SURVEY NASIONAL MANAJEMEN RISIKO 2017

Transkripsi

1 SURVEY NASIONAL MANAJEMEN RISIKO 2017 w w w. c rms i ndo nes i a. o rg

2 Daftar Isi 3 Kompleksitas Bisnis dalam Ketidakpastian 12 Akuntabilitas dan Kapabilitas Pemimpin 4 Penyelenggaraan Survey 14 Manfaat dan Hambatan 5 Komponen Survey 21 Pembangunan Kapabilitas 6 Adopsi di Indonesia 9 Pergeseran di tahun 2017 Simpulan Lampiran CRMS Indonesia adalah penyedia pelatihan terbesar di Indonesia yang telah membantu pengembangan kapabilitas manajemen risiko bagi praktisi dan organisasi di Indonesia. 2

3 Kompleksitas Bisnis dalam Ketidakpastian Setelah melewati tahun 2016 yang penuh kejutan, 2017 masih membawa sejumlah ketidakpastian dalam dunia global. Perlu disadari bahwa risiko yang tadinya hanya menjadi kekhawatiran perusahaan kini telah menjadi kepentingan mayarakat luas. Salah satu faktor yang menonjol dalam satu tahun belakangan ini adalah terguncangnya stabilitas politik dunia. Tidak berhenti pada keluarnya Inggris dari Uni Eropa dan kemenangan Donald Trump dalam pemilihan presiden Amerika Serikat di tahun 2016, tahun ini diwarnai dengan ingar-bingar pemilihan presiden di Perancis dan memanasnya suhu politik di Indonesia. Selain meningkatkan kompleksitas politik dan hubungan internasional, kejadian-kejadian ini juga secara langsung meningkatkan ketidakpastian di bidang ekonomi. Meluasnya zona ketidakpastian ini menciptakan kebutuhan bagi perusahaan untuk memiliki dan mengimplementasikan secara holistik dalam perusahaannya bukan hanya sekadar memenuhi tuntutan regulasi. Tak hanya dari sisi politik, serangan cyber global WannaCry juga mengingatkan kita akan kerentanan perusahaan terhadap serangan eksternal. Menjadi sensasi dunia, usaha cyber terrorism ini tidak hanya berhasil meretas dan mengganggu kegiatan operasional beberapa perusahaan di Indonesia, tetapi juga memaksa Kementerian Komunikasi dan Informatika Republik Indonesia (KOMINFO) menyebarkan pesan berskala nasional dalam rangka menyosialisasikan upaya pencegahan risiko kepada seluruh masyarakat Indonesia. Menanggapi hal tersebut, Survey Nasional yang diselenggarakan CRMS Indonesia di tahun 2017 ini tidak hanya melihat perkembangan di Indonesia selama satu tahun terakhir, tetapi juga melihat persepsi perusahaan terhadap manfaat dan hambatan penerapan serta usaha peningkatan kapabilitas yang telah dilakukannya. Selain itu, survey ini juga melakukan pendalaman dengan membandingkan data lintas sektor dan korelasi kinerja dengan upaya peningkatan kapabilitasnya. Satu dari banyak temuan survey ini menunjukkan risiko reputasi sebagai risiko terbesar di Indonesia pada tahun ini, menggantikan risiko kerja sama dengan pihak ketiga pada tahun Dengan pergerakan risiko yang dinamis, membentuk yang kokoh menjadi hal krusial bagi perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan nilai perusahaan. 3

4 Penyelenggaraan Survey Diselenggarakan dari pertengahan Februari hingga akhir April 2017, Survey Nasional tahun ini diikuti oleh 333 responden yang dikumpulkan melalui kuesioner online dan disebarkan di situs resmi CRMS Indonesia, media sosial, pengiriman surel, dan pemasangan iklan pada mesin pencarian Google. Responden terdiri dari para profesional Indonesia yang menempati berbagai posisi perusahaan dengan distribusi 3% Komisaris, 6% Direksi, 22% Manajer Senior atau setingkatnya, Manajer atau setingkatnya, dan 36% Staf atau setingkatnya. Responden juga tersebar di 17 sektor dalam klasifikasi baku lapangan usaha Indonesia dari Badan Pusat Statistik dengan sebaran sebagai berikut. Keuangan dan Asuransi 31% Jasa Lainnya 12% Pendidikan 7% Adm. Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib 6% Konstruksi 6% Industri Pengolahan 6% Pertambangan dan Penggalian 6% Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan 4% Real Estat 4% Kesehatan Manusia dan Sosial 3% Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin 3% Pengangkutan dan Pergudangan 3% Perdagangan, Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor 3% Informasi dan Komunikasi 3% Aktivitas Profesional, Ilmiah dan Teknis 2% Penyewaan dan SGU Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya 1% Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum 1% 4

5 Komponen Survey Dalam survey ini, responden dihadapkan pada 9 komponen yang diharapkan mampu menggambarkan kondisi, persepsi, dan kemajuan di Indonesia. Pertanyaan-pertanyaan yang mewakili kesembilan komponen tersebut antara lain: 6. Apa saja yang menurut Anda menjadi manfaat dari adanya proses dalam perusahaan? 7. Apa hambatan terbesar dalam mengimplementasikan? 1. Sejauh apa perusahaan Anda menerapkan terintegrasi atau Enterprise Risk Management (ERM)? 8. Sejauh apa perusahaan Anda menjalankan peningkatan kapabilitas melalui program edukasi dan pelatihan? 2. Framework apa yang digunakan oleh perusahaan Anda? Siapa yang memiliki tanggung jawab tertinggi dalam proses di perusahaan Anda? Jenis pelatihan apa yang menurut Anda paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas? 4. terbesar apa yang dihadapi oleh perusahaan Anda saat ini? 5. Keahlian apa yang menurut Anda penting untuk dimiliki oleh penanggung jawab tertinggi dalam perusahaan? 5

