BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Masalah. Perubahan telah menjadi kebutuhan primer bagi kehidupan organisasi.

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Perubahan telah menjadi kebutuhan primer bagi kehidupan organisasi. Hussey (2000) mengemukakan bahwa perubahan merupakan salah satu aspek yang paling kritis untuk menciptakan manajemen yang efektif. Perubahan yang dialami secara terus-menerus oleh organisasi dapat diakibatkan oleh beberapa hal seperti laju perkembangan global yang pesat, resiko bisnis yang baru ditemukan, kesempatan yang menggairahkan, inovasi dan sistem kepemimpinan yang baru (Madsen, Miller & John, 2005). Hussey (2000) menjelaskan beberapa faktor yang mendorong organisasi untuk melakukan perubahan yaitu perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan yang intensif dan global, tuntutan pelanggan, perubahan demografis negara, privatisasi bisnis dan tuntutan dari pemegang saham yang meminta lebih banyak nilai. Organisasi yang tidak beradaptasi dengan perubahan akan dikalahkan oleh kompetitor yang akhirnya tidak akan mampu mempertahankan eksistensinya. Jones (2007) mengemukakan bahwa perubahan organisasi adalah sebuah proses dimana organisasi berubah dari keadaan saat ini ke keadaan yang diinginkan untuk meningkatkan efektivitasnya. Jika organisasi dapat beroperasi secara lebih efektif maka organisasi akan lebih mampu dalam menghadapi tantangan dan perubahan di lingkungannya. Armenakis, Harris, Mossholder (1993) menyatakan bahwa dengan meningkatnya lingkungan yang dinamis maka organisasi secara terus-menerus dikonfrontasi oleh adanya kebutuhan untuk 15

2 mengimplementasikan perubahan pada strategi, struktur, proses dan budaya. Jones (2007) membagi jenis perubahan organisasi ke dalam dua kelompok besar yaitu perubahan evolusioner dan revolusioner. Perubahan evolusioner adalah perubahan yang memiliki karakteristik bertahap dan fokusnya sempit. Perubahan ini terjadi secara konstan, bertahap dan sedikit demi sedikit. Sedangkan perubahan revolusioner adalah perubahan yang terjadi dengan cepat, dramatis, mempengaruhi organisasi secara keseluruhan dan memerlukan kecepatan dalam mencari cara/strategi baru yang lebih efektif. Perubahan revolusioner merupakan perubahan besar yang menimbulkan situasi menjadi chaos, rumit, penuh ketidakpastian dan tidak menyenangkan bagi karyawan. Indonesia pernah menjadi negara nomor satu penghasil berbagai komoditas perkebunan. Namun dalam perjalanan pembangunan nasionalnya, bangsa Indonesia mengalami kegagalan karena menomorsatukan industri-industri yang tidak langsung berbasis sumber daya alam (Muluk, Diponegoro, Lubis, 2007). Oleh karena itu, sektor perkebunan dianggap sebagai salah satu pilar kekuatan ekonomi nasional dan BUMN perkebunan diperkirakan mampu berperan dalam mengembalikan kejayaan masa lalu tersebut untuk menjelma kembali menjadi kejayaan di masa yang akan datang. BUMN perkebunan memiliki potensi pertumbuhan yang sangat besar mengingat total lahan yang dikelola sangat luas (± ha) dengan lokasi dan kualitas lahan yang relative cocok untuk berbagai komoditas perkebunan, memiliki sumber daya yang cukup baik, berpotensi untuk melakukan pengembangan usaha serta didukung oleh pasar baik domestik maupun luar negeri yang relative terus berkembang (Muluk, Diponegoro, Lubis, 2007). 16

