PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

Transkripsi

1 UNIVERSITAS INDONESIA PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA KARYA AKHIR ULFAH DIAH SUSANTI FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013

2 UNIVERSITAS INDONESIA PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi ULFAH DIAH SUSANTI FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013

3 HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar. Nama : Ulfah Diah Susanti NPM : Tanda Tangan : Tanggal : 1 Juli 2013 ii

4 HALAMAN PENGESAHAN Karya Akhir ini diajukan oleh : Nama : Ulfah Diah Susanti NPM : Program Studi : Magister Teknologi Informasi Fakultas Ilmu Komputer Judul Karya Akhir : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer,. DEWAN PENGUJI Pembimbing : Dr. Indra Budi, S.Kom, M.Kom ( ) Penguji I : Dana Indra Sensuse, Ph.D. ( ) Penguji II : Yudho Giri Sucahyo, Ph.D. ( ) Ditetapkan di : Jakarta Tanggal : iii

5 KATA PENGANTAR Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT karena rahmatnya saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini yang berjudul Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika. Penulisan Karya Akhir ini dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam mencapai gelar Magister Teknologi Informasi di. Saya menyadari sulit bagi saya menyelesaikan penelitian ini tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu, saya mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak Dr. Indra Budi selaku dosen pembimbing yang telah membimbing penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini. 2. Bapak Dana Indra Sensuse, Ph. D. dan Bapak Yudho Giri Sucahyo Ph. D. selaku dewan penguji. 3. Bapak Dr. Achmad Nizar Hidayanto selaku Ketua Program Magister Teknologi Informasi. 4. Kementerian Kominfo melalui Badan Litbang SDM atas program beasiswa yang diterima penulis. 5. Bapak Zainal A. Hasibuan selaku Wakil Ketua Pelaksana Detiknas yang memberikan banyak ilmu dan arahan yang diterima penulis. 6. Bapak Djoko Agung Harijadi selaku Sekretaris Ditjen Aplikasi Informatika yang telah mengijinkan penulis untuk melanjutkan studi. 7. Bapak/Ibu Responden wawancara dan kuisioner di lingkungan Kementerian Kominfo yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini. 8. Teman-teman di Ditjen Aptika dan satker Kominfo lainnya yang telah membantu dalam pengambilan data, saran dan dukungannnya. 9. Ayah dan Ibunda tercinta yang telah meluangkan waktu, tenaga, doa dan dorongan semangat. Mas Arif dan Mbak Lutfi saudara seayah dan seibu tersayang serta seluruh keluarga yang telah memberikan dukungannya dan menjadi motivasi terbesar penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini. iv

6 10. Teman-teman MTI 2011 dan semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian Karya Akhir ini. Tentunya masih banyak kekurangan dalam karya akhir ini, sehingga penulis berharap adanya kritik, saran dan masukan yang membangun dalam penyempurnaan Karya Akhir ini. Semoga Karya Akhir ini bermanfaat. Jakarta, 1 Juli 2013 Penulis v

7 HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Sebagai sivitas akademik, saya yang bertanda tangan di bawah ini: Nama : Ulfah Diah Susanti NPM : Program Studi : Magister Teknologi Informasi Departemen : - Fakultas : Ilmu Komputer Jenis Karya : Karya Akhir demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusice Royalty- Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul: Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi: Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database). Merawat, dan mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di : Jakarta Pada tanggal : 1 Juli 2013 Yang menyatakan (Ulfah Diah Susanti) vi

8 ABSTRAK Nama : Ulfah Diah Susanti Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika Keselarasan antara strategi teknologi informasi (TI) dengan strategi bisnis organisasi diperlukan agar keunggulan kinerja suatu organisasi dapat dicapai. Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) mempunyai fungsi mewujudkan masyarakat informasi yang sejahtera, berbudaya dan berbasis pengetahuan serta perumus kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan teknis serta pelaksanaan kebijakan di bidang komunikasi dan informatika. Kebutuhan akan teknologi informasi dan komunikasi dalam mendukung proses bisnis organisasi, Kominfo menganggarkan investasi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi (SI/TI) yang cukup besar setiap tahunnya pada matriks rencana strategis Kominfo Terdapat berbagai sistem dan aplikasi yang mendukung pekerjaan sehari-hari seperti aplikasi e-office, aplikasi lelang dan sistem keuangan di lingkungan Kominfo, beberapa diantaranya berjalan secara ad hoc padahal dibangun dengan fungsi yang sama dan tidak terintegrasi. Penelitian ini bertujuan untuk menilai apakah strategi TI yang ada telah selaras dengan strategi organisasi dan seberapa jauh tingkat kemapanannya. Model keselarasan strategic alignment model (SAM) dan model keselarasan Luftman digunakan untuk mengukur tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. Model SAM digunakan untuk melakukan kajian perspektif keselarasan domain strategi bisnis, infrastruktur organisasi, strategi TI dan infrastruktur TI. Model Luftman digunakan untuk mengukur tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. Pengambilan data dengan melakukan wawancara dan penyebaran kuisioner. Hasil analisis menunjukkan bahwa tingkat kematangan keselarasan rata-rata strategi teknologi informasi dengan organisasi Kementerian Kominfo berada di Level 2. Kata kunci : Strategic Alignment Model, Henderson dan Venkatraman, Luftman, Strategic Alignment Maturity. vii

9 ABSTRACT Name Program Study Title : Ulfah Diah Susanti : Magister Teknologi Informasi : Measurement the Maturity Level of Information Technology Strategy Alignment and Organizational Strategy: Case Study Ministry of Communications and Information Technology Alignment between strategic information technology (IT) with the organization's business strategy is needed in order to lead an organization's performance can be achieved. Ministry of Communications and Information Technology (Kominfo) has a function of realizing an information society that is prosperous, cultured and knowledge-based as well as national policy, policy implementation, and technical policy in the areas of communication and informatics. The need for information and communication technologies in support of the organization's business processes, Kominfo made the investment for budgeting of Information Systems and Information Technology (IS/IT) that is major and large each year to the matrix of Kominfo strategic plan. There are a variety of systems and applications that support their daily work such as e-office applications, auctions and financial system applications in Kominfo environment, that are built with the same function also run as ad hoc applications which are not integrated. This study intends to assess whether there has been an IT strategy aligned with organizational strategy and how far its maturity level. Alignment model of strategic alignment model (SAM) and Luftman alignment models are used to measure the maturity level of the IT strategic alignment with organizational strategy. SAM models used to conduct a study perspective domain alignment of business strategy, organizational infrastructure, IT strategy and IT infrastructure. Luftman models used to measure the maturity level of the IT strategic alignment with organizational strategy. Retrieval of data conducted with interviews and questionnaires. The analysis shows that the Kominfo s average maturity level of the alignment of information technology strategy with the organizations strategy are at Level 2. Keywords : Strategic Alignment Model, Henderson and Venkatraman, Luftman, Strategic Alignment Maturity. viii

10 DAFTAR ISI HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS... ii HALAMAN PENGESAHAN... iii KATA PENGANTAR... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI... vi ABSTRAK... vii ABSTRACT... viii DAFTAR ISI... ix DAFTAR GAMBAR... xi DAFTAR TABEL... xii DAFTAR LAMPIRAN... xiii BAB 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Permasalahan Sistematika Penulisan... 4 BAB 2 LANDASAN TEORI Definisi Keselarasan Strategi SAM (Strategic Alignment Model) Kecocokan Strategis (Strategic Fit) Integrasi Fungsional (Functional Integration) Keselarasan antar Dimensi (Cross-Dimension Alignment) Perspektif Pertama : Strategy Execution (Eksekusi Strategi) Perspektif Kedua : Technology Transformation (Transformasi Teknologi) Perspektif Ketiga : Potential Competitive (Kompetitif Potensial) Perspektif Keempat : Service Level (Tingkat Layanan) SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) Karakteristik Komponen Keselarasan pada Tiap-tiap Atribut Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan IT BSC (Balance Score Card) Model kematangan ITGI untuk keselarasan strategis (Maturity Model For Strategic Alignment) Perbandingan SAMM, SAM dan IT BSC Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan Penelitian Sebelumnya Kerangka Pikir Penelitian (Theoretical Framework) BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN Tahapan Penelitian Metode Pengumpulan Data BAB 4 PROFIL ORGANISASI Visi Kementerian Kominfo Misi Kementerian Kominfo Sasaran Strategis Kementerian Kominfo Arah dan Kebijakan Strategi Kementerian Kominfo ix

11 4.5 Tujuan Kementerian Kominfo Struktur Organisasi Kementerian Kominfo Pusat Data dan Sarana Informatika Kementerian Kominfo BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pengumpulan Data Wawancara Data Kuesioner Analisis Perspektif Keselarasan Strategi Kominfo Strategi Bisnis Infrastruktur dan Proses Bisnis Strategi TI Infrastruktur TI Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Organisasi Tingkat Kematangan Komponen Komunikasi Tingkat Kematangan Komponen Kompetensi dan Pengukuran Nilai Tingkat Kematangan Domain Tata Kelola Tingkat Kematangan Domain Kemitraan Tingkat Kematangan Domain Ruang Lingkup dan Arsitektur Tingkat Kematangan Keahlian Sumber Daya Manusia Tingkat Kematangan Keselarasan Keseluruhan Analisis Peningkatan Kematangan Keselarasan Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA x

12 DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Strategic Alignment Model (Henderson&Venkatraman, 1999)... 7 Gambar 2.2 Perspektif Eksekusi Strategi (Henderson & Venkatraman, 1999). 11 Gambar 2.3 Perspektif Transformasi Teknologi (Henderson & Venkatraman, 1999) Gambar 2.4 Perspektif Kompetitif Potensial Gambar 2.5 Perspektif Tingkat Layanan (Henderson & Venkatraman, 1999). 14 Gambar 2.6 Alignment Maturity Criteria (Luftman, 2000) Gambar 2.7 Celah antara Strategi Bisnis dan Strategi TI Luftman Gambar 2.8 Lima Level Keselarasan Kematangan Gambar 2.9 Perspektif Pertanyaan dan Misi dari IT Strategic Scorecard (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) Gambar 2.10 Grafik Model Kematangan (ITGI, 2003) Gambar 2.11 Pola Pikir Penelitian Gambar 3.1 Tahapan Penelitian Gambar 4.1 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo Gambar 4.3 Struktur Organisasi Pusat Data dan Sarana Informatika Gambar 5.1 Proses Bisnis SI Kominfo Gambar 5.2 Infrastruktur Jaringan Komunikasi Kementerian Kominfo Gambar 5.3 Topologi LAN Organisasi Gambar 5.4 Perspektif Strategi Eksekusi (Coleman & Papp, 2006) Gambar 5.5 Grafik Radar Nilai Kematangan Kriteria Keselarasan xi

13 DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Karakteristik Atribut-atribut Keselarasan Tabel 2.2 Faktor-faktot Pemicu Keselarasan Bisnis dengan TI Tabel 2.3 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1996) dengan Model SAM (Luftman, 2001) Tabel 2.4 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1999) dengan Model IT BSC (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) Tabel 2.5 Tingkat Kematangan Model SAMM dan IT BSC Tabel 2.6 Perbandingan Referensi Penelitian Sebelumnya Tabel 4.1 Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja PDSI Tabel 5.1 Nilai Keselarasan Area Komunikasi Tabel 5.2 Nilai Keselarasan Area Kompetensi dan Pengukuran Nilai Tabel 5.3 Nilai Keselarasan Area Tata Kelola Tabel 5.4 Nilai Keselarasan Area Kemitraan Tabel 5.5 Nilai Keselarasan Area Ruang Lingkup dan Arsitektur Tabel 5.6 Nilai Keselarasan Area Keahlian Tabel 5.7 Nilai Kematangan Keselarasan Strategi Organisasi Tabel 5.8 Fokus Peningkatan Kemapanan Keselarasan Strategi TI dan Organisasi Tabel 5.9 Rekomendasi Sasaran Tingkat Kematangan Keselarasan Kominfo Tabel 5.10 Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM xii

14 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Transkrip Wawancara dengan kepala Pusat Data dan Sarana Informatika Kominfo Lampiran 2 Kuesioner Keselarasan Strategi Bisnis dan TI Luftman Lampiran 3 Tabel Input Penghitungan Kuesioner 6 Kriteria Keselarasan Luftman xiii

15 BAB 1 PENDAHULUAN Bab ini membahas mengenai latar belakang, permasalahan yang diteliti, tujuan dan manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian, serta sistematika penulisan. 1.1 Latar Belakang Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) adalah sebuah lembaga pemerintah yang memiliki tugas pokok untuk turut membangun Negara Republik Indonesia dari sektor komunikasi dan informatika. Kominfo menggunakan teknologi informasi dalam mendukung proses bisnisnya seperti ketersediaan infrastruktur jaringan internet, aplikasi pengolahan anggaran, keuangan dan barang milik negara (BMN) dan layanan informasi kepada masyarakat. Kebutuhan SI/TI tidak terlepas dari adanya anggaran untuk SI/TI. Setiap tahunnya instansi pemerintah selalu menyertakan kebutuhan SI/TI untuk diakomodasi dalam anggaran belanja Negara. Mencermati anggaran SI/TI untuk investasi SI/TI setiap tahunnya, apakah hal tersebut sudah dikatakan berdampak dalam memenuhi kebutuhan organisasi yang ada. Disamping itu masing-masing unit kerja dapat mengembangkan investasi SI/TI di masing-masing unit seperti pengadaan infrastruktur jaringan dan server, pengadaan sistem informasi dan aplikasi yang menimbulkan silo-silo. Hal ini memerlukan kebijakan yang jelas tentang integrasi yang menyeluruh di organisasi. Saat ini kebijakan, standar dan prosedur formal terkait SI/TI yang dikeluarkan organisasi belum dirasakan manfaat dan efektivitasnya. Kominfo mempunyai tujuan strategis sebagai berikut (Renstra) Tersedianya informasi dan layanan publik yang dapat diakses secara online dengan indikator dampak dan target pencapaian pada tahun 2014: (a) nilai rata-rata e-government instansi pemerintah sekurang-kurangnya menjadi baik (3,4 dari keseluruhan dimensi yang dinilai, yaitu kebijakan, kelembagaan, sarana dan prasarana, aplikasi dan perencanaan berdasarkan penilaian yang dilakukan secara berkala); (b) jumlah aparatur pemerintah yang paham TIK sekurang-kurangnya menjadi 80 persen dari total aparatur pemerintah; (c) prosentase jumlah e-provinsi yang merupakan 1

16 2 muara sistem elektronik kabupaten/kota di masing-masing provinsi mencapai 100 persen; serta (d) tersedianya layanan publik yang dapat diakses secara online sekurang-kurangnya untuk layanan kependudukan (e-citizen), perizinan (elicensing), dan pengadaan (e-procurement). Tujuan strategis tersebut perlu didukung dengan keselarasan strategis bisnis-ti organisasi yang sejalan. Sebagai langkah awal adanya pengkajian untuk mengetahui tingkat keselarasan strategis TI dan organisasi akan dilakukan. Dalam memastikan tercapainya sinergi antar unit-unit bisnis diperlukan penyelarasan antar unit-unit bisnis (Kaplan & Norton, 2006). Sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) memiliki peranan penting sebagai pendukung dari aktfitas-aktifitas di tiap-tiap unit bisnis Kominfo. Tingkat keselarasan strategis yang semakin tinggi antara strategi bisnis dan strategi SI/TI pada organisasi akan mengarahkan TI pada titik penting dalam meraih kinerja bisnis yang sukses (Hirschheim & Sabherwal, 2001). karena itu keselarasan dari strategi SI/TI terhadap strategi organisasi merupakan salah satu faktor penentu dari tercapainya tujuan organisasi. Penilaian yang berkelanjutan diperlukan terhadap keselasaran antara strategi SI/TI dengan strategi organisasi seiring dengan perubahan strategi organisasi untuk mengikuti dinamika masyarakat. Namun dalam pelaksanannya strategi SI/TI yang ada belum pernah dievaluasi kembali. Karena itu diperlukan adanya pengukuran terhadap keselarasan antara strategi SI/TI dengan strategi organisasi. Analisa dan pengukuran tersebut menjadi sangat penting untuk mengetahui apakah strategi TI yang selama ini diterapkan sudah mendukung strategi organisasi, dan apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil implementasi dari strategi TI dalam mendukung strategi organisasi ke depannya. Metode yang banyak digunakan untuk melakukan penilaian kematangan keselarasan organisasi adalah Strategic Alignment Maturity Model (Luftman, 2000) berdasarkan pada model Strategic Alignment Model (Henderson, Venkatraman, 1999) yang juga digunakan dalam penelitian ini. 1.2 Perumusan Masalah Saat ini Kominfo menggantungkan peran SI/TI dalam proses bisnis mulai dari sarana dan prasarana (infrastruktur, jaringan, kecepatan layanan, sistem dan

17 3 aplikasi, dan lain-lain) dalam mendukung pekerjaan sehari-hari, hal ini didukung oleh investasi SI/TI yang memadai berupa alokasi APBN setiap tahunnya. Dengan demikian investasi SI/TI yang besar di Kominfo seharusnya menjadi tolok ukur keberhasilan implementasi SI/TI di lingkungan Kominfo dengan salah satu indikator adalah pelayanan informasi Kominfo yang prima, handal, efektif dan akurat. Anggaran layanan SI/TI Kominfo yang menyangkut pelaksanaan teknis operasional berada di bawah pengelolaan Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI), tetapi beberapa unit kerja tertentu seperti Ditjen Sumber Daya Perangkat Pos dan Informatika (SDPPI) dan Ditjen Aplikasi Informatika mempunyai anggaran TIK untuk membangun sistem informasi, aplikasi, dan infrastruktur (server, dan lain-lain). Anggaran SI/TI pada beberapa unit kerja menjadi salah satu alasan kuat mengapa kontribusi TI di lingkungan Kominfo menjadi hal yang patut diperhatikan. Di samping itu kebijakan, standar dan prosedur pengelolaan SI/TI belum disediakan oleh organsiasi. Oleh karena itu, penulis akan mengukur apakah program kerja TIK yang dijalankan sudah selaras dengan rencana strategis Kominfo. Sesuai dengan latar belakang dan masalah yang diuraikan, maka research question dari penelitian ini adalah : Sejauh mana tingkat kematangan keselarasan strategi Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi untuk mendukung tujuan Kominfo dan rekomendasi apa saja yang diperlukan dalam rangka meningkatkan nilai keselarasan bisnis-ti organisasi? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan pengukuran tingkat kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI di Kementerian Kominfo berdasarkan model kerangka kerja SAMM Luftman dan selanjutnya memberikan rekomendasi untuk meningkatkan keselarasan strategi bisnis dan TI berdasarkan identifikasi atribut-atribut yang level kematangannya di bawah nilai yang ditentukan.

18 4 1.4 Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah memberikan kontribusi terhadap pola penilaian tingkat kematangan keselarasan strategi SI/TI terhadap strategi bisnis di instansi pemerintah. Hasil pengukuran kematangan keselarasan strategis yang didapatkan diharapkan pimpinan organisasi Kementerian Kominfo dapat menentukan langkah-langkah dalam memperbaiki dan meningkatkan proses internal layanan bisnis-ti untuk meningkatkan kematangan keselarasan strategis. 1.5 Ruang Lingkup Permasalahan Agar penelitian yang dilakukan penulis dapat fokus pada tujuan dilakukannya penelitian, maka dalam penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yaitu : 1. Penelitian ini hanya dilakukan di Kementerian Komunikasi dan Informatika. 2. Metodologi yang diterapkan pada penelitian ini menggunakan model SAM Henderson & Venkatraman dan SAMM Model Luftman. 1.6 Sistematika Penulisan Untuk mempermudah pemahaman, maka secara umum penulisan Karya Akhir ini disusun dalam 5 bab dengan sistematika sebagai berikut: 1. Bab 1 Pendahuluan Bab ini menguraikan tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian dan sistematika penulisan. 3. Bab 2 Landasan Teori Bab ini menjelaskan tentang teori-teori yang berhubungan dengan penelitian. Refrensi menggunakan berbagai buku, panduan dan standar yang terkait, serta kontribusi penelitian sebelumnya. Bab ini di akhiri dengan kerangka teori penelitian (theoretical framework). 4. Bab 3 Metodologi Penelitian Bab ini menjelaskan tentang langkah-langkah penelitian yang terangkum berserta dengan pendekatan-pendekatannya.

19 5 5. Bab 4 Profil Organisasi Bab ini membahas profil organisasi tempat dilakukannya studi kasus ini seperti visi dan misi organisasi, struktur organisasi, tujuan organisasi, sasaran dan kebijakan organisasi. 6. Bab 5 Analisa dan Pembahasan Bab ini berisikan mengenai pembahasan uraian dan kegiatan pengukuran kematangan keselarasan strategi TI-bisnis di Kementerian Kominfo. Bab ini akan menggunakan kombinasi metode SAM dan SAMM Luftman pada analisisnya. 7. Bab 6 Kesimpulan dan Saran Bab ini akan berisikan tentang kesimpulan dari hasil penelitian dan saran penulis mengenai penelitian ini.

20 BAB 2 LANDASAN TEORI Pada bab ini dijelaskan tentang berbagai teori pendukung yang menjadi acuan dalam rangka melakukan penelitian. 2.1 Definisi Keselarasan Strategi Berikut beberapa definisi mengenai keselarasan strategi : Tallon dan Kraemer (2003) mendefinisikan keselarasan strategi SI mendukung dan didukung oleh strategi bisnis. Istilah didukung menjelaskan strategi bisnis yang mengarah pada pemanfaatan teknologi untuk menggali kesempatan-kesempatan bisnis yang baru, sedangkan istilah mendukung menjelaskan pemanfaatan sepenuhnya dari kapabilitas TI yang ada. Henderson dan Venkatraman (1999) menjelaskan keselarasan strategi sebagai kecocokan strategi (strategic fit) dan integrasi fungsional (functional integration) antara strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur bisnis dan infrastruktur TI. Menurut Luftman (2000), keselarasan strategi adalah keselarasan antara bisnis dengan TI, yang ditunjukkan melalui implementasi TI yang benar dan tepat waktu, harmonis dengan strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan. Berdasarkan ketiga definisi yang disebutkan di atas dapat disimpulkan bahwa keselarasan strategi antara strategi bisnis dan TI ditunjukkan melalui hubungan dua arah yang saling mendukung. Keselarasan antara strategi bisnis dan TI akan mengarahkan organisasi untuk dapat merealisasikan manfaat dari investasi TI dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bisnis yang berkesinambungan. Sebagai catatan, dalam konteks penelitian ini terkait topik keselarasan strategi bisnis dan TI istilah SI (Sistem Informasi) dan TI (Teknologi Informasi) akan dianggap sama walaupun pada dasarnya berbeda. Ketika berbicara mengenai keselarasan strategi, kita tidak dapat melihat TI terbatas hanya pada aspek teknis, karena teknologi itu sendiri tidak akan dapat berfungsi secara efektif bagi organisasi jika penggunaannya tidak selaras dengan 6

21 7 konteks kebutuhan organisasi. Agar TI dapat memberikan manfaat bisnis lebih, tidak hanya sekedar sebagai alat bantu operasional harian, maka perencanaan TI harus dibuat sebagai bagian dari rencana bisnis. 2.2 SAM (Strategic Alignment Model) SAM didefinisikan sebagai model kerangka kerja manajemen bisnis dan TI dalam rangka menunjang kesuksesan dari implementasi bisnis, SI/TI dan komponen infrastruktur pendukungnya (Henderson & Venkatraman, 1999). Model dari kerangka kerja SAM mencakup 4 fokus area atau 4 kuadran yang mewakili pilihan strategis yang mencakup : strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur operasional dan proses-proses (organizational infrastrucure and processes), infrastruktur SI/TI dan proses-proses (IS/IT infrastructure and processes). Gambar 2.1 memperlihatkan hubungan dari keempat fokus area tersebut. Gambar 2.1 Strategic Alignment Model (Henderson&Venkatraman, 1999) Komponen-komponen tersebut menjelaskan hubungan lebih lanjut dari keselarasan strategi bisnis dan TI. Berikut ini penjelasan dari komponenkomponen empat fokus area yang dimaksud:

22 8 a. Strategi Bisnis (business strategy) ruang lingkup bisnis (business scope) mencakup : pasar, produk, jasa, pelaggan, lokasi dimana organisasi berkompetisi, kompetitor (mencakup kompetitor yang bersifat alternatif, berpengaruh pada lingkungan bisnis dimana organisasi beroperasi). Kompetisi pembeda (distinctive competencies) : faktor utama penentu kesuksesan/csf (critical succes factor) dan kompetisi utama dari organisasi yang membentuk keunggulan kompetitif termasuk merek, jenis produk/jasa yang dihasilkan, riset, manufaktur, pengembangan produk, struktur biaya dan harga serta jalur distribusi dan pemasaran. Tata kelola bisnis (business governance) : bagaimana organisasi membina hubungan dengan para manajemen, para pemegang saham dan para direktur. b. Infrastruktur organisasi dan proses-proses (organizational infrastrucure and processes) Kuadran ini mempunyai 3 (tiga) komponen, yaitu Administrative Infrastructure (struktur administratif), Process dan Skills (Keahlian) (Henderson & Venkatraman, 1999). Struktur administratif terdiri dari struktur otorisasi, tanggung jawab dan peran di dalam organisasi. Komponen proses organisasi menyangkut aktivitas dalam organisasi yang menentukan sejauh mana tingkat pekerjaan yang dapat diintegrasikan dengan TI. Komponen keahlian berfokus kepada sumber daya manusia dan organisasi, khususnya berkaitan dengan pelatihan dan pengalaman personil, penciptaan budaya organisasi yang berkaitan dengan pelatihan dan pengalaman personil, penciptaan budaya organisasi, kesempatan outsourcing, serta mencakup definisi dari kompetensi, norma dan nilai, gaji dan penghargaan dan penilaian dari sumber daya manusia terhadap pencapaian tujuan organisasi. c. Strategi TI (IT Strategy) Pada kuadran ini (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan tentang lingkup teknologi, kompetensi sistematis, dan tata kelola terhadap komponenkomponen TI. Lingkup teknologi dalam hal ini adalah keseluruhan esensi dari informasi aplikasi-aplikasi serta teknologi-teknologi yang digunakan dalam

23 9 menjalankan kepentingan bisnis. Sedangkan kompetensi sistematis yang dimaksud adalah seluruh kemampuan yang dapat menghasilkan layanan TI lainnya yang melibatkan besarnya peran bisnis terhadap informasi tersebut dalam kaitannya pada strategi bisnis yang dibangun. Untuk tata kelola komponen TI menjelaskan tentang membangun otoritas, sumber daya, resiko dan tanggung jawab yang dijalankan terhadap rekan bisnis, manajemen TI maupun penyedia layanan. Proses pemilihan dan prioritas proyek TI dalam bisnis menjadi bagian pada komponen ini (Coleman & Papp, 2006). d. Infrastruktur SI/TI dan Proses-proses (IS/IT Infrastructure and processes) Kuadran ini terdiri dari komponen Architecture (Arsitektur), Process (proses) dan Skills (keahlian). Infrastruktur TI mencakup hardware, software, data, aplikasi dan platform komunikasi yang digunakan organisasi untuk mencapai strategi TI dan strategi organisasi. Proses berpusat pada pengembangan praktek TI secara khusus dan bagaimana proses itu dapat ditingkatkan. Komponen proses juga mencakup pengembangan aplikasi, manajemen sistem, dan fungsi maintenance (pemeliharaan). Sedangkan keahlian membahas tentang pengalaman, kompetensi dan nilai dari pekerja teknologi, norma dan budaya TI, gaji personil dan pelatihannya Kecocokan Strategis (Strategic Fit) Kecocokan strategis (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan hubungan vertikal dimana perlu adanya keselarasan antara aspek eksternal dengan aspek internal. Sebagai contoh, strategi bisnis (aspek eksternal) menentukan peran dan posisi organisasi di industri dan pasar, yang mana faktor kesuksesannya dipengaruhi oleh pemilihan struktur internal yang diwakili infrastruktur organisasi dan proses-proses (aspek internal). Performa dicapai ketika strategi keduanya (aspek internal dan aspek eksternal) konsisten, dimana perubahan pada strategi bisnis juga harus diimbangi dengan perubahan dan penyesuaian pada prosesproses organisasionalnya. Hal yang sama juga berlaku untuk strategi TI (aspek eksternal) dengan infrastruktur TI dan proses-proses (aspek internal), hubungan yang konsisten ditunjukkan dengan penggunaan sumber daya TI yang optimal dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi.

