BAB IV ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN

Transkripsi

1 BAB IV ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN A. Evaluasi atas Pengukuran Kinerja yang Digunakan pada DJKN Pengukuran kinerja yang berlaku untuk instansi pemerintah dalam mempertanggung jawabkan kegiatannya tertuang dalam Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Instruksi Presiden ini bersifat mandatori yang artinya mewajibkan setiap instansi pemerintah sebagai unsur penyelenggara pemerintahan negara untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumber daya dan kebijaksanan yang dipercayakan kepadanya berdasarkan perencanaan strategik yang dirumuskan sebelumnya. Implikasi Instruksi Presiden tersebut adalah tiap-tiap unit kerja instansi pemerintah diwajibkan untuk mempublikasikan indikator kinerja sebagai bagian dari Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Berdasarkan pedoman Penyusunan LAKIP, semua instansi pemerintah, baik pusat maupun daerah harus membuat perencanaan strategik sebagai langkah awal untuk melakukan pengukuran kinerja. Kerangka alat yang disarankan dalam melakukan perencanaan strategik tersebut adalah melalui analisis SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunity, and Threats). 38

2 Setelah perencanaan strategik, langkah selanjutnya adalah membuat desain pengukuran kinerja dan evaluasi kinerja. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai atas keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijaksanaan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi instansi pemerintah. Selanjutnya evaluasi kinerja dilakukan dengan cara menghitung nilai capaian atas pelaksanaan kegiatan/program/kebijaksanaan. Untuk menilai pertanggungjawaban pencapaian sasaran dan tujuan yang ditetapkan berdasarkan hasil perencanaan strategik masing-masing instansi, maka dilakukan analisis pencapaian kinerja dengan menginterpretasikan lebih lanjut hasil pengukuran kinerja yang menggambarkan keberhasilan/kegagalan instansi pemerintah dalam melaksanakan misinya. 1. Keunggulan LAKIP Saat ini Pengukuran kinerja model LAKIP diterapkan oleh DJKN yang memiliki keunggulan yaitu berpatokan pada indikator-indikator kinerja berdasarkan Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 239 tahun 2003, yaitu meliputi indikator inputs, outputs, outcomes, benefits, dan impacts. Indikator-indikator tersebut dianggap telah cukup komprehensif dan menyeluruh. 2. Kelemahan LAKIP Dalam menentukan indikator-indikator ukuran kinerja, DJKN tidak mempunyai panduan untuk memperhatikan/memberikan ukuran tentang 39

3 kepuasan dari masyarakat. Dalam ukuran kinerja LAKIP, tidak adanya hubungan satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dan sulitnya menentukan ukuran keberhasilan dari program/kegiatan yang dilaksanakan karena hanya berdasarkan kepada asumsi yang dibuat sendiri sehingga hasil (outcomes) yang ingin dicapai menjadi tidak jelas dan samar. 3. Keuntungan mengunakan balanced scorecard Apabila pengukuran kinerja yang digunakan dalam penyusunan indikator-indikator kinerja dengan menggunakan indikator-indikator kinerja yang ada dalam balanced scorecard, maka pengukuran kinerja akan lebih terjamin dalam keseimbangan dari segala aspek yang ada dalam perspektif balanced scorecard. B. Analisis Kemungkinan Penerapan Balanced Scorecard pada DJKN 1. Evaluasi Persyaratan-persyaratan Membangun Balanced Scorecard Sekarang kita dapat mulai menyusun Balanced Scorecard. Akan tetapi, sebelumnya harus dilakukan analisis mengenai kesesuaian kondisi yang ada pada DJKN dengan persyaratan-persyaratan atau kriteria yang harus dipenuhi. Hal ini dilakukan dengan tujuan menilai kelayakan DJKN dalam penerapan konsep Balanced Scorecard. Tujuh kriteria menurut Paul R. Niven dapat digunakan sebagai acuan analisis persyaratan penerapan Balanced Scorecard pada DJKN: 40

4 a. Strategi Organisasi yang akan membangun Balanced Scorecard harus mempunyai strategi yang merupakan penerjemahan visi dan misi organisasi. Untuk DJKN, strategi telah dirumuskan dalam Rencana Strategis tahun Strategi ini sangat penting karena merupakan inti dari Balanced Scorecard dan merupakan alat penerjemahan ke dalam tindakan. b. Sponsorship Dukungan dari pimpinan sangat berperan dalam keberhasilan inisiatif-inisiatif baru termasuk Balanced Scorecard. Pimpinan sangat menentukan kemana organisasi akan dibawa. Agar penerapan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard sukses, maka diperlukan pimpinan yang kompeten dan berkomitmen untuk penerapannya. Saat ini DJKN dipimpin oleh orang-orang yang memiliki pendidikan tinggi dan berkomitmen terhadap inisiatif-inisiatif baru yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan mereka. Tetapi itu saja tidaklah cukup untuk menyukseskan penerapan Balanced Scorecard, yang saat ini harus diperbaiki adalah pola kepemimpinan yang peduli terhadap data dan informasi serta tata nilai. Pengukuran kinerja sangat tergantung pada data dan informasi, apabila tidak ada kepedulian akan hal ini, maka kesuksesan tidak akan tercapai. Demikian pula dengan tata nilai, pengukuran yang obyektif 41

5 membutuhkan peran pimpinan yang obyektif, disiplin, berintegritas, dan memiliki tata nilai yang baik. c. Kebutuhan (needs for balanced scorecard) Sistem pengukuran kinerja DJKN saat ini menggunakan format LAKIP. Telah dijelaskan pada bagian sebelumnya, sistem pengukuran kinerja ini memiliki beberapa kelemahan baik karena sistem itu sendiri, ataupun karena pihak yang melaksanakannya, dan juga pelaksanaannya. Oleh karena itu, diperlukan sistem pengukuran kinerja yang dapat mengatasi permasalahan tersebut yaitu Balanced Scorecard. Kebutuhan untuk menerapkan Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja dapat didasarkan pada kemampuan sistem pengukuran kinerja yang digunakan organisasi saat ini dengan mempertimbangkan biaya dan manfaatnya. Balanced Scorecard dapat memberikan umpan balik bagi kinerja periode berjalan dan kinerja di masa mendatang serta merupakan suatu sistem pengendalian strategis yang memberikan payung bagi pengendalian manajemen agar aktivitas operasional terhubung dengan strategi organisasi. Selain itu, Balanced Scorecard juga mampu mengkomunikasikan tujuan strategis organisasi melalui scorecardscorecard yang diturunkan dari unit tertinggi sampai unit terendah dan individu. 42

