Gambar III-1 Tahap pengembangan kerangka kerja penyelarasan

Transkripsi

1 24 Bab III Pengembangan Kerangka Kerja Penyelarasan Bisnis dan TI III.1 Tahap Pengembangan Kerangka Kerja Pengembangan kerangka kerja penyelarasan meliputi beberapa tahapan. Tahap awal pengembangan adalah menentukan pendekatan yang dipakai dalam mengembangkan kerangka kerja untuk menyediakan kerangka pikir yang mendasari tahapan pengembangan selanjutnya. Tahap kedua adalah analisis teori dan parktik penyelarasan yang relevan untuk mengidentifikasi variabel-variabel utama penyelarasan. Kemudian di tahap ketiga variabel-variabel tersebut dikelompokkan kedalam variabel proses dan masukan/keluaran dan ditentukan hubungannya. Tahap keempat adalah pemodelan kerangka kerja penyelarasan yang menjelaskan proses adaptasi model dari SAM, SBITA, dan Guldentops beserta pemodelan hubungan kerangka kerja penyelarasan dengan tata kelola bisnis dan tata kelola TI. Tahap terakhir pengembangan adalah mendefinisikan alat dan ukuran kerangka kerja yang dihasilkan. Garis besar tahapan pengembangan pengembangan kerangka kerja penyelarasan yang akan dijabarkan dalam Bab 3 ditunjukkan dalam Gambar III-1. Pendekatan pengembangan kerangka kerja penyelarasan (Bab III.2) Analisis teori dan identifikasi variabelvariabel utama penyelarasan (Bab III.3) Pengelompokkan variabel-variabel utama penyelarasan dan relasinya (Bab III.4) Pemodelan kerangka kerja penyalarasan (Bab III.5) Pendefinisian alat dan ukuran penyelarasan (Bab III.6, III.7) Gambar III-1 Tahap pengembangan kerangka kerja penyelarasan

2 25 III.2 Pendekatan Pengembangan Kerangka Kerja Berdasarkan pada definisi. penyelarasan merupakan proses yang dinamis. Oleh karena itu, pengembangan kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI menggunakan pendekatan proses yang berkelanjutan. Pengembangan kerangka kerja diarahkan dalam bentuk kumpulan proses terstruktur yang dihubungkan oleh suatu proses umpan balik untuk menyediakan siklus perbaikan berkelanjutan. Kumpulan proses dalam kerangka kerja dibangun berdasarkan masukan-masukan dari teori penyelarasan yang dikaji dalam penelitian. Penggunaan pendekatan proses didasarkan pada peran proses yang merupakan pusat penciptaan nilai. Proses-proses dalam penyelarasan merupakan cara yang efektif untuk mencapai penyelarasan antara bisnis dan TI. Pengembangan kerangka kerja penyelarasan mengacu pada teori-teori dan pendekatan yang sudah diterima secara luas untuk menjamin validitas dari kerangka kerja yang dikembangkan. Mekanisme umum dalam pengembangan kerangka kerja adalah adaptasi dari teori-teori terpilih kedalam model kerangka kerja yang berorientasi masukan-proses-keluaran. Selanjutnya, pendefinisian model penyelarasan bisnis dan TI membutuhkan analisis terhadap batasanbatasan, pemasok masukan (input) dan penerima keluaran (output), serta hubungan antar proses. III.3 Analisis Teori dan Identifikasi Variabel Penyelarasan Tahap awal pengembangan adalah analisis teori-teori terpilih dan identifikasi variabel-variabel utama penyelarasan bisnis dan TI. Penggunaan kata variabel dimaksudkan untuk mewadahi berbagai kata kunci yang digunakan dalam teoriteori tersebut, meliputi istilah wilayah, wilayah proses, aspek, komponen, dan istilah variabel itu sendiri. Sebagaimana telah diulas di Bab 2 Tinjauan Pustaka, beberapa pendekatan penyelarasan bisnis dan TI yang dikaji mempunyai sudut pandang yang berbeda. Setiap teori memberikan fokus pembahasan pada wilayah proses dan tingkat kedetilan yang berbeda. Analisis terhadap teori dan identifikasi variabel-variabel penyelarasan adalah sebagai berikut :