6 Adopsi di Indonesia Tahun lalu, Survey Nasional telah menemukan bahwa sebagian besar perusahaan di Indonesia telah mengadopsi prinsip dan kerangka kerja. Dalam rangka melihat perkembangannya di tahun 2017, survey ini mengajukan pertanyaan serupa yang mengukur kematangan dan penggunaan kerangka kerja di Indonesia. 3. Menengah telah distandardisasi, terdapat prinsip-prinsip tertulis, disertai pelatihan dasar. Kematangan 5. Optimal dijalankan secara optimal, dengan prinsip dan proses yang telah terintegrasi dalam proses bisnis. Komponen pertama survey kembali mengukur kematangan di Indonesia dengan menggunakan kerangka pengukuran yang dikemukakan oleh Maria Ciorciari dan Dr. Peter Blattner. Dalam kerangka yang digunakan, terdapat lima tingkat kematangan sebagai berikut. 1. Sangat Lemah dilakukan secara intuitif, dan belum terdapat upaya formalisasi. 2. Lemah telah diatur secara informal, tetapi belum terdapat pelatihan maupun komunikasi. 4. Baik Terdapat sistem pengawasan terhadap implementasi, prinsip-prinsip sudah dijalankan, disertai perbaikan secara periodik. Serupa dengan tahun 2016 yang lalu, tingkat kematangan Baik mendominasi dengan 29% responden mengatakan telah terdapat sistem pengawasan terhadap implementasi, menerapkan prinsip tertulis, disertai pelatihan dasar. Kemudian disusul dengan tingkat kematangan Menengah di tingkat dan Lemah di tingkat 17%. Sangat Lemah 11% Belum Sama Sekali 3% 16% Optimal 29% Baik 17% Lemah Menengah Dengan demikian, mayoritas perusahaan di Indonesia telah meginternalisasi prinsip dan kerangka kerja. 6

7 Kematangan Sektor Keuangan dan Asuransi Jika dilihat berdasarkan sektor, terdapat perbedaan kematangan pada sektor yang berbeda. Dari skala kematangan 1 (belum/tidak ada inisiatif ) sampai 6 ( dijalankan secara optimal), sektor-sektor yang memiliki regulasi ketat mengenai seperti sektor Aktivitas Keuangan dan Asuransi memiliki rata-rata tingkat kematangan yang lebih tinggi (4,63 poin) dibandingkan sektor lain yang belum diregulasi seperti sektor Perdagangan (2,80 poin) dan sektor Pendidikan (3,13 poin). Hal ini mengindikasikan efektivitas keberadaan regulasi untuk meningkatkan kematangan implementasi di Indonesia. 4,63 Industri Pengolahan 4,58 Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin 4,55 Konstruksi 4,35 Pertambangan dan Penggalian Jasa Lainnya 4,32 4,30 Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan 4,21 Penyewaan dan SGU Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya 4,00 Pengangkutan dan Pergudangan 3,73 Adm. Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib Sektor yang memiliki regulasi mengenai relatif memiliki tingkat kematangan lebih tinggi. Rata-rata tingkat kematangan * pada tiap sektor terlihat dari grafik berikut ini. 3,67 Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum 3,50 Aktivitas Profesional, Ilmiah dan Teknis 3,40 Real Estat 3,33 Kesehatan Manusia dan Sosial 3,27 Informasi dan Komunikasi 3,22 Pendidikan *Rata-rata kematangan diukur melalui skala kematangan berikut. 1: Belum/Tidak ada implementasi 2: Sangat Lemah 3: Lemah 4: Menengah 5: Baik 6: Optimal 3,13 Perdagangan, Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor 2,80 7

8 Standar Badan Standardisasi Nasional (BSN) melakukan tiga usaha sosialisasi di bulan Juli dan November berupa Talkshow, Sama seperti tahun lalu, komponen ke-2 Seminar, Workshop, dan sebagainya. Tidak dalam survey tahun ini berupaya untuk mengetahui standar yang hanya digunakan oleh perusahaan, kini paling banyak digunakan oleh perusahaan di standar ISO juga telah banyak digunakan oleh badan Indonesia. pemerintah di Indonesia. Luasnya penggunaan SNI ISO di Indonesia tidak lepas dari usaha sosialisasi yang dilakukan lembaga-lembaga di Indonesia. Di tahun 2016 saja, SNI ISO telah menjadi standar yang paling luas digunakan oleh perusahaan di Indonesia. Hasil survey menunjukkan tidak ada perubahan signifikan dari tahun lalu. SNI ISO masih merupakan standar yang paling luas digunakan oleh perusahaan (), disusul standar COSO (). Tidak Ada/ Tidak Tahu 7% 2% 1 Kombinasi Lainnya COSO SNI ISO

9 Pergeseran di tahun 2017 reputasi Perkembangan teknologi dan informasi tidak hanya mendorong percepatan perkembangan dunia bisnis, tetapi juga menghadirkan sejumlah risiko-risiko baru yang dinamis. Pada bagian ini, survey berupaya untuk melihat ada tidaknya pergeseran tren risiko di Indonesia melalui persepsi responden terhadap risiko terbesar yang dihadapi perusahaan. Dalam rangka melihat perubahan tren risiko terbesar pada tahun ini, jenis risiko yang dapat dipilih oleh responden diambil dari sumber yang sama dengan Survey Nasional 2016, yaitu berdasarkan hasil riset risiko-risiko terbesar tahun 2015 dari majalah Audit & Risk oleh IIA (Institute of Internal Audit) yang terdiri atas 13 jenis risiko. Jika dibandingkan dengan survey tahun lalu, komposisi risiko-risiko terbesar yang dihadapi perusahaan mengalami pergeseran tren. Pada tahun 2016, risiko kerja sama dengan pihak ketiga merupakan risiko terbesar dengan 41,8% responden memilih risiko tersebut, disusul risiko reputasi (40,8%) dan risiko perubahan arah perusahaan (40,3%). Tahun ini, risiko reputasi menjadi yang paling banyak dipilih sebagai risiko terbesar yang dihadapi perusahaan. Jumlah responden yang memilih Kegagalan perencanaan SDM sebagai risiko terbesar juga meningkat pesat, dengan kenaikan sebesar 12% dari tahun lalu. lain yang menarik perhatian adalah risiko budaya perusahaan yang mengalami peningkatan sebesar 6% dan risiko cyber/keamanan informasi yang menanjak sebesar hampir 5%, sementara risiko hukum dan risiko perubahan arah perusahaan justru menurun sebesar 7%. 43% kegagalan perencanaan SDM 39% Ketidakpastian kebijakan pemerintah 37% kerja sama dengan pihak ketiga 36% cyber / keamanan informasi perubahan arah perusahaan hukum 34% 3 Budaya perusahaan yang tidak kondusif Ketidakstabilan politik Lainnya 13% Perubahan iklim dan cuaca 1 operasional 4% persaingan usaha / bisnis 4% kredit 3% 9