6 d. Support of Key Managers and Supervisors (Dukungan Partisipan) Berhasil atau tidaknya penerapan Balanced scorecard pada suatu organisasi sangat tergantung pada dukungan dan komitmen yang tinggi serta keterlibatan seluruh pegawai, pelanggan, dan stakeholder. Dukungan dan komitmen ini merupakan langkah awal untuk menerapkan sistem pengukuran kinerja yang lebih baik. Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard dapat memberikan umpan balik dan evaluasi yang lebih menyeluruh atas kinerja mereka saat ini, sehingga akan meningkatkan pelayanan di masa mendatang. e. Organization Scope DJKN dalam menjalankan tugas dan fungsinya mencakup keseluruhan rantai nilai secara keseluruhan dengan produk berupa pelayanan kepada pelanggan yang dalam hal ini pelanggan DJKN adalah Kementerian Negara/Lembaga maupun masyarakat. f. Data Data merupakan bagian yang sangat penting dalam pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Saat ini data tersedia di DJKN baik mengenai pegawai, keuangan, rencana strategis, dan sebagainya. Tetapi kepedulian terhadap data masih kurang, dan masalah ini harus diatasi dengan meningkatkan kepedulian semua unsur organisasi terhadap data tersebut. 43

7 g. Sumber Daya DJKN mempunyai sumber daya yang mendukung penerapan Balanced Scorecard, yang meliputi sumber daya manusia, sumber daya finansial, dan sistem informasi. Untuk sumber daya manusia, kuantitasnya memang cukup banyak yaitu orang tetapi kualitasnya perlu ditingkatkan terutama mengenai pemahaman tentang peningkatan kinerja. Selain itu orang (33%) masih berpendidikan di bawah DIII, 33% merupakan jumlah yang cukup banyak maka dalam hal ini perlu adanya perbaikan. Mengenai sumber daya finansial, DJKN harus memperhitungkan dengan cermat sebelum mengajukan usulan untuk mendapatkan alokasi dana. Namun yang lebih penting adalah optimalisasi penggunaan dan pemeliharaannya. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, penulis berpendapat bahwa DJKN telah memenuhi persyaratan-persyaratan yang diperlukan dalam menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja. Tetapi, perbaikan dan peningkatan akan hal-hal tersebut harus terus dilakukan. 2. Faktor pendukung dan penghambat dalam Penerapan Balanced Scorecard a. Faktor Pendukung Penerapan Balanced Scorecard pada DJKN 1) Visi dan misi DJKN dengan jelas telah dirumuskan, sehingga memudahkan dalam merancang Balanced Scorecard. Walaupun demikian harus tetap dievaluasi berdasarkan perspektif-perspektif Balanced Scorecard. Visi dan misi sangat penting kaitannya 44

8 dengan penentuan arah organisasi, dan penerapan Balanced Scorecard harus diselaraskan dengan visi dan misi organisasi tersebut. 2) Struktur organisasi DJKN sudah jelas, sehingga memudahkan dalam mendelegasikan wewenang dan tujuan-tujuan strategis dapat dikomunikasikan dengan mudah ke seluruh unit organisasi di bawahnya. Dalam penerapan Balanced Scorecard sistem kelembagaan yang jelas dan sederhana memudahkan dalam menurunkan (cascading) scorecard ke unit-unit di bawah DJKN. 3) Sarana dan prasarana yang tersedia di DJKN cukup mendukung dalam pelaksanaan Balanced Scorecard. Sarana tersebut adalah gedung kantor, alat-alat kantor, server dan komputer yang cukup memadai. Namun sarana dan prasarana ini masih harus terus ditingkatkan penggunaan dan perawatannya. 4) Kuantitas dan kualitas SDM yang memadai, hal ini bisa dilihat dari pendidikannya Strata Satu (1.409 orang), Strata Dua (215 orang) dan Strata Tiga (5 orang), orang-orang dengan pendidikan seperti ini dibutuhkan sebagai pemikir dan pelaksana penyusunan serta penerapan Balanced Scorecard. 5) Pengukuran kinerja awal dengan LAKIP dapat digunakan sebagian untuk merancang pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard. Pegawai juga memiliki pemahaman awal mengenai pengukuran kinerja melalui LAKIP, sehingga sebagian 45

9 dari mereka tahu kelemahan dari LAKIP dan ada motivasi untuk menerapkan pengukuran kinerja yang dapat menutupi kelemahan sistem pengukuran kinerja yang sedang berjalan tersebut. b. Faktor Penghambat Penerapan Balanced Scorecard pada DJKN 1) Kurangnya pemaham pegawai akan konsep Balanced Scorecard. Untuk itu diperlukan adanya sosialisasi ataupun seminar yang melibatkan seluruh pegawai mengenai konsep Balanced Scorecard agar mereka memahami dan berkomitmen untuk melaksanakannya. 2) Kurangnya kepedulian pimpinan dan pegawai terhadap data dan informasi yang dimiliki, sehingga data dan informasi tersebut kurang dimanfaatkan untuk mengevaluasi kinerja mereka. Kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard salah satunya adalah data, kalau pelaksananya tidak peduli terhadap data maka akan siasia sistem pengukuran kinerja tersebut. untuk itu, komitmen dari pimpinan dan seluruh unsur DJKN mengenai pengukuran kinerja sangat diperlukan. 3) Sebelumnya sudah ada sistem pengukuran kinerja yang berlaku untuk seluruh instansi pemerintah dengan mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah yang ditetapkan oleh pemerintah. Apabila DJKN akan menggunakan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerjanya, maka akan terjadi dua kali 46