3 26 (1) SAM merupakan konsep pertama yang menggambarkan hubungan bisnis dan TI secara jelas, serta sekaligus menjelaskan variabelvariabel yang harus dipertimbangkan dalam penyelarasan. SAM merupakan model konseptual penyelarasan yang diterima secara luas. Variabel-variabel penyelarasan yang dilingkupi SAM adalah : (a) Penyelarasan strategis, melingkupi penyesuaian strategis dan integrasi fungsional, (b) Integrasi fungsional, melingkupi Integrasi strategis dan integrasi operasional. (c) Integrasi strategis, melingkupi Strategi bisnis dan strategi TI (d) Integrasi operasional, melingkupi proses dan infrastruktur bisnis, proses dan infrastruktur TI. (e) Strategi bisnis, melingkupi cakupan bisnis, kompetensi pembeda, tata kelola bisnis (f) Strategi TI, melingkupi cakupan TI, kompetensi sistem, tata kelola TI (g) Infrastruktur dan proses organisasi, melingkupi infrastruktur aministratif, kemampuan personil, proses bisnis (h) Infrastruktur dan proses TI, melingkupi arsitektur TI, kemampuan personil TI, dan proses-proses TI. Berdasarkan cakupan dan hubungan antar variabelnya, maka variabelvariabel penyelarasan SAM dapat dirumuskan dalam 5 lapisan seperti ditunjukkan dalam Tabel III-1. SAM memberikan masukan dominan dalam pengembangan model penyelarasan. Variabel-variabel penyelarasan dalam SAM beserta relasinya diadaptasi dan dijadikan dasar dalam pengembangan model penyelarasan selanjutnya. (2) Kerangka kerja konsilidasi SBITA (selanjutnya disebut SBITA) merupakan pengembangan terkini dari SAM dan teori-teori penyelarasan lainnya. SBITA melingkupi semua variabel penyelarasan SAM dan ditambah dengan variabel-variabel ukuran penyelarasan (Tabel III-1). SBITA mempunyai kelebihan dari SAM dalam hal menstrukturkan semua variabel yang dilingkupinya. Oleh karena itu,

4 27 struktur hubungan variabel dalam SBITA diadaptasi dan dijadikan dasar untuk menentukan hubungan antar variabel dalam model yang dikembangkan. Selain itu, sebagian besar variabel ukuran dalam SBITA bersesuaian dengan kriteria dan atribut kematangan penyelarasan dari Luftman yang telah diterima secara luas dan valid. Variabel ukuran yang bersesuaian tersebut diadaptasi menjadi ukuranukuran dalam model yang dikembangkan.. (3) Pendekatan Guldentops merumuskan penyelarasan dalam dua perspektif yaitu penyelarasan pada arah vertikal dan horizontal (Tabel III-1). Penyelarasan horisontal bersesuaian dengan integrasi fungsional pada SAM dan SBITA. Sedangkan penyelarasan pada arah vertikal bersesuaian dengan penyesuaian strategi pada SAM dan SBITA. Penyelarasan horisontal dilakukan pada tingkat strategis dan tingkat operasional yang bersesuaian masing-masing dengan integrasi strategi dan integrasi operasional pada SAM dan SBITA. Penyelarasan pada arah vertikal dilakukan melalui proses penurunan strategi dan pengawasan kinerja. Dua variabel ini tidak disediakan oleh SAM/SBITA, sehingga diadaptasi oleh model untuk menyediakan penyelarasan pada arah vertikal. Fokus pendekatan Guldentops bersesuaian dengn pendekatan penyelarasan dari Wyatt-Haines. Wyatt- Haines memandang bahwa fokus penyelarasan meliputi dua wilayah utama, yaitu : (a) Pemetaan strategi bisnis dan strategi TI (strategy mapping) sebagai sebuah proses yang identik dengan penyelarasan pada arah horisontal. (b) Penurunan strategi melalui rentang fungsi dari fungsi TI atas sampai unit individu TI sebagai sebuah proses yang identik dengan penyelarasan pada arah vertikal. (4) Model penilaian kematangan penyelarasan strategis dari Luftman merupakan metode dan sekaligus alat yang telah diterima secara luas sebagai sebuah pendekatan yang valid untuk menilai penyelarasan bisnis dan TI. Metode penilaian dari Luftman bersesuaian dengan

