BAB II LANDASAN TEORI. sehingga banyak yang menyebut keterikatan kerja merupakan old wine in

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Keterikatan Kerja 1. Definisi Keterikatan kerja marak dibicarakan di tahun-tahun belakangan ini, namun yang pertama menyebutkan mengenai kosep ini adalah Kahn (1990), sehingga banyak yang menyebut keterikatan kerja merupakan old wine in the new bottle. Kahn (1990) menyebutkan bahwa keterikatan kerja merupakan perilaku dimana individu membawa keseluruhan dirinya selama performansi peran kerja. Kahn (1990) juga menggambarkan keterikatan kerja sebagai konstruk yang memiliki dimensi kognitif, emosi dan fisik. Keterikatan kerja merupakan keadaan pikiran, positif dan menyeluruh, yang berkaitan dengan kerja yang dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption. Vigor merupakan energi level tinggi dan resiliensi mental ketika bekerja. Dedication mengacu kepada sense of significance, antusias, inspirasi, harga diri, dan tantangan. Absorption mengarah pada menjadi sangat peduli dan senang terikat dengan pekerjaan, sebuah keadaan yang sering disebut dengan flow (Schaufeli, 2004). Maslach (2001) menyatakan bahwa keterikatan kerja merupakan antitesis dari burnout yang dikarakteristikkan dengan energi (energy), keterlibatan (involvement) dan efficacy. Rothbard (2001) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai keadaan yang melibatkan dua komponen kritis, yaitu perhatian (attention) dan 19

2 20 absorpsi (absorption). Perhatian (attention) adalah ketersediaan kognitif dan jumlah waktu yang dihabiskan seseorang memikirkan sebuah peran yang dalam hal ini adalah pekerjaannya. Absorbsi (absorption) mengacu kepada menjadi asik (mengarahkan perhatian pada sebuah peran) dan mengacu pada intensitas seseorang fokus terhadap pekerjaannya. Mengenai asal keterikatan kerja, beberapa percaya bahwa keterikatan kerja merupakan sesuatu yang dibawa individu ke tempat kerjanya (Harter, et al., 2002), sedangkan kelompok lainnya percaya bahwa keterikatan kerja merupakan sebuah fenomena yang dihasilkan oleh beberapa kondisi di tempat kerja (Miles, 2001;Harter, Schmidt & Keyes, 2003). 2. Dimensi Dimensi keterikatan kerja menurut Schaufeli (2004) adalah: 1. Vigor Vigor dikarakteristikkan sebagai energi level tinggi dan mental resiliensi saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan usaha pada pekerjaan dan persistensi saat menghadapi masalah. 2. Dedication Dedication dikarakteristikkan dengan antusiasme, inspirasi, harga diri dan tantangan.

3 21 3. Absorption Absorption dikarakteristikkan dengan sangat konsentrasi atau fokus dan senang saat bekerja, merasa waktu bekerja cepat berlalu, dan merasa kesulitan memisahkan diri dengan pekerjaan. 3. Model Job Demand-Resources Model JD-R dari Bakker (2008) menjelaskan bahwa terdapat job resources, kondisi pekerjaan, dan personal resources, kondisi karyawan itu sendiri, yang saling berkaitan ditambah dengan job demand yang mempengaruhi tingkat engagement seorang karyawan. Job resources mengacu kepada aspek fisik, sosial atau organisasi yang dapat: a. Mengurangi tuntutan pekerjaan (job demand) dan berasosiasi dengan pengeluaran (cost) fisik dan psikologis, b. Berfungsi dalam mencapai tujuan kerja, c. Menstimulasi pertumbuhan (growth) personal, pembelajaran dan perkembangan. Job resources diasumsikan memainkan peran baik sebagai motivasi intriksik maupun motivasi ekstrinsik. Berperan sebagai motivasi intrinsik karena membantu peningkatan perkembangan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan. Sebagai motivasi ekstrinsik karena merupakan instrumen dalam pencapaian tujuan kerja.