10 pengukuran kinerja dengan menggunakan format yang berbeda, sehingga hal ini akan menyulitkan dalam pelaksanaannya. C. Penyusunan Balanced Scorecard pada DJKN Paul R. Niven dalam bukunya yang berjudul Balanced Scorecard: Step by Step for Government and Nonprofit agencies, menyebutkan tahapan-tahapan dalam penyusunan Balanced Scorecard. Pada dasarnya penyusunan ini terdiri dari dua tahap, yaitu tahap perencanaan dan tahap pengembangan. Penulis mencoba menerapkan pada DJKN dan dijelaskan dalam bagian berikut ini 1. Tahap Perencanaan a. Tentukan tujuan penyusunan Balanced Scorecard pada DJKN Dengan telah mengidentifikasi kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang saat ini digunakan oleh DJKN, hal ini menunjukkan bahwa perlunya menggunakan sistem pengukuran kinerja lain untuk melengkapi pengukuran kinerja yang telah ada berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun Sistem pengukuran kinerja itu adalah Balanced Scorecard. Adapun tujuannya tentu saja untuk meningkatkan kinerja DJKN agar dapat dengan mudah diukur melalui sistem pengukuran kinerja yang lebih baik. Balanced Scorecard dapat mengkomunikasikan strategi dan hasil kinerja yang dicapai kepada seluruh organisasi sehingga memberikan kesempatan kepada seluruh 47

11 pegawai untuk mengevaluasi hasil yang telah dicapai, dan menyiapkan rencana perbaikan apabila diperlukan. b. Tentukan sumber daya yang tersedia dan yang dipersyaratkan DJKN mempunyai sumber daya yang mendukung penerapan Balanced Scorecard, yang meliputi sumber daya manusia, sumber daya finansial, dan sistem informasi. Namun dengan sumber daya yang ada saat ini peningkatan kualitas maupun kuantitasnya masih harus terus dilakukan terutama sistem informasi karena sumber daya ini sangat mendukung kesuksesan penerapan Balanced Scorecard. Untuk memperoleh kesepakatan dan konsensus di antara pimpinan dan pegawai mengenai pengukuran kinerja ini, diperlukan pemahaman terlebih dahulu tentang konsep Balanced Scorecard. Proses pemahaman memerlukan orang yang ahli di bidang ini, sehingga membutuhkan dana untuk pendidikan dan pelatihan bagi pegawai mengenai Balanced Scorecard. Dana digunakan antara lain untuk biaya konsultasi, material pendidikan dan pelatihan, serta biaya logistik lainnya. c. Penentuan unit organisasi yang mengawali penerapan Balanced Scorecard Penerapan Balanced Scorecard diawali dari organisasi dengan level tertinggi dan membangunnya untuk seluruh elemen organisasi adalah pilihan yang tepat dengan alasan: 48

12 1) Tujuan dan pengukuran pada scorecard ini dapat dikomunikasikan lebih luas kepada seluruh pegawai. 2) Pengukuran ini akan memfokuskan semua unit organisasi dan menyebabkan kolaborasi di antara unit-unit tersebut untuk mencapai visi dan misi organisasi. 3) Dengan penerapan pada level tertinggi, maka akan membantu menurunkan (cascading) scorecard ke organisasi yang lebih rendah sampai tingkat individu dengan kesamaan arah yaitu melalui visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi yang sama. Sehingga DJKN sebagai unit Eselon I sudah cukup mewakili untuk mengawali penerapan Balanced Scorecard. d. Dapatkan dukungan dari pimpinan organisasi Agar penerapan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard sukses, maka diperlukan pimpinan yang kompeten dan berkomitmen untuk penerapannya. Saat ini DJKN dipimpin oleh orang-orang yang memiliki pendidikan tinggi dan berkomitmen terhadap inisiatif-inisiatif baru yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan. Tetapi itu saja tidaklah cukup untuk menyukseskan penerapan Balanced Scorecard, yang saat ini harus diperbaiki dari pola kepemimpinan adalah kepedulian terhadap data dan informasi serta tata nilai. 49

13 e. Penentuan tim penyusun Balanced Scorecard Paul R. Niven menyarankan untuk menggunakan 10 orang atau kurang sebagai tim penyusun Balanced Scorecard, hal ini disesuaikan dengan ukuran organisasi. Untuk DJKN sebagai unit Eselon I di Departemen Keuangan, penulis berpendapat orang itu sudah cukup, karena jumlah eselon II di bawah DJKN kurang dari 10 unit yaitu hanya 8 unit. Dengan 10 orang atau kurang dalam satu ruangan untuk berdiskusi akan membuat diskusi lebih fokus. Anggota tim penyusun Balanced Scorecard ini harus mewakili semua unsur dalam organisasi yang diharapkan akan menggunakan balanced scorecard. f. Pendidikan dan pelatihan untuk tim penyusun Balanced Scorecard dan pihak-pihak yang terkait Hal pertama yang dilakukan adalah menilai pendidikan dan pelatihan seperti apa yang dibutuhkan oleh tim penyusun Balanced Scorecard. Setelah teridentifikasi, maka langkah selanjutnya adalah mengadakan pelatihan dan/atau seminar dengan menggunakan tenaga ahli di bidang tersebut, agar tim tersebut dapat memahami konsep balanced scorecard dengan baik. 2. Tahap Pengembangan a. Penentuan Perspektif-perspektif Balanced Scorecard yang sesuai dengan DJKN 50

14 Konsep awal Balanced Scorecard memang mengajukan empat perspektif yang digunakan. Akan tetapi hal itu tidak bersifat mutlak. Keempat perspektif yang ada merupakan suatu template yang mungkin saja berubah atau ditambah sesuai dengan kondisi dan kepentingan organisasi. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap DJKN, penulis mengidentifikasikan perspektif-perspektif Balanced Scorecard yang sesuai dengan DJKN, yaitu: 1) Persektif Finansial/Perspektif Stakeholder Sesuai dengan peran strategis DJKN sebagai organisasi pemerintah yang memberikan pelayanan di bidang Pengelolaan Kekayaan Negara, Piutang, dan Lelang, maka fokus utama DJKN pada perspektif ini adalah terhadap Pengelolaan Kekayaan Negara dan pencapaian target Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). Dalam perancangan Balanced Scorecard untuk DJKN ini penulis lebih berfokus kepada bagaimana instansi pemerintah dapat memberikan harapan stakeholder di bidang Pengelolaan Kekayaan negara, pengurusan piutang negara, dan lelang, karena DJKN adalah instansi pemerintah yang bukan bertujuan untuk mencari keuntungan sehingga perspektif yang pertama ini adalah perspektif finansial dan juga perspektif Stakeholder. 51