24 Integrasi Fungsional (Functional Integration) Integrasi fungsional (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan hubungan horisontal (Gambar 2.1) yang merupakan pengembangan dari kecocokan strategis yang menghubungkan fungsi bisnis dengan TI. Ketika terjadi perubahan pada strategi bisnis, strategi TI dan proses-proses pendukungnya juga harus ikut menyesuaikan. Demikian juga sebaliknya, perubahan pada strategi TI (dimana TI difungsikan sebagai alat inovasi) disesuaikan melalui perubahan pada strategi bisnis (dimana bisnis dapat menciptakan peluang-peluang baru, mengeksploitasi kesempatan yang ada melalui inovasi TI) Keselarasan antar Dimensi (Cross-Dimension Alignment) Terdapat 4 perspektif keselarasan strategi bisnis dan TI yang diidentifikasi pada model SAM (Gambar 2.1) yang memperlihatkan hubungan antar dimensi yang terjadi sebagai akibat dari kombinasi kecocokan strategis dan integrasi fungsional. Keempat perspektif strategis tersebut meliputi perspektif pelaksanaan strategi (strategy execution perspective), perspektif potensi teknologi (technology potential perspective), perspektif potensi yang bersifat kompetitif (competitive potential perspective) dan perspektif tingkat layanan (service level perspective). Keempat perspektif tersebut dapat dikelompokkan ke dalam 2 kategori, yaitu : strategi bisnis sebagai penggerak yang mencakup perspektif pelaksanaan strategi dan perspektif potensi teknologi dan strategi TI sebagai pemicu yang mencakup perspektif (Henderson & Venkatraman, 1999) Perspektif Pertama : Strategy Execution (Eksekusi Strategi) Perspektif ini memberikan fokus pada ekspresi strategi, menjadikan strategi organisasi sebagai driver. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa strategi organisasi sebagai domain jangkar dari organisasi memiliki strategi yang kuat dan sudah dibuat. Domain yang lemah adalah Infrastruktur Organisasi bahkan juga proses organisasi dan keahlian personil. Sedangkan yang berfungsi sebagai domain yang dipengaruhi adalah Infrastruktur TI (IT Infrastructure), sebagai bagian yang berdampak akibat perubahan proses organisasi. Top Management sering berfungsi sebagai leader dalam perspektif ini dan manajemen TI sebagai subordinat fungsional dalam peran organisasi. Area mission critical dalam organisasi dan

25 11 critical success factor harus didefinisikan dan dikomunikasikan kepada semua personil. Manager TI berperan untuk mengimplementasikan dan mendukung prioritas dari organisasi, sehingga dalam hal ini TI kebanyakan berfungsi reaktif atau responsif yang tujuannya adalah memenuhi permintaan dari strategi organisasi. Ukuran kinerja dari perspektif ini biasanya adalah hanya faktor finansial. Gambar 2.2 berikut mengilustrasikan perspektif strategy execution. Gambar 2.2 Perspektif Eksekusi Strategi (Henderson & Venkatraman, 1999) Pada perspektif eksekusi strategi berfokus pada perencanaan TI atau transformasi organiasi. Biasanya ada keterkaitan yang erat untuk metode perencanaan TI dan prototyping biasanya sering dilakukan dalam lingkungan operasi sehari-hari. Tujuan dari perspektif yang berfokus pada strategy execution biasanya untuk mengurangi delay dan error, meningkatkan layanan dan menghemat waktu (mengurangi pekerjaan administrasi, redefinisi tugas dan lain-lain) (Henderson & Venkatraman, 1999) Perspektif Kedua : Technology Transformation (Transformasi Teknologi) Pada perspektif transformasi teknologi menyangkut proses penilaian implementasi strategi organisasi yang dipilih melalui strategi TI yang tepat dan dinyatakan melalui infratsruktur TI dan proses yang tepat.

26 12 Gambar 2.3 Perspektif Transformasi Teknologi (Henderson & Venkatraman, 1999) Strategi organisasi masih sebagai driver. Berlawanan dengan perspektif Strategy Execution, perspektif ini tidak dibatasi oleh desain struktur organisasi saat ini, tetapi lebih kepada mencari bentuk kompetensi TI yang paling mungkin melalui positioning yang tepat untuk TI dan dalam waktu bersamaan juga menilai infrastruktur internal TI yang ada. Teknik yang digunakan untuk membantu Top Management untuk memformulasikan strategi organisasi meliputi technology forecasting dan pendekatan perencanaan infrastruktur TI. Peran dari executive management dalam perspektif ini sebagai penyedia technology vision yang dapat mendukung strategi organisasi. Peran dari manager TI lebih kepada fungsi technology architect, yang mendesain dan mengimplementasikan infrastruktur TI yang dibutuhkan berdasarkan visi TI (ruang lingkup, kompetensi dan tata kelola). Kriteria kinerja untuk perspektif ini berdasarkan technology leadership (Henderson & Venkatraman, 1999) Perspektif Ketiga : Potential Competitive (Kompetitif Potensial) Perspektif ini lebih bertumpu pada eksploitasi kemampuan TI untuk memberi dampak pada layanan (ruang lingkup organisasi) mempengaruhi strategi (kompetensi khusus) dan membangun bentuk baru hubungan organisasi (tata kelola organisasi) (Henderson & Venkatraman, 1999).

27 13 Gambar 2.4 Perspektif Kompetitif Potensial (Henderson & Venkatraman, 1999) Pada perspektif kompetitif potensial ini memungkinkan adaptasi strategi organisasi karena implementasi strategi TI. Strategi TI sebagai anchor domain, perspektif ini mencari pilihan terbaik strategi organisasi dan implikasinya terhadap infrastruktur organisasi. Peran khusus top management dalam perspektif ini agar sukses adalah sebagai Organization Visionary, yaitu seseorang yang mampu menerjemahkan bagaimana kompetensi dan fungsionalitas TI yang baru muncul dapat mempengaruhi strategi organisasi. Peran dari manajer TI adalah sebagai katalis, yaitu orang yang mengidentifikasikan tren dalam TI yang bisa mempengaruhi organisasi. Kriteria kinerja berdasarkan pada kepemimpinan organisasi secara kualitatif dan kuantitatif sehubungan dengan pengadaan layanan (Henderson & Venkatraman, 1999) Perspektif Keempat : Service Level (Tingkat Layanan) Perspektif ini difokuskan kepada bagaimana membangun sebuah organisasi layanan sistem informasi kelas dunia. Hal ini membutuhkan pemahaman dimensi eksternal dari strategi TI dalam hubungannya dengan desain infrastruktur dan proses TI. Kesesuaian strategi TI menciptakan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Berikut gambaran perspektif yang terlihat pada Gambar 2.5

28 14 Gambar 2.5 Perspektif Tingkat Layanan (Henderson & Venkatraman, 1999) Peran dari strategi organisasi secara tidak langsung dan dipandang dalam penyediaan arahan untuk menstimulasi permintaan pengguna. Perspektif ini sering dipandang penting (tetapi tidak cukup) untuk memastikan penggunaan TI secara efektif. Teknologi informasi organisasi harus menurunkan sumber daya dan mampu responsif terhadap perubahan dan permintaan end user yang cepat berubah. Peran khusus dari top management untuk membuat perspektif ini sukses adalah untuk memprioritaskan bagian yang terpenting yang menentukan begaimana mengalokasikan sumber daya yang ada di organisasi dan di luar organisasi. Peran dari manajer TI adalah sebagai executive leadership, dengan tugas khusus untuk menjadikan layanan internal organisasi sukses sesuai dengan arahan top management. Kriteria kinerjanya adalah berdasarkan kepuasan pengguna yang didapatkan melalui metode kualitatif dan kuantitatif menggunakan benchmarking internal dan eksternal organisasi (Henderson & Venkatraman, 1999). 2.3 SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) Ada tiga alasan utama yang disebutkan Luftman dalam penelitiannya (Luftman & Kempaiah, 2007) mengapa mencapai keselarasan TI-bisnis susah dipahami oleh organisasi. Alasan pertama bahwa definisi keselarasan sering terfokus hanya pada bagaimana TI sejajar dengan bisnis (misalnya, konvergensi, selaras, terpadu, terkait, disinkronkan). Keselarasan juga harus mengatasi bagaimana bisnis sejajar dengan TI. Keselarasan harus fokus pada bagaimana TI dan bisnis yang selaras

29 15 satu sama lain serta bagaimana TI mampu dan mendorong perubahan bisnis. Alasan yang kedua adalah bahwa organisasi sering mencari atau mengira teknologi yang tepat (misalnya, infrastruktur, aplikasi) adalah jawabannya. Teknologi memang penting namun tidak cukup. Demikian juga, meningkatkan komunikasi antara TI dan bisnis bisa membantu tetapi tidak cukup. Demikian pula, membangun kemitraan tidak cukup tidak juga dengan metrik seimbang (balanced metrics) yang menggabungkan bisnis yang tepat dan pengukuran teknis. Jelas, keselarasan organisasi yang matang tidak dapat dicapai tanpa pelaksanaan yang efektif dan efisien dan demonstrasi manfaat, namun ini saja tidak cukup. Baru-baru ini, pemerintahan disebut-sebut sebagai jawaban dalam mengidentifikasi dan memprioritaskan proyek, sumber daya, dan risiko. Pentingnya memiliki keterampilan yang sesuai untuk melaksanakan dan mendukung lingkungan organisasi. Penelitian Luftman telah menemukan bahwa enam dari komponen ini harus diatasi untuk meningkatkan keselarasan. Alasan ketiga penyelarasan TI-bisnis yang sulit dipahami adalah bahwa belum ada alat yang efektif untuk mengukur kematangan keselarasan TI-bisnis, alat yang dapat memberikan kedua penilaian deskriptif dan peta jalan preskriptif tentang bagaimana untuk meningkatkan keselarasan. Dari pengukuran enam komponen organisasi di Amerika Serikat, Amerika Latin, Eropa, dan India, Luftman menemukan bahwa kebanyakan organisasi saat ini berada di Level 3 dari model penilaian kematangan lima tingkat. Penelitian Luftman dan Kempaiah menunjukkan bahwa sementara tidak ada cara yang ampuh untuk mencapai keselarasan, kemajuan telah dibuat. Bahkan, kami percaya bahwa penelitian kami menunjukkan bahwa "garis" telah drawn.5 Ketika organisasi melintasinya, mereka telah diidentifikasi dan ditangani cara untuk meningkatkan keselarasan TI-bisnis. Model kematangan keselarasan demikian baik deskriptif dan preskriptif. CIO dapat menggunakannya untuk mengidentifikasi kematangan keselarasan organisasi mereka dan mengidentifikasi cara untuk meningkatkannya. Namun dapat diperhatikan bahwa "garis" selalu dinamis dan terus berkembang, agar keselarasan selalu dapat ditingkatkan.

30 16 Berpijak pada penjelasan diatas Luftman memperkenalkan 6 komponen dalam mengukur kematangan keselarasan organisasi yaitu komunikasi, pengukuran manfaat, tata kelola, rekanan, ruang lingkup dan arsitektur serta keahlian yang semuanya harus dipenuhi dalam rangka mencapai tingkat keselarasan TI-bisnis (Luftman, 2000). Keenam komponen kriteria penilaian yang dimaksud dapat dijelaskan dalam Gambar 2.6 sebagai berikut : Gambar 2.6 Alignment Maturity Criteria (Luftman, 2000) 1. Komunikasi Terjadinya aktivitas pertukaran informasi yang teratur antara bisnis dan TI. Seringkali stakeholder bisnis tidak mengetahui potensi TI yang dapat TI lakukan dalam mendukung bahkan menghasilkan nilai tambah bagi organisasi. Adanya ketidaksinkronan antara bisnis dan TI yaitu sedikitnya apresiasi bisnis pada TI dan sebaliknya kurang kesadaran TI terhadap bisnis. Mengingat lingkungan organisasi yang dinamis, saling berbagi pengetahuan dalam organisasi yang berkelanjutan dalam organisasi menjadi sangat

31 17 penting. Organisasi juga dapat mempertimbangkan peran liaison officer yang menghubungkan dan membangun hubungan kemitraan antara pihak TI dan bisnis. 2. Pengukuran manfaat/kompetensi Seringkali TI tidak dapat menunjukkan kapabilitas mereka untuk bisnis dalam konteks yang dimengerti oleh bisnis karena nilai dari metrik bisnis dan TI berbeda. Biasanya Service level agreement (SLA) diperlukan agar pihak bisnis mengerti sejauh mana komitmen TI dalam pemberian layanan kepada bisnis sehingga reward and punish dapat diimplementasikan. Selain itu organisasi membutuhkan return on investment (ROI) pada proyek-proyek TI nya, sedangkan tindak lanjut pengukuran efektifitas keberhasilan tidak dimiliki dari proyek tersebut. 3. Tata kelola Kriteria tata kelola dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti : Peran TI dan bisnis dalam rencana strategis masing-masing pihak Praktik struktur organisasi, kepada siapa CIO bertanggung jawab dalam struktur organisasi Penempatan pendanaan investasi TI, apakah sebagai cost center atau investment center Prioritas investasi TI dan tujuan umum dari investasi TI Apakah ada steering committee pada organisasi. 4. Hubungan kemitraan Hubungan antara bisnis dan TI organisasi adalah kriteria yang harus diperhatikan. Keseimbangan peran bisnis dan TI dalam organisasi merupakan hal yang penting dalam keselarasan bisnis dengan TI. Faktor-faktor yang mempengaruhi kriteria ini yaitu pandangan organisasi dalam kontribusi masing-masing pihak bisnis dan TI, kepercayaan yang terjalin antara kedua belah pihak dan keseimbangan dalam menanggung resiko dan reward, serta peran sponsor dalam proyek TI. 5. Ruang lingkup dan arsitektur Kriteria ini bertujuan untuk menilai kematangan TI, sejauh mana TI mampu : Mendukung back office dan front office organisasi;

32 18 Mendukung infrastruktur yang fleksibel dan transparan untuk semua mitra bisnis dan pelanggan; Mengevaluasi dan menerapkan teknologi baru secara efektif; Menjadi enabler dan driver bagi proses dan strategi organisasi; Memberikan layanan yang prima kepada pelanggan. 6. Keahlian Keahlian dalam organisasi mencakup seluruh pertimbangan sumber daya manusia pada organisasi. Pertimbangan-pertimbangan tersebut mencakup pelatihan, feedback terhadap kinerja, kemampuan berinovasi dan peluang karir. Kesiapan TI organisasi dalam menerima perubahan, potensi belajar dan mengadaptasi ide-ide baru. Luftman (2000) mendefinisikan lima tingkat kematangan menggunakan kriteria dan atribut tertentu. lima tingkat kematangan keselarasan strategi tersebut dijelaskan dalam Gambar 2.7 Berikut ini : Gambar 2.7 Celah antara Strategi Bisnis dan Strategi TI Luftman

33 19 Pada hasil penelitiannya, Luftman menemukan bahwa mayoritas tingkat rata-rata kematangan keselarasan strategi organisasi berada di tingkat 2 (Committed Process). Masih rendahnya tingkat kematangan rata-rata di organisasi menjadikan subjek keselarasan strategi masih menjadi fokus utama bagi organisasi (Luftman, 2003). 1. Initial/ad hoc process 2. Committed process 3. Established/focused process 4. Improved/managed process, dan 5. Optimized process. Nilai tingkat kematangan organisasi mencapai untuk enam komponen kematangan kemudian dibandingkan dengan model lima tingkat kematangan untuk menunjukkan kematangan keselarasan TI-bisnis organisasi. Lima tingkat kematangan ini diambil dari konsep inti dari Software Engineering Institute Capability Maturity Metric (CMM), tetapi fokus di sini adalah hanya pada keselarasan TI-bisnis. Berikut ini dijelaskan definisi Lima Tingkat Kematangan Keselarasan yang dirangkum pada Gambar 2.8: Gambar 2.8 Lima Level Keselarasan Kematangan

34 20 1. Initial atau ad-hoc processes: strategi TI-bisnis tidak selaras, tidak ada persilangan (crossover) karir, dan tidak ada sponsor bisnis. Komunikasi di antara organisasi lemah. Organisasi tidak menyadari kontribusi satu sama lain. Hubungan mereka kaku. TI dipandang sebagai orientasi pengeluaran biaya dan difokuskan untuk mendukung back office. 2. Committed process : Hubungan antara TI dan bisnis telah ditingkatkan. Meskipun belum sepenuhnya memahami peran dan tanggung jawab masing-masing (unit bisis dan TI). Penyelarasan hanya berfokus pada fungsi, departemen atau lokasi geografis. TI masih dipandang dari segi teknis dan berorientasi biaya. Tidak ada hubungan antara TI dan metrik bisnis. Interaksi antara TI dan bisnis berbasis transaksi. Ada beberapa crossover karier di tingkat fungsi. Ketrampilan teknis dianggap paling penting dari TI. 3. Established, fokus proses: Pada tingkat ini eksistensi unit TI ada di unitunit bisnis di organisasi. Pemahaman antara manajemen dan manajemen bisnis TI sedang dibentuk. Penggunaan SLA muncul di seluruh organisasi. TI dipandang sebagai aset penting bagi bisnis. Meskipun TI masih dilihat berorientasi biaya, potensi investasi telah direalisasikan. Munculnya sponsor bisnis dan perpindahan (crossover) karir menunjukkan tingkat kematangan. Keterampilan teknis dan bisnis menjadi penting bagi pimpinan unit. 4. Improved, managed processes: Beberapa proses penyelarasan strategis telah dilakukan. Kesenjangan antara pemahaman organisasi dan bisnis organisasi TI telah mengecil dari sebelumnya. TI telah mengambil bagian dalam pengambilan keputusan dan muncul sebagai nilai aset. TI telah dipandang sebagai "penyedia layanan nilai dan sebagai enabler perubahan" (Luftman & Kempaiah, 2007). Organisasi memanfaatkan infrastruktur TI untuk mencapai keunggulan kompetitif. SLA telah digunakan secara luas. TI berbagi risiko bisnis terhadap satu sama lain. Karir Crossover bersama dengan kemampuan teknis dan keterampilan bisnis menjadi sangat penting bagi organisasi.

35 21 5. Optimized Processes : keselarasan strategi TI-bisnis telah dioptimalkan dan dilaksanakan di seluruh organisasi. TI memanfaatkan mitra organisasi dan pelanggan (customer). Organisasi membagi pengetahuan dan metrik mencakup apa yang disebut "mencapai cakupan rantai nilai pelanggan eksternal dan pemasok" (Luftman & Kempaiah, 2007). Hubungan antara TI dan bisnis cenderung informal dan efektif. Sudah terlihat bisnis dan perencanaan strategis TI yang terintegrasi di seluruh organisasi, maupun di luar organisasi (Luftman & Kempaiah, 2007).

36 Karakteristik Komponen Keselarasan pada Tiap-tiap Atribut Tabel 2.1 Karakteristik Atribut-atribut Keselarasan No. Kriteria Atribut 1. Komunikasi (Communication) Pemahaman organisasi oleh TI Pemahaman TI oleh organisasi Metode pembelajaran dalam organisasi Kekakuan protokol Berbagi pengetahuan Peran staf penghubung (Liaison staff) Level 1 Initial/Ad-hoc Tidak Ada Tidak Ada Ad hoc dan tidak pasti Hanya berdasarkan perintah Tidak Ada Tidak ada Level 2 Commited Process Karakteristik Level 3 Established Focus Process Level 4 Improved /Managed Process Memahami seutuhnya Memahami Sedikit Manajer senior dan menengah Sedikit Organisasi mulai menyadari seutuhnya Tidak formal Regular Kuat dan terstruktur Terbatas, sedikit formal Semi terstruktur Berdasarkan teknologi taktis yang terbatas Level 5 Optimized Process Sudah baik/meresap Sudah baik/meresap Tidak formal Dua arah, formal Tidak formal Lintas perusahaan Terstruktur hanya pada proses inti Resmi, pertemuan tergelar Terstruktur hanya pada proses inti Resmi, pertemuan tergelar Lintas perusahaan Diperluas ke mitra bisnis 2. Kompetensi /Pengukuran nilai (Competency / Value Measurements) Pengukuran manfaat TI Pengukuran kinerja organisasi Tidak berhubungan dengan bisnis Ad hoc Efisiensi biaya Pengukuran bisnis dan TI tidak dihubungkan Menggunakan pengukuran financial Menggunakan pengukuran financial Menggunakan pengukuran financial Menggunakan pengukuran financial Diperluas ke mitra bisnis Bisnis, mitra dan pengukuran nilai TI

37 23 Perbandingan manfaat TI dengan kinerja organisasi Ad hoc, tidak saling berhubungan Teknis pada unit fungsional Pengukuran organisasi dan TI mulai dihubungkan Pengukuran organisasi dan TI mulai dihubungkan Diperluas ke mitra bisnis Service Level Agreement Benchmarking Penilaian dan evaluasi Continuous Improving Tidak ada Tidak dilakukan Tidak ada Tidak ada Tidak formal Dilakukan hanya jika terjadi masalah Minim Perencanaan dasar hanya pada tingkatan fungsional Muncul diseluruh organisasi Muncul diseluruh organisasi Dilakukan secara rutin dengan mitra Mulai ada Mulai ada Dikerjakan secara rutin Mulai ada secara formal Mulai ada secara formal Terintegrasi lintas dan diluar perusahaan Mulai ada Mulai ada Terintegrasi lintas dan diluar perusahaan Perencanaan Strategi Organisasi Ad hoc Perencanaan hanya secara taktis dan pada tingkatan fungsional Perencanaan hanya ada antar beberapa unit Perencanaan hanya ada antar beberapa unit Disatukan, CIO melapor ke CEO 3. Tata Kelola (Governance) Perencanaan Strategi TI Ad hoc Sentralisasi/des entralisasi, hanya ada pada beberapa lokasi; CIO melaporkan pada CFO Perencanaan terfokus hanya antar beberapa unit Perencanaan terfokus hanya antar beberapa unit Pusat investasi, pusat profit Struktur Organisasi Sentralisasi/Des entralisasi; CIO melapor kepada CFO Sebagai pusat biaya pada organisasi fungsional Sentralisasi/Dese ntralisasi, mulai federasi, CIO melaporkan pada COO Sentralisasi/Dese ntralisasi, mulai federasi, CIO melaporkan pada COO Nilai bisnis, diperluas ke mitra bisnis

38 24 4. Kerjasama (Partnership) Kontrol budget Pengelolaan investasi TI IT Steering Committee Proses prioritasi Pandangan Organisasi terhadap TI Peranan TI dalam strategi organisasi Pembagian dan penanganan resiko Pengelolaan program TI Hubungan kerjasama Cost center, pengeluaran tidak menentu Berdasarkan biaya, untuk mengurangi biaya Tidak ada Reaktif TI dipandang hanya sebagai biaya Tidak ditempatkan dalam bisnis TI menanggung semua resiko tanpa reward Ad hoc Ada konflik Berfokus pada operasional dan pemeliharaan Komunikasi diatur secara berkala Oleh pihak TI TI mulai dilihat sebagai asset Pendukung proses bisnis TI menanggung sebagian besar resiko dengan sedikit penghargaan Berdasarkan standar yang telah didefinisikan Hanya sebatas pada transaksi yang penting Terbatas pada organisasi fungsional Pendukung terhadap TI Tidak ada Transaksi bisnis Sebagai pusat biaya, terdapat beberapa investasi Sebagai pusat biaya, terdapat beberapa investasi Kemitraan Pihak bisnis Pihak bisnis Nilai tambah mitra Komunikasi jelas dan regular Sebagian besar responsive TI dilihat sebagai asset Pendukung proses bisnis Bertoleransi terhadap resiko, adanya reward/pengharga a kepada TI Komunikasi jelas dan regular Sebagian besar responsive TI dilihat sebagai asset Pendukung proses bisnis Bertoleransi terhadap resiko, adanya reward/pengharga a kepada TI TI sesuai dengan bisnis Sesuai dengan bisnis Pembagian resiko dan penghargaan Ditingkatkan secara terus menerus Kemitraan bernilai tambah Standar dipatuhi Standar dipatuhi Pada tingkat CEO Kepercayaan sebagai penyedia layanan mulai muncul Pada organisasi fungsional Kepercayaan sebagai penyedia layanan mulai muncul Pada organisasi fungsional Lingkup eksternal, penentu/pengan tar strategi bisnis Standar antar perusahaan Berkembang dengan mitra

39 25 5. Ruang lingkup dan Arsitektur (Scope and Architecture) 6. Kemampuan (Skills) Cakupan dukungan TI Standarisasi pengimplementasian TI Arsitektur TI Kesiapan dalam mendukung perubahan Persepsi terhadap infrastruktur TI Inovasi dan kewirausahaan Penentuan kekuasaan Gaya manajemen Tradisional (sebagai support, seperti laporan, ) Tidak ada Tidak terintegrasi secara formal Tidak ada Sebagai alat untuk menyediakan layanan Tidak didukung Pimpinan bisnis Perintah Ada diterapkan pada unit fungsional tertentu Terintegrasi pada unit fungsional tertentu Hanya ada pada unit fungsional tertentu Mulai didorong oleh kebutuhan strategi bisnis yang ada Tergantung pada organisasi fungsional Organisasi fungsional Berdasarkan kesepakatan Tergantung pada organisasi fungsional Enabler proses bisnis Ada mulai diterapkan di korporat Terintegrasi antar unit fungsional Mulai mencakup seluruh organisasi Selalu didorong oleh kebutuhan bisnis Toleransi terhadap resiko Pimpinan bisnis dan unit fungsional dengan dukungan dari unit TI Berdasarkan hasil yang dicapai Enabler proses bisnis Ada mulai diterapkan di korporat Terintegrasi antar unit fungsional Mulai mencakup seluruh organisasi Selalu didorong oleh kebutuhan bisnis Toleransi terhadap resiko Pimpinan bisnis dan unit fungsional dengan dukungan dari unit TI Berdasarkan hasil yang dicapai Terintegrasi Standar arsitektur perusahaan Dengan seluruh mitra Lintas infrastruktur Normal Seluruh eksekutif, termasuk CIO dan rekan Berdasarkan kerjasama Tinggi, fokus Lintas perusahaan Lintas perusahaan

40 26 Kesiapan menerima perubahan Sulit cenderung menolak perubahan Minim Menyadari perlunya perubahan Menyadari perlunya perubahan Kemitraan bernilai Perpindahan karir Pendidikan dan pelatihan Tingkat kepercayaan organisasi terhadap TI Tidak Ada Tidak ada Tidak ada Sedikit Sebatas pada transaksi yang penting Tergantung pada organisasi fungsional Tergantung pada organisasi fungsional Penilaian sebagai penyedia layanan mulai muncul Tergantung pada organisasi fungsional Tergantung pada organisasi fungsional Penilaian sebagai penyedia layanan mulai muncul Sudah baik/meresap Sudah baik/meresap Tidak formal

41 27 Tabel model keselarasan Luftman diatas kemudian diadaptasi dalam menyusun kuesioner dengan mengambil referensi kuesioner dari penelitian (Kasmanto, 2013) dan (Marcel, 2013). Ketika melakukan penilaian kematangan ini penting untuk mematuhi prinsip dasar pengukuran kematangan, yaitu bahwa organisasi bisa meningkat ke kematangan yang lebih tinggi ketika semua kondisi (atribut-atribut) yang dijelaskan dalam tingkat kematangan tertentu terpenuhi (Luftman, 2000). Hal ini berarti bahwa dalam rangka memperoleh tingkat kematangan 5, semua atribut harus memiliki nilai-nilai yang dijelaskan pada atribut tingkat 5. Luftman melakukan identifikasi mengenai atribut dan variabel-variabel yang perlu dikaji berkaitan dengan masing-masing kriteria beserta keadaan yang harus dicapai oleh atribut-atribut tersebut pada tingkat kematangan tertentu. Enam kriteria yang diidentifikasikan oleh Luftman mempengaruhi keselarasan strategi TI dengan bisnis, dimana masing-masing kriteria memiliki komponenkomponen kriteria-kriteria tersebut (Luftman, 2000). Enam kriteria tersebut adalah hasil penelitian oleh Luftman berdasarkan pada model SAM (Henderson & Venkatraman, 1999). Keselarasan menunjukkan bagaimana TI selaras dengan bisnis dan bagaimana bisnis itu harus, atau bisa selaras dengan TI. Kematangan keselarasan berkembang menjadi suatu hubungan di mana fungsi TI dan fungsi bisnis lainnya (internal dan eksternal) menyesuaikan strategi mereka bersamasama (Luftman, 2003). 2.5 Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan Mencapai keselarasan adalah suatu yang berlangsung secara evolusioner dan dinamis. TI membutuhkan dukungan yang kuat dari manajemen senior, hubungan kerja yang baik, kepemimpinan yang kuat, prioritas yang tepat, kepercayaan, dan komunikasi yang efektif, serta pemahaman yang menyeluruh tentang lingkungan bisnis dan teknis. Mencapai dan mempertahankan keselarasan tuntutan fokus pada memaksimalkan enabler dan meminimalkan inhibitor yang memanfaatkan integrasi TI dan bisnis (Luftman, 2003).Penelitian Luftman yang lain mengidentifikasikan faktor-faktor pemicu (enabler) dan penghambat (inhibitor)

42 28 yang mempengaruhi keselarasan bisnis dengan TI (Luftman & Papp, 1999) yang dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut : Tabel 2.2 Faktor-faktot Pemicu Keselarasan Bisnis dengan TI Enabler Dukungan Eksekutif senior terhadap TI TI dilibatkan dalam pengembangan strategi TI memahami bisnis Kerjasama antara TI dan bisnis Proyek TI mendapat prioritas yang baik TI menunjukkan kepemimpinan Inhibitor Hubungan antara TI-Bisnis kurang terjaga TI tidak menjadi prioritas TI gagal memenuhi komitmen TI tidak memahami kebutuhan bisnis Eksekutif senior tidak memberikan dukungan terhadap TI Manajemen TI kurang dalam kepemimpinan Penjelasan 6 faktor yang menjadi pemicu keselarasan sebagai berikut (Luftman & Papp, 1999) : 1. Pimpinan eksekutif mendukung TI (senior executive supports IT), ditemukan adanya kebutuhan bisnis dalam memahami dan terlibat dengan inovasi-inovasi teknologi. Beberapa pertimbangan penting terkait dengan peran pimpinan eksekutif bisnis : Mengetahui manfaat penggunaan TI Mendefinisikan, mengkomunikasikan visi dan strategi yang melibatkan peran TI Mensponsori proyek-proyek TI dalam hal kepemimpinan dan pendanaan 2. TI dilibatkan dalam pengembangan strategi (IT involved in strategy development) hasil penelitian menunjukkan adanya keinginan dari pihak pimpinan eksekutif TI dan non TI untuk dapat bekerjasama dalam rangka formulasi strategis, mereka menyadari bahwa keselarasan lebih mudah untuk dicapai jika tim bersifat lintas fungsi (bisnis dan TI). Hal tersebut dapat tercapai jika bisnis dan TI mau saling mendengarkan, berkomunikasi secara efektif dan mau belajar untuk menggali potensi TI dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif. Hal penting lainnya yang menjadi dasar adalah lingkungan yang mendukung terjadinya komunikasi yang terbuka dan jujur. Beberapa pertimbangan berikut berdasarkan pengalaman Luftman dalam penelitiannya :

43 29 TI ikut berpartisipasi dalam pembuatan strategi bisnis Definisi dan dukungan tata kelola TI yang efektif Menciptakan hubungan relasi yang erat antara bisnis dengan TI atas dasar kepercayaan Kampanye yang efektif akan manfaat TI 3. TI memahami bisnis (IT understands the business), pemahaman terhadap bisnis yang dimaksud adalah lingkungan dimana bisnis berjalan yang mencakup konsumen dan kompetitor. Beberapa hal yang perlu menjadi pertimbangan : TI memahami bisnis Bisnis memahami TI TI mampu berkomunikasi dalam bahasa bisnis TI berfokus pada upaya untuk mengimplementasikan pengetahuan teknisnya dalam rangka mengidentifikasi potensi-potensi bisnis 4. Relasi hubungan antara bisnis dan TI (business-it partnership), hubungan erat terlihat dari peran strategis TI dalam bisnis, dimana TI memiliki peran vital sehingga kelangsungan hidup TI merupakan kelangsungan hidup bisnis, dimana bisnis tidak akan berjalan jika TI gagal beroperasi. 5. Proyek-proyek TI yang diprioritaskan dengan baik (well prioritized IT projects), keberhasilan dari prioritas proyek telihat bagaimana organisasi mampu menerapkan teknologi dalam strategi mereka sehingga tidak tertinggal dari kompetitor. 6. TI memperlihatkan kepemimpinan (IT demonstrates leadership), kepemimpinan TI terlihat ketika penggunaan teknologi menjadikan organisasi memiliki produk atau layanan unik yang membedakannya dari kompetitor atau bagaimana TI dapat diimplementasikan secara inovatif. Sedangkan penjelasan atas faktor-faktor penghambat (inhibitors) keselarasan sebagai berikut (Luftman & Papp, 1999): 1. Kurang atau tidak adanya relasi hubungan antara bisnis dengan TI (IT business lack close relationship), mayoritas organisasi yang diteliti oleh Luftman tidak melibatkan eksekutif TI dalam merumuskan strategi bisnis.

44 30 Eksekutif bisnis diharapkan dapat memberikan arahan terkait inisiatif TI karena daur hidup informasi bisnis dikelola oleh TI. Hanya eksekutif bisnis yang dapat mengarahkan pada realisasi dari manfaat TI. TI berdiri sendiri tidak akan memberikan manfaat karenanya sangat penting agar relasi dengan bisnis terbina dengan baik sehingga prioritas TI tepat sasaran. 2. TI tidak diprioritaskan dengan bail (IT does not prioritize well), dengan batasan-batasan sumber daya yang ada, eksekutif TI harus membuat prioritas. Pemilihan prioritas didasarkan pada pilihan strategi dan objektif bisnis organisasi. 3. TI gagal dalam memenuhi komitmennya (IT fails to meets its commitment), kegagagalan yang dimaksud mencakup proyek yang tidak selesai atau gagal di tengah jalan, proyek tidak selesai tepat waktu, proyek melebihi anggaran yang ditentukan. Berdasarkan penelitian penyebab kegagalan bukan dikarenakan faktor teknis tetapi faktor ketidakdisiplinan terkait dengan manajemen proyek serta hubungan relasi antara bisnis dengan TI yang tidak terbina dengan baik. Beberapa solusi yang dapat dipertimbangkan : Manajemen perubahan Membaghi proyek besar mnjadi beberapa proyek kecil Pengelolaan resiko proyek yang melibatkan kedua belah pihak (bisnis dan TI) 4. TI tidak memahami bisnis (IT does not understand business), inisiatif TI tidak selaras atau mendukung pilihan strategis dan objektif bisnis, karena itu penting bagi eksekutif untuk memahami peran TI bagi bisnis dan ikut terlibat dalam rangka mengarahkan peran TI yang mendukung bisnis. 5. Eksekutif senior tidak mendukung TI (senior executives do not support IT), terjadi karena TI hanya dipandang dari aspek teknis. TI tidak dilibatkan dan dijadikan sebagai bagian dari strategi bisnis akibatnya TI tidak dapat difungsikan sebagai alat inovasi. 6. Kurang atau tidak adanya kepemimpinan terkait manajemen TI (IT management lack leadership), ketidakmampuan memanfaatkan teknologi sebagai alat inovasi dalam menciptakan keunggulan kompetitif.

45 31 Faktor-faktor penghambat (inhibitors) tidak berdiri sendiri tetapi saling terkait satu sama lain. Sebagai contoh ketidakmampuan memprioritaskan sumber daya TI berhubungan erat dengan masalah kurang atau tidak adanya relasi hubungan antara bisnis dengan TI. 2.6 IT BSC (Balance Score Card) Balanced Scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton sebagai alat bantu (tools) dalam mengevaluasi suatu organisasi yang memungkinkan organisasi mendorong strategi berdasarkan pengukuran dan tindak lanjut. Beberapa tahun terakhir BSC telah diterapkan untuk teknologi informasi (TI). Gambar 2.9 berikut merupakan inti sari scorecard pemetaan model kondisi tersebut: CUSTOMER ORIENTATION Perspective Question How should IT appear to business unit executives to be considered effective in delivering its services? Mission To be the supplier of choice for all information services, either directly or indirectly through supplier relationships. OPERATIONAL EXCELLENCE Perspective Question At which services and processes must IT excel to satisfy the stakeholders and customers? Mission To deliver timely and effective IT services at targeted service levels and costs. CORPORATE CONTRIBUTION Perspective Question How should IT appear to the company executive and its corporate functions to be considered a significant contributor to company success? Mission To enable and contribute to the achievement of business objectives through effective delivery of value added information services. FUTURE ORIENTATION Perspective Question How will IT develop the ability to deliver effectively and to continuously learn and improve its performance? Mission To develop the internal capabilities to continuously improve performance through innovation, learning and personal organizational growth. Gambar 2.9 Perspektif Pertanyaan dan Misi dari IT Strategic Scorecard (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) Keterkaitan antara IT BSC dengan performa bisnis organisasi dilihat sebagai enabler bagi BSC bisnis. IT BSC menggunakan indikator tingkat kematangan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi terkait penerapan IT BSC untuk

46 32 mencapai keselarasan bisnis dan TI. Ada 5 tingkat kematangan IT BSC (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) : Level 1 Initial Organisasi menyadari adanya kebutuhan akan sistem pengukuran terhadap divisi TI mereka. Pendekatan pengukuran bersifat reaktif (ad hoc) terhadap 2 proses TI utama (operasional dan pengembangan sistem). Biasanya proses pengukuran dilakukan oleh perorangan terkait isu-isu spesifik tertentu. Level 2 Repeatable Pimpinan mengetahui konsep IT BSC dan mengkomunikasikan keinginannya untuk mendefinisikan standar pengukuran. Pengukuran dikumpulkan dan dipresentasikan kepada pimpinan dalam bentuk scorecard dan review dilakukan secara informal dan belum mengikuti standar baku (compliance). Level 3 Defined Manajemen sudah melakukan proses standarisasi, dokumentasi dan mengkomunikasikan IT BSC melalui pelatihan formal. Proses scorecard sudah terstruktur dan terhubung dengan siklus perencanaan bisnis. Kebutuhan untuk mengikuti standar (compliance) sudah dikomunikasikan namun masih belum konsisten. Pimpinan menyetujui dan menerima adanya kebutuhan untuk mengintegrasikan IT BSC dengan proses penyelarasan bisnis dan TI. Ada upaya untuk melakukan perubahan dalam rangka penyelarasan. Level 4 Managed IT BSC sudah secara lengkap terintegrasi dalam perencanaan strategis, operasional dan sistem peninjauan terhadap bisnis dan TI. Hubungan natara ukuran keluaran dan faktor pendorong secara sistematis ditinjau dan direvisi berdasarkan hasil analisis. Adanya pemahaman terhadap isu-isu di semua jajaran organisasi yang disampaikan melalui proses pelatihan formal. Rencana jangka panjang dan prioritas proyek terkait investasi TI telah terhubung dengan scorecard TI. Scorecard bisnis dan scorecard TI (turunan dari scorecard bisnis) dikomunikasikan ke semua pegawai. Sasaran individual dari sumber daya manusia TI terhubung dengan scorecard, sistem insentif

47 33 dan pengukuran IT BSC. Proses standarisasi (compliance) sudah terbina dengan tingkat kesesuaian atau disiplin yang tinggi. Level 5 Optimized Tingkat keselarasan yang tinggi antara IT BSC dengan kerangka kerja manajemen strategi bisnis, adanya proses peninjauan, pembaharuan dan peningkatan secara berkala terhadap visi organisasi. Para ahli yang berasal dari dalam dan luar organisasi bekerjasama untuk memastikan praktek terbaik (best practice) industri dikembangkan dan diadopsi. Pengukuran dan hasilnya adalah bagian dari pelaporan manajemen dan menjadi dasar kebijakan bagi manajemen TI dan direksi. Proses pemantauan, penilaian diri dan komunikasi sudah menyatu di dalam organisasi, juga ditambah dukungan penggunaan teknologi secara optimal dalam rangka melakukan pengukuran, analisa, komunikasi dan pelatihan. Pelajaran yang dapat diambil dari penelitian diatas bahwa membangun dan menerapkan scorecard tersebut merupakan pekerjaan yang membutuhkan substansi sumber daya manusia dan keuangan. Selanjutnya, mendirikan sebuah IT BSC adalah proyek yang ditandai dengan berbagai fase dalam waktu. Status saat ini dari scorecard yang diperkenalkan dalam kasus di penelitian ini adalah Level 2 dari model kematangan IT BSC. Hal ini menunjukkan bahwa kasus scorecard-ti harus terkait dengan scorecard bisnis atau setidaknya tujuan bisnis untuk mendukung proses penyelarasan TI-bisnis dan proses tata kelola TI. Saat ini, rencana untuk dua tahun ke depan sedang dikembangkan dengan tujuan untuk membangun sebuah IT BSC yang matang yang secara eksplisit terkait dengan bisnis. Hal ini akan menjadi tantangan besar bagi TI dan siapa-siapa yang terlibat dalam bisnis organisasi. 2.7 Model kematangan ITGI untuk keselarasan strategis (Maturity Model For Strategic Alignment) Mekanisme IT Governance agar berjalan secara efektif dan sejalan dengan strategi bisnis yang telah ditetapkan diperlukan suatu pengembangan teknologi informasi yang terukur dengan baik dan memiliki tahapan kematangan tertentu. Dengan menggunakan nilai, sebuah perusahaan/organisasi dapat mengukur posisi

48 34 kematangannya dalam pengembangan teknologi informasi serta menentukan prioritas perbaikan dan peningkatan sampai pada tingkat tertinggi agar aspek IT Governance dapat berjalan secara efektif dan sejalan dengan strategi bisnis yang telah ditetapkan. Pemahaman yang mendalam terhadap faktor kunci keberhasilan (key success factor), hambatan, enabler dan penghalang dapat sangat berguna ketika organisasi berusaha untuk lebih matang dalam proses keselarasan strategis. Untuk dapat mengukur kematangan keselarasan (alignment maturity), organisasi dapat menggunakan sebuah model kematangan (maturity model) seperti dalam gambar. ini adalah sebuah metode penilaian yang memungkinkan organisasi untuk menilai diri sendiri dari tidak ada (non-existent) (level 0) untuk dioptimalkan (optimised) (level 5). Metode ini menawarkan sebuah cara pemahaman yang mudah untuk menetukan posisi saat ini (as-is) dan yang akan diharapkan (to-be) (sesuai dengan strategi perusahaan) dan memungkinkan organisasi untuk melakukan benchmark sendiri terhadap praktik terbaik dan pedoman standar. Dengan cara ini, kesenjangan atau gap dapat diidentifikasi dan tindakan spesifik dapat didefinisikan untuk menuju ke tingkat kematangan keselarasan strategis yang diinginkan (ITGI, 2003). Model tersebut direpresentasikan pada Gambar 2.10 di bawah dengan tujuan untuk memberikan kemudahan dalam pemahaman secara ringkas bagi pihak manajemen. Gambar 2.10 Grafik Model Kematangan (ITGI, 2003) Model kematangan keselarasan strategis yang baik yang dijelaskan Grembergen (Grembergen, Haes, & Guldentops, 2005) melalui risetnya adalah yang dikembangkan oleh Luftman (2000), Duffy (2002) dan IT Governance Institute

49 35 (ITGI, 2003). Masing-masing model tersebut menggunakan kriteria yang terdiri dari berbagai atribut untuk membangun berbagai tingkat kematangan. 2.8 Perbandingan SAMM, SAM dan IT BSC Model SAM, SAMM dan IT Balance Score Card (BSC) sama-sama mengandung asas keselarasan strategi bisnis dan TI dalam model kerangka kerja mereka. Masing-masing model mempunyai dimensi yang menjadi arah bagi organisasi untuk diseimbangkan dalam mencapai keselarasan. Meskipun ketiga model ini memiliki dimensi-dimensi yang berbeda-beda, namun ketiganya memiliki keterkaitan. Di dalam penelitian ini, model SAMM digunakan sebagai acuan dalam rangka melakukan pengukuran tingkat kematangan keselarasan antara strategi SI/TI dan strategi organisasi di Kominfo. Hubungan antara dimensi keselarasan pada model SAMM dengan model SAM ditunjukkan pada tabel 2.3, sedangkan keterkaitan dimensi keselarasan pada model SAMM dengan model IT BSC ditunjukkan pada tabel 2.3 berikut: Tabel 2.3 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1996) dengan Model SAM (Luftman, 2001) Dimensi keselarasan SAM Business Strategy - Business scope - Distinctive competencies - Business governance IT Strategy - Technology scope - Systemic competencies - IT Governance Organizational Infrastructure & Processes - Administrative infrastructure - Processes - Skills I/S Infrastructure and Processes - Architecture - Processes - Skills Dimensi Keselarasan (SAMM) Governance Governance Communications Competency/ Value Measurement Partnership Scope & Architecture Skills Communications Competency/ Value Measurement Partnership Scope & Architecture Skills

50 36 Tabel 2.4 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1999) dengan Model IT BSC (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) Dimensi Keselarasan IT BSC Customer Orientation - Customer satisfaction - IT/business partnership - application development performance - service level performance Operational Excellence - Process Excellence - Responsiveness - Backlog management and aging - Security and safety Corporate Contribution - Strategic contribution - Synergy achievement - Business value of IT projects - Management of IT investment Future Orientation - Service capability improvement - Staff management effectiveness - Enterprise architecture evolution Dimensi Keselarasan (SAMM) Competency/Value - Measurement - Communications - Partnership Competency/Value - Measurement - Governance Governance Scope & Architecture Skills Model SAMM merupakan pengembangan dari model SAM, model SAM tidak memiliki alat bantu untuk mengukur tingkat kematangan, sedangkan model SAMM dan IT BSC dilengkapi dengan pengukuran tingkat kematangan. Tabel 2.5 memperlihatkan 5 tingkat kematangan dari model SAMM dan IT BSC. Tabel 2.5 Tingkat Kematangan Model SAMM dan IT BSC. 5 Tingkat Kematangan SAMM 5 Tingkat Kematangan IT BSC Level 1 Initial / Ad hoc Process Level 1 Initial Level 2 Committed Process Level 2 Repeatable Level 3 Established Focused Process Lebel 3 Defined Level 4 Improved / Managed Process Level 4 Managed Level 5 Optimized Process Level 5 Optimized Tabel 2.5 Menunjukkan bahwa 5 tingkat kematangan dari model SAMM dan IT BSC memiliki karakteristik yang sama, perbedaannya terdapat pada tingkat kerinciannya, dimana pada model SAMM setiap tingkat kematangan memiliki karakteristik yang ditinjau berdasarkan 6 dimensi model SAMM (komunikasi, kompetensi/manfaat, tata kelola, rekanan, ruang lingkup dan arsitektur, keahlian).

51 37 Setelah membandingkan aspek dimensi keselarasan dan aspek tingkat kematangan terhadap ketiga model yaitu SAMM, SAM dan IT BSC, maka penulis menarik kesimpulan bahwa model SAMM lebih tepat untuk menjawab permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini. 2.9 Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan Metode perhitungan kematangan yang digunakan dalam penelitian ini sama dengan metode yang digunakan oleh Yudha (2012) dan Krisnadi (2012) dalam penelitian mereka. Setiap jawaban yang diberikan mencerminkan nilai kematangan dari setiap atribut. Jawaban responden untuk masing-masing atribut diwakili dengan nilai 1 sampai dengan 5. Perhitungan nilai kematangan atribut dihitung dengan merata-ratakan jumlah nilai kematangan dari jawaban responden. Keterangan : n = jumlah responden R = nilai jawaban responden Nilai Kematangan Atribut = nn 0 (RR) nn Nilai kematangan untuk masing-masing area (total 6 area) mengacu pada model Luftman SAMM, dihitung dengan merata-ratakan atribut milik dari masingmasing area. Keterangan: Nilai Kematangan Area = n = jumlah atribut untuk masing-masing area nn 0 (Nilai Kematangan Atribut ) nn Selanjutnya nilai kematangan organisasi secara keseluruhan diperoleh dengan merata-ratakan seluruh atribut dari keenam area. Nilai Kematangan Organisasi = Keterangan : nn 0 (Nilai Kematangan Area ) nn n = jumlah area keselarasan strategi Luftman (6 area)

52 38 Selanjutnya tingkat level kematangan atribut, area dan organisasi ditentukan dengan cara melakukan pembulatan ke bawah dari nilai kematangan rata-rata yang dihasilkan Penelitian Sebelumnya Peneliltian-penelitian terdahulu menjadi sumber referensi bagi penulis dalam melakukan penelitian keselarasan strategi bisnis dan TI di organisasi, berikut adalah penelitian terdahulu yang dimaksud pada Tabel 2.6:

53 39 Tabel 2.6 Perbandingan Referensi Penelitian Sebelumnya No. Peneliti Ronny Kasmanto (2013) Marcel (2013) Aeron Krisnadi (2012) Ulfah Diah Susanti 1. Penelitian Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi, Studi Kasus : BMKG Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi. Studi Kasus : Universitas XYZ Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Teknologi Informasi dengan Bisnis Menggunakan Keselarasan Strategis Luftman Studi Kasus : Universitas XYZ Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi, Studi Kasus : Kementerian Kominfo 2. Area Instansi Pemerintah Institusi Pendidikan Tinggi Institusi Pendidikan Tinggi Instansi Pemerintah 3. Pertanyaan Penelitian Berapakah tingkat kematangan keselarasan TI dan organisasi yang dimiliki oleh BMKG dengan metode penilaian Luftman? Strategi apakah yang dipersiapkan dalam rangka meningkatkan tingkat kematangan keselarasan di BMKG? 4. Landasan Teori Model SAM Luftman (Strategic Alignment Model) Model SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) Pada level berapa tingkat kematangan keselarasan bisnis dan TI di Universitas XYZ? Apa saja yang sebaiknya dilakukan dalam rangka memingkatkan level kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI di Universitas XYZ? Model SAM Luftman (Strategic Alignment Model) Model SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) IT BSC (Balanced Scorecard) Faktor-faktor Pemicu dan Penghambat keselarasan Luftman Hubungan relasional faktor- Sejauh mana tingkat kematangan keselarasan TI dengan bisnis organisasi pada Univ XYZ? Model SAM Luftman (Strategic Alignment Model) Model SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) Keselarasan Strategi dan Tata Kelola TI (ITGI) COBIT 4.1 Information Capital Portfolio Pada tingkat kematangan level berapa keselarasan strategi TI dan organisasi di Kementerian Kominfo dengan metode penilaian Luftman? Rekomendasi apa saja dalam rangka meniungkatkan nilai keselarasan bisnis-ti organisasi? Model SAM (Strategic Alignment Model) Model SAM Luftman (Strategic Alignment Model) Faktor-faktor pemicu dan penghambat keselarasan Luftman Keselarasan strategi dan tata kelola TI (ITGI)

54 40 5. Instrument Penilaian 6. Perbandingan Instrumen/Metode 7. Hasil Penilaian Keselarasan Kuesioner (mengacu pada atribut-atribut keselarasan model SAM Luftman) faktor pemicu (hasil penelitian Luftman dengan hasil penelitian Wibowo dan Yuwono) Keselarasan strategi dan tata kelola TI (ITGI) 8 karakteristik strategi di area pendidikan tinggi (Pirani dan Salwany) Pemetaan dan Karakteristik Keselarasan dengan Faktorfaktor pemicu keselarasan Luftman 10 isu utama TI di tahun 2012 untuk area pendidikan tinggi (Grajek dan Pirani) Kuesioner (mengacu pada atribut-atribut keselarasan model SAM Luftman) pada Peta Strategi Kuesioner (mengacu pada atribut-atribut keselarasan model SAM Luftman) SAM, Luftman SAMM SAM, Luftman SAMM, IT BSC Luftman SAMM, COBIT 4.1, Information Capital Portfolio Rata-rata nilai semua komponen dari 6 kriteria Rata-rata nilai per komponen area keselarasan Rata-rata nilai keselarasan organisasi Rata-rata nilai per komponen area keselarasan Rata-rata nilai keselarasan organisasi Rata-rata nilai per komponen area keselarasan Rata-rata nilai keselarasan organisasi Kuesioner (mengacu pada atribut-atribut keselarasan model SAM Luftman) SAM, Luftman SAMM, IT BSC Rata-rata nilai per atribut Rata-rata nilai per komponen area keselarasan Rata-rata nilai keselarasan organisasi

55 Kerangka Pikir Penelitian (Theoretical Framework) Dari identifikasi permasalahan yang dihadapi organisasi dan berbagai referensi yang telah dikumpulkan dibuat suatu kerangka pikir penelitian seperti terlihat pada Gambar 2.11 berikut ini : Gambar 2.11 Pola Pikir Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan metode kualitatif dan data yang digunakan untuk penelitian didapatkan dari hasil melakukan wawancara dan observasi. Tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi diukur dengan menggunakan model Luftman (2000) yaitu menggunakan enam kriteria yang harus dievaluasi diantaranya komunikasi, pengukuran nilai/kompetensi, tata kelola, kerja sama, ruang lingkup dan arsitektur dan keterampilan.

56 42 Analisis peningkatan pencapaian tingkat kematangan keselarasan strategis menggunakan model Luftman, yaitu komponen yang dilakukan peningkatan adalah komponen yang memiliki nilai kurang dari rata-rata keseluruhan komponen dari enam kriteria. Untuk mengetahui perspektif keselarasan strategis dilakukan dengan melihat kondisi saat ini dari organisasi yang menjadi objek penelitian. Analisis kondisi saat ini menggunakan model keselarasan strategis Henderson dan Venkatraman. Model keselarasan strategis menganalisis domain bisnis, yaitu strategi bisnis dan infrastruktur organisasi dan domain teknologi informasi yaitu strategi TI dan infrastruktur TI. Rekomendasi diberikan berdasarkan hasil dari analisis peningkatan pencapaian tingkat kematangan dengan metode Luftman dan juga melihat dari analisis kondisi saat ini dengan model keselarasan strategis Henderson dan Venkatraman.

57 BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN Metodologi adalah langkah-langkah sistematis atau sekumpulan metode yang akan digunakan untuk menyelesaikan suatu permasalahan. Pada bab ini menjelaskan bagaimana penelitian ini dilakukan, berupa tahapan-tahapan penelitian yang harus ditempuh untuk mendapatkan hasil tingkat kematangan keselarasan antara strategi TI dan strategi organisasi dan bagaimana mendapatkan data-data yang diperlukan untuk mendukung penelitian. 3.1 Tahapan Penelitian Tahap-tahap penelitian yang akan digunakan dalam penelitian karya akhir ini sebagai berikut: 1. Merumuskan masalah yang akan diteliti sehingga dapat ditemukan pertanyaan penelitian. Ketika permasalahan tersebut sudah ditemukan kemudian menentukan rumusan tujuan dan manfaat yang akan diperoleh dari hasil penelitian; 2. Melakukan studi literatur terhadap teori dan metode-metode yang berkaitan dengan masalah yang telah dirumuskan. Hasil dari tahap ini adalah Theoritical Framework; 3. Menyusun metodologi penelitian, dimana output dari kegiatan ini adalah tahapan penelitian; 4. Melakukan pengumpulan data, baik data primer maupun data sekunder. Wawancara dan observasi serta kuesioner dilakukan untuk pengumpulan data primer, sedangkan data sekunder didapat dengan melakukan analisis dokumen-dokumen organisasi mengenai visi, misi, tujuan, rencana strategi dan sasaran organisasi dan dokumen yang terkait dengan SI/TI; 5. Melakukan analisa awal dengan metode SAM (Henderson dan Venkatraman) berupa analisis terhadap strategi TI organisasi, strategi bisnis, infrastruktur SI/TI serta strategi SI/TI organisasi. Pada tahap ini akan dihasilkan analisis kondisi perspektif saat ini as/is condition. 43

58 44 6. Hasil dari analisis awal dilakukan analisis lebih lanjut dimana dilakukan analisis dan perumusan Strategic Alignment Model (SAM) serta nilai tingkat kematangan keselarasan masing-masing komponen kriteria model Luftman dan nilai tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. 7. Tahap selanjutnya perbaikan tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi yaitu strategi. Menganalisis setiap komponenkomponen atribut untuk meningkatkan kematangan keselarasan strategisnya. Komponen yang diberikan rekomendasi adalah komponen yang memiliki nilai kurang dari rata-rata keseluruhan komponen dari 6 kriteria. 8. Membuat kesimpulan dan saran sebagai intisari dari keseluruhan prores penelitian yang telah dilaksanakan. Gambar 3.1 dibawah ini menggambarkan langkah-langkah penelitian dari karya akhir. Merumuskan Masalah Penelitian Studi Literatur Menetapkan Metodologi Penelitian Membuat Kuesioner Observasi Dokumen (Visi, Misi, Renstra) Melakukan Wawancara Mengolah Kuesioner Analisa Hasil Kuesioner Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi TI dengan Strategi Organisasi Rekomendasi Perbaikan Tingkat Kematangan Kesimpulan dan Saran Gambar 3.1 Tahapan Penelitian

59 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dikerjakan dengan mendapatkan data primer dan data sekunder. Data primer adalah hasil obervasi dan wawancara serta diskusi dengan subjek penelitian di Kementerian Kominfo. Selain itu dilakukan penyebaran kuesioner yang relevan terkait dengan tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dengan strategi organisasi. Data Sekunder adalah data dalam bentuk rencana strategis organisasi dan dokumen lainnya. Selain itu dilakukan studi literatur yang mengetahui teori, metodologi dan framework yang digunakan di penelitian dari buku, jurnal dan karya akhir.

60 BAB 4 PROFIL ORGANISASI Bab ini membahas mengenai visi, misi, sasaran strategis, arah dan kebijakan, tujuan, struktur organisasi Komenterian Kominfo dan beberapa informasi terkait Pusat Data dan Informatika Kementerian Kominfo dimana penelitian ini dilakukan. 4.1 Visi Kementerian Kominfo Kementerian Kominfo mempunyai visi Terwujudnya Indonesia Informatif menuju masyarakat sejahtera melalui pembangunan kominfo berkelanjutan, yang merakyat dan ramah lingkungan, dalam kerangka NKRI. Makna yang terkandung dalam rumusan visi Kementerian Kominfo (Biro Perencanaan, Kementerian Kominfo, 2010, p.23) tersebut yaitu: 1) Terwujudnya Indonesia Informatif, adalah suatu karakteristik bangsa yang bercirikan antara lain sudah menyadari, memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk mengakses dan memanfaatkan serta menyebarkan informasi, dan menjadikan informasi sebagai nilai tambah dalam peningkatan kualitas kehidupan masyarakat 2) Masyarakat sejahtera, adalah keadaan sentosa dan makmur, selamat, mampu menghadapi segala macam gangguan. Sentosa mengandung arti berada dalam keadaan aman dan tenteram, sedangkan makmur dapat diartikan sebagai keadaan serba berkecukupan atau tidak berkekurangan. Jadi sejahtera tidak hanya memiliki dimensi fisik atau materi tetapi juga dimensi rohani 3) Pembangunan kominfo berkelanjutan, adalah pembangunan kominfo yang berlangsung terus-menerus dan berkesinambungan untuk menciptakan keseimbangan kebutuhan masyarakat pengguna 4) Pembangunan kominfo yang merakyat, adalah ketepatan sasaran pembangunan kominfo kepada masyarakat pengguna dan keterjangkauan masyarakat untuk mendapatkan, memanfaatkan, mengolah dan mengakses 46

61 47 informasi sehingga mempercepat pertumbuhan ekonomi sekaligus mewujudkan daya saing bangsa 5) Pembangunan kominfo yang ramah lingkungan, adalah pembangunan bidang kominfo secara terintegrasi yang didukung oleh konvergensi TIK yang ramah lingkungan 6) NKRI, yaitu Negara Kesatuan Republik Indonesia merupakan bentuk negara yang menjadi cita-cita bersama dan harus diupayakan dengan sungguhsungguh. 4.2 Misi Kementerian Kominfo Dalam rangka mewujudkan Visi Kementerian Kominfo maka diperlukan misi yang jelas tercantum dalam (Biro Perencanaan, Kementerian Kominfo, 2010, p.24) yaitu berupa langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang telah ditetapkan, adalah sebagai berikut: 1) Meningkatkan kecukupan informasi masyarakat dengan karakteristik komunikasi lancar dan informasi benar menuju terbentuknya Indonesia Informatif dalam kerangka NKRI 2) Mewujudkan birokrasi layanan kominfo yang profesional dan memiliki integritas moral yang tinggi 3) Mendorong peningkatan tayangan dan informasi edukatif untuk mendukung pembangunan karakter bangsa 4) Mengembangkan sistem kominfo yang berbasis kemampuan lokal yang berdaya saing tinggi dan ramah lingkungan 5) Memperjuangkan kepentingan nasional kominfo dalam sistem pasar global 4.3 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo Adapun sasaran strategis Kementerian Kominfo dapat dijelaskan pada Tabel 4.1 di bawah ini:

62 48 Gambar 4.1 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo Sumber: Rencana Strategis Kementerian Kominfo Tahun , p Arah dan Kebijakan Strategi Kementerian Kominfo Memperhatikan arah dan kebijakan pembangunan serta pengembangan komunikasi dan informatika nasional, maka rumusan arah kebijakan dalam Renstra Kementerian Komunikasi dan Informatika Tahun ini sebagai berikut: 1. Memanfaatkan sumber daya komunikasi dan informatika secara optimal 2. Membentuk iklim penyelenggaraan layanan pos, komunikasi dan informatika 3. Menentukan standar, alat, layanan, dan menjaga kepatuhan menggunakan 4. Menyediakan dan menyebarkan informasi yang bermanfaat

63 49 5. Meratakan layanan informasi dan memberdayakan masyarakat 6. Mengembangkan kemampuan SDM dan litbang komunikasi dan informatika 7. Mendorong industri TIK dalam negeri 4.5 Tujuan Kementerian Kominfo Dalam rangka mencapai visi dan misi pembangunan bidang kominfo, maka tujuan yang akan dicapai dalam kurun waktu tahun (Biro Perencanaan, Kominfo, 2010, p.24), adalah sebagai berikut: A. Bidang Infrastruktur Informasi dan Komunikasi 1. Tersedianya akses kominfo yang merata di seluruh Indonesia 2. Tersedianya sarana, prasarana, dan layanan kominfo di seluruh desa, daerah perbatasan negara, pulau terluar, daerah terpencil, dan wilayah non komersial lain untuk mengurangi daerah blank spot 3. Tersedianya akses dan layanan kominfo yang modern 4. Tersedianya layanan akses informasi dan komunikasi di wilayah non komersial 5. Kebijakan, regulasi, rencana pemanfaatan dan rekayasa sumber daya spektrum frekuensi radio 6. Kebijakan, regulasi, rencana optimalisasi sumber daya spektrum dan non spektrum 7. Kebijakan, regulasi, perijinan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas layanan pos 8. Kebijakan, regulasi, perijinan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas layanan telekomunikasi B. Bidang Komunikasi dan Informasi 1. Pengelolaan, penyebaran dan pemerataan informasi publik yang beragam dan berkualitas yang bersifat mendidik, mencerahkan masyarakat dalam kerangka NKRI 2. Masyarakat dan pengembangan kemitraan dalam penyebaran informasi publik 3. Penyediaan dan peningkatan SDM bidang kominfo sebagai agen penyedia, pengelola dan penyebar infomasi publik

64 Struktur Organisasi Kementerian Kominfo Kementerian Kominfo memiliki struktur organisasi berupa 4 (empat) Direktorat Jenderal, Sekretariat Jenderal dan Balitbang SDM yang digambarkan sebagai berikut: Gambar 4.2 Struktur Organisasi Kementerian Kominfo Sumber: Permenkominfo Nomor 17 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kominfo 4.7 Pusat Data dan Sarana Informatika Kementerian Kominfo Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI) adalah unsur pendukung pelaksanaan tugas Kementerian Kominfo yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri Kominfo melalui Sekretaris Jenderal. PDSI dipimpin oleh seorang Kepala yang mempunyai tugas melaksanakan pembinaan, pengelolaan, pengembangan, dan pemanfaatan data dan sarana informatika. (Permenkominfo, 2010, p.131). Sebagaimana melaksanakan tugas dimaksud, PDSI menyelenggarakan fungsi : 1. penyusunan kebijakan teknis, rencana, dan program di bidang data dan sarana informatika, 2. pelaksanaan tugas di bidang data dan sarana informatika, 3. pemantauan, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan tugas di bidang data dan sarana informatika,

65 51 4. pelaksanaan administrasi pusat. Adapun struktur organisasi PDSI dalam (Permenkominfo, 2010, p.132), terdiri atas : 1. Bidang Infrastruktur Informatika Bidang Infrastruktur Informatika mempunyai tugas melaksanakan pengembangan dan pengelolaan perawatan piranti di bidang infrastruktur informatika. Dalam melaksanaan tugas, Bidang Infrastruktur Informatika menyelenggarakan fungsi: a. Pelaksanaan pengelolaan dan perawatan perangkat jaringan internal dan antar kementerian/lembaga, serta jaringan backup dan DRC b. Pelaksanaan pengelolaan dan perawatan piranti teknologi informatika, server, dan fasilitas pendukung termasuk backup dan DRC c. Pelaksanaan pengamanan jaringan dan data Bidang Infrastruktur Informatika terdiri atas: a) Subbidang Jaringan Subbidang Jaringan mempunyai tugas melakukan pengelolaan dan perawatan perangkat jaringan internal dan antar kementerian/lembaga, serta jaringan backup dan DRC. b) Subbidang Piranti Teknologi Informatika Subbidang Piranti Teknologi Informatika mempunyai tugas melakukan pengelolaan dan perawatan piranti teknologi informatika, server, dan fasilitas pendukung termasuk backup dan DRC. c) Subbidang Keamanan Informatika Subbidang Keamanan Informatika melakukan pengamanan jaringan dan data. 2. Bidang Sistem dan Data Bidang Sistem dan Data mempunyai tugas melaksanakan pengelolaan sistem dan data informatika. Dalam melaksanaan tugas, Bidang Sistem dan Data menyelenggarakan fungsi: a. pengelolaan dan pemeliharaan portal dan konten b. pengumpulan, pengolahan dan penyajian data c. pengembangan dan audit aplikasi

66 52 Bidang Sistem dan Data terdiri atas: 1. Subbidang Portal dan Konten Subbidang Portal dan Konten mempunyai tugas melakukan pengelolaan dan pemeliharaan portal dan konten. 2. Subbidang Pengumpulan dan Pengolahan Data Subbidang Pengumpulan dan Pengolahan Data mempunyai tugas melakukan pengumpulan, pengolahan, dan penyajian data. 3. Subbidang Pengembangan Aplikasi Subbidang Pengembangan Aplikasi mempunyai tugas melakukan pengembangan dan audit aplikasi. 3. Subbagian Tata Usaha Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan penyusunan rencana, program, dan anggaran, urusan tata usaha dan rumah tangga, serta pemantauan, evaluasi, dan penyusunan laporan pelaksanaan tugas pusat. Secara garis besar, struktur organisasi PDSI dapat digambarkan pada Gambar 4.3 berikut. Gambar 4.3 Struktur Organisasi Pusat Data dan Sarana Informatika Sumber: Permenkominfo Nomor 17 tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kemkominfo

67 53 Dalam menjalankan tugas dan fungsinya, PDSI mempunyai sasaran strategis serta indikator kinerja yang dijelaskan pada Tabel 4.2 berikut: Tabel 4.1 Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja PDSI Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target Terlaksananya layanan penyediaan data dan informasi yang transparan dan akuntabel Jumlah sistem informasi dan data yang terintegrasi di lingkungan Kementerian Kominfo 6 laporan Prosentase (%) ketersediaan Akses jaringan Kementerian Kominfo (SLA) 94 % Sumber: Dokumen Penetapan Kinerja Pusat Data dan Sarana Informatika, 2012

68 BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pada bab ini akan diuraikan hasil pengumpulan data, analisis perspektif keselarasan Henderson & Venkatraman dan analisis tingkat kemapanan keselerasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis dari kuesioner yang didapatkan. Proses selanjutnya yaitu mengolah data hasil kuesioner yang akan menentukan nilai keselarasan strategis TI terhadap strategi organisasi di Kominfo. Hasil dari semua komponen keselarasan digunakan untuk memetakan tingkat kematangan pada keseluruhan atribut-atribut dan dilakukan rekomendasi peningkatan kematangan keselarasan. 5.1 Pengumpulan Data Wawancara Selain melakukan observasi, wawancara penting dilakukan untuk melihat kondisi saat ini di organisasi yang diperlukan dalam memetakan analisis kondisi. Wawancara dilakukan untuk mengetahui empat domain dari model Strategic Alignment Model (Henderson & Venkatraman, 1999). Selain itu proses wawancara juga untuk mendapatkan hal-hal terkait enam kriteria Strategic Alignment Maturity Model Luftman. Responden wawancara adalah Kepala Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI) yang mengemban tupoksi layanan jaringan dan data TI di Kominfo juga yang memahami dengan baik proses bisnis dan hubungan antara bisnis-ti di Kominfo. Berikut hasil rangkuman wawancara dengan Kepala PDSI, transkrip wawancara lengkap bisa dilihat di Lampiran A : Menurut pandangan beliau TI adalah enabler bagi proses bisnis organisasi di samping memberikan support yang penting untuk aktivitas sehari-hari. Saat ini PDSI berusaha sebaik mungkin dalam fungsi dan layanan kepada semua satuan kerja Kominfo, terutama untuk layanan ketersediaan jaringan (LAN, internet, wi fi). PDSI tidak dapat menentukan sendiri pegawai yang berkapasitas dan berkompeten dalam bidangnya karena sudah ditentukan oleh Kominfo melalui 54

69 55 seleksi CPNS, sumber daya manusia saat ini yang hanya 20 orang diusahakan semaksimal mungkin untuk memenuhi tanggung jawab layanan di Kominfo Data Kuesioner Atribut-atribut keselarasan Luftman yang berjumlah 38 buah seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.1 menjadi dasar dalam menyusun pertanyaanpertanyaan kuesioner. Responden yang menjadi subjek kuesioner ini adalah 30 tingkat Eselon 2 di kantor pusat Kementerian Kominfo. Kuesioner yang dibagikan kepada 30 satuan kerja tersebut mewakili Setjen, Ditjen SDPPI, Ditjen Aplikasi Informatika, Ditjen PPI, Ditjen IKP, Inspektorat Jenderal dan Balitbang SDM. Sedangkan kuesioner yang berhasil dihimpun sebanyak 17 buah yang dinilai cukup mewakili kondisi satuan kerja penelitian. 5.2 Analisis Perspektif Keselarasan Strategi Kominfo Perspektif keselarasan strategis melihat kondisi saat ini dari institusi yang menjadi subyek penelitian. Analisa kondisi saat ini menggunakan model keselarasan strategis Henderson dan Venkatraman untuk mendapatkan perspektif keselarasan di organisasi. Hasil wawancara digunakan untuk memperdalam analisa kondisi saat ini di instansi di samping data sekunder seperti dokumen Rencana Strategis, dokumen operasional PDSI dan dokumen Permenkominfo Nomor 17 Tahun 2010 tentang tugas, pokok dan fungsi organisasi. Model keselarasan strategis menganalisis domain bisnis yaitu : (1) Business Strategy, dan (2) Organization Infrastructure and Processes; dan domain teknologi informasi yaitu : (3) IT Strategy dan (4) IT Infrastructure and Process Strategi Bisnis Komponen strategi bisnis terdiri atas tiga sub-komponen yaitu cakupan bisnis, kompetensi yang membedakan dan tata kelola bisnis. a. Cakupan Bisnis (Business Scope) Kementerian Kominfo sebagai instansi pemerintah yang diharapkan dapat mewujudkan masyarakat informasi yang sejahtera dan berdaya saing tinggi mempunyai visi Terwujudnya Indonesia Informatif menuju masyarakat sejahtera melalui pembangunan kominfo berkelanjutan, yang

70 56 merakyat dan ramah lingkungan, dalam kerangka NKRI. Dalam mewujudkan visi tersebut Kominfo telah menetapkan sasaran-sasaran strategis pada rencana strategi (Renstra) 5 tahun kedepan, hingga tahun 2014, yaitu : 1. Meningkatkan kecukupan informasi masyarakat dengan karakteristik komunikasi lancar dan informasi benar menuju terbentuknya Indonesia informatif dalam kerangka NKRI, 2. Mewujudkan birokrasi layanan komunikasi dan informatika yang profesional dan memiliki integritas moral yang tinggi, 3. Mendorong peningkatan tayangan dan informasi edukatif untuk mendukung pembangunan karakter bangsa, 4. Mengembangkan sistem kominfo yang berbasis kemampuan lokal yang berdaya saing tinggi dan ramah lingkungan, 5. Memperjuangkan kepentingan nasional kominfo dalam sistem pasar global. b. Kompetensi yang Membedakan (Distinctive Competencies) Dalam konteks lembaga pemerintah, Kominfo memiliki kompetensi sebagai perumus kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan teknis serta pelaksanaan kebijakan di bidang komunikasi dan informatika Infrastruktur dan Proses Bisnis Komponen infrastruktur dan proses bisnis terdiri atas tiga sub-komponen, yaitu struktur administrasi, proses dan keahlian. a. Struktur Administrasi Kementerian Kominfo dipimpin oleh Menteri Komunikasi dan Informatika yang membawahi Sekretariat Jenderal, 4 (empat) Direktorat Jenderal (Ditjen) yaitu Ditjen Aplikasi Informatika, Ditjen Penyelenggaran Pos dan Informatika, Ditjen Sumber Daya Perangkat Pos dan Informatika dan Ditjen Informasi dan Komunikasi Publik serta membawahi Badan Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Inspektorat Jenderal.

71 57 b. Proses Secara umum proses bisnis di Kominfo dapat dilihat pada Gambar 5.1 yaitu melaksanakan tugas, pokok dan fungsi yang mendukung pelaksanaan kebijakan di bidang komunikasi dan informatika. SEKJEN DJ APTIKA DJ PPI DJ SDPPI BALITBANG IKP ITJEN UPT STAKEHOLDER (Instansi, Masyarakat, swasta, internasional dll) Sistem dan Aplikasi internal (portal, , e-office,simak BMN, keuangan, dll) Sistem dan aplikasi untuk umum (web, SePP, e-penyiaran, PNSMail, dll) STAKEHOLDER (Instansi, Masyarakat, swasta, internasional dll) Gambar 5.1 Proses Bisnis SI Kominfo c. Keahlian Kecakapakan pegawai di lingkungan Kominfo mendapatkan perhatian yang besar, hal ini dibuktikan dengan diakomodasinya pegawai dalam program beasiswa S2 dan S3 di dalam maupun luar negeri. Program beasiswa ini juga membuka peluang yang besar untuk pegawai yang menangani operasional data dan layanan Kominfo. Selain program beasiswa, Kominfo melalui Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat) merancang program pendidikan dan pelatihan sesuai kebutuhan yang relevan sehingga peningkatan kompetensi pegawai diharapkan mampu mengakomodasi kebutuhan organisasi. Badan Penelitian dan Pengembangan SDM mempunyai ICT Center yang juga turut melakukan pembinaan dan pelatihan di bidang TIK Strategi TI a. Cakupan Teknologi (Technology Scope) Strategi TI kominfo untuk semua satuan kerja yaitu mendorong peningkatan kinerja organisasi khususnya terkait dengan implementasi e-government dengan indikasi terlaksananya layanan penyediaan data dan informasi yang transparan dan akuntabel dengan adanya sistem informasi dan data yang terintegrasi di lingkungan Kementerian Kominfo dan ketersediaan akses jaringan.

72 58 b. Kompetensi Sistemik (Systemic Competencies) Kompetensi yang melekat pada Kominfo tentu adalah sistem dan aplikasi tentang informasi dan layanan komunikasi dan informatika untuk masyarakat dan stakeholder lainnya. Guna mendukung sistem dan aplikasi tersebut diperlukan jaringan komunikasi yang handal dan keamanan informasi yang memadai. Keamanan informasi sangat diperlukan dengan rentannya situs resmi pemerintah yang diretas. c. Tata Kelola Tata kelola yang dilakukan terkait tata kelola secara formal berdasarkan proses bisnis sehari-hari di lingkungan Kominfo. Secara umum tata kelola yang terlihat meliputi Pengembangan (Acquire), Implementasi (Implement), Pelayanan (Deliver), Perawatan (Support) dan Pemantauan (Monitor). Pengelolaan TI di setiap satuan kerja di kantor pusat Kominfo dilakukan secara terpusat melalui PDSI dengan dukungan staf TI untuk membantu pelaksanaan operasional TI rutin meliputi kantor pusat, sedangkan beberapa unit-unit fungsional dengan anggaran investasi SI/TI sendiri mempunyai sumber daya sendiri untuk pengelolaan. Tata kelola di unit pelaksana teknis (UPT) di daerah-daerah dilakukan oleh masing-masing unit Infrastruktur TI a. Arsitektur Konsep arsitektur jaringan komunikasi di Kominfo menggunakan beberapa Internet Service Provider (ISP). Jaringan internal Kominfo menggunakan LAN dan Virtual LAN untuk unit pelaksana teknis Kominfo. Gambar 5.2 mengilustrasikan aktivitas jaringan komunikasi Kominfo. Gambar 5.3 di bawah ini mengilustrasikan proses layanan yang terjadi:

73 59 Gambar 5.2 Infrastruktur Jaringan Komunikasi Kementerian Kominfo Gambar 5.3 Topologi LAN Organisasi Topologi jaringan yang diimplementasikan di Kominfo Pusat adalah topologi extended star dimana hubungan antar komputer menggunakan switch terdiri dari manageable switchdan unmanageable switch. Untuk memberikan dukungan layanan akses internet kepada pegawai, telah dibangun jaringan LAN (Local Area Network) baik berupa kabel UTP

74 60 maupun WiFi. Untuk akses antar gedung dan antar lantai digunakan Fiber Optik (FO). Jaringan FO juga telah tersedia antara Gedung Utama Kementerian dengan Gedung Sapta Pesona untuk membangun akses dengan pegawai di lingkungan Ditjen SDPPI. Sementara untuk Kantor Kominfo yang berlokasi di luar Kantor Pusat di Jakarta dan Daerah menggunakan fasilitas Virtual Private Network (VPN) dan Open VPN untuk mendukung akses Absensi Elektronik. b. Proses TI Berikut proses TI yang berlangsung di Kominfo : 1. Proses Pengembangan aplikasi di PDSI dilakukan secara teknis oleh staf atau tim yang ditunjuk atas dasar kebutuhan yang sejalan dengan program kerja dari PDSI, serta adanya dokumentasi guna mendukung pengembangan aplikasi tersebut. Satuan kerja lainnya melakukan pengembangan aplikasi berdasarkan kebutuhan yang didefinisikan dalam Renstra maupun secara ad hoc. 2. Proses Monitoring pada jaringan, server maupun data center dilakukan secara rutin dan diterbitkan SLA terhadap staf PDSI sebagai acuan dan pedoman pekerjaan. 3. Proses Layanan dan TI yang ada di lingkungan Kominfo adalah layanan permohonan akses surat elektronik individu, surat elektronik unit kerja, group milis, akses login hotspot dan penggunaan akses LAN. 4. Pemeliharaan TI ada beberapa yang dipegang oleh PDSI dan ada beberapa yang dipegang oleh vendor, proses pemeliharaan berdasarkan kontrak kerja saja. Sedangkan pemeliharaan yang dilakukan oleh PDSI dilakukan sesuai prosedur yang ada di standar operasi yang ditentukan. c. Keahlian TI Masing-masing unit fungsional dan bisnis melakukan pelatihan SDM TI secara sendiri-sendiri. Pranata komputer juga menyebar di unit-unit fungsional organisasi yang hal ini menjadi nilai kapabilitas terhadap dukungan tenaga TI bagi organisasi.

75 61 Berdasarkan analisis 4 domain keselarasan strategis diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa Kominfo saat ini berada pada perspektif keselarasan Strategy Execution berdasarkan SAM. Perincian peran dari manajemen bisnis tingkat atas, manajemen TI dan kriteria performanya dapat dilihat pada Gambar 5.4 berikut: Gambar 5.4 Perspektif Strategi Eksekusi (Coleman & Papp, 2006) Eksekusi strategi yang dimaksud bahwa strategi bisnis merupakan pendorong bisnis kedua domain infrastruktur organisasi dan proses-prosesnya, dan infrastruktur SI/TI dan proses-prosesnya. 5.3 Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Organisasi Pengukuran kematangan keselarasan strategi TI dan strategi organisasi di Kominfo dilaksanakan berdasarkan analisis hasil kuesioner menurut model keselarasan Luftman. Hasil survei kepada responden didapatkan tingkat keselarasan masing-masing komponen domain yang mempengaruhi keselarasan TI dengan bisnis pada organisasi secara keseluruhan. Berkaitan dengan hasil perhitungan keenam komponen keselarasan beserta semua atributnya akan dijelaskan pada sub bab berikut ini Tingkat Kematangan Komponen Komunikasi Komunikasi memastikan terjadinya pertukaran ide yang efektif dan pemahaman yang jelas dalam rangka menghasilkan strategi bisnis dan TI yang mendukung kesuksesan organisasi untuk mencapai obyektifnya. Kesenjangan antara bisnis