5 28 Tabel III-1 Ringkasan variabel penyelarasan bisnis dan TI SAM SBITA Guldentops Luftman Penyelarasan strategis Penyelarasan strategis Penyesuaian Strategis Integrasi Fungsional Penyesuaian Strategis Integrasi Fungsional Penyelarasan vertikal Penyelarasan horisontal Integrasi Strategi Integrasi Operasional Integrasi Strategi Integrasi Operasional Penyelarasan strategi Penyelarasan operasional Strategi Bisnis Strategi TI Infrastruktur dan proses organisasi Infrastruktur dan proses TI Strategi Bisnis Strategi TI Infrastruktur dan proses organisasi Infrastruktur dan proses TI Cakupan bisnis Kompetensi pembeda Tata kelola bisnis Cakupan TI Kompetensi sistem Tata kelola TI Struktur administratif Proses bisnis Kemampuan personil Arsitektur TI Proses-proses TI Kemampuan personil TI Cakupan bisnis Kompetensi pembeda Tata kelola bisnis Cakupan TI Kompetensi sistem Tata kelola TI Struktur administratif Proses bisnis Kemampuan personil Arsitektur TI Proses-proses TI Kemampuan personil TI Penurunan Strategi Pengawasan kinerja Penilaian Kriteria Luftman + Kebertahanan Keberisikoan Agresivitas, Analisis Fokus jangka panjang Pemantauan Pasar TI Komunikasi kompetensi/ pengukuran nilai tata kelola kemitraan Penggunaan strategis TI lingkup dan Formalitas, administratif Intensitas Profesionalitas,Specialisasi Diferensiasi Vertikal arsitektur sumber manusia daya

6 29 variabel pengawasan kinerja (Tabel III-1). Metode ini dapat digunakan untuk evaluasi penyelarasan. Enam kriteria penyelarasan beserta atributnya diadaptasi menjadi ukuran kinerja model penyelarasan sebagaimana juga telah diadaptasi sebagai ukuran dalam SBITA. Hasil identifikasi variabel-variabel penyelarasan dipetakan dalam tabel ringkasan variabel penyelarasan dalam delapan lapisan yang menunjukkan irisan dan perbedaan variabel yang dilingkupi oleh teori-teori yang dikaji (Tabel III-1). Berdasarkan Tabel III-1 dan analisis sebelumnya, keempat teori yang dikaji mempunyai persamaan/irisan dan perbedaan di beberapa lapisan. Variabelvariabel yang sama atau beririsan menjadi kandidat yang akan diadaptasi kedalam model. Demikian juga, variabel-variabel yang berbeda menjadi kandidat untuk melengkapi model yang dikembangkan. Variabel-variabel penyelarasan yang terpilih dan diadaptasi kedalam model ditunjukkan dalam Tabel III-2. (1) SAM memberikan masukan dominan dalam pengembangan model penyelarasan. Semua variabel penyelarasan dalam SAM (lapisan 1 sampai dengan 5) beserta relasinya diadaptasi dan dijadikan dasar dalam pengembangan model penyelarasan. (2) SBITA bersama SAM memberikan masukan yang dominan dalam pengembangan model, yaitu variabel-variabel penyelarasan beserta relasinya (lapisan 1 sampai dengan 5 dari SAM dan SBITA). SBITA juga secara khusus memberikan masukan variabel ukuran bagi model yang beririsan dengan 6 kriteria penyelarasan dari teori Luftman (lapisan 8). (3) Teori Guldentop memberikan masukan variabel penyelarasan pada arah vertikal yang belum dijelaskan secara khusus oleh ketiga teori yang lainnya, yaitu variabel penurunan strategi dan pengawasan kinerja (lapisan 6 dan 7). Namun demikian, istilah pengawasan kinerja diganti dengan Evaluasi Penyelarasan. Penggantian istilah dimaksudkan untuk memberikan kekhususan sebagai proses penyelarasan yang menyediakan umpan balik secara berkelanjutan.