4 22 Personal resources berperan sebagai psychological capital, yaitu perkembangan kondisi psikologi positif individu yang dikarakteristikkan dengan memiliki kepercayaan diri (self efficacy) dalam menghadapi dan melibatkan usaha untuk sukses pada tugas yang menantang, memiliki atribusi positif (optimism) tentang kesuksesan sekarang dan akan datang, tekun mencapai tujuan, dan jika penting akan mengubah arah tujuan untuk sukses, dan ketita ditimpa masalah dan kesulitan akan bertahan dan menjadi lebih kuat untuk mencapai kesuksesan. Karyawan dengan psychological capital yang tinggi, dikarakteristikkan dengan keuletan dan ketekunan, didorong oleh kepercayaan akan sukses dimasa depan, mereka terus memiliki harapan untuk mencapai tujuan meskipun menghadapi tantangan (Luthan et al,. 2007). B. PTPN III 1. Sejarah Perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero), selanjutnya disebut PTPN III atau Perusahaan, merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha Agro Bisnis dan Agro Industri Kelapa Sawit dan Karet. PTPN III merupakan hasil peleburan dari PT Perkebunan III, IV dan V sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 8 tahun 1996 tanggal 14 Februari Perusahaan didirikan pada tanggal 11 Maret 1996 dengan dasar hukum pendirian merujuk pada Peraturan Pemerintah (PP) No. 8 Tahun 1996.

5 23 Hingga saat ini, Anggaran Dasar Perusahaan telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta No. 7 tanggal 15 Oktober 2012 dari Nanda Fauz Iwan, SH, MKn. Akta perubahan ini telah diterima dan dicatat didalam database Sistem Administrasi Badan Hukum Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia No. AHU AH tahun 2012 tanggal 24 Oktober Selain kegiatan usaha Agro Industri dan Agro Bisnis Kelapa Sawit serta Karet, PTPN III juga mengupayakan kegiatan kegiatan lain seperti pengusahaan budi daya tanaman meliputi pembukaan dan pengelolaan lahan, pembibitan, penanaman serta pemeliharaan dan pemungutan hasil tanaman, proses produksi hasil tanaman menjadi barang setengah jadi atau barang jadi serta produk turunannya, menyelenggarakan kegiatan perdagangan serta pemasaran berbagai hasil produksi serta pengembangan usaha bidang perkebunan misalnya agro wisata. Hingga saat ini, Perusahaan memiliki 11 pabrik kelapa sawit dengan kapasitas olah sebesar 555 ton tandan buah segar per jam dan delapan pabrik karet dengan kapasitas olah sebesar 200 ton karet kering per hari. Produk utama PTPN III antara lain adalah Minyak Kelapa Sawit (Crude Palm Oil CPO), Inti Kelapa Sawit (Kernel) dan karet, serta produk turunan kedua komoditas tersebut seperti Cultivated Palm, Saturated Latex, Crumb Rubber dan Ribebd Smoke Sheet.

6 24 2. Visi dan Misi Perusahaan Visi - Menjadi perusahaan agribisinis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik Misi - Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan - Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan - Memperlakukan karyawan sebagai aset strategis dan mengembangkan secara optimal - Berupaya menjadi perusahaan yang terpilih yang memberikan imbal hasil terbaik bagi investor - Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis - Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan komunitas - Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan 3. Tata Nilai Perusahaan - Proaktif Selalu bersikap proaktif, penuh inisiatif dan sadar akan resiko yang mungkin terjadi.

7 25 - Kesempurnaan Selalu memperhatikan keunggulan berbisnis dan bekerja keras dalam mencapai hasil maksimal sesuai kompetensi perusahaan. - Kerja Sama Tim Selalu mengutamakan kerja sama tim, agar mampu menghasilkan sinergi optimal bagi perusahaan. - Inovasi Selalu menghargai kreativitas dan menghasilkan inovasi dalam metode maupun produk baru. - Bertanggung Jawab Selalu bertanggung jawab untuk setiap keputusan yang diambil maupun tindakan yang dilakukan. C. Kelompok Karyawan PTPN III membagi karyawan mereka menjadi dua kelompok besar yaitu pimpinan dan pelaksana. Karyawan pimpinan berada di golongan IIIA sampai IVD atau level middle hingga top management yang dominasi kebutuhan keahliannya adalah humanis (hubungan dengan orang lain) dibandingkan dengan dua keahlian lain menurut Katz (1955). Selanjutnya, Karyawan pelaksana berada di golongan IA sampai IID atau level lower management yang dominasi kebutuhan keahliannya adalah teknis dibandingkan dengan dua keahlian lain menurut Katz (1955), yaitu humanis dan konseptual.