3 Berdasarkan potensi tersebut maka diperlukan optimalisasi pemberdayaan atau sinergi antar BUMN perkebunan di berbagai bidang seperti produksi, operasi, pemasaran, keuangan, penelitian, organisasi dan sumber daya. Keinginan untuk mensinergikan perusahaan dalam lingkup BUMN perkebunan dapat dicapai dalam organisasi berbentuk holding company (Muluk, Diponegoro, Lubis, 2007). Sejak bulan Januari 2011, menteri BUMN selaku pemegang saham terhadap BUMN perkebunan telah mengambil kebijakan untuk membentuk holding company terhadap 14 PTPN dan PT. RNI yang diperkirakan sudah dapat terlaksana pada tahun 2012 (Antara & Choir, 2012). Pola holding merupakan alternative paling tepat untuk diterapkan pada BUMN perkebunan mengingat karakteristik bisnis perkebunan berupa pengendalian areal yang cukup luas sehingga membutuhkan manajemen yang lebih fokus dengan rentang kendali yang tidak terlalu meluas, pertimbangan kondisi BUMN perkebunan dewasa ini yang membutuhkan kemampuan menghimpun dana luar yang cukup besar untuk pembiayaan program konsolidasi dan pertumbuhan, membangun cross fertilization antar BUMN perkebunan dengan melakukan sentralisasi penghimpunan dana luar pada perusahaan induk dan mendistribusikan dana sesuai kebutuhan dan beban bunga pinjaman secara proporsional sesuai kemampuan earning power masing-masing BUMN perkebunan serta dapat meminimalisasi dampak social dari proses restrukturisasi dengan mempertahankan eksistensi PTPN dan PT. RNI (Muluk, Diponegoro, Lubis, 2007). Dengan pola manajemen holding company yang benar, diharapkan tatanan hubungan antara perusahaan induk dan anak perusahaan akan memberi 17

4 keuntungan sinergis dalam berbagai aspek, seperti aspek SDM, keuangan dan perpajakan, pemasaran dan berbagai aspek lainnya. Kementrian BUMN telah memilih PTPN III sebagai kepala holding ke-14 PTPN dan PT. RNI karena dianggap unggul dalam penanganan bisnis dan pengalaman mengurus anak usaha (Desyani, 2012). Tolak ukurnya dapat dilihat dari keuntungan yang dicapai PTPN III pada tahun 2011 yakni sebesar 1,2 triliun (Jay, 2012). Perubahan yang dialami oleh PTPN III sebagai holding company ini termasuk dalam perubahan revolusioner. Perubahan revolusioner bukanlah suatu hal yang mudah untuk dilaksanakan. Organisasi harus cermat dalam melaksanakan implementasi perubahan karena jika gagal akan memberikan dampak negative terhadap organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang (Petterson, 2009). Dampak negatif yang terjadi dan dirasakan karyawan dalam jangka pendek antara lain terbuangnya uang, waktu dan tenaga, tidak tercapainya tujuan yang direncanakan, penderitaan moral dan timbulnya job insecurity. Dalam jangka panjang, akibat buruk yang dapat ditimbulkan yaitu tidak tercapainya rencana strategi perusahaan, menurunnya kepercayaan diri dalam kepemimpinan, meningkatnya resistansi untuk berubah dan adanya keyakinan bahwa perubahan selanjutnya yang ingin dilakukan akan gagal (Petterson, 2009). Ashford (1988) mengemukakan bahwa perubahan adalah sumber dari perasaan terancam, ketidakpastian, frustasi, alienasi dan kecemasan. Demikian halnya dengan yang dirasakan oleh sejumlah karyawan PTPN III (Persero) mengenai rencana holding PTPN. Mereka bahkan tidak mengetahui bahwa rencana holding tersebut bukan lagi sebatas wacana tetapi sudah mulai masuk ke 18

5 pembahasan yang serius ditingkat DPR RI. Beberapa karyawan mengaku khawatir rencana holding PTPN tersebut akan memberikan dampak terhadap berkurangnya penghasilan mereka (Jay, 2012). Lebih lanjut, pada tanggal 28 September 2012, semua serikat pekerja perkebunan tingkat perusahaan (SPBUN) PTPN I s/d XIV (Persero) yang di wakili Ketua dan Sekretaris Umum masing-masing SPBUN membuat pernyataan sikap menolak rencana pemerintah untuk menerapkan holding BUMN perkebunan. Tindakan ini dilakukan karena rencana penerapan holding BUMN perkebunan dalam bentuk holding company dengan menjadikan PTPN III (Persero) sebagai leader champion dan PTPN I s/d XIV menjadi anak perusahaan dikhawatirkan akan merubah/menurunkan status karyawan menjadi swasta juga hak kepemilikan asset berupa HGU yang semula milik negara menjadi milik swasta. Oleh karena itu, SPBUN meminta kepada pemerintah untuk mempertimbangkan kembali rencana penerapan holding BUMN perkebunan (Irsut, 2012). Kondisi-kondisi tersebut menunjukkan bahwa karyawan PTPN III (Persero) belum menunjukkan kesiapan untuk berubah. Menurut Berneth (2004), kesiapan karyawan merupakan faktor penting dalam kesuksesan perubahan organisasi karena perubahan organisasi terjadi melalui karyawan (Armenakis et al, 1993). Karyawan merupakan elemen paling penting untuk kesuksesan organisasi. Hal ini disebabkan karyawan adalah pelaku yang menjalankan aktivitas organisasi sehari-hari (Mangundjaya, 2012). Organisasi yang akan melakukan perubahan sangat membutuhkan dukungan karyawan yang terbuka, mempersiapkan diri dengan baik dan siap untuk berubah (Eby, Adams, Russel & Gaby, 2000). Dengan pentingnya peran karyawan dalam proses perubahan, maka karyawan perlu dipersiapkan agar lebih terbuka terhadap 19