7 30 Tabel III-2 Ringkasan variabel penyelarasan terpilih SAM SBITA Guldentops Luftman Penyelarasan strategis Penyelarasan strategis Penyesuaian Strategis Integrasi Fungsional Penyesuaian Strategis Integrasi Fungsional Integrasi Strategi Integrasi Operasional Integrasi Strategi Integrasi Operasional Strategi Bisnis Strategi TI Infrastruktur dan proses organisasi Infrastruktur dan proses TI Strategi Bisnis Strategi TI Infrastruktur dan proses organisasi Infrastruktur dan proses TI Cakupan bisnis Kompetensi pembeda Tata kelola bisnis Cakupan TI Kompetensi sistem Tata kelola TI Struktur administratif Proses bisnis Kemampuan personil Arsitektur TI Proses-proses TI Kemampuan personil TI Cakupan bisnis Kompetensi pembeda Tata kelola bisnis Cakupan TI Kompetensi sistem Tata kelola TI Struktur administratif Proses bisnis Kemampuan personil Arsitektur TI Proses-proses TI Kemampuan personil TI Penurunan Strategi Evaluasi Penyelarasan Penilaian Kematangan Penyelarasan komunikasi kompetensi/pengukuran nilai tata kelola kemitraan lingkup dan arsitektur sumber daya manusia komunikasi kompetensi/pengukuran nilai tata kelola kemitraan lingkup dan arsitektur sumber daya manusia

8 31 (4) Teori Luftman memberikan masukkan variabel-variabel ukuran bersama SBITA yang meliputi 6 kriteria kematangan penyelarasan beserta atribut-atributnya (lapisan 8). Selain itu, metode penilaian kematangan penyelarasan dari Luftman diadaptasi sebagai metode dalam proses evaluasi penyelarasan (lapisan 7). III.4 Pengelompokkan Variabel Penyelarasan Untuk mengembangkan model penyelarasan yang berorientasi proses, maka variabel-variabel penyelarasan terpilih dikelompokkan kedalam tiga jenis variabel, yaitu variabel proses, variabel masukan/keluaran, dan variabel ukuran. Pengelompokkan variabel didekati dengan ketentuan dan arahan sebagai berikut : (1) Pengelompokkan kedalam variabel proses didekati dengan kata atau istilah yang berbentuk kata kerja atau yang bermakna kerja. Variabel proses menjadi kandidat proses penyelarasan dalam model dan disimbolkan dengan bentuk kotak. Variabel-variabel yang dikelompokkan kedalam variabel proses adalah : integrasi fungsional, penyesuaian strategis, integrasi strategis, integrasi operasional, penurunan strategi, pengawasan kinerja. (2) Pengelompokkan kedalam variabel masukan/keluaran didekati dengan kata atau istilah yang berbentuk kata benda, atau dinyatakan sebagai komponen dari variabel lainnya. Variabel masukan/keluaran menjadi kandidat keluaran/masukan proses penyelarasan dalam model dan disimbolkan dengan bentuk bulat. Variabel-variabel yang dikelompokkan kedalam variabel masukan/keluaran adalah : strategi bisnis beserta komponennya, strategi TI beserta komponennya, infrastruktur dan proses oganisasi beserta komponennya, infrastruktur dan proses TI beserta komponennya (3) Pengelompokkan kedalam variabel ukuran didasarkan pada pernyataan dari teori asalnya yang mendefisikan variabel tersebut sebagai ukuran atau istilah yang identik dengan ukuran seperti kriteria dan atributnya. Variabel ukuran ini menjadi kandidat ukuran kinerja dari proses-proses penyelarasan dalam model. Variabel-variabel yang dikelompokkan

9 32 kedalam variabel ukuran adalah 6 kriteria Luftman beserta atributnya : Komunikasi, kompetensi/pengukuran nilai, tata kelola, kemitraan, cakupan dan arsitektur TI, sumber daya manusia. Selain pengelompokkan variabel kedalam tiga kategori, hubungan antar variabel juga dianalisis. Analisis hubungan antar variabel diperlukan dalam proses rasionalisasi untuk menghasilkan model yang mudah dipahami. Hubungan antar variabel secara praktis mengacu kepada struktur antar variabel yang digambarkan dalam SBITA. Hubungan antar variabel dinyatakan bahwa satu variabel di kolom kiri merupakan komponen dari variabel yang dinyatakan di kolom paling kanan, atau satu variabel di kolom kiri berhubungan langsung dengan variabel yang dinyatakan di kolom paling kanan. