia maka karyawan akan semakin puas terhadap program pelatihan. Nilai weight indikator pembelajaran yang paling besar ditunjukkan oleh indikator PEM1 sebesar 0,830 dengan t-value sebesar 6,436. Hal ini menunjukkan bahwa indikator PEM1 memiliki pengaruh yang paling positif dalam membentuk pembelajaran. Artinya semakin bertambahnya pengetahuan karyawan mengenai cara melatih perilaku kerja yang aman maka hasil belajar yang didapat semakin besar.

80 68 Nilai weight indikator perilaku yang paling besar ditunjukkan oleh indikator PER2 sebesar 0,859 dengan t-value sebesar 6,383. Hal ini menunjukkan bahwa indikator PER2 memiliki pengaruh yang paling positif dan signifikan dalam membentuk perilaku. Artinya semakin besar implementasi materi pelatihan dalam penerapan kerja maka perilaku akan semakin meningkat. Nilai weight indikator hasil ditunjukkan oleh indikator HAS1 sebesar 0,681 dengan t-value sebesar 6,558. Hal ini menunjukkan bahwa indikator HAS1 memiliki pengaruh yang paling positif dan signifikan dalam membentuk hasil. Artinya semakin tinggi produktivitas kerja maka semakin tinggi pula hasil dari suatu pelatihan. Hasil outer weight dapat dilihat pada Lampiran Pengaruh Reaksi, Pembelajaran, Perilaku, dan Hasil dalam Membentuk Efektivitas Pelatihan Berdasarkan Tabel 21, diketahui besarnya koefisien dan t-value konstruk yang membentuk efektivitas pelatihan. Besarnya koefisien konstruk reaksi terhadap efektivitas pelatihan sebesar 0,742. Hal ini menunjukkan bahwa reaksi berpengaruh positif terhadap efektivitas pelatihan, yang artinya semakin besar tingkat reaksi atau kepuasan terhadap suatu pelatihan maka akan semakin meningkatkan efektivitas pelatihan. T- value konstruk reaksi terhadap efektivitas pelatihan diketahui sebesar 22,833. Angka tersebut menunjukkan bahwa reaksi berpengaruh secara signifikan dalam membentuk efektivitas pelatihan karena nilai t-value lebih besar dari t tabel (t -tabel signifikansi 5% = 1,96). Besarnya koefisien konstruk pembelajaran terhadap efektivitas pelatihan sebesar 0,191. Hal ini menunjukkan bahwa pembelajaran berpengaruh positif terhadap efektivitas pelatihan, yang artinya semakin besar tingkat pembelajaran yang didapat melalui pelatihan maka akan semakin meningkatkan efektivitas pelatihan. t-value konstruk pembelajaran terhadap efektivitas pelatihan diketahui sebesar 4,863. Angka tersebut menunjukkan bahwa pembelajaran berpengaruh secara signifikan dalam membentuk efektivitas pelatihan karena nilai t-value lebih besar dari t tabel.