10 Reputasi sebagai Terbesar 2017 Perbandingan tiga besar risiko tahun 2016 dan % Kerja sama dengan pihak ketiga 41% 4 Reputasi Perubahan arah perusahaan % Reputasi 39% Kegagalan perencanaan SDM 37% Ketidakpastian kebijakan pemerintah Dipersepsikan sebagai risiko terbesar di tahun ini oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia, perhatian bisnis global terhadap risiko reputasi telah menanjak tajam selaras dengan bertambah lincahnya pergerakan informasi melalui jejaring sosial sejak kurang lebih satu setengah dekade lalu. Di dunia terinterkoneksi ini, hancurnya reputasi suatu perusahaan atau merk hanya berjarak beberapa sentuhan di layar telepon pintar. Survey yang dilakukan oleh Forbes bersama Deloitte Touche Tohmatsu Limited pada tahun 2013 bahkan telah menemukan risiko reputasi sebagai risiko strategis paling penting dari 300 eksekutif yang disurvey. Argumen ini juga didukung oleh penelitian dari World Economics yang menemukan bahwa rata-rata 25% nilai pasar suatu perusahaan secara langsung berkaitan dengan reputasinya. Selain berpengaruh langsung pada pendapatan dan nilai merk perusahaan, risiko reputasi juga didorong oleh beberapa aspek risiko bisnis yang perlu dikelola secara aktif. Beberapa risiko yang dianggap paling berkaitan dengan risiko reputasi mencakup risiko etik dan integritas, risiko keamanan, risiko produk dan jasa, serta risiko kerja sama dengan pihak ketiga. Menilai dampak dan kompleksitas pengelolaannya, tidak mengherankan jika risiko ini dinilai sebagai risiko terbesar perusahaan. 10

11 Terbesar pada Setiap Sektor Setiap sektor juga memiliki persepsi berbeda-beda terhadap risiko terbesar tahun ini. reputasi dinilai paling besar antara lain di sektor Pertambangan dan Penggalian (67%), Keuangan dan Asuransi (57%), Profesional Ilmiah dan Teknis (6), dan Jasa Lainnya (57%). Sedangkan risiko kegagalan perencanaan SDM dipilih oleh 7 responden di sektor Pengadaan Listrik, Gas, Uap/ Air Panas dan Udara Dingin, responden di sektor Konstruksi, dan di sektor Pendidikan. Berikut risiko terbesar dari tiga sektor dengan kontribusi PDB (Produk Domestik Bruto) terbesar di tahun Sektor Pengolahan (Manufaktur) 61% Ketidakpastian kebijakan pemerintah 39% kegagalan perencanaan SDM Sektor Pertanian, Kehutanan & Perikanan 5 Perubahan iklim dan cuaca 42% 42% hukum budaya perusahaan yang tidak kondusif Sektor Perdagangan Besar & Eceran, Reparasi Mobil & Motor 67% kerja sama dengan pihak ketiga reputasi budaya perusahaan yang tidak kondusif perencanaan SDM 11

12 Akuntabilitas dan Kapabilitas Pemimpin Menilik kebutuhan atas kepemimpinan yang kuat dalam menjalankan inisiatif, kapabilitas pemimpin juga menjadi hal krusial yang perlu diperhatikan. Untuk mendapatkan proteksi risiko yang komprehensif, perlu dipimpin dari puncak perusahaan yang memiliki kapabilitas yang dibutuhkan. memilih satu dari pilihan tingkat manajerial: Komisaris, Direktur, Eksekutif Senior, Chief Risk Officer, Manajer Senior atau setingkatnya, Kepala Divisi/Unit Bisnis atau setingkatnya, yang memiliki akuntabilitas manajemen risiko tertinggi di perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, komponen ke-4 dan ke-5 survey ini berusaha memetakan akuntabiltas tertinggi pada perusahaan-perusahaan di Indonesia, serta persepsi responden terhadap kapabilitas yang dibutuhkan oleh pemilik tanggung jawab tertinggi tersebut. Tidak jauh berbeda dari hasil survey tahun lalu, hasil survey tahun ini juga menunjukkan bahwa akuntabilitas tertinggi dipegang oleh Direktur perusahaan (55%). Dalam komponen ke-5 ini, survey berusaha memetakan pihak yang memegang tanggung jawab tertinggi pada perusahaan-perusahaan di Indonesia dengan meminta responden untuk 1 Direktur 55% Eksekutif Senior 4% Chief Risk Officer 8% Manajer Senior atau setingkatnya 5% Kepala Divisi atau setingkatnya 7% Tidak Tahu 5% Lainnya 6% Direktur perusahaan memegang tanggung jawab tertinggi pada perusaahaan-perusahaan di Indonesia. Tanggung Jawab Tertinggi dalam Proses Komisaris 12

13 Sebagai pemegang tanggung jawab tertinggi, seseorang perlu memiliki kapabilitas-kapabilitas tertentu. Komponen ke-6 survey tahun ini berusaha melihat kapabilitas apa saja yang dinilai perlu dimiliki agar seorang pemimpin risiko dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Hasil survey tahun ini menunjukkan bahwa komponen keahlian penanggung jawab tertinggi risiko tidak mengalami perubahan signifikan dari tahun lalu. Analisis stratejik masih dinilai sebagai keahlian yang paling penting untuk dimiliki oleh penanggung jawab tertinggi (7), disusul oleh kemampuan mengelola perubahan (63%) dan kepemimpinan (61%). Penanggung jawab tertinggi dinilai perlu memiliki kapabilitas dalam melakukan analisis stratejik, mengelola perubahan, dan memimpin. Kapabilitas Pemimpin Analisis strategis Kemampuan mengelola perubahan Komunikasi Kemampuan mengelola perubahan Kepemimpinan 61% Komunikasi 58% Kemampuan memecahkan masalah 58% Fokus pada kepentingan seluruh stakeholder 52% Pengelolaan sumber daya 39% Kerja sama 7 63% 61% Analisis strategis 63% Etika dan norma % 69% 68% 7 Kemampuan mengelola perubahan 43% Perbandingan kapabilitas pemimpin 2016 Analisis strategis 38% Result-oriented Kepemimpinan 28% Service facilitation Lainnya 4% 13