6 perubahan yang akan dilakukan dan lebih siap untuk berubah. Jika karyawan tidak siap untuk berubah maka mereka tidak akan dapat mengikuti dan akan merasa kesulitan dengan kecepatan perubahan organisasi yang sedang terjadi (Hanpachern, Morgan & Griego, 1998). Untuk mempersiapkan karyawan agar siap berubah, diperlukan pemahaman mengenai cara-cara yang dapat digunakan dalam menumbuhkan kesiapan untuk berubah. Dalam hal ini, organisasi perlu melakukan dua hal yaitu membentuk kesiapan karyawan untuk berubah dan menyelesaikan masalah resistansi untuk berubah (Cummings & Worley, 1997). Agar kedua cara tersebut berhasil dilakukan maka faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan karyawan untuk berubah harus diketahui dan dianalisis terlebih dahulu sehingga dapat memilih strategi yang tepat untuk diterapkan (Mangundjaya, 2012). Ketika organisasi melakukan perubahan, komitmen organisasi dan employee engagement menjadi elemen paling penting untuk kesuksesan perubahan organisasi (Echols, 2005; Crabtree, 2005; Gubman, 2004). Hasil penelitian Mangundjaya (2012) menunjukkan bahwa ada korelasi positif antara komitmen organisasi, employee engagement dan kesiapan individu untuk berubah dimana korelasi komitmen organisasi dengan kesiapan individu untuk berubah lebih kuat dibandingkan korelasi employee engagement dengan kesiapan individu untuk berubah. Hasil penelitian Ciliana & Mansur (2008) menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari kepuasan kerja, keterlibatan kerja, stress kerja dan komitmen organisasi terhadap kesiapan untuk berubah. Steyn (2011) mengungkapkan bahwa komitmen organisasi dapat mempengaruhi kesiapan untuk berubah. Komitmen organisasi merupakan 20

7 keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi, kepercayaan dan penerimaan akan nilai-nilai dan tujuan organisasi serta kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi (Mowday, 1982). Menurut Iverson (1996), komitmen organisasi merupakan prediktor terbaik dalam perubahan dibandingkan dengan kepuasan kerja. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi akan mengerahkan usaha lebih dalam proyek perubahan guna membangun sikap positif terhadap perubahan (Julita & Rafaei, 2010). Hasil penelitian Pramadani (2012) menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan antara komitmen organisasi khususnya komitmen afektif dan komitmen normative dengan kesiapan untuk berubah. Hasil penelitian yang dilakukan Vidal (2007) menemukan bahwa employee engagement berdampak pada keberhasilan implementasi perubahan organisasi, terutama yang berskala besar yang melibatkan seluruh elemen dari organisasi. Karyawan yang engaged akan cenderung mendukung jalannya perubahan organisasi dan siap untuk berubah (Shaw, 2005). Hasil yang serupa juga ditemukan oleh Hewitts (2004) dimana karyawan yang engaged memiliki kesiapan untuk berubah yang lebih besar dari karyawan lainnya. Schaufeli (2002) menyebutkan bahwa karyawan yang engaged akan memiliki dedikasi kuat kepada organisasi yang ditandai oleh adanya keterlibatan tinggi dalam usaha-usaha kemajuan organisasi. Mereka juga memiliki ketangguhan dalam melaksanakan pekerjaannya. Karakteristik tersebut merupakan karakteristik yang sama dengan yang dibutuhkan oleh organisasi saat akan melakukan perubahan, yaitu partisipasi yang aktif dalam usaha perubahan. Karyawan yang engaged selain akan 21