8 26 Kedua kemlompok karyawan memiliki perbedaan karakter kerja, sesuai dengan model job characteristic yang menyatakan bahwa lima karakteristik pekerjaan, yaitu: a. skill variety Tingkat dimana sebuah pekerjaan membutuhkan variasi aktivitas dalam melaksanakan kerja. b. task identity Tingkat dimana pekerjaan membutuhkan penyelesaian secara keseluruhan, mengerjakan pekerjaan dari awal dengan hasil akhir yang tampak. c. task significance Tingkat dimana pekerjaan memiliki dampak terhadap hidup orang lain. d. otonomi Tingkat dimana pekerjaan membutuhkan kebebasan dan kebijaksanaan karyawan terhadapjadwal kerja dan prosedur yang dipakai untuk melaksanakannya. e. Feedback Tingkat dimana aktivitas kerja dilaksanakan dengan menyediakan informasi yang jelas dan langsung tentang efektivitas performansi karyawan Lima karakteristik di atas mendorong munculnya tiga kondisi psikologis (meaningfulness of work, responsibility, knowledge of outcomes) yang

9 27 mengarahkan seseorang pada manfaat personal (personal benificial) dan keluaran kerja (work output, Hackman dan Oldham, 1980). Dari kelima karakter di atas karyawan pimpinan memiliki karakter kerja yang lebih tinggi dari karyawan pelaksana. D. Perbedaan Work Engagement pada Karyawan Pimpinan dan Karyawan Pelaksana Job Demand Resources (JD-R) Model dari Bakker (2008), menjelaskan bahwa tuntutan pekerja merupakan mediator antara resources (personal dan job resources) dengan keterikatan (work engagement). Model ini sejalan dengan social exchange theory yang menyatakan engagement dihasilkan dari interaksi berulang antara pekerja dan organisasi dalam kondisi saling resiprokal. Asumsi pertama dalam model ini adalah job resources seperti dukungan dari rekan kerja dan atasan, feeedback performansi, dan autonomi menimbulkan proses motivasi yang mengarahkan pada engagement, dan konsekuensinya pada performansi yang lebih baik. Model job characteristic merupakan model yang juga menjelaskan tentang kaitan karakteristik pekerjaan dengan keluaran kerja. Lima karakteristik pekerjaan (skill variety, task identity, task significance, otonomi dan feedback) mendorong munculnya tiga kondisi psikologis (Meaningfulness of work, Responsibility, Knowledge of outcomes) yang mengarahkan seseorang pada keluaran kerja (work output) seperti motivasi internal, growth satisfaction, general job satisfaction dan work effectiveness,

10 28 semakin tinggi karakter kerja seseorang semakin tinggi pula tingkat keluaran kerjanya (Hackman dan Oldham, 1980). Gambar 2.1 Model JD-R Job Demands Job Resources Engagement Performance Personal Resources/ psychological Capital Bakker (2010) menyatakan keterikatan kerja (work engagement) akan tinggi ketika karakteristik pekerjaan yaitu sumber daya kerja (job resources) yang tinggi berhadapan dengan tuntutan kerja (job demand) yang tinggi. Sejalan dengan model job characteristic menyatakan karakteristik kerja yang tinggi akan mengarahkan pada motivasi internal yang tinggi, kepuasan kerja dan efektivitas kerja (Hackman dan Oldham, 1980). Kelompok karyawan pimpinana PTPN III memiliki karakter kerja lebih tinggi, yaitu variasi keahlian yang di butuhkan kelompok karyawan ini lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan pelaksana, begitu juga dengan karakteristik kerja lainnya yaitu task identity, task significance, otonomi dan feedback. Perbedaan ini memungkinkan adanya perbedaan dalam keluaran kerja (workoutput) yang dalam hal ini adalah keterikatan kerja atau Hackman

11 29 dan Oldham (1980) menyebutnya dengan motivasi internal (internal motivation). Core Job Characteristics Critical Psychological Reactions/States Outcomes skill variety task identity task significance Otonomi Feedback Meaningfulness of work, Responsibility Knowledge of outcomes Internal motivation work effectiveness growth satisfaction general job satisfaction work effectiveness Gambar 2.2 Model Job Characteristic E. Hipotesis Terdapat perbedaan keterikatan kerja (work engagement) antara karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana di PTPN III dimana keterikatan kerja karyawan pimpinan lebih tinggi dari karyawan pelaksana.