14 Manfaat dan Hambatan Menjawab permasalahan tersebut, komponen ke-6 dan ke-7 survey ini bertujuan melihat persepsi responden terhadap manfaat dan hambatan terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan. Manfaat Komponen ke-6 survey ini menggunakan teori Balanced Scorecard yang dirumuskan oleh Robert Kaplan dan David Norton dalam Harvard Business Review, Berdasarkan teori tersebut, kesuksesan suatu perusahaan perlu dilihat dari empat perspektif: finansial, pelanggan, internal bisnis, dan pengembangan. Keempat perspektif inilah yang dijadikan indikator dalam mengukur persepsi responden terhadap manfaat proses manajemen risiko dalam perusahaan. Hasil survey menunjukkan bahwa manajemen risiko dinilai mampu memberikan manfaat bagi keempat perspektif dalam Balanced Scorecard. Hal ini dapat dilihat dari indikator keempat perspektif yang menempati empat manfaat utama, yaitu peningkatan kualitas pelayanan (68%, perspektif pelanggan), kinerja keuangan secara keseluruhan (67%, perspektif finansial), efisiensi penggunaan sumber daya (66%, perspektif internal bisnis), dan peningkatan kinerja pekerja (, perspektif pengembangan). Peningkatan kualitas pelayanan 68% Kinerja keuangan secara keseluruhan 67% Efisiensi penggunaan sumber daya 66% Peningkatan kinerja pekerja Peningkatan kepuasan konsumen 55% Peningkatan efektivitas dan efisiensi rantai pasok 53% Peningkatan pendapatan perusahaan 48% Peningkatan kepuasan pekerja 42% dipersepsikan memiliki manfaat 360 bagi perusahaan. Manfaat bagi perusahaan seringkali menjadi perdebatan dalam perusahaan. Tanpa alat ukur keberhasilan yang tepat, keuntungan dari inisiatif selalu menjadi pro-kontra manajemen, terutama mempertimbangkan usaha dan hambatan yang perlu dilalui perusahaan untuk menerapkan yang efisien dan efektif. 14

15 Manfaat Terbesar di Setiap Tingkat Kematangan Jika dilihat berdasarkan tingkat kematangan, setiap tingkat kematangan memiliki perspektif yang berbeda-beda mengenai manfaat. Masing-masing tingkat kematangan memiliki rata-rata tertinggi di perspektif yang berbeda-beda. Perspektif pengembangan memiliki rata-rata tertinggi sebesar 72% di perusahaan dengan tingkat kematangan manajemen risiko Sangat Lemah. Sedangkan perusahaan di tingkat kematangan manajemen risiko lemah dan optimal memiliki rata-rata tertinggi di perspektif finansial, yaitu sebesar dan 73%. Perusahaan di tingkat kematangan Menengah memiliki rata-rata tertinggi (67%) di perspektif pelanggan, sementara perusahaan di tingkat kematangan Baik menilai perspektif internal bisnis sebagai perspektif yang menerima manfaat paling besar dari manajemen risiko dengan rata-rata 64%. Sangat Lemah Pengembangan 72% 61% Internal Bisnis 66% Pelanggan 48% Finansial Lemah Pengembangan 55% 59% Internal Bisnis 58% Pelanggan Finansial Menengah Pengembangan 51% Internal Bisnis 67% Pelanggan 52% Finansial Baik Pengembangan 48% 64% Internal Bisnis 6 Pelanggan 59% Finansial Optimal Pengembangan Internal Bisnis Pelanggan Finansial 49% 66% 73% 15

16 Hambatan Terbesar Implementasi Didasarkan pada hambatan umum yang dikemukakan dalam laporan The Challenges and Benefits of Implementing ERM dari Baxter Bruce, komponen ini disusun untuk melihat faktor-faktor yang dipersepsikan sebagai hambatan terbesar bagi perusahaan di Indonesia dalam mengimplementasikan manajemen risiko. Hasil survey menunjukkan bahwa mayoritas responden (69%) melihat perlunya kepemimpinan yang kuat dan komitmen dari manajer senior sebagai hambatan terbesar, diikuti dengan sulitnya mengintegrasikan ERM ke dalam seluruh aspek perusahaan (). Pengumpulan data, integrasi dengan operasi bisnis, pelaporan, dan operasionalisasi justru tidak dinilai sebagai hambatan bagi sebagian besar responden. Dari sini dapat juga disimpulkan bahwa walaupun telah dilakukan secara top-down seperti yang ditemukan dalam komponen ke-4, kapabilitas kepemimpinan masih menjadi hambatan bagi sebagian besar perusahaan dalam mengelola risikonya. Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior 69% Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 59% Sulit mengubah cara kerja dan/ atau budaya perusahaan 54% Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 28% Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan 27% Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan 22% Sulit melakukan operasional 2 Lainnya 3% Hambatan tertinggi dalam mengimplementasikan datang dari kapabilitas pemimpin. 16

17 Mengelola dari Puncak Perusahaan Sesuai dengan kerangka kerja ISO yang dimulai dari Mandat dan Komitmen, pengelolaan perlu dimulai dari puncak perusahaan. Selain untuk memberikan arahan dan keseimbangan pengelolaan risiko, menanamkan budaya risiko yang kuat juga menjadi pekerjaan rumah bagi para pemimpin perusahaan. Salah satu Working Paper dari konsultan bisnis McKinsey juga menggarisbawahi pentingnya peran manajer puncak dalam mengintegrasikan ERM ke dalam perusahaan. Kesenjangan pengelolaan risiko di level manajerial dan operasional memang memperlebar kerentanan perusahaan terhadap risiko, tetapi kesenjangan di puncak organisasi dapat dipastikan akan membatasi efektivitas aktivitas secara drastis. Untuk mengisi kesenjangan tersebut, ada beberapa inisiatif yang dapat dijalankan oleh para pemegang akuntabilitas tertinggi, terutama dalam rangka menghalau hambatan terbesar penerapan di tahun 2017 ini. 1. Menciptakan forum dialog risiko bagi manajemen puncak Perusahaan perlu membentuk forum yang bertujuan untuk memfasilitasi manajemen puncak perusahaan untuk mendikusikan risiko secara eksplisit. Diskusi dapat mencakup evaluasi profil risiko keseluruhan perusahaan, pengambilan keputusan-keputusan utama yang berkaitan dengan risiko, permasalahan yang muncul dalam proses operasionalisasi ERM, dan sebagainya. 2. Menetapkan risk charter dan dashboard untuk dewan Di banyak perusahaan, komite audit memiliki tanggung jawab mengawasi proses manajemen risiko. Dengan adanya risk charter yang membagi tanggung jawab risk oversight ke seluruh anggota dewan dan komite, manajemen puncak juga dapat ikut serta dalam sistem pengawasan manajemen risiko. Untuk meningkatkan efektivitas aktivitas ini, dapat disusun sebuah dashboard risiko yang membantu dewan memetakan risiko-risiko yang kritikal terhadap kinerja perusahaan agar suatu aksi tindak lanjut dapat dilakukan. 3. Menentukan selera risiko dan strategi sebagai panduan pengambilan keputusan Dengan berbeda-bedanya kapasitas dan kapabilitas perusahaan, selera dan strategi risiko setiap perusahaan menjadi sangat beragam. Di sinilah fungsi puncak perusahaan memberikan batasan dan kebijakan agar pengambilan risiko di seluruh lini perusahaan mendukung pencapaian tujuan perusahaan secara optimal. 4. Melakukan analisis risiko terhadap proses bisnis inti Dalam rangka membantu manajemen dalam pengambilan keputusan berdasarkan pertimbangan risiko, perlu dilakukan identifikasi terhap proses inti atau keputusan yang membentuk profil risiko perusahaan, disertai dengan dukungan risiko yang tepat dari puncak perusahaan. 17