15 2) Perspektif Pelanggan Perspektif ini menunjukkan bagaimana DJKN harus memberikan pelayanan terbaiknya kepada pelanggan. Penulis mencoba mengidentifikasi pelanggan yang selalu berhubungan dengan DJKN, diantaranya adalah dalam hal pemberian pelayanan di bidang pengelolaan kekayaan Negara pelanggannya adalah Kementerian Negara/Lembaga, sedangkan di bidang piutang dan lelang Negara pelanggannya adalah masyarakat maupun dunia usaha. Kualitas pelayanan yang baik kepada pelanggan akan memberikan manfaat bagi semua pihak yang terlibat. Bagi pelanggan tentunya akan mendapat kepuasan. Bagi DJKN sendiri, kualitas pelayanan yang baik akan meningkatkan citra organisasi di mata pelanggan, memperkuat eksistensi organisasi, membuka peluang untuk terus berkembang. 3) Perspektif Internal Pokok pemikiran pada perspektif ini dapat diterjemahkan sebagai upaya DJKN untuk melakukan peningkatan dalam pemberian layanan publik yang lebih efisien, praktis, dan adil. Dengan demikian upaya-upaya penyampaian informasi seluasluasnya tentang berbagai layanan publik mutlak harus dilakukan. Dalam perspektif ini akan diidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi 52

16 pelanggan dan tujuan peningkatan nilai bagi stakeholder (pemangku kepentingan). 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat atau terakhir dalam balanced scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu dapat tercapai. Perspektif ini meliputi sumber daya manusia yaitu staf dan pejabat DJKN, sistem informasi, dan budaya kerja organisasi DJKN. Dalam perspektif ini, DJKN harus mendasarkan diri tidak hanya pada menjamin dan mengembangkan keperluan dalam memahami dan memuaskan pelanggan, tetapi juga bagaimana hal tersebut dapat menjamin efisiensi yang penting dan produktivitas dari proses yang sedang berjalan untuk menciptakan nilai kepada pelanggan. Perspektif ini membutuhkan peningkatan (upgrading) keterampilan pegawai dan proses kerja. Proses kerja harus secara periodik diperbaiki untuk mengimbangi peningkatan keterampilan pegawai dan perubahan dalam teknologi. 53

17 b. Pengembangan Pengukuran Kinerja berdasarkan Tujuan-tujuan Strategis perspektif Setelah kita menentukan perspektif-perspektif yang sesuai dengan DJKN, langkah selanjutnya adalah memilih dan merancang ukuran. Hal-hal yang tercakup dalam aktivitas ini adalah penentuan indikator yang akan digunakan sebagai tolok ukur dari setiap perspektif yang digunakan. Terdapat dua jenis ukuran kinerja, yaitu ukuran hasil utama (outcome measure) atau bisa disebut juga sebagai lag indicator dan ukuran pendorong kinerja (driver measure) atau lead indicator. Ukuran hasil utama (lag indicator) dan faktor pendorong kinerja (lead indicator) yang dapat digunakan pada DJKN menurut pendapat penulis adalah sebagai berikut: 1) Perspektif Finansial/Perspektif Stakeholder Pada dasarnya instansi pemerintah dibentuk untuk dapat menyediakan pelayanan kepada masyarakat, namun demikian, disamping memberikan pelayanan kepada masyarakat, instansi pemerintah juga harus mempertanggungjawabkan setiap kegiatan dan program yang dijalankannya kepada pemangku kepentingan (Stakeholder) yang dalam hal ini adalah Dewan Perwakilan Rakyat (DPR), Presiden, Menteri dan lainnya. DJKN sebagai instansi yang berada di bawah naungan Departemen Keuangan, disamping harus memberikan pelayanan 54

18 dibidangnya juga mempunyai tugas untuk menggali dan memperoleh penerimaan Negara berupa PNBP yang berasal dari pengurusan piutang Negara dan pengurusan lelang. Adapun tujuan strategis yang coba penulis kemukakan adalah Optimalisasi Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) dan Optimalisasi Pengelolaan Kekayaan Negara, adapun tolok ukur yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja baik lag indicator maupun lead indicator adalah seperti yang disebutkan dalam table di bawah ini. Tabel 4-1 Kerangka Balanced Scorecard perspektif finansial/stakeholder Tujuan Strategis Optimalisasi Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) Optimalisasi Pengelolaan Kekayaan Negara Ukuran Hasil Utama (Lag Indicators) Jumlah PNBP dari Biaya Administrasi Pengurusan Piutang Negara dan Bea Lelang Meningkatkan Penerimaan Negara dan optimalisasi pengelolaan BMN Faktor Pendorong Kinerja (Lead Indicators) Jumlah PNBP dari Biaya Administrasi Pengurusan Piutang Negara Jumlah PNBP dari Bea Lelang Jumlah Satker yang diinventarisasi dan dinilai wajar Optimalisasi Pemanfaatan BMN Penyediaan BMN sebagai Underlying Asset 55

19 Kode MAP a) Optimalisasi Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) Tujuan strategis ini diukur dengan cara seberapa besar nilai yang diterima dari Jumlah PNBP dari Biaya Administrasi Pengurusan Piutang Negara dan Bea Lelang, adapun faktor pendorong kinerjanya menggunakan seberapa besar jumlah PNBP dari Biaya Administrasi Pengurusan piutang Negara dan jumlah PNBP dari bea lelang dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan. Setiap tahunnya DJKN mempunyai target PNBP yang akan dituangkan dalam Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (RAPBN), sehingga dengan demikian Optimalisasi PNBP akan selalu dipantau baik oleh Menteri maupun oleh DPR. Pengukuran penerimaan PNBP yang diterima oleh DJKN untuk mengetahui capaian penerimaan yang telah ditetapkan dalam RAPBN yang terdiri dari 2 jenis PNBP yaitu jumlah PNBP dari Biaya Administrasi pengurusan piutang Negara dan jumlah PNBP dari Bea Lelang. Tabel 4-2 Realisasi Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) Kegiatan, Kelompok Pendapatan, Jenis Pendapatan dan MAP Tahun Anggaran 2008 Target T.A (Rp) Realisasi T.A (Rp) Realisasi (%) Pengurusan Piutang Negara dan Pelayanan Lelang Pendapatan Bea Lelang ,75% Pendapatan Biad PUPN ,98% Jumlah ,64% Sumber : LAKIP DJKN Tahun

20 Jika melihat realisasi penerimaan Negara bukan pajak yang diperoleh DJKN, bisa dikatakan sudah optimal, hal ini dilihat dari capaiannya yang melebihi target yang telah ditetapkan. Dengan adanya pengukuran ini dalam balanced scorecard diharapkan dapat dipantau perkembangannya dan selalu menjadi perhatian agar realisasi penerimaan PNBP dari biaya administrasi piutang dan PNBP dari bea lelang dapat terus ditingkatkan setiap tahunnya. b) Optimalisasi Pengelolaan Kekayaan Negara Sebagai pengelola kekayaan Negara, DJKN berperan untuk mengoptimalkan pengelolaan kekayaan negara dengan tujuan meningkatkan daya guna dan hasil guna kekayaan negara. Peningkatan daya guna dan hasil guna terutama difokuskan pada pemanfaatan kekayaan negara, pengamanan kekayaan negara, dan penatausahaan kekayaan negara. Sebagai asset manager, DJKN mengemban tugas untuk menata manajemen aset negara dan menjadikan aset sebagai salah satu indikator peningkatan efektivitas APBN, yaitu melalui optimalisasi aset dalam peningkatan pendapatan negara, penghematan belanja modal dan belanja pemeliharaan, serta peningkatan alternatif pembiayaan negara melalui instrumen penerbitan Surat Berharga Syariah Negara (SBSN). Namun demikian, fokus utama antara tahun 2007 sampai dengan tahun 2009 adalah pembenahan/penataan asset Negara agar tercipta tertib administrasi, tertib hukum, akuntabel dan reliable. 57

21 Untuk itu, fokus utama tahun tersebut adalah kegiatan penertiban Barang Milik Negara yaitu inventarisasi dan penilaian asset sebagai langkah dasar dalam optimalisasi pengelolaan kekayaan Negara selanjutnya. Sehingga faktor pendorong kinerja untuk tujuan strategis ini adalah Jumlah Satker yang diinventarisasi dan dinilai wajar, Optimalisasi Pemanfaatan BMN, Penyediaan BMN sebagai Underlying Asset. Sampai dengan tahun 2008, telah dilakukan inventarisasi dan dilakukan penilaian wajar aset pada kementerian Negara/lembaga dengan diperoleh nilai wajar dari asset sebesar Rp173,01 Triliun dari saldo awal kementerian Negara/lembaga per semester II tahun 2007 sebesar Rp79,28 triliun. Hal ini dilakukan dalam rangka pembenahan untuk kedepannya dilakukan optimalisasi pemanfaatan BMN untuk meningkatkan peneriman Negara dari pengelolaan asset dan juga untuk system control dari Departemen Keuangan dalam rangka menciptakan penghematan belanja modal dan belanja pemerliharaan guna mengoptimalkan pengelolaan kekayaan Negara. 2) Perspektif Pelanggan Perspektif kedua adalah perspektif pelanggan, DJKN disamping harus bisa menggali PNBP dan memanfaatkan kekayaan negara secara optimal, juga memberikan pelayanan kepada Kementerian Negara/Lembaga, Badan Usaha, maupun pihak ketiga 58

22 untuk memberikan persetujuan pengelolaan kekayaan negara, penilaian kekayaan negara, pengurusan piutang, dan lelang. Tolok ukur yang dapat digunakan dalam perspektif pelanggan adalah seperti pada tabel dibawah ini. Tabel 4-3 Kerangka Balanced Scorecard perspektif pelanggan Tujuan Strategis Penyelesaian permohonan pengelolaan Kekayaan Negara yang tepat waktu Laporan Penilaian yang tepat waktu dan berkualitas Pelayanan penyelesaian piutang negara yang optimal Pelayanan lelang yang transparan dan akuntabel Citra DJKN Ukuran Hasil Utama (Lag Indicators) Jumlah penyelesaian permohonan pengelolaan kekayaan negara yang tepat waktu Persentase jumlah laporan hasil penilaian yang dapat diselesaikan Jumlah piutang negara yang dapat diselesaikan (PNDS) Realisasi frekuensi pelaksanaan lelang Indeks Kepuasan pelanggan Faktor Pendorong Kinerja (Lead Indicators) Persentase penyelesaian permohonan pengelolaan kekayaan Negara yang memenuhi syarat Jumlah laporan hasil penilaian yang dapat diselesaikan sesuai dengan standar penilaian Jumlah piutang negara yang dapat diselesaikan (PNDS) tepat waktu Realisasi lelang yang dapat dilaksanakan Indeks kepuasan pelanggan terhadap ketepatan waktu dan kualitas pelayanan 59

23 a) Penyelesaian permohonan pengelolaan Kekayaan Negara yang tepat waktu Pelayanan yang diberikan di bidang pengelolaan kekayaan Negara adalah pelayanan/pemberian ijin dalam hal penetapan status penggunaan BMN, pemanfaatan BMN, penghapusan, dan pemindahtanganan BMN. Ukuran hasil utama dari tujuan strategis ini adalah seberapa banyak jumlah penyelesaian permohonan pengelolaan kekayaan Negara yang dilakukan tepat waktu, dengan menggunakan factor pendorong kinerja Persentase penyelesaian permohonan pengelolaan kekayaan Negara yang memenuhi syarat. Pengukuran ini dimaksudkan guna memuaskan pelayanan kepada pelanggan, tentunya pemberian ijin ini harus tepat waktu dan sesuai prosedur yang telah ditetapkan dalam Standard Operating Procedures (SOP). b) Laporan Penilaian yang tepat waktu dan berkualitas Ukuran hasil utama dari tujuan strategis ini adalah Persentase jumlah laporan hasil penilaian yang dapat diselesaikan, dengan menggunakan faktor pendorong kinerja Jumlah laporan hasil penilaian yang dapat diselesaikan sesuai dengan standar penilaian. Pengukuran ini dimaksudkan untuk menjaga kualitas layanan penilaian yaitu ketepatan dalam melakukan penilaian seluruh kekayaan negara sehingga diperoleh nilai kekayaan negara yang wajar. 60

24 c) Pelayanan penyelesaian piutang negara yang optimal Mengoptimalkan pelayanan kepada stakeholders dengan pelayanan yang pasti, efisien dan efektif. Dengan meningkatkan pelayanan yang pasti melalui pemenuhan janji pelayanan sesuai dengan yang telah ditetapkan dalam SOP sehingga kualitas pengelolaan kekayaan negara akan meningkat. Pengukuran tujuan strategis ini adalah dengan cara seberapa banyak Jumlah piutang negara yang dapat diselesaikan (PNDS) dengan menggunakan faktor pendorong kinerja Jumlah piutang negara yang dapat diselesaikan (PNDS) tepat waktu. d) Pelayanan lelang yang transparan dan akuntabel Pelayanan pelaksanaan lelang adalah ketepatan dalam melakukan lelang seluruh BMN sesuai dengan peraturan yang berlaku. Pengukuran tujuan strategis ini adalah dengan cara seberapa banyak Realisasi frekuensi pelaksanaan lelang dengan Realisasi lelang yang dapat dilaksanakan. e) Citra Pengelolaan Kekayaan Negara, Piutang, dan lelang Citra pengelolaan kekayaan Negara, piutang, dan lelang ini menjadi penting bagi DJKN dalam hal mengukur tingkat layanan yang telah diberikan oleh DJKN kepada para pengguna jasa, metode yang digunakan untuk mengukur seberapa baik citra DJKN adalah dengan melakukan survey kepada pengguna jasa layanan DJKN. Hasil survey ini sebagai umpan balik dari pengguna jasa 61

25 yang akan dijadikan sebagai bahan perbaikan dan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pengguna jasa guna meningkatkan/menciptakan citra yang baik dimata pengguna jasa. 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif ini adalah perspektif yang lebih memfokuskan kepada koordinasi pada internal DJKN untuk memperkuat dasar hukum dalam melakukan dan mengelola tugas yang dibebankan negara kepada instansi, serta untuk lebih meningkatkan pelayanan di bidang pengelolaan kekayaan negara, piutang negara dan lelang. Tolok ukur yang dapat digunakan dalam perspektif internal adalah seperti pada tabel dibawah ini Tabel 4-4 Kerangka balanced scorecard perspektif internal Tujuan Strategis Melakukan kajian dan perumusan kebijakan yg berkualitas Ukuran Hasil Utama (Lag Indicators) Jumlah formulasi/kebijakan yang dibuat Faktor Pendorong Kinerja (Lead Indicators) Realisasi penyelesaian/ penyempurnaan kebijakan yang dibuat (UU, PP, PMK, Perdirjen dan aturan lainnya) 62

26 Meningkatkan efisiensi dan efektifitas pengelolaan kekayaan negara, piutang negara dan lelang Meningkatkan Monitoring dan evaluasi % Pertumbuhan pelaksanaan lelang % Pertumbuhan PNDS % nilai penghematan belanja negara oleh K/L Jumlah monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan pengelolaan kekayaan Negara, piutang, dan lelang Realisasi pelaksanaan lelang tahun lalu dibandingkan tahun ini Realisasi PNDS tahun lalu dibandingkan tahun ini Jumlah Nilai usulan penyediaan belanja - Jumlah Nilai anggaran yang disetujui Jumlah Monitoring dan evaluasi pengelolaan kekayaan Negara Jumlah Monitoring dan evaluasi terhadap penyelesaian piutang Negara Jumlah Monitoring dan evaluasi terhadap penyelesaian lelang a) Melakukan kajian dan perumusan kebijakan yang berkualitas Formulasi/pembaruan adalah suatu bentuk aturan baru atau penyempurnaan tentang peraturan yang dibutuhkan dalam rangka menjamin kepastian dan memudahkan dalam pemberian layanan kepada pengguna jasa. Bentuk dari kebijakan yang dimaksud adalah berupa rancangan kebijakan seperti rancangan Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, Peraturan Menteri 63

27 Keuangan, dan sebagainya. Ukuran hasil utama dalam ukuran strategis ini adalah Jumlah formulasi/kebijakan yang dibuat dengan faktor pendorong kinerja untuk mengukurnya adalah Realisasi penyelesaian/penyempurnaan kebijakan yang dibuat (UU, PP, PMK, Perdirjen dan aturan lainnya). b) Meningkatkan efisiensi dan efektifitas pengelolaan kekayaan negara, piutang negara dan lelang Efektifitas pengelolaan kekayaan negara adalah penggunaan barang milik sesuai tupoksi K/L yang bersangkutan. Efisiensi adalah pemanfaatan kekayaan negara secara optimal terhadap barang milik negara yang tidak digunakan sesuai tupoksi dengan cara pemanfaatan, penggunaan, penghapusan dan pemindahtanganan. c) Meningkatkan Monitoring dan evaluasi Ukuran strategis ini dimaksudkan dalam rangka memonitor dan mengevaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan serta memonitor dan mengevaluasi terhadap pengguna jasa apakah sudah sesuai dengan kaidah-kaidah peraturan pelaksanaan yang berlaku atau belum. Ukuran hasil utama yang digunakan untuk tujuan strategis ini adalah seberapa banyak Jumlah monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan pengelolaan kekayaan Negara, piutang, dan lelang. 64

28 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan dan mengelola infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai. Dalam kata lain perspektif ini adalah faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif lainnya. Tolok ukur yang dapat digunakan dalam perspektif ini adalah seperti pada tabel dibawah ini. Table 4-5 Kerangka Balanced Scorecard Perspektif learning and Growth Tujuan Strategis Ukuran Hasil Utama (Lag Indicators) Faktor Pendorong Kinerja (Lead Indicators) Merekrut dan Persentase karyawan yang Hasil tes dan hasil mengembangkan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi kompetensinya sesuai dengan kebutuhan kompetensi jabatan diklat pegawai Rasio jumlah pegawai yang terkena kasus pelanggaran berat/penyalahgunaan wewenang Mengembangkan organisasi yang handal Modernisasi unit organisasi di lingkungan Membuat kantor pelayanan berkualitas internasional dan modern DJKN Efektivitas penggunaan Persentase pencapaian Perbandingan dana yang Anggaran yang tepat penggunaan anggaran dianggarkan dengan sasaran realisasi Membangun sistem Kemudahan akses Mengembangkan system 65

