FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS PADA PT X BOGOR. Oleh RESTY LHARANSIA H

Transkripsi

1 FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS SISTEM PENILAIAN KOMPETENSI 360 DERAJAT PADA PT X BOGOR Oleh RESTY LHARANSIA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUTT PERTANIAN BOGOR 2009

2 ABSTRAK Resty Lharansia. H Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat Pada PT X Bogor. Di bawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Anik Djuraidah. PT X merupakan perusahaan Informasi dan Komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efektif dan efisien. Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT X dan memberikan pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Hal tersebut yang menyebabkan PT X sangat membutuhkan karyawan-karyawan yang handal dan mempunyai kompentesi dalam bidangnya. Untuk mengetahui kompetensi karyawan yang harus diperbaiki dan lebih dikembangkan, PT X menerapkan sistem 360 derajat. Sistem 360 derajat adalah satu sistem rantai nilai atau siklus, multi-source dan juga multi-rater untuk memperoleh informasi lebih banyak dari rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan pelanggan eksternal mengenai kinerja individu atau karyawan yang sedang dievaluasi, berdasarkan pada penilaian terhadap gaya manajemen seseorang, kompetensi dan sikap atau prilaku kerja individu, yang dilakukan oleh atasan dan kolega secara horizontal dan vertikal. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi persepsi karyawan tentang sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor. Penelitian ini dilakukan pada bulan Mei sampai Juni Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari internet dan perusahaan berupa profil perusahaan. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data adalah diagram kotak-garis dan analisis faktor, dengan alat pengolah data menggunakan Microsoft Excel 2007, Minitab 14 dan software SPSS versi 15.0 for windows. Hasil penelitian mengidentifikasikan bahwa persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kompetensi 360 derajat dapat dilihat dari nilai rata-rata skor yang didapat pada komponen input, proses dan output yang berada pada rentang setuju. Hal ini berarti bahwa sistem penilaian kompetensi 360 derajat di PT X Bogor sudah berjalan dengan baik dan dapat diterima oleh semua karyawan yang bekerja pada PT X Bogor. Hasil dari analisis faktor menunjukkan bahwa dalam komponen input ada dua faktor yang terbentuk yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Pada komponen proses terbentuk tiga faktor yaitu faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan, faktor pribadi dan tindakan perusahaan, serta faktor individu karyawan dan prosedur penilaian. Pada komponen output, hanya terbentuk satu faktor yaitu faktor pendorong. Dengan faktor-faktor yang terbentuk tersebut dapat dikatakan bahwa sistem 360 derajat diterapkan di PT X Bogor sudah efektif.

3 FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS SISTEM PENILAIAN KOMPETENSI 360 DERAJAT PADA PT X BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh RESTY LHARANSIA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS SISTEM PENILAIAN KOMPETENSI 360 DERAJAT PADA PT X BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh RESTY LHARANSIA H Menyetujui, Agustus 2009 Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing Utama Dr. Ir. Anik Djuraidah, MS Dosen Pembimbing Anggota Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Padang pada tanggal 23 Juli Penulis yang bernama lengkap Resty Lharansia merupakan anak kedua dari empat bersaudara pasangan M. Rizal Amin dan Suhartini, S.Pd. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Semen Padang pada tahun 1993, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 02 Indarung Padang. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Semen Padang dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Semen Padang pada tahun Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif mengikuti kegiatan sebagai panitia dalam acara-acara kemahasiswaan. Penulis pernah menjadi panitia dalam acara Banking Goes to Campus, seminar Trade Mark dan seminar Kakao Dedication from Bogor. Penulis juga merupakan anggota Lensa IPB dan anggota IPMM (Ikatan Pelajar Mahasiswa Minang) dari tahun 2005 sampai tahun 2009.

6 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi yang berjudul Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat pada PT X Bogor, disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Shalawat serta salam semoga tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri tauladan yang beliau contohkan, sehingga manusia berusaha mengistiqomahkan diri pada tuntunan yang benar. Amin. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, dan dukungan baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing utama yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, motivasi, pengarahan dan perhatian kepada penulis. 2. Dr. Ir. Anik Djuraidah, MS selaku dosen pembimbing anggota dari Departemen Statistik, yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, motivasi, pengarahan dan perhatian kepada penulis. 3. Dra Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji atas kesediaannya menjadi penguji hasil penelitian ini. 4. R. Dikky Indrawan, SP, MM yang telah bersedia menjadi moderator dalam seminar hasil penelitian. Terima kasih atas saran dan masukannya kepada penulis. 5. Ibunda, Ayahanda, paman di medan, paman di padang, kakak, serta adikadikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus. 6. Bu Bulan dan segenap karyawan PT X Bogor yang telah bersedia memberikan informasi dalam skripsi ini. 7. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.

7 8. Keluarga harmoni tercinta: Niken, Mba Gita, Pungky (makasih untuk semangat, kebaikan, kebersamaan, canda tawa dan selalu dengerin curhatku), Ziezie (makasih atas pinjeman laptopnya selama komputerku rusak dan semangatnya juga), Nti, Ninon, Vera, Endah (terima kasih untuk semua bantuan dan semangatnya), Mega (Lasapienza) terima kasih atas semangat dan bantuannya, Mba Merci (Lasapienza) terima kasih atas bantuannya, serta Melisa dan Nadia (Statistik 42) terima kasih atas bantuannya. 9. Sahabatku Dewi Aorora dan Roza Alfarisi, atas semua bantuan, semangat dan kebersamaan kita selama di manajemen Alan Giandi Praditya, terima kasih atas kasih sayang, motivasi dan semangatnya. 11. Teman-teman satu bimbingan: Ade, Lasma, Endang, dan Bagus. Terima kasih atas motivasi, saran, dan bantuannya selama ini. 12. Teman-teman seperjuangan penelitian di PT X: Wibie dan Nindya. Terima kasih atas bantuan, semangat dan kebersamaan kita selama penelitian di PT X. 13. Rekan-rekan seperjuangan di Departemen Manajemen Angkatan 42 yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama masa kuliah. 14. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Amin. Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amin. Bogor, Agustus 2009 Penulis

8 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Manfaat Penelitian... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kompetensi Karakteristik Kompetensi Klasifikasi Kompetensi Pendekatan Teoritis Sistem Umpan Balik 360 Derajat Konsep Sistem Umpan Balik 360 Derajat Aplikasi Konsep Sistem Umpan balik 360 Derajat Nilai Tambah Sistem Umpan Balik 360 Derajat Kelebihan dan Kekurangan Sistem 360 Derajat Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan dalam Menyusun Rancang Bangun Sistem Umpan Balik 360 Derajat Persyaratan Penerapan Penilaian Kinerja 360 Derajat dan Upaya untuk Mengantisipasi Kegagalan Efektivitas Pengertian Efektivitas Mendesain Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat yang Efektif Penelitian Terdahulu III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengambilan Sampel Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas... 28

9 Uji Reliabilitas Skala Likert Diagram Kotak-Garis Analisis Faktor IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Perkembangan PT X Visi dan Misi PT X Struktur Organisasi PT X Bogor Sistem Penilaian 360 Derajat pada PT X Bogor Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karakteristik Responden Posisi Responden Jenis Kelamin Responden Tingkat Pendidikan Responden Usia Responden Masa Kerja Responden Analisis Persepsi Karyawan Komponen Input Komponen Proses Komponen Output Proses Analisis Faktor Faktor-faktor Penentu Efektivitas Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 69

10 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Tingkat Reliabilitas Metode Alpha Cronbach Bobot Nilai Jawaban Responden Posisi Keputusan Penilai Pelaksanaan Sistem Penilaian 360 Derajat Menurut Persepsi Karyawan Pengelompokan Peubah dalam Komponen Input Setelah Rotasi Pengelompokan Peubah dalam Komponen Proses Setelah Rotasi... 55

11 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Diagram Tampilan 360 Derajat Proses Penilaian 360 Derajat Kerangka Pemikiran Penelitian Karakteristik Posisi Responden Karakteristik Jenis Kelamin Responden Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden Karakteristik Usia Responden Karakteristik Masa Kerja Responden Komponen-komponen dalam Input Komponen-komponen dalam Proses Komponen-komponen dalam Output... 50

12 DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Kuesioner Penelitian Struktur Organisasi PT X Bogor Hasil Uji Validitas Kuesioner Hasil Uji Reliabilitas Hasil Perhitungan dengan Menggunakan Diagram Kotak-Garis Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Input Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Proses Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Output... 82

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Era globalisasi sekarang ini, persaingan dunia usaha semakin ketat dan kompetitif sehingga membuat para pelaku bisnis berlomba-lomba untuk memasuki pasar dunia. Perusahaan-perusahaan baik perusahaan lokal maupun perusahaan asing harus dapat mengembangkan kompetensi dasarnya agar mampu bertahan dan mengalami pertumbuhan. Perusahaan di setiap sektor ekonomi mulai mengubah metode pengelolaannya agar bisa tetap kompetitif. Mereka mengelola dengan lebih sedikit karyawan, tingkat manajemen dan lebih efektif dalam praktik manajemen. Stabilitas dan prediktabilitas bisnis telah digantikan oleh ketidakpastian, kompleksitas dan perubahan yang cepat. Kompetisi global yang intensif, teknologi yang berubah cepat, pergeseran demografi, fluktuasi ekonomi dan kondisi dinamis lainnya mengharuskan perusahaan menjadi lebih adaptif, tangkas dan menyelaraskan praktik manajemennya melalui inisiatif, inovasi dan perubahan. Salah satu aset sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan untuk dapat terus bertahan dalam persaingan yang semakin ketat adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Sumber daya manusia tidak hanya dipandang sebagai pelengkap dalam jaringan mata rantai untuk pencapaian tujuan saja, tetapi dalam perkembangan ekonomi, manusia juga perlu diberdayakan agar mampu menjadi sumber daya yang berkualitas dan terlatih demi tercapainya kinerja yang diharapkan. Keberadaan SDM memegang peranan penting dalam menciptakan daya saing yang tinggi, hal ini disebabkan manusia memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan berkembang, serta mampu menciptakan nilai pada produk atau jasa yang dihasilkannya. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus mampu merespon perubahan yang terjadi dengan melakukan berbagai inovasi, sehingga perusahaan tersebut memiliki keunggulan bersaing.

14 Perusahaan atau organisasi sangat perlu memperhatikan sumber daya manusianya, karena tanpa adanya manusia maka pilar penyangga utama dan penggerak pada organisasi akan runtuh dan organisasi akan kocar kacir didalam mewujudkan visi dan misinya. Suatu organisasi dapat bergerak dan berkembang karena adanya sumberdaya manusia yang menghidupkannya. Secara spesifik sumber daya manusia mengelola dan mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi. Konsep ini dikenal sebagai Competency Based Human Resources Management, dimana semua sistem aktivitas manajemen sumber daya manusia berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi karyawan didalam organisasi. Mengingat pentingnya peran aktif dari sumberdaya manusia, maka perlu adanya pengelolaan sumberdaya manusia dari pihak manajemen sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. Salah satu cara untuk mengoptimalkan hasil kerja karyawan yaitu dengan mengadakan penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut bertujuan untuk mendorong mereka agar dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan lebih baik. PT X merupakan perusahaan Informasi dan Komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Baru-baru ini PT X meraih prestasi Internasional, yaitu berhasil menduduki peringkat 12 dalam InfoTech 100 di majalah berita bisnis Internasional Business Week Global America. Hal itulah yang menyebabkan PT X sangat menuntut peningkatan profesionalisme berbasis kompetensi. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia, PT X perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa dibandingkan perusahaan-perusahaan sejenis. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efektif dan efisien. Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT X dan memberikan

15 pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan seperti meningkatkan daya saing, meningkatkan kekuatan dalam organisasi dan kreativitas, apalagi dalam menghadapi masa transisi atau perubahan yang membutuhkan kinerja maksimal. Hal tersebut yang menyebabkan PT X sangat membutuhkan karyawan-karyawan yang handal dan mempunyai kompentesi dalam bidangnya. PT X sangat selektif dalam memilih karyawan-karyawan yang akan ditempatkan pada bidang pekerjaannya. Untuk mengetahui kompetensi karyawan yang harus diperbaiki dan lebih dikembangkan, PT X menerapkan sistem 360 derajat. Sistem 360 derajat bertujuan untuk pengembangan kompetensi dan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas serta tujuan strategik lainnya. Alasan saya tertarik untuk membahas penelitian tentang sistem 360 derajat adalah karena sistem 360 derajat berbeda dengan sistem penilaian lain yang sudah ada sebelumnya, seperti skala peringkat (rating scale), metode checlist dan lainnya. Sistem 360 derajat tidak hanya bertujuan untuk menilai kinerja individu, tetapi juga untuk pengembangan kompetensi karyawan. Sistem 360 derajat melibatkan semua komponen untuk mengevaluasi individu, sedangkan sistem penilaian lainnya hanya atasan yang bisa menilai bawahannya, serta dalam sistem 360 derajat kita juga memperoleh umpan balik setelah melakukan penilaian. Beberapa contoh perusahaan lain yang menerapkan sistem 360 derajat adalah Pertamina, Bank Central Asia Tbk. (BCA) dan PT Asuransi Jasindo. Pertamina menerapkan sistem 360 derajat karena Pertamina mempunyai tujuan yaitu perubahan ini bukan hanya sekedar mengubah metode dalam pengukuran kinerja pekerja tetapi merupakan sistem yang dipersiapkan perusahaan untuk menjadi perusahaan kelas dunia, karena sistem ini secara berangsur akan mengubah cara berpikir pekerja di dalam melaksanakan budaya kinerja. Sistem 360 derajat masih belum banyak diterapkan di perusahaanperusahaan lain karena untuk menerapkan sistem tersebut, diperlukan banyak persyaratan yang harus dipenuhi oleh perusahaan. Beberapa

16 persyaratan yang harus dipenuhi meliputi kesiapan sarana penilaian yang valid, dukungan sarana dan teknologi yang tepat sebagai pendukung proses penilaian dan umpan balik, serta perusahaan juga harus mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan langsung selama proses penilaian, seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian, dukungan karyawan dan pengalaman dalam melakukan penilaian. Sistem 360 derajat dianggap sebagai penilaian yang efektif bagi organisasi karena penilaian ini didasarkan pada penilaian dari banyak sumber sehingga penilaian lebih bersifat objektif dan dapat meminimalkan bias. Penerapan penilaian sistem 360 derajat secara tepat akan dapat mendatangkan banyak manfaat positif bagi organisasi. Sebaliknya, bila organisasi tidak dapat menerapkannya dengan tepat justru akan menimbulkan banyak masalah. Oleh karenanya, sebelum mulai menerapkan penilaian 360 derajat ini, organisasi harus mempersiapkan segala persyaratan dan mengantisipasi segala kemungkinan terjadinya kegagalan. Penilaian 360 derajat yang sukses diterapkan akan membantu organisasi untuk meningkatkan kinerja dan membawanya menjadi suatu keunggulan kompetitif. Meskipun sistem penilaian 360 derajat ini terbukti efektif dan dapat diandalkan keakuratannya, bukan berarti tidak ada masalah yang muncul selama organisasi menerapkannya. Oleh karena itu, penelitian ini diperlukan untuk mengetahui seberapa efektif sistem 360 derajat yang sudah diterapkan oleh PT X Bogor Rumusan Masalah Sumberdaya manusia yang handal akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia yang handal dan berkualitas tersebut, diperlukan suatu proses pengembangan yang efektif. Proses pengembangan yang efektif tersebut diperlukan karena mengingat pentingnya peran aktif dari sumberdaya manusia, maka perlu adanya pengelolaan sumberdaya manusia dari pihak manajemen sehingga dapat

17 memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang handal diperlukan suatu sistem yang bertujuan untuk menilai dan mengembangkan kompetensi sumber daya manusia tersebut. PT X merupakan salah satu perusahaan yang sangat menuntut peningkatan profesionalisme berbasis kompetensi. Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT X dan memberikan pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Oleh karena itu, PT X menerapkan suatu sistem untuk menilai kompetensi karyawan, yaitu sistem 360 derajat. Sistem tersebut sekaligus berfungsi untuk pengembangan kompetensi dan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas serta tujuan strategik lainnya. Sistem 360 derajat dianggap sebagai penilaian yang efektif bagi organisasi karena penilaian ini didasarkan pada penilaian dari banyak sumber, sehingga penilaian lebih bersifat objektif dan dapat meminimalkan bias. Meskipun sistem 360 derajat ini terbukti efektif dan dapat diandalkan keakuratannya, bukan berarti tidak ada masalah yang muncul selama organisasi menerapkannya. Kegagalan dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: kesalahan memanfaatkan sistem penilaian, keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai, keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal, serta kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat. Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana persepsi karyawan tentang sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor? 2. Apa saja faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor?

18 1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi persepsi karyawan tentang sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor Ruang Lingkup Penelitian 1. Asumsi dari teori Antonioni bahwa efektivitas sistem penilaian 360 derajat itu terjadi jika faktor-faktor dalam komponen input, proses dan output ada. 2. Beberapa peubah faktor dihilangkan karena disesuaikan dengan internal perusahaan. 3. Faktor apa yang dominan dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat di PT X Bogor Manfaat penelitian 1. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat untuk meningkatkan wawasan dan menambah pengetahuan tentang sistem penilaian kompetensi perusahaan, serta sebagai tugas akhir yang merupakan suatu syarat kelulusan studi peneliti. 2. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi dan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan melengkapi efektivitas sistem penilaian kompetensi untuk mencapai visi dan misinya.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kompetensi Menurut Boyatzis (1982) dikutip Karmawidjaja (2007), mendefinisikan kompetensi sebagai suatu karakteristik mendasar dari seseorang yang mungkin terdiri dari aspek motivasi, sifat dan keahlian orang tersebut atau peran sosial atau sumber pengetahuan. Dubois (1993) dikutip Karmawidjaja (2007), merumuskan definisi kompetensi sebagai kemampuan seorang karyawan untuk mencapai atau melampaui persyaratan pekerjaan dengan menghasilkan output kerja sesuai standar yang diharapkan dengan kualitas kerja yang berada dalam batasan-batasan internal dan eksternal organisasi. Menurut Hornby dan Thomas (1989) dikutip Prihadi (2004), mendefinisikan kompetensi sebagai pengetahuan, keterampilan dan kualitas-kualitas manajer atau pemimpin yang efektif. 2.2 Karakteristik Kompetensi Kompetensi membutuhkan dasar-dasar pemikiran individu secara konsisten serta perilaku orang atau individu tersebut di dalam situasi yang bermacam-macam. Karakteristik dari kompetensi bersumber pada lima hal (Karmawidjaja, 2007) yaitu: 1. Motif Merupakan kebutuhan-kebutuhan yang mengarahkan perilaku individu kepada atau menjauh dari sasaran dan bertindak sebagai penggerak. Afiliasi, kekuasaan dan motivasi untuk mencapai sesuatu akan mengarahkan seseorang untuk berperilaku sesuai dengan penggerak. 2. Konsep diri Merupakan sikap seseorang terhadap dirinya atau persepsi diri atau citra diri ditunjukkan dengan rasa percaya diri atau rasa rendah diri (inferiority/complex). 3. Sifat Hal ini menjurus kepada karakter individu yang mengarah pada respon-respon konsisten terhadap stimulus atau situasi tertentu.

20 4. Pengetahuan Hal ini merujuk kepada informasi yang dimiliki oleh seseorang tentang area tertentu. Terdiri dari banyak faktor seperti daya ingat, kemampuan numerik, bahasa, kemampuan untuk berhubungan sosial dan kompetensi yang kompleks. Dengan mengukur pengetahuan yang dimiliki individu, dapat diprediksi apa yang dapat dilakukan dan bukan apa yang akan dilakukan oleh individu tersebut. 5. Keahlian Merupakan aplikasi dari suatu kemampuan atau kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas yang spesifik, baik mental maupun fisik seperti pemikiran rasional dan logika, analisa dan sintesa Klasifikasi Kompetensi Kompetensi dapat diklasifikasikan dalam beberapa kelas, antara lain: 1. Kompetensi pusat dan terlihat dipermukaan (Central and surface competencies). Kompetensi seseorang dapat terlihat dari luar dan juga dapat berada pada tingkat inti kepribadian seseorang. Kompetensi yang terlihat dari luar adalah pengetahuan dan keahlian atau dengan kata lain performa seseorang dapat dikembangkan dengan pelatihan yang tepat dan pengembangan yang efektif. Motif inti dan kompetensi yang berhubungan dengan karakter tersimpan dalam-dalam pada diri seseorang serta sulit untuk dimengerti, diukur dan dikembangkan. Konsep diri berada diantara kompetensi pusat dan terlihat dipermukaan. Kompetensi yang berada jauh didalam diri seseorang hanya dapat dikembangkan dalam waktu yang relatif lama dengan cara menempatkan karyawan pada pekerjaan yang tepat. Sehingga akan memberinya kesempatan untuk mengembangkan kompetensinya dan meraih posisi yang lebih tinggi atau pekerjaan yang lebih sulit. Performa terbaik seseorang didorong oleh kompetensi intinya dan bukan oleh tugas yang berhubungan dengan keahlian dan pengetahuan. Sejalan dengan itu pula, seleksi berdasarkan kualifikasi atau keahlian

21 saja tidak akan memastikan seorang karyawan akan bekerja dengan lebih baik. 2. Threshold atau diffrentiating competencies. Menurut Marshall dikutip Karmawidjaja (2007), definisi dari kompetensi ini terbagi menjadi dua macam yaitu: a. Threshold competencies yaitu karakteristik yang dibutuhkan oleh job holder untuk melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik dan efektif. b. Differentiating competencies adalah karakteristik yang membedakan star dan average performer karena hanya ditemukan dalam diri seseorang superior/star performer. Menurut Karmawidjaja (2007), cara lain untuk menentukan klasifikasi kompetensi berdasarkan berdasarkan kepentingannya terhadap suatu pekerjaan didalam organisasi adalah sebagai berikut: 1. Primary (core) competencies 2. Secondary competencies 3. Peripheral competencies Ketiga jenis klasifikasi kompetensi ini dapat diukur secara kuantitatif dan membentuk lapisan berdasarkan tingkat kepentingannya untuk suatu posisi tertentu melalui proses 360 derajat yaitu: % berada pada lapisan atas % pada lapisan tengah % lagi berada pada lapisan bawah 2.4. Pendekatan Teoritis Sistem Umpan balik 360 Derajat Rowe (1995) menyatakan bahwa penilaian pendekatan 360 derajat merupakan bentuk pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan subjektivitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan atas-bawah. Lebih lanjut dikemukakan ada empat elemen yang mendasari sistem evaluasi 360 derajat: 1. Penilaian ke atas (Upward appraisal) Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian atasannya.

22 2. Penilaian mengarah ke bawah (Downward appraisal) Format penilaian tradisional dimana atasan menilai bawahan. 3. Penilaian setara (Peer appraisal) Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya. 4. Penilaian oleh diri sendiri (Self appraisal) Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap karyawan mengenai hasil pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang Konsep Sistem Umpan Balik 360 Derajat Secara garis besar, dapat dikatakan bahwa sistem 360 derajat (360 degree feedback) merupakan satu sistem rantai nilai atau siklus, multi-source dan juga multi-rater untuk memperoleh informasi lebih banyak dari rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan pelanggan eksternal mengenai kinerja individu atau karyawan yang sedang dievaluasi, berdasarkan pada penilaian terhadap gaya manajemen seseorang, kompetensi dan sikap atau perilaku kerja individu, yang dilakukan oleh atasan dan kolega secara horizontal dan vertikal (Karmawidjaja, 2007). Secara definisi, proses 360 derajat (360 degree feedback) dapat diartikan sebagai proses yang melibatkan kegiatan pengumpulan data-data perihal persepsi atas perilaku seseorang atau individu serta dampak perilaku tersebut terhadap atasan, kolega, bawahan dan anggota-anggota lain dalam suatu tim baik itu tim proyek, para pelanggan, dari dalam maupun dari luar perusahaan, termasuk pemasok dan para sub-kontraktor (Karmawidjaja, 2007) Aplikasi Konsep Sistem Umpan Balik 360 Derajat Menurut Karmawidjaja (2007), salah satu pertimbangan utama dari organisasi yang telah menerapkan ataupun baru menggunakan konsep ini adalah karena sistem ini dapat membuat keselarasan manajemen unjuk kerja dengan sasaran usaha didalam lingkup persaingan yang ketat.

23 Aplikasi konsep ini di dalam perusahaan atau organisasi baru akan dapat memperlihatkan keuntungan apabila diterapkan untuk menciptakan gambaran yang akurat perihal bagaimana pandangan orang-orang yang bekerja bersama dengan individu yang sedang dievaluasi, yang terdiri dari manajer, rekan kerja, bawahan langsung, klien ataupun pelanggan. Direct Superior Customer Employee Self Rating Peers Direct Report Gambar 1. Diagram Tampilan 360 Derajat (Karmawidjaja, 2007) Konsep ini memungkinkan organisasi untuk memfokuskan usaha-usaha pengembangan seorang karyawan agar mengarah kepada bidang-bidang berikut (Karmawidjaja, 2007): 1. Pengembangan Individu a. Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba memahami bagaimana seseorang melihat orang lain. b. Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik. c. Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan. 2. Pengembangan Tim Kerja a. Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja.

24 b. Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur kepuasan pelanggan. 3. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit Manajemen Sumberdaya Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal: a. Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru. b. Pelatihan karyawan. c. Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi, kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan. d. Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk pengembangan manajemen atau organisasi. e. Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi kepemimpinan, perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan karir dan perkembangan karir karyawan. Selain bidang-bidang tersebut diatas, konsep ini dapat pula memfasilitasi penyelarasan kemampuan individual dan perilakunya dengan strategi organisasi. Konsep ini dapat meningkatkan nilainilai organisasi, hal ini dapat dilihat secara ringkas dalam penjelasan seperti dibawah ini: 1. Konsep ini memberikan pandangan yaang komprehensif atas kinerja individu. 2. Menangkap informasi unik yang tidak dapat dilakukan oleh sistem lain. 3. Bertindak sebagai pelengkap dari umpan balik bidang supervisory sebagai satu-satunya standar untuk mengukur kinerja. 4. Selain itu pula, konsep inipun meningkatkan pemahaman dan ekspektasi peran seseorang dalam pekerjaannya. 5. Memfokuskan pada kerangka kompetensi dalam berbagai posisi.

25 6. Untuk para eksekutif manajemen puncak, konsep ini memberikan umpan balik yang sangat berguna. 7. Mempromosikan cara pembelajaran mandiri dan memberikan suatu peta perencanaan pengembangan karyawan. 8. Membangun orientasi pada tindakan perihal gap monitoring itu sendiri dalam hal performa ekspektasi orang lain terhadap performa yang diperlukan. 9. Mempromosikan komitmen pekerjaan dengan baik antar karyawan. 10. Bertindak sebagai alat untuk membina hubungan dan mempercepat proses kerjasama tim serta hubungan kerja antar anggota tim. 11. Merupakan suatu alat monitoring dan regulator yang penting. 12. Melakukan empowerment individu untuk memperoleh penilaian yang realistis dari kekuatan dan bidang perbaikan yang diperlukan. 13. Membantu proses integrasi strategis dan menyelaraskan manajemen unjuk kerja dengan tetap melihat kompleksitas organisasi yang baru. 14. Menciptakan mekanisme untuk melakukan integrasi dari beberapa konstituensi dan input serta memfasilitasi perkembangan suatu budaya kerja yang cocok dalam hal keuntungan kompetitif suatu organisasi Nilai Tambah Sistem Umpan Balik 360 Derajat Nilai tambah dan manfaat dari sistem 360 derajat menurut Karmawidjaja (2007) adalah: 1. Melihat posisi organisasi dalam menghadapi tantangan baru dan meningkatkan kompetisi organisasi dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan yang ada saat ini. 2. Meningkatkan kesadaran karyawan yang bekerja didalam suatu organisasi, tentang kebutuhan perilaku organisasi masa depan untuk meraih sukses.

26 3. Perubahan perilaku karyawan sejalan dengan perubahan lingkungan. 4. Merefleksikan sistem pelatihan dan pengembangan karyawan untuk melengkapi kebutuhan atau posisi dan pekerjaan di masa yang akan datang. 5. Membuat keselarasan dalam perilaku karyawan dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi. 6. Memberikan umpan balik kepada pekerja dalam organisasi perihal perilaku dan performanya dari beberapa sumber Kelebihan dan Kekurangan Sistem Umpan Balik 360 Derajat King (2002) mengemukakan bahwa kelebihan sistem 360 derajat yaitu: 1. Merupakan metode yang praktis dan mampu memberikan penilaian mengenai komunikasi dan kualitas humanistik yang sulit diukur menggunakan standar pengukuran lain. 2. Lebih obyektif dan mengurangi bias daripada model evaluasi satu arah. 3. Menyertakan semua komponen untuk memberikan evaluasi. 4. Mempermudah proses identifikasi kekuatan dalam rangka pengembangan kemampuan lebih lanjut. 5. Membantu proses pengembangan tim (team work). Kekurangan sistem 360 derajat (King, 2002) yaitu: 1. Terdapat kemungkinan bahwa instrumen yang digunakan tidak valid. 2. Sistem isian bebas dapat menimbulkan komentar evaluasi negatif yang bisa mempengaruhi proses evaluasi secara utuh. 3. Penilaian mungkin tidak obyektif jika rekan kerja merasa takut untuk dikenali komentar evaluasinya. 4. Menghabiskan lebih banyak waktu.

27 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan dalam Menyusun Rancang Bangun Sistem 360 derajat Menurut King (2002), faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menyusun rancang bangun sistem 360 derajat yaitu: 1. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah dipahami dan diinterpretasi. 2. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber. 3. Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang. 4. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian manajemen Persyaratan Penerapan Sistem Penilaian 360 Derajat dan Upaya untuk Mengantisipasi Kegagalan Sebelum organisasi memulai untuk menerapkan sistem penilaian 360 derajat, ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi terlebih dahulu. Menurut Edward dan Ewen (1996) dikutip Nuringsih (2002), persyaratan untuk menerapkan sistem penilaian 360 derajat meliputi: 1. Kejelasan proses komunikasi. 2. Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi. 3. Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak sumber. 4. Kesiapan sarana penilaian yang valid. 5. Dukungan teknologi yang tepat. 6. Kejujuran proses penilaian. 7. Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian dan umpan balik. 8. Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas

28 dan validitas hasil penilaian, dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian. Organisasi dapat menggunakan konsultan untuk mendesain, mengarahkan, mengkoordinasi dan mengevaluasi keterlibatan seluruh personal dalam sistem penilaian untuk memperoleh hasil maksimal. Semua persyaratan ini penting bagi organisasi untuk mendukung kelancaran penerapan penilaian 360 derajat dan sangat mempengaruhi hasil penilaian. Setelah persyaratan terpenuhi, organisasi baru bisa memulai untuk menerapkan penilaian 360 derajat ini. Meskipun sistem penilaian 360 derajat ini terbukti lebih efektif dan dapat diandalkan keakuratannya, bukan berarti tidak ada masalah yang muncul selama organisasi menerapkannya. Menurut Kanouse (1998) dikutip Setiyaningrum (2004), kegagalan dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: 1. Kesalahan memanfaatkan sistem penilaian 360 derajat. 2. Keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai. 3. Keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal atau kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat. Lepsinger dan Lucia (1998) dikutip Setiyaningrum (2004), menambahkan beberapa faktor penyebab kegagalan yang lain yaitu: 1. Penetapan tujuan yang tidak jelas. 2. Keterbatasan pihak yang berkepentingan dalam perencanaan sistem penilaian. 3. Persepsi negatif terhadap sistem penilaian 360 derajat atau pemusatan perhatian pihak yang berkepentingan pada penggunaan umpan balik. Menurut Setiyaningrum (2004), ada dua alternatif yang dapat digunakan oleh organisasi dalam mengantisipasi kegagalan

29 2.5. Efektivitas penerapan sistem penilaian 360 derajat yaitu dengan mendesain sistem penilaian yang efektif melalui model atau panduan yang disarankan oleh Antonioni (1996) dan dengan menerapkan tujuh panduan sukses yang disarankan oleh Wimer dan Nowack (1998). Melalui kedua cara ini, organisasi dapat mengantisipasi kegagalan yang terjadi selama menerapkan sistem penilaian 360 derajat Pengertian Efektivitas Drucker dikutip Stoner dan Freeman (1992), mengatakan bahwa efektivitas adalah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat, sedangkan efisiensi adalah kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar. Menurut Rosalia (2004), efektivitas secara umum diartikan sebagai pencapaian tugas yang menunjukkan tingkat keberhasilan tugas sesuai dengan tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Menurut Megginson, et al., (1992) efektif adalah kemampuan manajerial untuk melakukan sesuatu yang benar dengan cara memilih tujuan yang paling tepat dan metode yang layak untuk mencapainya Mendesain Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat yang Efektif Menurut Setiyaningrum (2004), agar penilaian 360 derajat dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu model atau panduan yang jelas untuk mendesain, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses penilaian. Model ini dipopulerkan oleh Antonioni (1996) dan digambarkan pada Gambar 2.

30 INPUT 1. Tujuan penilaian 360 derajat 2. Perlengkapanperlengkapan 360 derajat 3. Pentingnya umpan balik secara tertulis 4. Pentingnya penilai yang memiliki anonymity/accountabilit y 5. Rekan kerja yang dipilih 6. Pelatihan bagi penilai 7. Pelatihan bagi pihak yang dinilai PROSES 1. Penilaian diri sendiri 2. Reaksi terhadap umpan balik 3. Pengarahan untuk perbaikan 4. Penargetan area perbaikan 5. Mengembangkan rencana tindakan 6. Pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai 7. Komunikasi 8. Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan 9. Pelatihan Just In Time 10. Mini appraisal dan rencana tindakan 11. Perhatian pada pengembangan OUTPUT 1. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai 2. Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja 3. Mengurangi hal hal yang tidak dapat dibicarakan 4. Peningkatan dalam peninjauan kompetensi 360 derajat secara informal melalui umpan balikyang dihasilkan 5. Peningkatan dalam pelatihan Gambar 2. Proses Penilaian 360 Derajat (Antonioni dikutip Setiyaningrum, 2004) Model penilaian 360 derajat menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses dan output. Pada sistem penilaian kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses penilaian menjadi efektif sehingga menghasilkan output yang diinginkan. 1. Input meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum penilai menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh umpan balik. Dalam model ini, ada sembilan komponen utama input yaitu: a. Tujuan penilaian 360 derajat adalah untuk pengembangan. Tujuan lainnya dalah untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan. b. Perlengkapan-perlengkapan sistem 360 derajat Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah waktu dan biaya.

31 c. Pentingnya umpan balik secara tertulis Umpan balik secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki Perilaku karyawan. d. Pentingnya penilai yang memiliki anonymity atau accountability Artinya seorang penilai tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair. e. Rekan kerja yang dipilih Pemilihan rekan kerja ini harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut. f. Pelatihan bagi penilai Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti halo effect. g. Pelatihan bagi yang pihak yang dinilai Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target perbaikan, mengendalikan perasaan bila ia menerima umpan balik negatif, membahas hasil kesimpulan dengan penilainya dan menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan. h. Pelatihan bagi pelatih Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area perbaikan, mengendalikan perasaan dan reaksi bila mendapat umpan balik negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru. i. Laporan hasil ringkasan penilaian 360 derajat Hasil penilaian sistem 360 derajat dipresentasikan pada yang dinilai disertai dengan komentar tertulis.

32 2. Proses Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan kesadaran pihak yang dinilai terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti pihak yang dinilai harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian 360 derajat dengan penilainya. Organisasi harus memberikan pelatihan JIT, menetapkan penilaian 360 derajat, memperbaiki perilaku dalam bekerja dan menjamin bahwa pihak yang dinilai bertanggung jawab untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Ada dua belas komponen utama dalam proses yaitu: a. Penilaian diri sendiri Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima umpan balik negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri. b. Reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan tidak diharapkan c. Pengarahan untuk perbaikan Penilaian 360 derajat memberikan kesempatan bagi pihak yang dinilai untuk berbagi rasa dan berdiskusi mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri. d. Penargetan area perbaikan sementara Penilai dan pihak yang dinilai perlu bertemu untuk mencari tambahan informasi yang dapat membantu pihak yang dinilai menentukan tujuan yang lebih spesifik. e. Mengembangkan rencana tindakan Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat pihak yang dinilai meninjau hasil 360 derajat dengan supervisor, dan setelah pihak yang dinilai membagi hasil dengan penilai.

33 f. Pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan komunikasi bagi penilai untuk menyampaikan hasil penilaian kepada pihak yang dinilai. g. Komunikasi Kejelasan proses komunikasi sangat diperlukan dalam penilaian 360 derajat ini. h. Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian 360 derajat menyebabkan perilaku kerja pihak yang dinilai menjadi kurang baik. i. Pelatihan Just In Time (JIT) Pelatihan ini bertujuan agar pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri. j. Mini-appraisal dan rencana tindak lanjut Semakin sering penilaian dilakukan maka semakin mudah penilai untuk mengevaluasi pihak yang dinilai. k. Perhatian pada pengembangan l. Pertanggung jawaban atas perbaikan kinerja Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri. 3. Output Proses penilaian 360 derajat memberikan beberapa hasil yang positif yaitu: a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai melalui proses komunikasi. b. Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja sehubungan dengan adanya pelatihan dan pengarahan. c. Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya tentang perilaku yang tidak diharapkan dari penilai.

34 d. Peningkatan dalam peninjauan sistem 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan. e. Peningkatan dalam pelatihan manajemen melalui keterbukaan informasi dan belajar dari kesalahan Penelitian Terdahulu Primadi S. (2008), melakukan penelitian tentang Pemilihan Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor. Tujuan penelitiannya adalah mengkaji tentang desain penilaian kinerja dosen berbasis kompetensi di IPB. Penelitian ini menyebutkan bahwa ada beberapa permasalahan yang terjadi pada sistem penilaian kinerja dosen yang sekarang diterapkan di IPB, diantaranya prosedur, standar dan kriteria yang digunakan menimbulkan peluang munculnya subyektifitas penilaian, hasil penilaian yang kurang obyektif serta waktu pelaksanaan penilaian yang kurang tepat dan dari beberapa permasalahan tersebut sebagian besar terletak pada pelaksanaan sistem DP3. Untuk itu diperlukannya suatu sistem penilaian baru dengan menerapkan sistem penilaian kinerja 360 derajat sebagai sistem pendukung dalam pelaksanaan DP3, dengan sistem penilaian kinerja PT Telkom sebagai acuannya. Alternatif dengan penerapan secara modifikasi dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen dirasa lebih tepat untuk dipilih.

35 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Setiap perusahaan yang berproduksi tentu saja membutuhkan faktor-faktor produksi seperti modal, sumber daya alam, mesin, teknologi dan semua itu tidak dapat beroperasi tanpa dikendalikan oleh sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang sangat penting dan menentukan keberhasilan proses produksi itu sendiri. Selain itu setiap perusahaan tentu saja mempunyai visi dan misi yang ingin dicapai dan semua itu tidak terlepas dari peran sumber daya manusianya. PT X adalah perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap terbesar di Indonesia, mencoba memberikan pelayanannya kepada masyarakat. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. PT X perlu menciptakan keunggulan jasa dibandingkan dengan perusahaanperusahaan sejenis. Sumber daya manusia menjadi faktor utama dalam menentukan keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan jasa. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efektif dan efisien demi tercapainya visi dan misi serta tujuan PT X. Peningkatan kompetensi karyawan yang lebih baik tidak lepas dari visi dan misi yang dirumuskan dan ditetapkan oleh PT X. Untuk mencapai visi dan misi tersebut diperlukan strategi-strategi yang matang dan sudah dirumuskan secara lebih baik oleh PT X. Menurut Mangkuprawira (2003), strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu dan strategi itu merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan, didalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Stoner dan Freeman (1992) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha dan strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi

36 yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya unit usaha menjalankan sendiri, berdasarkan sumberdaya dan kondisi pasarnya. Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka untuk manajemen fungsi seperti: keuangan, riset dan pengembangan, serta pemasaran. Tiap bidang memiliki tanggung jawab yang berbeda dan juga strategi yang berbeda pada strategi tingkat fungsional. Strategi untuk unit fungsional khusus yaitu strategi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, produksi atau operasi, serta riset dan pengembangan. Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal, serta manajemen modal kerja dan deviden. Tidak seperti strategi fungsional lainnya, strategi keuangan harus memiliki unsur-unsur jangka pendek dan jangka panjang. Strategi pemasaran meliputi pencocokan produk dan jasa dengan kebutuhan pelanggan, memutuskan dimana dan kapan menjual dan mempromosikan produk, serta menetapkan harga. Pendekatan ini tergantung pada apakah perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan yang baru dan apakah produk baru itu sudah mapan. Strategi yang ketiga adalah strategi SDM yang mencakup perekrutan, pelatihan dan penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi dan pemeliharaan hubungan dengan serikat pekerja dan pemerintah. Sasarannya adalah untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi. Strategi produksi atau operasi berkaitan dengan transformasi masukan bahan-bahan, tenaga kerja dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan-keputusan strategik mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan, serta desain dan rekayasa produk. Strategi tingkat fungsional yang terakhir adalah strategi riset dan pengembangan. Organisasi-organisasi terlibat dalam riset dan pengembangan atau penelitian dan pegembangan (litbang) untuk

37 menjamin agar produk, jasa dan metode produksi tidak ketinggalan zaman. Perusahaan dapat memilih dan melakukan riset dasar untuk meningkatkan pengetahuan teknisnya, riset terapan untuk menerapkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru atau untuk meningkatkannya. Bila ditelaah, maka strategi yang sangat berperan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan adalah strategi SDM. Dimana strategi ini menetapkan kebijakan-kebijakan untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan bekerja optimal antara lain seperti strategi rekrutmen dan seleksi, strategi perencanaan sumberdaya manusia, strategi pengembangan dan pelatihan, strategi penilaian kinerja, strategi kompensasi dan strategi hubungan manajemen dengan karyawan. Disamping strategi-strategi yang dirumuskan diatas, PT X menetapkan suatu strategi untuk penilaian kompetensi para karyawannya. Strategi penilaian kompetensi sangat dibutuhkan oleh PT X untuk mengetahui kompetensi-kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki dan lebih dikembangkan untuk para karyawannya. Untuk menilai kompetensi karyawan, PT X menggunakan sistem penilaian 360 derajat, dimana sistem ini bertujuan untuk pengembangan kompetensi dan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas serta tujuan strategik lainnya. Dengan ditetapkannya suatu sistem penilaian 360 derajat dalam penilaian kompetensi karyawan, diharapkan dapat tercapainya suatu efektivitas. Efektivitas sistem 360 derajat sangat ditentukan oleh input, proses dan output dari sistem tersebut. Untuk mendapatkan output yang diinginkan, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses penilaian menjadi efektif. Alur dari pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 3.

38 Visi dan Misi PT X Bogor Strategi Perusahaan Strategi Pemasaran Strategi Keuangan Strategi SDM Strategi Produksi/Operasi Strategi Riset Pengembangan Rekrutmen dan Seleksi Hubungan Manajemen Karyawan Pengembangan dan Pelatihan SDM Sistem Penilaian Kinerja Kompensasi Perencanaan SDM Sistem Penilaian Kompetensi (Sistem 360 Derajat) Input : 1. Tujuan penilaian 360 derajat 2. Perlengkapan perlengkapan 360 derajat 3. Pentingnya umpan balik secara tertulis 4. Pentingnya penilai yang memiliki anonymity/accountability 5. Rekan kerja yang dipilih 6. Pelatihan bagi penilai 7. Pelatihan bagi pihak yang dinilai 8. Pelatihan bagi pelatih 9 L h il i k Efektivitas Sistem 360 Derajat Proses : 1. Penilaian diri sendiri 2. Reaksi terhadap umpan balik 3. Pengarahan untuk perbaikan 4. Penargetan area perbaikan 5. Mengembangkan rencana tindakan 6. Pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai 7. Komunikasi 8. Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan 9. Pelatihan Just In Time 10. Mini appraisal dan rencana tindakan 11. Perhatian pada pengembangan 12. Pertanggungjawaban atas Output : 1. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai 2. Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja 3. Mengurangi hal hal yang tidak dapat dibicarakan 4. Peningkatan dalam peninjauan kompetensi 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan 5. Peningkatan dalam ltih j Mengukur Efektifitas Analisis Faktor Hasil Efektif/Tidak Efektif Analisis Persepsi dengan Kuesioner Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

39 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan yaitu pada bulan Mei sampai dengan bulan Juni 2009 dan mengambil lokasi di PT X Bogor Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber atau obyek yang diteliti baik melalui wawancara dengan pihak-pihak yang terkait maupun melalui pengamatan secara langsung ke lokasi kejadian. Data sekunder diperoleh dari perusahaan berupa data tentang perusahaan dan internet Metode Pengambilan Sampel Populasi dari penelitian ini merupakan karyawan PT X Bogor. Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah non probability sampling yaitu metode convinience sampling. Metode convinience sampling adalah metode dimana peneliti memiliki kebebasan untuk memilih siapa saja yang mereka temui (Umar, 2003). Kriteria responden yang diambil adalah karyawan tetap yang dinilai dengan sistem penilaian kompetensi perusahaan pada seluruh bagian perusahaan. Penetuan jumlah sampel dari populasi yang akan diteliti ditentukan dengan rumus Slovin dikutip Umar (2003) dapat diformulasikan dalam rumus:... (1) Keterangan: n N e = ukuran sampel = ukuran populasi = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir, misalnya 10 %.

40 3.5. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan sistem penilaian kompetensi perusahaan. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Kuesioner dibuat setelah didapatkan kerangka dari konsep yang diukur. Kuesioner yang akan disebarkan yaitu daftar pertanyaan yang telah tertulis berupa pertanyaan tertutup Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas Kuesioner dibuat untuk mengetahui pendapat dan fakta yang dirasakan responden mengenai penilaian kompetensi di perusahaan. Sebelum kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu uji validitas. Validitas adalah pernyataan sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Langkah-langkah dalam mengukur validitas kuesioner yaitu mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, menghitung nilai korelasi antara data masingmasing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment (Umar, 2003). Rumus k orelasi product moment yaitu:...(2)

41 Keterangan : r hitung = nilai koefisien Pearson n = jumlah responden X i = skor pertanyaan responden ke - i Y i = skor total responden ke - i Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi α = 0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pertanyaan tersebut dan layak digunakan. Hasil uji validitas dihitung dengan bantuan Microsoft Excel Uji Realibilitas Jika alat ukur telah dinyatakan valid, selanjutnya reliabilitas alat ukut tersebut diuji. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur didalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Alpha Cronbach, dengan rumus sebagi berikut: 1 摩 σ σ Keterangan : r 11 = reliabilitas instrumen k = banyak butir pertanyaan 2 Σσ b = ragam pertanyaan ke - i 2 σ t = ragam total ke - i Adapun rumu s perhitungan ragam, yaitu:...(3)...(4) Keterangan : n = jumlah responden X i = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan)

42 Menurut Umar (2003), teknik ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan dari beberapa nilai, misalnya 0-10 atau atau bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-7 dan seterusnya. Menurut Santoso (2006), setelah didapat korelasi hitung, lalu bandingkan dengan korelasi pada tabel r dengan taraf signifikansi 5 persen. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari tabel. Maka kuesioner tersebut reliabel dan sebaliknya jika r yang dihitung lebih kecil dari r tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat yang mengatakan bahwa angka α cronbach minimal adalah 0,7 untuk menyatakan bahwa pernyataan dapat dikatakan reliabel. Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil uji reliabilitas dihitung dengan bantuan software SPSS 15.0 for windows. Tingkat reliabilitas dengan metode Alpha Cronbach diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut: Tabel 1. Tingkat Reliabilitas Metode Alpha Cronbach Alpha Tingkat Reliabilitas 0, Kurang Reliabel > 0,20 0,40 Agak Reliabel > 0,40 0,60 Cukup Reliabel > 0,60 0,80 Reliabel > 0,80 1,00 Sangat Reliabel Skala Likert Menurut Kinnear dikutip Umar (2003), skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif dalam kuesioner menjadi data kuantitatif. Skala Likert yang digunakan untuk menilai jawaban setiap responden menggunakan

43 skala Likert 5 tingkat. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala Likert dapat dilihat pada tabel 2 berikut. Tabel 2. Bobot Nilai Jawaban Responden Jawaban Responden Bobot Nilai Sangat Tidak Setuju 1 Tidak Setuju 2 Ragu-ragu 3 Setuju 4 Sangat Setuju Diagram Kotak-Garis Penyajian informasi dalam bentuk diagram kotak-garis, lebih meringkas informasi walaupun data asli tidak ditampilkan. Informasi yang dapat diperoleh dengan penyajian digram kotakgaris (Mattjik dan Sumertajaya, 2002) antara lain: 1. Kesimetrikan penyebaran data, dapat dilihat dari apakah box (kotak) terbagi dua oleh garis median sama besar atau tidak dan apakah ekor kiri (bawah) dan ekor kanan atas sama panjang atau tidak. 2. Keanehan data, jika data pengamatan berada diluar batas BB 1 dan BA 1 disebut pencilan minor dan jika data pengamatan berada diluar batas BB2 dan BA2 disebut data ekstrem. Bagan kotak-garis dapat digambarkan sebagai berikut: Keterangan: Q 1, Q 2, Q 3 adalah nilai kuartil 1, 2 dan 3; BA 1 =Q 3 +3/2(Q 3 -Q 1 ); BA 2 =Q 3 +3(Q 3 -Q 1 ); BB 1 =Q 1-3/2(Q 3 -Q 1 ); BB 2 =Q 3-3(Q 3 -Q 1 ) Setiap jawaban dari responden dalam kuesioner diberikan skor. Skor rata-rata atau skor rataan dianalisis dengan metode

44 diagram kotak-garis dan diolah diolah dengan menggunakan Minitab 14. Selanjutnya menggunakan rentang skala penilaian untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan menggunakan nilai skor. Setiap skor alternatif yang terbentuk dari teknik skala peringkatan terdiri dari kisaran 1 hingga 5 yang menggambarkan posisi yang sangat negatif ke posisi yang sangat positif, kemudian dihitung rentang skala dengan rumus sebagai berikut:...(5) Keterangan : Rs = rentang skala R (skor) = skor terbesar skor terkecil M = banyaknya kategori skor Tabel 3. Posisi Keputusan Penilai Skor Rataan Keterangan 1,0 1,8 Sangat Tidak Setuju 1,8 2,6 Tidak Setuju 2,6 3,4 Ragu-ragu 3,4 4,2 Setuju 4,2 5,0 Sangat setuju Interpretasi untuk tiap posisi tersebut yaitu: 1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,0 1,8 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan sangat tidak baik 2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,8 2,6 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan tidak baik 3. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 2,6 3,4 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan cukup baik

45 4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 3,4 4,2 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan baik 5. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 4,2 5,0 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan sangat baik Analisis Faktor Analisis faktor adalah salah satu metode pada analisis peubah ganda yang memperhatikan hubungan internal dari sebuah himpunan peubah-peubah. Analisis faktor mencoba menemukan hubungan antar sejumlah peubah dalam beberapa faktor yang saling independen satu dengan yang lain, sehingga bisa dibuat satu atau beberapa kumpulan peubah yang lebih sedikit dari jumlah peubah awal. Faktor-faktor tersebut tetap mencerminkan peubahpeubah aslinya (Santoso, 2003). Tujuan utama dari analisis faktor adalah untuk menjelaskan hubungan pada matriks ragam-peragam atau korelasi di antara berbagai peubah, sehingga peubah dapat dikelompokkan oleh korelasinya. Dengan demikian, semua peubah dalam kelompok tertentu sangat berhubungan di antara mereka sendiri, tetapi ada hubungan relatif kecil dengan peubah dalam kelompok yang berbeda. Kemudian masing-masing kelompok diwakili satu peubah yang membangun, atau faktor, yang bertanggung jawab untuk pengamatan korelasi (Johnson dan Wichern, 1998). Menurut Santoso (2003), proses dasar analisis faktor adalah sebagai berikut : 1. Menentukan peubah yang akan dianalisis 2. Menguji peubah-peubah yang telah ditentukan dengan menggunakan metode Bartlett Test of Sphericity serta pengukuran Measure of Sampling Adequacy (MSA)

46 3. Melakukan proses inti dari analisis faktor, yakni faktoring, atau menurunkan satu atau lebih faktor dari peubah-peubah yang telah lolos pada uji peubah sebelumnya 4. Melakukan proses rotasi faktor terhadap faktor yang telah terbentuk. Tujuan rotasi adalah untuk memperjelas peubah yang masuk ke dalam faktor tertentu. Beberapa metode rotasi, yaitu: a. Orthogonal Rotation, yaitu memutar sumbu 90 0 dengan proses rotasi metode orthogonal, baik Quartimax, Varimax dan Equimax. b. Oblique Rotation, yaitu memutar sumbu ke kanan, namun tidak harus 90 0 dengan proses rotasi metode oblique, baik Oblimin, Promax, Orthoblique dan lainnya. 5. Interpretasi atas faktor yang telah terbentuk, khususnya memberi nama atas faktor yang terbentuk tersebut yang dianggap bisa mewakili peubah-peubah anggota faktor 6. Validasi atas hasil faktor untuk mengetahui apakah faktor yang terbentuk telah valid. Validasi dilakukan dengan berbagai cara : a. Membagi contoh awal menjadi dua bagian, lalu membandingkan hasil faktor contoh satu dengan contoh dua. Jika hasil tidak banyak perbedaan, dikatakan faktor terbentuk telah valid. b. Dengan melakukan metode Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan cara Structural Equation Modeling. Penggunaan analisis faktor dalam penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor.

47 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Perkembangan PT X PT X adalah suatu badan usaha yang didirikan dengan Staatsblad No. 52 tahun 1884 dengan nama post-en telegraafdienst. Pada tahun 1906 diubah menjadi POST TELEGRAAF EN TELEFOONDIENST (PTT) dengan Staatsblad No. 395 dan sejak itu disebut PTT-Dienst. Tahun 1931 ditetapkan sebagai Perusahaan Negara berdasarkan IBW (Indonesische bedrijvenwet- Undangundang Perusahaan Negara). Selanjutnya pada tahun 1960 Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang- Undang No. 19 tahun 1960, tentang persyaratan sebuah Perusahaan Negara (PN) dengan PERPU No. 240 tahun 1961 berubah menjadi sebuah Perusahaan Negara. Pada tahun 1995, PT X mengalami Restrukturisasi Internal, yaitu penerapan Kerja Sama Operasi (KSO), pada tanggal 1 Juli 1995 PT X telah menghapus struktur organisasi Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) yang berjumlah 12 WITEL menjadi tujuh Divisi Regional (DIVRE) dan satu Divisi Net Work. Tujuh Divisi Regional tersebut meliputi: 1. Divisi Regional I, Sumatera 2. Divisi Regional II, Jakarta dan sekitarnya 3. Divisi Regional III, Jawa Barat 4. Divisi Regional IV, Jawa Tengah dan Yogyakarta 5. Divisi Regional V, Jawa Timur 6. Divisi Regional VI, Kalimantan 7. Divisi Regional VII, Bali dan Kawasan Indonesia Timur Visi dan Misi PT X Visi PT X yaitu To become a leading InfoCom player in the region. PT X berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan

48 berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Misi PT X yaitu memberikan layanan " One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. PT X akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis Struktur Organisasi PT X Bogor PT X Bogor dipimpin oleh seorang General Manager (GM), dan mempunyai bawahan seorang Deputy GM. Di bawahnya terdapat Asisten Manajer Sekretariat dan Staf Ahli, serta staf administrasi. Struktur organisasi PT X Bogor secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 2. PT X Bogor mempunyai sembilan manajer, yaitu: 1. Manager General Support a. Asisten Manajer Logistic Management b. Asisten Manajer Asset Management c. Asisten Manajer Kandatel Secretary 2. Manager Business Performance a. Asisten Manajer Performance Management b. Asisten Manajer Fraud Management c. Asisten Manajer Quality Management 3. Manager Fixed Phone Sales a. Asisten Manajer Wireline Sales Promotion b. Asisten Manajer Customer Data Management 4. Manager Data & Vas Sales Promotion a. Asisten Manajer Data & Internet Sales Promotion b. Asisten Manajer Content & Vas Sales Promotion

49 5. Manager Customer Care a. Asisten Manajer Prime Customer Care b. Asisten Manajer Personal Customer Care c. Asisten Manajer Indirect Channel Management d. Asisten Manajer Direct Channel Management 6. Manager Access Network Operation a. Asisten Manajer Personal Customer Access Network b. Asisten manajer Corporate Customer Access Network c. Asisten manajer CPE & Public Phone d. Asisten manajer Technical Access Support 7. Manager Access Network Maintenance a. Asisten manajer COPP.A.M b. Asisten manajer Fiber & Radio Acces Maintenance c. Asisten manajer Access Data Management d. Asisten manajer Access Program Performance e. Asisten manajer Operation Maintenance Access Support 8. JM Kandatel Cibinong a. AJM Service Cibinong b. AJM Operation Maintenance Access Network Cibinong c. AJM Administration Support 9. JM Kandatel Depok a. AJM Service Depok b. AJM Operation Maintenance Access Network Depok c. AJM Administration Support Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat pada PT X Bogor Berdasarkan wawancara yang telah dilakukan dengan salah satu manager di PT X Bogor, sistem 360 derajat yang diterapkan di PT X dikenal dengan nama CBHRM (Competence Based Human Resource Management). Sistem penilaian 360 derajat ini mulai diterapkan pada tahun Sistem penilaian ini merupakan penilaian kompetensi yang dilakukan oleh orang-orang dilingkungan sekitar kerja, baik mencakup atasan, bawahan maupun rekan kerja.