18 Hambatan di Setiap Tingkat Kematangan Walau memiliki distribusi yang serupa, dapat dilihat bahwa ada perbedaan hambatan terbesar bagi setiap perusahaan di masing-masing tingkat kematangan. Sebagian besar perusahaan yang telah mencapai tingkat Optimal melihat proses integrasi ke seluruh aspek perusahaan sebagai hambatan terbesar. Sedangkan perusahaan di tingkat kematangan Lemah, Menengah, dan Baik menilai aspek kepemimpinan dan komitmen dari manajer senior sebagai hambatan terbesar. Perusahaan yang belum mengimplementasikan dan memiliki tingkat kematangan Sangat Lemah melihat budaya perusahaan sebagai hambatan terbesar. Belum/Tidak Ada Implementasi Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 5 Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan 83% Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior 5 Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 5 Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi 67% 5 Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan 67% Sangat Lemah Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 7 Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan 27% Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan 76% Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 5 36% Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan 27% Sulit melakukan operasionalisasi 42% Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan 55% 18

19 Tingkat Kematangan Lemah Menengah Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 5 Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan 26% Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan 6 Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 52% Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan 48% Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior 69% 35% 71% Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi Sulit melakukan operasionalisasi Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan Baik Optimal 2 Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 11% 58% Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 7 Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan 53% Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan 28% Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan 51% 4 Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior 77% Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 2 Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 6 26% Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi Sulit melakukan operasionalisasi Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan 16% 65% 21% 13% 72% 19

20 Hambatan di Setiap Sektor Walaupun memiliki persepsi terhadap hambatan yang berbeda-beda, mayoritas sektor memilih perlunya komitmen dan waktu, faktor kepemimpinan, dan integrasi ke aspek perusahaan sebagai hambatan terbesar yang dihadapi perusahaan dalam mengimplementasikan. Sektor Pengolahan (Manufaktur) 83% Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat Berikut risiko terbesar dari tiga sektor dengan kontribusi PDB (Produk Domestik Bruto) terbesar di tahun Implementasi memerlukan komitmen yang tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Perlu usaha besar untuk mengintegrasikan ke seluruh aspek perusahaan Sektor Pertanian, Kehutanan & Perikanan 85% Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat 69% Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan 69% Perlu usaha besar untuk mengintegrasikan ke seluruh aspek perusahaan Sektor Perdagangan Besar & Eceran, Reparasi Mobil & Motor Implementasi memerlukan komitmen tinggi dan mengkonsumsi banyak waktu Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat 20

21 Pembangunan Kapabilitas Kapabilitas didefinisikan sebagai ukuran kemampuan suatu entitas untuk mencapai tujuannya. Dengan demikian, pembangunan kapabilitas sesungguhnya tidak dapat dipisahkan dari pencapaian suatu strategi. Dalam realita, kegagalan perusahaan kerap kali diasosiasikan dengan kesalahan formulasi strategi tanpa melihat akurasi implementasi. Padahal, kesenjangan antara keduanya perlu menjadi titik berat perhatian perusahaan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan Economist tahun 2013, 61% responden mengalami kesulitan menjembatani kesenjangan antara strategi dan implementasi. Menyikapi hal ini, laporan dari Deloitte tahun 2015 menggarisbawahi pentingnya pengembangan kapabilitas untuk menjembatani kesenjangan tersebut. Sejauh apa usaha perusahaan di Indonesia dalam membangun kapabilitas untuk menerapkan? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, komponen ke-8 dan ke-9 dari survey ini berusaha menggali sejauh apa perusahaan di Indonesia mengintegrasikan peningkatan kapabilitas ke dalam perusahaannya, serta jenis pelatihan apa yang dinilai paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas. Tidak ada pelatihan mengenai 14% Pelatihan merupakan bagian dari strategi pengembangan SDM 13% Integrasi Pelatihan Komponen survey ini ingin melihat sejauh apa perusahaan telah menjalankan pelatihan atau program peningkatan kapabilitas. Model kematangan didasarkan pada Learning Organization Maturity Model yang dikeluarkan oleh Bersin & Associates by Deloitte pada tahun Hasil survey menunjukkan bahwa pelatihan belum dilakukan secara terstruktur oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia. Sebagian besar responden menyebutkan bahwa bahwa pelatihan di bidang ini dilakukan secara insidental (29%) atau dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan (). Hanya 21% responden yang telah menjadikan pelatihan sebagai bagian dari perusahaan dan 14% bahkan tidak memiliki pelatihan sama sekali. 21% 29% Pelatihan telah menjadi bagian dari perusahaan yang ditingkatkan secara berkelanjutan Pelatihan diberikan secara insidental, tidak terstruktur Pelatihan dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan 21