81 69 Besarnya koefisien konstruk hasil terhadap efektivitas pelatihan sebesar 0,185. Hal ini menunjukkan bahwa hasil berpengaruh positif terhadap efektivitas pelatihan, yang artinya semakin besar hasil yang didapat melalui pelatihan maka akan semakin meningkatkan efektivitas pelatihan. t- value konstruk hasil terhadap efektivitas pelatihan diketahui sebesar 5,588. Angka tersebut menunjukkan bahwa hasil berpengaruh secara signifikan dalam membentuk efektivitas pelatihan karena nilai t-value lebih besar dari t tabel. Besarnya koefisien konstruk perilaku terhadap efektivitas pelatihan sebesar 0,171. Hal ini menunjukkan bahwa perilaku berpengaruh positif terhadap efektivitas pelatihan, yang artinya semakin besar perubahan perilaku yang didapat melalui pelatihan maka akan semakin meningkatkan efektivitas pelatihan. t-value konstruk perilaku terhadap efektivitas pelatihan diketahui sebesar 4,090. Angka tersebut menunjukkan bahwa perilaku berpengaruh secara signifikan dalam membentuk efektivitas pelatihan karena nilai t-value lebih besar dari t tabel. Model pengaruh reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil terhadap efektivitas pelatihan memberikan nilai R-square sebesar 0,954. Hal ini dapat diintepretasikan bahwa variabilitas konstruk pelatihan yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil sebesar 95,4%. Tabel path coefficient selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 13. Tabel 21. Nilai koefisien dan t-value konstruk yang membentuk efektivitas pelatihan Konstruk Koefisien t-value R-Square Intepretasi Reaksi Efektivitas pelatihan Pembelajaran Efektivitas pelatihan Hasil Efektivitas pelatihan Perilaku Efektivitas pelatihan 0,742 22,833 0,191 4,863 0,185 5,588 0,171 4,090 0,954 Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Berdasarkan Tabel 21, koefisien parameter terbesar ditunjukkan oleh konstruk reaksi, sedangkan koefisien parameter terkecil ditunjukkan oleh konstruk perilaku. Hal ini dapat diintepretasikan bahwa konstruk reaksi merupakan variabel yang paling besar pengaruhnya dalam mengukur

82 70 efektivitas pelatihan, sedangkan konstruk perilaku merupakan variabel yang paling kecil pengaruhnya dalam mengukur efektivitas pelatihan Pengaruh Efektivitas Pelatihan terhadap Kompetensi Tujuan utama dalam penelitian ini adalah mengetahui besarnya pengaruh, arah hubungan, serta signifikan atau tidaknya efektivitas pelatihan terhadap kompetensi. Berdasarkan Tabel 22, diketahui besarnya pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi diketahui sebesar 0,744. Hal ini menunjukkan arah hubungan yang positif antara efektivitas pelatihan dengan kompetensi, artinya semakin besar efektivitas pelatihan maka akan semakin meningkatkan kompetensi yang dimiliki karyawan. t-value efektivitas pelatihan terhadap kompetensi diketahui sebesar 16,519. Angka tersebut menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap kompetensi karyawan. Hal ini dikarenakan nilai t-value lebih besar dari t tabel (t tabel signifikansi 5% = 1,96). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa hipotesis satu (H1) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kompetensi dapat diterima. Tabel 22. Nilai koefisien dan t-value efektivitas pelatihan terhadap kompetensi Konstruk Koefisien t-value R-Square Intepretasi Hipotesis Pelatihan Kompetensi 0,744 16,519 0,553 Pengaruh positif dan signifikan Terima H1 Model pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi memberikan nilai R-square sebesar 0,553. Hal ini dapat diintepretasikan bahwa variabilitas konstruk kompetensi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk efektivitas pelatihan sebesar 55,3%, sedangkan sisanya atau 44,7% dijelaskan oleh variabel lain di luar penelitian ini. Tabel path coefficient selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran Pengaruh Efektivitas Pelatihan terhadap Karakteristik Kompetensi Pada penelitian ini, peneliti juga ingin mengetahui bagaimana pengaruh efektivitas pelatihan terhadap karakteristik-karakteristik kompetensi untuk mengetahui karakteristik kompetensi apa yang paling mencerminkan peningkatan kompetensi. Besarnya pengaruh pelatihan terhadap karakteristik-karakteristik kompetensi dapat dilihat pada Tabel 23.