29 informasi yang terintegrasi dan handal informasi informasi berbasis TI Ketersediaan informasi strategis a) Merekrut dan mengembangkan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi Tujuan strategis ini menggunakan ukuran hasil utama Merekrut dan mengembangkan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi, cara mengukurnya adalah Persentase karyawan yang kompetensinya sesuai dengan kebutuhan kompetensi jabatan. Sedangkan faktor pendorongnya adalah Hasil tes dan hasil diklat pegawai (Assesment Center) serta Rasio jumlah pegawai yang terkena kasus pelanggaran berat/penyalahgunaan wewenang. Pengukuran ini ditujukan untuk mengetahui sejauh mana kompetensi yang dimiliki SDM DJKN dan usaha-usaha yang telah dilakukan serta usaha-usaha yang mengembangkan SDM DJKN guna meningkatkan organisasi yang handal dan modern. Saat ini Depkeu telah menyusun standar kompetensi jabatan untuk jabatan dari eselon IV sampai dengan Jabatan Eselon II, yaitu sebagai berikut: Tabel 4-6 Kompetensi Jabatan No Kompetensi Umum PERSYARATAN Level 1 Continuous Improvement (Perbaikan Terus-menerus) 4 2 Stakeholder Focus (Fokus Kepada Pemangku 4 Kepentingan) 3 Integrity (Integritas) 4 3 Decisive Judgement (Penilaian Yang Tegas) 3 Kompetensi Inti PERSYARATAN 66

30 Level 1 Visioning (Penetapan Visi) 4 2 In-depth Problem Solving And Analysis (Pemecahan 3 Dan Analisa Masalah) 3 Championing Change (Memimpin Perubahan) 4 4 Managing Others (Mengelola Orang Lain) 3 5 Relationship Management (Mengelola Hubungan) 3 Kompetensi Khusus PERSYARATAN Level 1 Planning And Organizing (Perencanaan Dan 4 Pengorganisasian) 2 Quality Focus (Fokus Kepada Kualitas) 4 3 Policies, Processes And Procedures (Kebijakan, Proses Dan Prosedur) 4 4 Continuous Learning (Pembelajaran 4 Berkesinambungan) Untuk mengetahui memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil Departemen Keuangan, dalam rangka Perencanaan Karir, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi seperti yang dipersyaratkan dalam standar kompetensi terhadap pejabat eselon IV sampai pejabat Eselon II akan diikutkan Assesment center terlebih dahulu sehingga yang dipersyaratkan dalam jabatan akan tercapai. Berdasarkan data LAKIP Tahun 2008, pegawai DJKN yang terkena kasus pelanggaran berat/penyalahgunaan wewenang terdiri dari 2 kasus hukuman berat, 1 kasus hukuman sedang, dan 17 pemberian surat peringatan terhadap pegawai. 67

31 b) Efektivitas penggunaan Anggaran yang tepat sasaran Setiap organisasi pasti menyusun anggaran sebagai perencanaan aktivitas dan penggunaan dana untuk periode berikutnya dan biasanya satu tahun. Tujuannya adalah agar setiap kegiatan yang akan dilaksanakan menjadi efektif. Ukuran hasil utama perencanaan pengeluaran adalah persentase pencapaian penggunaan anggaran. Faktor pendorong kinerja untuk ukuran hasil utama ini adalah perbandingan dana yang dianggarkan dengan realisasi. Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui seberapa besar dana yang diserap untuk melakukan kegiatan selama tahun berjalan. Dalam rangka menunjang pelaksanaan tugas pokok dan fungsi DJKN Tahun 2008 telah dialokasikan penyediaan anggaran melalui DIPA sebesar Rp ,- Penyediaan anggaran rutin tersebut, dialokasikan kepada masing-masing kantor meliputi Kantor Pusat DJKN, 17 Kanwil, 70 KPKNL di seluruh Indonesia. Dari jumlah tersebut sebesar Rp ,- telah direalisasikan penggunaan dana sebesar Rp ,- atau tingkat penyerapan 58,34 %. Dengan demikian, terdapat sisa sebesar Rp ,- dengan rincian : 68

32 Tabel 4-7 Realisasi Pencapaian Penggunaan Dana Jenis Belanja Penyediaan Dana (Rp) Realisasi (Rp) % Penyerapan Belanja Pegawai ,32% Belanja Barang ,47% Belanja Modal ,56% Jumlah ,34% Sumber data : LAKIP DJKN Tahun 2008 Jika melihat capaian realisasi penyerapan dana tahun 2008, maka dapat dikatakan bahwa realisasi pelaksanaan dana masih kurang maksimal, sehingga hal ini perlu mendapatkan perhatian yang lebih agar ditahun-tahun mendatang dapat dipantau secara berkala realisasi penggunaan dana ini sehingga pada akhirnya penggunaan dana menjadi lebih maksimal. c) Mengembangkan organisasi yang handal dan modern Guna memenuhi tuntutan pengguna jasa, DJKN diharapkan dapat mengembangkan organisasi pelayanan yang modern dan handal, ukuran yang dapat digunakan adalah seberapa banyak melakukan Modernisasi unit organisasi di lingkungan DJKN, sedangkan untuk faktor pendorong kinerjanya adalah Membuat kantor pelayanan berkualitas internasional. Adapun untuk standar yang digunakan dapat dilakukan perbandingan terhadap kantor layanan yang ada pada 69