22 Pembangunan Kapabilitas dan Kematangan Jika dilihat berdasarkan tingkat kematangan, dapat dilihat adanya korelasi positif yang cukup kuat antara tingkat kematangan dengan tingkat integrasi pelatihan ini berarti semakin tinggi tingkat kematangan, semakin tinggi pula tingkat kematangan pelatihannya. Pembangunan Kapabilitas dan Hambatan Menilik pula dari hambatan yang dihadapi oleh perusahaan, dapat terlihat adanya perbedaan persepsi hambatan di setiap tingkat kematangan pelatihan. Sebagian besar perusahaan yang tidak mengadakan pelatihan melihat budaya perusahaan sebagai hambatan tertinggi (66%) dalam mengimplementasikan. Sedangkan perusahaan yang memberikan pelatihan secara insidental, sesuai jadwal, dan menjadikan pelatihan sebagai bagian strategi SDM melihat kepemimpinan & komitmen manajer senior sebagai hambatan terbesar, disusul dengan kebutuhan komitmen & waktu. Perusahaan yang telah mengintegrasikan pelatihan ke dalam perusahaan melihat proses integrasi / ERM sebagai hambatan terbesar (75%), diikuti dengan kepemimpinan & komitmen (65%). Integrasi peningkatan kapabilitas di setiap tingkat kematangan Peningkatan kapabilitas Tingkat Kematangan Tidak ada pelatihan Pelatihan bersifat insidental Pelatihan telah terjadwal Pelatihan merupakan bagian dari strategi SDM Pelatihan merupakan bagian dari perusahaan Belum 5 17% Sangat Lemah 64% 27% 3% 6% Lemah 27% 13% 4% Menengah 2% 35% 34% 12% 15% Baik 1% 36% 26% Optimal 15% 11% 15% 6 Hambatan implementasi di tiap tingkat integrasi pelatihan Hambatan dalam mengimplementasikan Peningkatan Kapabilitas Tidak adanya pelatihan Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan 27% 66% 34% 29% 37% 49% 7 32% 24% 63% 25% 54% 76% 21% 21% 16% 58% 24% 46% 7 35% 25% 6 22% 38% 65% 17% 1 75% Pelatihan bersifat insidental Pelatihan telah terjadwal Pelatihan merupakan bagian dari strategi SDM Pelatihan merupakan bagian dari perusahaan 22

23 Preferensi Jenis Pelatihan Setelah mengetahui tingkat kematangan pembentukan kapabilitas, survey ini juga menilik jenis pelatihan yang dianggap paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas. Jenis pelatihan yang dapat dipilih responden didasarkan pada publikasi Training Delivery Methods oleh Reference for Business. 58% 57% 48% Sebagian besar responden berpendapat bahwa simulasi dan/atau demonstrasi serta pendekatan diskusi adalah dua metode pelatihan yang paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas, disusul oleh On-the-Job Training (48%) dan pelatihan konvensional (36%). Pendapat ini terdistribusi cukup merata di seluruh tingkat kematangan. Beberapa responden juga menyebutkan jenis pelatihan lain seperti benchmark, workshop, dan bahkan sertifikasi. 36% 28% 5% Lainnya E-Learning Pendekatan pelatihan konvensional On-the-job Training (OJT) Pendekatan diskusi Simulasi dan/atau demonstrasi 23

24 Jenis Pelatihan di Setiap Tingkat Kematangan Dengan distribusi yang cukup serupa, ada beberapa perbedaan preferensi jenis pelatihan di setiap tingkat kematangan. Perusahaan yang tidak memiliki pelatihan mempersepsikan On-the-Job Training sebagai jenis pelatihan yang paling efektif untuk menginternalisasi. Sedangkan perusahaan di tingkat kematangan lebih tinggi ternyata memilih simulasi atau demonstrasi dan pendekatan diskusi sebagai jenis pelatihan paling efektif. Sebaliknya, hanya sebagian kecil responden yang melihat E-learning sebagai jenis pelatihan yang efektif. Tidak ada pelatihan Konvensional 51% Diskusi E-learning 24% 39% Simulasi/Demo 59% OJT Pelatihan bersifat insidental Konvensional 38% Diskusi E-learning 29% Simulasi/Demo 61% OJT 48% Pelatihan telah terjadwal Konvensional Diskusi E-learning 59% 29% 7 Simulasi/Demo OJT 47% Pelatihan merupakan bagian dari Strategi SDM Konvensional 35% Diskusi E-learning 57% 32% Simulasi/Demo 59% OJT 57% Pelatihan merupakan bagian dari perusahaan Konvensional Diskusi E-learning 3 Simulasi/Demo OJT 42% 24

25 Simpulan Berdasarkan survey atas 9 komponen yang diajukan, kondisi di Indonesia pada tahun 2017 dapat disimpulkan dalam beberapa poin berikut. Sebagian besar perusahaan telah menginternalisasi prinsip dan kerangka kerja. Hasil survey atas tingkat kematangan tidak jauh berbeda dari tahun 2016, sebagian besar perusahaan di Indonesia telah menginternalisasi prinsip dan kerangka kerja. Mayoritas perusahaan di Indonesia menggunakan standar SNI ISO Standar yang digunakan oleh perusahaan di Indonesia tidak mengalami perubahan dari tahun 2016, dengan SNI ISO menjadi standar yang paling luas digunakan oleh perusahaan Indonesia. Survey juga menemukan sektor yang memiliki regulasi ketat mengenai relatif memiliki tingkat kematangan lebih tinggi. reputasi menjadi ancaman terbesar di tahun Tren risiko-risiko yang dinilai sebagai risiko terbesar di tahun 2017 mengalami pergeseran dibandingkan dengan tahun lalu. reputasi menjadi risiko terbesar disusul dengan risiko kegagalan perencanaan dan risiko ketidakpastian kebijakan pemerintah. Direktur memegang akuntabilitas tertinggi. Tanpa perubahan signifikan dari tahun lalu, direktur perusahaan masih menjadi pemegang akuntabilitas tertinggi pada mayoritas perusahaan di Indonesia. Analisis strategis wajib dimiliki pemegang akuntabilitas tertinggi. Keahlian yang paling penting dimiliki oleh penanggung jawab tertinggi dalam perusahaan tidak mengalami perubahan signifikan dari tahun 2016, yaitu keahlian analisis strategis disusul dengan kemampuan mengelola perubahan dan kepemimpinan. memberikan manfaat 360 bagi perusahaan. dinilai mampu memberikan manfaat bagi keempat perspektif dalam Balanced Scorecard, yaitu perspektif pelanggan, finansial, internal bisnis dan pengembangan. Kepemimpinan dan komitmen manajer senior merupakan hambatan terbesar dalam mengimplementasikan. Walaupun ada perbedaan persepsi hambatan terbesar bagi setiap perusahaan di masing-masing tingkat kematangan, mayoritas sektor memilih perlunya komitmen dan waktu, faktor kepemimpinan, dan integrasi ke aspek perusahaan sebagai hambatan terbesar yang dihadapi dalam menerapkan di perusahaannya. Pelatihan belum terstruktur. Pelatihan belum dilakukan secara terstruktur oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia. Sebagian besar perusahaan mengadakan pelatihan secara insidental atau hanya dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan. Semakin tinggi tingkat kematangan, semakin tinggi pula tingkat kematangan pelatihannya. Simulasi dan demonstrasi dinilai paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas. Simulasi atau demonstrasi serta pendekatan diskusi merupakan jenis pelatihan yang dinilai paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas. 25