83 71 Tabel 23. Nilai koefisien dan t-value efektivitas pelatihan terhadap karakteristik-karakteristik kompetensi Konstruk Koefisien t-value R-Square Intepretasi Hipotesis Pelatihan Pengaruh positif Terima 0,663 14,039 0,794 Knowledge dan signifikan H2 Pelatihan Pengaruh positif Terima 0,662 14,712 0,792 Self Concept dan signifikan H4 Pelatihan Pengaruh positif Terima 0,650 12,760 0,765 Skill dan signifikan H3 Pelatihan Pengaruh positif Terima 0,630 12,614 0,717 Motive Pelatihan Trait 0,564 10,501 0,564 dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan H6 Terima H5 Berdasarkan tabel di atas, besarnya koefisien konstruk efektivitas pelatihan terhadap knowledge sebesar 0,663. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh positif terhadap knowledge, yang artinya semakin besar efektivitas pelatihan maka akan meningkatkan knowledge. t- value konstruk efektivitas pelatihan terhadap knowledge diketahui sebesar Angka tersebut menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap knowledge karena nilai t-value lebih besar dari t tabel (t tabel signifikansi 5% = 1,96). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa hipotesis dua (H2) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap knowledge dapat diterima. Besarnya koefisien konstruk efektivitas pelatihan terhadap self concept sebesar 0,662. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh positif terhadap self concept, yang artinya semakin besar efektivitas pelatihan maka akan meningkatkan self concept t-value konstruk efektivitas pelatihan terhadap self concept diketahui sebesar 14,712. Angka tersebut menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap self concept karena nilai t-value lebih besar dari t tabel. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa hipotesis empat (H4) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap self concept dapat diterima. Besarnya koefisien konstruk efektivitas pelatihan terhadap skill sebesar 0,650. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh positif terhadap skill, yang artinya semakin besar efektivitas

84 72 pelatihan maka akan meningkatkan skill. t-value konstruk efektivitas pelatihan terhadap skill diketahui sebesar 12,760. Angka tersebut menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap skill karena nilai t-value lebih besar dari t tabel. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa hipotesis tiga (H3) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap skill dapat diterima. Besarnya koefisien konstruk efektivitas pelatihan terhadap motive sebesar 0,630. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh positif terhadap motive, yang artinya semakin besar efektivitas pelatihan maka akan meningkatkan motive. t-value konstruk efektivitas pelatihan terhadap motive diketahui sebesar 12,614. Angka tersebut menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap motive karena nilai t-value lebih besar dari t tabel. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa hipotesis lima (H5) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motive dapat diterima. Besarnya koefisien konstruk efektivitas pelatihan terhadap trait sebesar Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh positif terhadap trait, yang artinya semakin besar efektivitas pelatihan maka akan meningkatkan trait. t-value konstruk efektivitas pelatihan terhadap trait diketahui sebesar Angka tersebut menunjukkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap trait karena nilai t-value lebih besar dari t tabel. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa hipotesis enam (H6) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap trait dapat diterima Implikasi Manajerial Implikasi manajerial yang disarankan kepada para pengambil kebijakan strategis di PT Tirta Investama Depo Kawasan dalam meningkatkan efektivitas pelatihan dan kompetensi karyawan adalah sebagai berikut: 1. Sebaiknya PT Tirta Investama Depo Kawasan lebih komprehensif dalam mengukur efektivitas sebuah pelatihan, yaitu berdasarkan level reaksi, level pembelajaran, level perilaku, dan level hasil. Selama ini PT Tirta Investama Depo Kawasan dalam mengukur efektivitas sebuah pelatihan hanya

85 73 berdasarkan hasil atau outcomenya saja. Hal ini bertujuan agar penyelenggara pelatihan dapat mengidentifikasi area perbaikan atau peningkatan dilihat dari segi kepuasan karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan, nilai tambah apa yang didapat karyawan, bagaimana perubahan perilaku yang terjadi, dan pencapaian sasaran pelatihan. Hal ini juga bertujuan untuk memastikan bahwa pencapaian organisasi secara keseluruhan disebabkan oleh pelatihan yang telah berjalan efektif, bukan faktor keberuntungan. 2. Keberhasilan program WISE sangat ditentukan oleh peran manajer lini, padahal masing-masing leader memiliki gaya kepemimpinan yang berbedabeda dalam berkomunikasi dan memotivasi bawahannya. Peneliti memberikan masukan sebaiknya dalam waktu dekat diselenggarakan pelatihan lanjutan berupa management training. Management training bertujuan agar manajer lini semakin kompeten dalam menjalankan fungsifungsi manajerialnya seperti merumuskan strategi apa yang paling tepat, bagaimana cara berkomunikasi yang efektif, dan bagaimana cara memotivasi bawahan yang progresif.

86 V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, hal yang dapat disimpulkan adalah sebagai berikut: 1. Efektivitas pelatihan diukur berdasarkan empat indikator yaitu reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. Dari hasil analisis deskriptif dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan pelatihan sudah sangat efektif. Dari hasil analisis Path Modeling Partial Least Square dapat disimpulkan bahwa variabel yang paling dominan dalam membentuk efektivitas pelatihan adalah reaksi. Indikator yang paling membentuk reaksi kepuasan peserta adalah fasilitas pelatihan. Indikator yang paling membentuk hasil belajar adalah manajer lini semakin mengetahui strategi untuk melatih perilaku kerja yang aman kepada bawahannya. Indikator yang paling membentuk perubahan perilaku adalah manajer lini senantiasa memotivasi bawahannya untuk menghindari kecelakaan kerja. Indikator yang paling membentuk pencapaian hasil pelatihan adalah peningkatan produktivitas kerja. 2. Tingkat kompetensi dibagi ke dalam lima karakteristik, yaitu knowledge, skill, self concept, trait, dan motive. Dari hasil analisis deskriptif dapat disimpulkan bahwa tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan setelah mengikuti pelatihan sudah sangat baik. Dari hasil analisis Path Modeling Partial Least Square dapat disimpulkan bahwa knowledge merupakan karakteristik kompetensi yang paling dipengaruhi oleh efektivitas pelatihan. Indikator yang paling mencerminkan knowledge adalah manajer lini semakin mengetahui prosedur perilaku kerja yang aman. Indikator yang paling mencerminkan skill adalah manajer lini semakin mampu memberikan tanggapan ketika berdiskusi tentang keselamatan kerja. Indikator yang paling mencerminkan self concept adalah manajer lini semakin teliti dengan selalu mengecek ulang hasil pekerjaan. Indikator yang paling mencerminkan trait adalah manajer lini semakin mampu mengendalikan emosi. Indikator yang paling mencerminkan motive adalah manajer lini semakin terdorong untuk selalu mengagendakan keselamatan kerja dalam rapat-rapat kerja.

87 75 3. Berdasarkan hasil analisis Path Modeling Partial Least Square mengenai pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi dapat disimpulkan bahwa efektivitas pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kompetensi Saran Berdasarkan hasil kesimpulan yang diperoleh, maka masukan yang dapat direkomendasikan terkait efektivitas pelatihan dan tingkat kompetensi karyawan PT Tirta Investama Depo Kawasan adalah sebagai berikut: 1. Pihak perusahaan Berdasarkan hasil penelitian yang menunjukkan adanya pengaruh efektivitas pelatihan terhadap kompetensi karyawan, maka strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan efektivitas pelatihan adalah: a. PT Tirta Investama Depo Kawasan lebih komprehensif dalam mengukur efektivitas sebuah pelatihan, yaitu berdasarkan level reaksi, level pembelajaran, level perilaku, dan level hasil. b. Dalam waktu dekat perlu diselenggarakan program pelatihan lanjutan, yaitu management training seperti effective communication training, motivation training, dan risk analysis strategy training sehingga diharapkan manajer lini semakin efektif dalam berkomunikasi, mampu memotivasi bawahannya secara progresif, dan semakin kompeten dalam mengidentifikasi risiko di unit kerjanya masing-masing. 2. Penelitian selanjutnya a. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai efektivitas pelatihan diukur berdasarkan Return on Training Investment (RoTI) agar dapat dihitung besarnya keuntungan finansial dari program pelatihan. b. Perlu analisis Path Modeling Partial Least Square lebih lanjut mengenai pengaruh pelatihan terhadap kompetensi berdasarkan karakteristik responden untuk menganalisis pengaruh dari masing-masing karakteristik responden yang digunakan.

88 DAFTAR PUSTAKA Ainsworth, M, Neville S, dan Anne M Managing Performance Managing People. PT Bhuana Ilmu popular, Jakarta. Ali, M.R Hubungan Pelatihan dengan Peningkatan Kompetensi Pegawai Dinas Pertanian dan Kehutanan Propinsi Kepulauan Bangka. Tesis pada Magister Bisnis Institut Pertanian Bogor, Bogor. Bollen, K.A Structural Equations with Latent Variables. A Wiley Interscience Publication, New York. Ghozali, Imam Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Hasan, M.I Pokok-Pokok Materi Statistik 1 (Statistik Deskriptif). Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan, M.S.P Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Irianto, J Isu-Isu Strategis Pengembangan Sumber Daya Manusia. Insan Cendekia, Jakarta Kirkpatrick, D.L Evaluation Training Model, The Four Levels, Second Edition. San Fransisco. Berrett Koehler Publisher, Inc. Latham, G.P. dan Wexley, K.N Developing and Training Human Resources in Organizations, Second Edition. HarperCollins Publishers Inc, New York. Lucas, R.W Training Skills for Supervisors. IRWIN, USA. Mangkuprawira, Tb.S Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mangkuprawira, Tb.S. dan A. V. Hubeis Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indah, Jakarta. Nangoi, R Pemberdayaan di Era Ekonomi Pengetahuan. PT Grasindo, Jakarta. Nasution, S Metode Research (Penelitian Ilmiah). Bumi Aksara, Jakarta. Nofrianti, S Hubungan Pelatihan Mutu Produksi Bagian Quality Inspection dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus Departemen Quality Control PT Krama Yudha Ratu Motor, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Notoatmodjo, S Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rineka Cipta, Jakarta. Palan, R Competency Management, Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. PPM, Jakarta Pusat.

89 77 Prihadi, S.F Assesment Centre, Identifikasi, Pengukuran, dan Pengembangan Kompetensi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Priyatno, D Mandiri Belajar SPSS. Mediakom, Yogyakarta. Ramadiani Structural Equation Model untuk Analisis Multivariate menggunakan LISREL. Jurnal Informatika Mulawarman. [30 November 2010] Rivai, V Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Rajagrafindo Persada, Jakarta. Sejarah PT Tirta Investama. [16 November 2009] Siagian, S.P Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Ketiga belas. Bumi Aksara, Jakarta. Simamora, H Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Ketiga. STIE YKPN, Yogyakarta. Sugiyono Statistika untuk Penelitian. Alfabeta, Bandung. Sumarsono, S Ekonomi Manajemen Sumberdaya Manusia dan Ketenagakerjaan. Graha Ilmu, Yogyakarta. Taylor, I Measuring Competency for Recruitment and Development. PPM, Jakarta Pusat. Umar, H Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Waryanto, B. dan Y.A. Millafati Transformasi Data Skala Ordinal ke Interval dengan Menggunakan Makro Minitab. Jurnal Informatika Pertanian (15:881). ipvol-15.pdf [ 27 November 2010]

90 LAMPIRAN LAMPIRAN 78

91 79 Lampiran 1. Hasil Uji Validitas untuk Analisis Deskriptif 1. Hasil Uji Validitas Variabel-variabel Pelatihan Variabel r hitung r tabel (n=50 dan α=0,05) Kesimpulan X1 0,538 0,279 Valid X2 0,626 0,279 Valid X3 0,477 0,279 Valid X4 0,641 0,279 Valid X5 0,660 0,279 Valid X6 0,549 0,279 Valid X7 0,666 0,279 Valid X8 0,432 0,279 Valid X9 0,503 0,279 Valid X10 0,479 0,279 Valid X11 0,501 0,279 Valid X12 0,674 0,279 Valid X13 0,643 0,279 Valid X14 0,506 0,279 Valid X15 0,342 0,279 Valid X16 0,321 0,279 Valid X17 0,234 0,279 Tidak valid X18 0,258 0,279 Tidak valid X19 0,272 0,279 Tidak valid X20 0,445 0,279 Valid X21 0,047 0,279 Tidak valid X22 0,675 0,279 Valid X23 0,287 0,279 Valid X24 0,569 0,279 Valid X25 0,477 0,279 Valid 2. Hasil Uji Validitas Variabel-variabel Kompetensi Variabel r hitung r tabel (n=50 dan α=0,05) Kesimpulan Y1 0,713 0,279 Valid Y2 0,668 0,279 Valid Y3 0,708 0,279 Valid Y4 0,704 0,279 Valid Y5 0,685 0,279 Valid Y6 0,542 0,279 Valid Y7 0,558 0,279 Valid Y8 0,548 0,279 Valid Y9 0,610 0,279 Valid Y10 0,727 0,279 Valid Y11 0,599 0,279 Valid Y12 0,643 0,279 Valid Y13 0,546 0,279 Valid Y14 0,731 0,279 Valid Y15 0,740 0,279 Valid Y16 0,553 0,279 Valid Y17 0,304 0,279 Valid Y18 0,487 0,279 Valid Y19 0,484 0,279 Valid Y20 0,684 0,279 Valid Y21 0,644 0,279 Valid Y22 0,703 0,279 Valid Y23 0,664 0,279 Valid

92 80 Lampiran 2. Hasil Uji Reliabilitas untuk Analisis Deskriptif 1. Hasil Uji Reliabilitas Pelatihan Case Processing Summary N % Cases Valid Excluded(a) 0.0 Total a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

93 81 Lanjutan Lampiran Hasil Uji Reliabilitas Kompetensi Case Processing Summary N % Cases Valid Excluded(a) 0.0 Total a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y

94 Lampiran 3. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN Kuesioner ini digunakan dalam rangka penyusunan bahan penelitian untuk skripsi yang berjudul Evaluasi Pelatihan Wise Leadership Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan PT Tirta Investama Depo Kawasan, Jakarta Timur oleh Bagus Dwi Haryo (H ), mahasiswa Institut Pertanian Bogor. Kuesioner ini berisi tentang berbagai pernyataan yang berkaitan dengan kebutuhan penelitian saya. Untuk itu, diharapkan kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini dengan sejujur-jujurnya dan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Pengisian kuesioner ini tidak ada kaitannya dengan penilaian prestasi Anda. Kerahasiaan jawaban Anda saya jamin. Atas partisipasi dan bantuan Anda, saya ucapkan terima kasih. I. IDENTITAS RESPONDEN Petunjuk Pengisian : Berilah tanda X pada jawaban yang sesuai dengan pilihan Anda Jika terdapat uraian pada pilihan jawaban, mohon diisi dengan jelas Keterangan : SS = Sangat Setuju TS = Tidak Setuju S = Setuju STS = Sangat Tidak Setuju 1. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita 2. Usia : a. 30 tahun c tahun b tahun d. >50 tahun 3. Pendidikan Terakhir : a. SMA c. S1 b. Diploma d. Lainnya.. 4. Lama bekerja di perusahaan ini : a. 5 tahun c tahun e. >20 tahun b tahun d tahun 5. Jabatan saat ini : a. Kepala Divisi/Manager c. Staf Penata b. Supervisor d. Lainnya, 6. Divisi/Unit kerja : a. HR c. S&D e. Finance b. SHE d. MDC f. Lainnya Jumlah staf/bawahan yang dipimpin dalam unit kerja : a. 5 orang c orang e. >20 orang b orang d orang