50 Penilaian terhadap kompetensi karyawan dilakukan sekali dalam setahun. PT X Bogor mengelompokkan kompetensi ke dalam tiga kategori, yaitu skill, knowledge dan personal quality. Dalam penilaian kompetensi karyawan, ada dua poin yang dinilai dalam menentukan penilaian kompetensi karyawan, yaitu: 1. Core Competencies, adalah kompetensi-kompetensi inti yang merupakan cerminan personal quality (nilai dan sikap) yang harus dimiliki oleh setiap karyawan PT X dalam melaksanakan pekerjaannya. 2. Specific Competencies, adalah kompetensi-kompetensi yang mencerminkan kualitas personal quality (nilai dan sikap), skill dan knowledge yang dipersyaratkan bagi posisi tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Penilaian terhadap personal quality, skill dan knowledge tiap karyawan dinilai oleh: 1. Atasan pertama (Penilai I), yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung. 2. Atasan kedua (Penilai II), yaitu atasan yang tidak memberikan pengawasan secara lagsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama). 3. Rekan kerja (Peer), yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara. 4. Bawahan, yaitu karyawan yang mempunyai posisi tepat dibawahnya. 5. Diri sendiri, yaitu penilaian untuk pribadi dia sendiri. Dalam pelaksanaannya, ada beberapa prosedur terkait dengan penilaian serta pemberian bobot penilaian, diantaranya : 1. Penilaian dilakukan berdasarkan posisi yang dipangkunya secara multilater (360). Penilai terdiri dari: a. Atasan langsung (Penilai I) : 40 %

51 b. Atasan tidak langsung (Penilai II) : 30 % c. Bawahan langsung : 10 % d. Sejawat/rekan kerja : 10 % e. Diri sendiri : 10 % 2. Untuk posisi yang tidak memiliki unsur penilai selengkap butir 1, yaitu: a. Officer (tidak memiliki bawahan langsung), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut: 1) Atasan langsung (Penilai I) : 45 % 2) Atasan tidak langsung (Penilai II) : 35 % 3) Sejawat/rekan kerja : 10 % 4) Diri sendiri : 10 % b. Eksekutif yang tidak memiliki sejawat (ex : posisi GM), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut: 1) Atasan langsung (Penilai I) : 45 % 2) Atasan tidak langsung (Penilai II) : 35 % 3) Bawahan langsung : 10 % 4) Diri sendiri : 10 % c. Posisi yang tidak memiliki rekan kerja (peer) dan bawahan langsung (contoh: staf pengembangan), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut: 1) Atasan langsung (Penilai I) : 50 % 2) Atasan tidak langsung (Penilai II) : 40 % 3) Diri sendiri : 10 % Dalam penilaian terhadap kompetensi karyawan dengan menggunakan CBHRM (sistem 360 derajat) digunakan sebutan K, dengan K5 menunjukkan sangat kurang sampai K1 yang menunjukkan sangat istimewa. Model proficiency level dengan rentang yang digunakan dalam penilaian menggunakan kisaran level 1 sampai 6, dengan angka 1 yang menunjukkan basic sampai dengan 6 yang menunjukkan expert, digunakan untuk tujuan pengembangan atau pelatihan. Penilaian dengan menggunakan model proficiency

52 level ini digunakan setelah dilakukan penilaian dengan menggunakan CBHRM. Setelah perusahaan mengetahui apakah kompetensi karyawan tersebut memadai atau tidak pada posisi tersebut, maka baru dilakukan penilaian dengan mengguanakan model proficiency level untuk tujuan pengembangan atau pelatihan seperti apa yang harus diberikan kepada karyawan. Tujuan sistem 360 derajat ini diterapkan di PT X Bogor, yaitu: 1. Keadilan Dalam sistem penilaian 360 derajat ini, setiap orang diberi kesempatan untuk menilai, tidak hanya atasan yang menilai bawahan, tapi bawahan juga bisa menilai atasannya. 2. Kejujuran Dalam sistem ini karyawan dituntut untuk jujur dalam menilai orang lain maupun diri kita sendiri karena kalau karyawan tidak jujur dalam melakukan penilaian maka karyawan tersebut bisa merugikan dirinya sendiri. 3. Transparan Sistem ini transparan karena karyawan bisa mengetahui nilai mereka sendiri dan juga nilai karyawan lain. 4. Efektivitas Sistem ini efektif dari segi waktu karena penilai dan yang dinilai tidak harus bertatap muka dan tidak perlu persiapan yang banyak karena sistem ini dilakukan secara online. 5. Objektif Sistem ini lebih objektif dari segi penilaian karena penilaian berasal dari banyak sumber Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pengujian terhadap kuesioner dilakukan melalui uji validitas dan uji reliabilitas. Pengujian dilakukan terhadap 30 orang responden karyawan PT X Bogor. Pertanyaan pada kuesioner terdiri dari 25 pernyataan mengenai sistem penilaian kompetensi 360 derajat atau di PT X Bogor lebih dikenal

53 dengan nama CBHRM (Competence Based Human Resource Management). Pertanyaan itu terdiri dari tiga bagian yaitu input, proses dan output. Hasil pengujian validitas untuk masing-masing hasil pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kompetensi 360 derajat terhadap seluruh pernyataan lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen yaitu 0,361 (batas minimal nilai Pearson dapat dikatakan valid). Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pernyataan adalah signifikansi dan dapat dinyatakan valid. Dalam hal ini berarti responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan yang diajukan penulis dalam kuesioner. Adapun hasil pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3. Uji reliabilitas dilakukan dengan teknik α cronbach. Dalam teknik ini, instrumen diujicobakan pada 30 responden dan hasilnya dicatat. Pengolahan teknik α cronbach menggunakan bantuan software SPSS versi 15.0 for windows. Berdasarkan hasil pengolahan peubah sistem penilaian kompetensi 360 derajat dihasilkan nilai α cronbach yaitu sebesar α = 0,965. Berdasarkan hasil uji reliabilitas yang diperoleh, maka dapat disimpulkan bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan pengukuran dalam kuesioner cukup rendah sehingga penggunaannya dapat diandalkan dan mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner secara berulang kali dalam waktu yang berlainan. Adapun hasil pengujian reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran Karakteristik Responden Penyebaran kuesioner pada penelitian ini dilakukan kepada 78 orang responden yang merupakan karyawan PT X Bogor. Kuesioner dalam penelitian ini mencakup dua bagian, yaitu: 1. Bagian data responden meliputi karakteristik demografi dan keadaan responden secara umum. 2. Bagian pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang mengukur

54 tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner Posisi Responden Dalam penelitian ini, kuesioner disebarkan kepada 78 orang responden. Berdasarkan data yang didapat, responden paling banyak mempunyai posisi sebagai officer 3 sebesar 46 %, seperti yang tertera pada Gambar 4. 9% 5% 14% 0% Manajer Asisten Manajer 46% 26% Officer 1 Officer 2 Officer 3 Staf Gambar 4. Karakteristik Posisi Responden Jenis Kelamin Jika ditinjau dari karakteristik jenis kelamin responden, karyawan PT X Bogor terdiri atas 78 % laki-laki 5. Perbedaan jumlah persentase antara karyawan aki-laki dan perempuan pada dasarnya tidak mempengaruhi efektivitas maupun efisiensi, karena yang lebih dan 22 % perempuan, seperti yang tertera pada Gambar diandalkan adalah kemampuan, ketelitian, tanggung jawab, serta pengetahuan dari individu yang bersangkutan, dimana hal ini berlaku untuk setiap posisi jabatan. 22% 78% Laki laki Perempuan Gambar 5. Karakteristik Jenis Kelamin Responden

55 Tingkat Pendidikan Responden Tingkat pendidikan yang dimiliki responden sangat berpengaruh dalam menentukan kualitas kerja karyawan sendiri. Karyawan PT X Bogor yang menjadi respondenn paling banyak memiliki taraf pendidikan SMA/sederajat/dibawahnya sebesar 33 %, diploma sebesar 35 % (Gambar 6). Walaupun taraf pendidikan karyawan PT X Bogor lebih banyak pada taraf diploma dan SMA/sederajat/dibawahnya, hal ini terjadi karena responden merupakan karyawan yang memiliki masa kerja yang cukup lama (lebih dari 15 tahun) yang memulai karirnya dari jabatan paling rendah, sehingga posisi mereka saat ini lebih dipengaruhi oleh jasa dan prestasi mereka terhadap perusahaan. 29% 3% 33% SMA/sederajat/dibawa hnya Diploma 35% S1 S2 Gambar 6. Karakteristik Tingkat Pendidikan Respondenn Usia Responden Analisis terhadap faktor usia responden perlu dilakukan, karena selain akan menentukan produktivitasnya dalam bekerja, usia responden juga mempengaruhi kemampuan responden itu sendiri dalam hal menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaannya. Sebaran usia responden dapat dilihat pada Gambar 7.

56 0% 3% 77% 20% < 20 tahun tahun tahun > 40 tahun Gambar 7. Karakteristik Usia Responden Berdasarkan Gambar 7, nampak bahwa usia responden menyebar ke dalam beberapa kelompok umur. Sebagian besar karyawan PT X Bogor berusia lebih dari 40 tahun, yaitu sebesar 77 % Masa Kerja Responden di Perusahaan Karakteristik selanjutnya adalah masa kerja responden karyawan PT X Bogor. Masa kerja responden tersebar ke dalam empat kelompok, dan dapat dilihat bahwa sebanyak 64 responden (82 %) memiliki masa kerja lebih dari 15 tahun (Gambar 8). Gambar 8. Karakteristik Masa Kerja Responden 4.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat dengann Menggunakan Digram Kotak-Garis nilaii mean (rata-rata), median (nilai tengah), nilai minimum dan maksimumm dari pendapat responden, Diagram kotak-garis menampilkan