33 Negara-negara lainnya (melakukan studi banding terlebih dahulu). d) Membangun sistem informasi yang terintegrasi dan handal DJKN mempunyai Direktorat Hukum dan Informasi yang salah satu tugas di bidang informasinya adalah pengembangan sistem informasi, pengolahan data, layanan informasi dan pengelolaan pusat informasi, pelaksanaan bimbingan teknis sistem informasi, penyusunan manual sistem dan dokumentasi program aplikasi, dan pembinaan jabatan fungsional Pranata Komputer. Ukuran yang digunakan dalam tujuan strategis ini adalah kemudahan akses informasi. Untuk mendorong peningkatan kapabilitas sistem informasi dilakukan faktor pendorong kinerja yang digunakan untuk pengukurannya yaitu pengembangan sistem informasi berbasis TI serta ketersediaan informasi strategis. c. Pemetaan Strategi DJKN Sebelum memetakan strategi DJKN, perlu disajikan hubungan antara visi, misi, dan strategi DJKN. Tujuan-tujuan strategis yang telah disimpulkan sebelumnya oleh penulis merupakan inti dari strategi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh DJKN. Tujuan strategis tersebut harus tetap memiliki keterkaitan dengan pernyataan visi dan misi. Keterkaitan ini diperlukan untuk mewujudkan konsep utama Balanced 70

34 Scorecard, yaitu menerjemahkan strategi ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait. Dengan adanya penerjemahan strategi ke dalam sistem pengukuran kinerja maka proses pelaksanaan strategi tersebut akan menjadi lebih mudah. Adapun keterkaitan antara visi, misi, dan strategi dalam perspektif-perspektif Balanced Scorecard berdasarkan analisis penulis adalah sebagaimana dijelaskan pada lampiran I. Setelah memahami hubungan antara visi, misi, dan strategi serta setelah diperoleh ukuran hasil utama dan faktor pendorong kinerjanya maka dapat dilakukan pemetaan strategi DJKN. Pemetaan strategi DJKN sebagai suatu hubungan sebab akibat antara tujuan strategis DJKN adalah sebagaimana dijelaskan pada lampiran II. d. Penentuan Target dan Inisiatif Dalam konteks Balanced Scorecard, target menunjukkan hasil kinerja yang ingin dicapai. Dengan membandingkan hasil kinerja yang terealisasi dengan hasil yang ditargetkan, DJKN dapat memperoleh informasi tentang kinerja yang sudah berhasil dicapai maupun kinerja yang harus ditingkatkan secara kuantitatif dan kualitatif. Target merupakan alat komunikasi yang efektif, menginformasikan kepada seluruh organisasi tentang kinerja yang harus dilakukan untuk mencapai kesuksesan. Target harus ditetapkan secara realistis dan menantang tetapi juga dapat dicapai. Oleh karena itu penetapan target harus 71

35 mengikutsertakan keseluruhan unsur DJKN terutama para pimpinan DJKN. Adanya sikap yang mau menerima keadaan yang sebenarnya, mengevaluasi, dan memperbaiki kinerja adalah penting dalam kaitannya dengan pencapaian target. Lebih baik apabila target tahun pertama 50%, kemudian target tahun kedua 60%, dan target tahun ketiga 70% daripada setiap tahun dapat mencapai target 100% tetapi pada kenyataannya tidak terdapat peningkatan kinerja. Selain itu, terdapat beberapa hal lagi yang harus dipertimbangkan dalam penentuan target oleh DJKN, yaitu: 1) Menganalisis data dan tren sebelumnya yang akan membantu DJKN menentukan target yang menantang, tetapi masih realistis untuk diwujudkan. Sebagai contoh realisasi penerimaan Negara dari biad piutang dan bea lelang tahun-tahun sebelumnya. 2) Selalu melibatkan pimpinan dan pegawai dalam proses penentuan dan pencapaian target untuk mendapatkan komitmen bersama, sehingga target yang telah dirumuskan bersama dapat tercapai. 3) Umpan balik dari pelanggan dan stakeholder. Tujuan utama dari setiap strategi, ukuran, dan target yang ditetapkan adalah memenuhi kebutuhan pelanggan dan stakeholder. Jadi, DJKN harus menanyakan kepada mereka mengenai apa yang mereka harapkan dari DJKN. Setelah target ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menerjemahkan target menjadi kenyataan atau disebut inisiatif. 72

36 Inisiatif adalah program, kegiatan, proyek, atau tindakan khusus untuk mencapai atau melebihi target. Misalnya untuk meningkatkan indeks kepuasan pegawai dari 3 (baik) menjadi 4 (baik sekali) inisiatif yang dapat dilakukan adalah memberi kesempatan kepada pegawai untuk menyatakan pendapatnya baik berupa saran dan kritik serta menindaklanjutinya dan juga menyediakan fasilitas yang lebih baik kepada mereka. e. Menurunkan (Cascading) Balanced Scorecard Menurunkan Balanced Scorecard ke level organisasi di bawahnya merupakan suatu metode yang didesain untuk menghubungkan tujuan strategis, ukuran-ukuran, target, dan inisiatif antara level organisasi tertinggi dan level di bawahnya hingga level individu. Balanced Scorecard yang dibangun pada level yang lebih rendah harus sejalan dengan balanced Scorecard pada level tertinggi dengan mengidentifikasikan tujuan strategis dan pengukurannya. Beberapa tujuan strategis dan ukuran-ukurannya akan digunakan untuk seluruh organisasi, dan akan nampak pada setiap scorecard. f. Rencana Implementasi Langkah berikutnya sesudah merancang Balanced Scorecard adalah merencanakan pengimplementasiannya yang dilanjutkan dengan implementasinya. Rencana implementasi dibuat oleh tim kerja dan dibahas bersama dengan pimpinan senior dan pegawai kunci 73

37 DJKN sehingga dapat dihasilkan rumusan akhir rencana penerapan. Jadwal kerja dan waktu pelaksanaan harus ditetapkan dengan cermat agar pelaksanaannya dapat terarah dan terkendali. Uji coba pelaksanaan Balanced Scorecard perlu dilakukan untuk memastikan kesiapan semua komponen organisasi dalam menerapkan Balanced Scorecard. Komunikasi yang baik dengan seluruh pegawai harus diciptakan agar terdapat partisipasi penuh dari mereka. Saat Balanced Scorecard diimplementasikan, harus ada pihak-pihak tertentu yang bertanggungjawab dalam mengukur dan merekapitulasi hasil pengukuran, sehingga siapa yang bertanggungjawab menjadi jelas. Setelah dilakukan pengukuran, laporan hasil pengukurannya harus dianalisis dan dievaluasi menurut scorecard masing-masing level. 74