26 Lampiran Tabel 1 Tingkat Kematangan Q1: Sejauh apa perusahaan Anda menerapkan terintegrasi atau Enterprise Risk Management (ERM)? % Jawaban Belum sama sekali. dilakukan secara intuitif, tanpa ada upaya formalisasi. sudah diatur secara informal, tetapi belum ada pelatihan maupun komunikasi menyeluruh. sudah distandardisasi, ada prinsip-prinsip tertulis, disertai pelatihan dasar. Telah terdapat sistem pengawasan terhadap implementasi, prinsip-prinsip telah dijalankan, dan terdapat perbaikan secara periodik. dijalankan secara optimal, prinsip dan proses telah terintegrasi dalam proses bisnis. Lainnya. TOTAL 2% 11% 18% 29% 16% 10

27 Tabel 2 Persentase Tingkat Kematangan di Setiap Industri INDUSTRI Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin Belum / Tidak Ada Sangat Lemah Lemah Menengah Baik Optimal 7% 7% 14% 32% 11% 18% 14% 21% 32% 27% 43% 32% 47% 36% 14% 16% 11% 18% Konstruksi Perdagangan Besar dan Eceran; Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor Pengangkutan dan Pergudangan 15% % 36% 18% 9% Informasi dan Komunikasi Keuangan dan Asuransi Real Estat Profesional, Ilmiah, dan Teknis 8% 5% 8% 2 14% 2 11% 18% 42% 6 38% 8% 11% 25% Penyewaan dan Sewa Guna Usaha Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya 5 5 Administrasi Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib 14% 14% 29% 1 Pendidikan Kesehatan Manusia dan Sosial 9% 22% 39% 17% 4% 9% 3% 27% 13% 36% 5% 18% 18% 28% 2 Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum Jasa Lainnya 5%

28 Tabel 3 Standar Q2: Framework apa yang digunakan oleh perusahaan Anda? Jawaban % SNI ISO COSO Lainnya 1 Tidak ada/tidak tahu 7% Kombinasi 2% TOTAL 10 Tabel 4 Akuntabilitas Q3: Siapa yang memiliki tanggung jawab tertinggi dalam proses di perusahaan Anda? Jawaban % Komisaris 1 Direktur 55% Eksekutif Senior 4% Chief Risk Officer 8% Manager Senior atau setingkatnya 5% Kepala Divisi atau setingkatnya 7% Tidak tahu 5% Lainnya (Mohon sebutkan) 6% TOTAL 10 Tabel 5 Terbesar Q4: terbesar apa yang dihadapi oleh perusahaan Anda saat ini? (pilih semua yang sesuai) Jawaban % reputasi 43% kegagalan perencanaan SDM 39% Ketidakpastian kebijakan pemerintah 37% kerja sama dengan pihak ketiga 36% cyber / keamanan informasi 34% perubahan arah perusahaan hukum 3 Budaya perusahaan yang tidak kondusif Ketidakstabilan politik Lainnya 13% Perubahan iklim dan cuaca 1 persaingan usaha / bisnis 4% operasional 4% kredit 3%

29 Tabel 6 Terbesar Setiap Industri RISIKO TERBESAR INDUSTRI Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin Konstruksi Perdagangan Besar dan Eceran; Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor Pengangkutan dan Pergudangan Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum Informasi dan Komunikasi Keuangan dan Asuransi Real Estat Profesional, Ilmiah, dan Teknis Penyewaan & SGU Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya Adm. Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib Pendidikan Kesehatan Manusia dan Sosial Jasa Lainnya cyber/ keamanan informasi perubahan arah perusahaan Perubahan iklim dan cuaca Ketidakstabilan politik hukum kerja sama dengan pihak ketiga Ketidakpastian kebijakan pemerintah Budaya perusahaan yang tidak kondusif kegagalan perencanaan SDM reputasi 17% 5 8% 42% 8% 42% 25% 28% 17% 17% 39% 22% 28% 6% 17% 61% 61% 17% 22% 39% 67% 28% % 25% 38% 25% 22% 11% 22% 67% 45% 82% 9% 36% 45% 55% 45% 55% 73% 64% % 54% 9% 6 35% 27% 4 7% 2 36% 2 9% 4 37% 55% 4 67% 36% 6 22% 24% 9% 6 37% 45% 4 57% 36% % 42% 16% 42% 16% 53% 32% 53% 58% % 5 32% 5% 1 6% 1 24% % 4 14% 3 47% % 4 35% 24% 3

30 Tabel 7 Kapabilitas Pemilik Akuntabilitas Tertinggi Q5: Keahlian apa yang menurut Anda penting untuk dimiliki oleh penanggung jawab tertinggi dalam perusahaan? (pilih semua yang sesuai) Jawaban Analisis strategis Kemampuan mengelola perubahan Kepemimpinan Kemampuan memecahkan masalah Komunikasi Fokus pada kepentingan seluruh stakeholder Pengelolaan sumber daya Etika dan norma Kerja sama Result-oriented Service facilitation Lainnya % 7 63% 61% 58% 58% 52% 43% 39% 38% 29% 4% Tabel 8 Persepsi Manfaat Q6: Apa saja yang menurut Anda menjadi manfaat dari adanya proses dalam perusahaan? (pilih semua yang sesuai) Jawaban Peningkatan kualitas pelayanan Kinerja keuangan secara keseluruhan Efisiensi penggunaan sumber daya Peningkatan kinerja pekerja Peningkatan kepuasan konsumen Peningkatan efektivitas dan efisiensi rantai pasok (supply chain) Peningkatan pendapatan perusahaan Peningkatan kepuasan pekerja % 68% 67% 66% 55% 53% 48% 42%