8 berdedikasi tinggi dalam usaha perubahan organisasi, juga memiliki ketangguhan dalam melaksanakan perubahan tersebut. Penelitian-penelitian sebelumnya dilakukan pada perusahaan yang berbeda dengan perusahaan tempat peneliti akan mengambil data. Penelitian Mangundjaya (2012), Ciliana & Mansur (2008) dilakukan pada perusahaan perbankan, penelitian Vidal (2007) dilakukan pada perusahaan yang bergerak di bidang produksi, penelitian Pramadani (2012) dan Megani (2012) dilakukan pada perusahaan telekomunikasi. Berdasarkan data-data yang telah dikemukakan diatas, peneliti tertarik untuk melihat pengaruh komitmen organisasi dan employee engagement terhadap kesiapan untuk berubah pada karyawan PTPN III (Persero) yang organisasinya akan mengalami perubahan menjadi holding company (perusahaan induk). B. Rumusan Masalah Sesuai dengan latar belakang pemikiran yang telah diuraikan diatas, permasalahan dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana pengaruh komitmen organisasi dan employee engagement terhadap kesiapan berubah karyawan PTPN III (Persero)? 2. Bagaimana pengaruh aspek-aspek komitmen organisasi terhadap kesiapan berubah karyawan PTPN III (Persero)? 3. Bagaimana pengaruh dimensi-dimensi employee engagement terhadap kesiapan berubah karyawan PTPN III (Persero)? 4. Bagaiman gambaran kesiapan berubah karyawan PTPN III (Persero)? 5. Bagaimana gambaran komitmen organisasi karyawan PTPN III (Persero)? 6. Bagaimana gambaran employee engagement karyawan PTPN III (Persero)? 22

9 C. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah yang telah disebutkan sebelumnya, tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana pengaruh komitmen organisasi dan employee engagement terhadap kesiapan berubah karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh masing-masing aspek komitmen organisasi terhadap kesiapan berubah karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) dan pengaruh masing-masing dimensi employee engagement terhadap kesiapan berubah karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). Selain itu, ingin diketahui pula gambaran kesiapan berubah, gambaran komitmen organisasi dan gambaran employee engagement karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). D. Manfaat Penelitian Manfaat teoretis : 1. Memberikan wacana mengenai perubahan organisasi dan kajian lebih lanjut mengenai komitmen organisasi, employee engagement dan kesiapan karyawan untuk berubah. 2. Meningkatkan pemahaman mengenai komitmen organisasi, employee engagement dan kesiapan karyawan untuk berubah. Manfaat praktis : Hasil penelitian dapat dimanfaatkan oleh perusahaan yang sedang mengalami perubahan revolusioner untuk mengetahui tingkat komitmen organisasi, employee engagement dan kesiapan berubah pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). 23

10 E. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan penelitian ini sebagai berikut : Bab I. Pendahuluan. Dalam bab ini akan dijelaskan latar belakang penelitian, rumusan masalah, tujuan penelitian dan manfaat penelitian. Bab II. Landasan Teori. Dalam bab ini akan dijelaskan mengenai definisi kesiapan berubah, dimensi kesiapan berubah, faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan berubah, definisi komitmen organisasi, bentuk komitmen organisasi, proses terjadinya komitmen organisasi, aspek komitmen organisasi, definisi employee engagement, dimensi employee engagement, keuntungan dari karyawan yang engaged, gambaran PT. Perkebunan Nusantara III (Persero), hubungan kesiapan berubah dengan komitmen organisasi, hubungan kesiapan berubah dengan employee engagement dan hipotesis penelitian. Bab III. Metode Penelitian. Pada bab ini akan dijelaskan mengenai identifikasi variabel penelitian, definisi operasional variabel kesiapan berubah, komitmen terhadap organisasi dan employee engagement, populasi dan sampel, metode pengambilan data, uji validitas dan reliabilitas alat ukur, hasil uji coba alat ukur, prosedur penelitian dan metode analisa data. Bab IV. Hasil Analisis dan Pembahasan, yang berisikan gambaran umum partisipan, uji asumsi, hasil penelitian dan pembahasan. Bab V. Kesimpulan dan Saran. Berisikan kesimpulan yang diperoleh dari penelitian, saran teoritis dan saran praktis. 24