31 Tabel 9 Persepsi Manfaat Setiap Tingkat Kematangan PERSPEKTIF Pengembangan Internal Bisnis Pelanggan Finansial INDIKATOR Sangat Lemah 84% Kinerja pekerja Kepuasan pekerja Efisiensi sumber daya Efektivitas & efisiensi rantai pasok Kepuasan konsumen Kualitas pelayanan Kinerja keuangan Pendapatan perusahaan 59% TINGKAT KEMATANGAN MANAJEMEN RISIKO Lemah Menengah Baik Optimal 6 54% 4 54% 52% 51% 63% 5 57% 53% 64% 59% 71% 68% 66% 78% 66% 69% 38% 63% 65% 52% 6 78% 35% 72% 67% 52% 38% 73% 67% 69% Tabel 10 Hambatan Implementasi Q7: Apa hambatan terbesar dalam mengimplementasikan? (pilih semua yang sesuai) Jawaban Perlu kepemimpinan yang kuat dan komitmen dari manajer senior Menanamkan terintegrasi atau ERM ke dalam seluruh aspek perusahaan memerlukan usaha yang besar Implementasi memerlukan komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang saat ini sedang berjalan Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan yang proaktif Sulit melakukan operasionalisasi Lainnya % 69% 59% 54% 28% 27% 22% 2 3%

32 Tabel 11 Hambatan Implementasi Setiap Tingkat Kematangan HAMBATAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN RISIKO TINGKAT KEMATANGAN Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Belum / Tidak ada 5 83% % 5 67% Sangat Lemah 7 27% 76% 58% 36% 27% 42% 55% Lemah % 35% 29% Menengah 52% 26% 48% 71% 11% 58% Baik 7 51% 77% 26% 16% 65% Optimal 53% 28% % 21% 13% 72% Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan

33 Tabel 12 Hambatan Implementasi Setiap Sektor HAMBATAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN RISIKO Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan 69% 85% 15% 31% 69% 24% 47% 76% 76% 24% 65% 39% 28% 83% 39% 6% Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin 78% 22% 67% 67% 11% 22% 78% Konstruksi 47% 18% 47% 41% 12% 18% 18% 59% Perdagangan Besar dan Eceran; Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor 11% 11% 11% Pengangkutan dan Pergudangan Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum Informasi dan Komunikasi 86% 43% 71% 86% 14% 29% 29% 10 Aktivitas Keuangan dan Asuransi 29% 51% 69% 11% 2 71% Real Estat 5 25% 58% 25% 17% 58% Aktivitas Profesional, Ilmiah, dan Teknis 75% 25% 5 75% 25% 25% 75% 75% Aktivitas Penyewaan dan Sewa Guna Usaha Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya Administrasi Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib 71% 18% 76% 88% 41% 29% 41% 71% Pendidikan 5 28% 61% 17% 22% Aktivitas Kesehatan Manusia dan Sosial 73% 18% 73% 91% 36% 45% 27% 55% Aktivitas Jasa Lainnya 31% 53% 63% 31% 28% 59% Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan 54% 15% Pertambangan dan Penggalian 59% Industri Pengolahan INDUSTRI

34 Tabel 13 Integrasi Peningkatan Kapabilitas Q8: Sejauh apa perusahaan Anda menjalankan peningkatan kapabilitas melalui program edukasi dan pelatihan? Jawaban Tidak ada pelatihan mengenai Pelatihan diberikan secara insidental, tidak terstruktur Pelatihan dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan Pelatihan merupakan bagian dari strategi pengembangan SDM Pelatihan telah menjadi bagian dari perusahaan yang ditingkatkan secara berkelanjutan TOTAL % 14% 29% 13% 21% 10 Tabel 14 Integrasi Peningkatan Kapabilitas di Setiap Tingkat Kematangan PENINGKATAN KAPABILITAS MANAJEMEN RISIKO TINGKAT KEMATANGAN Tidak ada pelatihan Pelatihan bersifat insidental Pelatihan telah terjadwal Pelatihan merupakan bagian dari strategi SDM Pelatihan merupakan bagian dari Perusahaan Belum / Tidak ada 5 17% Sangat Lemah 64% 27% 3% 6% Lemah 27% 13% 4% Menengah 3% 35% 34% 12% 15% Baik 1% 36% 26% Optimal 15% 11% 15% 6

35 Tabel 15 Hambatan Implementasi di Setiap Integrasi Peningkatan Kapabilitas HAMBATAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN RISIKO Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan operasionalisasi Perlu usaha besar untuk menanamkan terintegrasi di seluruh aspek perusahaan 34% 29% 37% 49% 7 32% 24% 25% 54% 76% 21% 21% 16% 58% 24% 46% 7 35% 24% 6 22% 38% 65% 17% 1 75% Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Sulit mengintegrasikan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Tidak ada pelatihan 27% 66% Pelatihan bersifat insidental Pelatihan telah terjadwal 63% Pelatihan merupakan bagian dari Strategi SDM Pelatihan merupakan bagian dari perusahaan PENINGKATAN KAPABILITAS MANAJEMEN RISIKO

36 Tabel 16 Jenis Pelatihan Paling Efektif Q9: Jenis pelatihan apa yang menurut Anda paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas? Jawaban Pendekatan pelatihan konvesional Pendekatan diskusi E-learning Simulasi dan/atau demonstrasi On-the-Job Training (OJT) Lainnya % 36% 57% 28% 58% 48% 5% Tabel 17 Jenis Pelatihan Paling Efektif di Setiap Integrasi Peningkatan Kapabilitas INTEGRASI PENINGKATAN KAPABILITAS MANAJEMEN RISIKO JENIS PELATIHAN Konvesional Diskusi E-learning Simulasi/Demo OJT 51% 24% 39% 59% 38% 29% 61% 48% Pelatihan telah terjadwal 59% 29% 7 47% Pelatihan merupakan bagian dari Strategi SDM 35% 57% 32% 59% 57% Pelatihan merupakan bagian dari perusahaan 3 42% Tidak ada pelatihan Pelatihan bersifat insidental

37 (c) 2017, CRMS Indonesia PT Cipta Raya Mekar Sahitya Seluruh hak cipta dan hak guna dokumen Survey Nasional 2017 ini dimiliki oleh CRMS Indonesia. HUBUNGI CRMS Indonesia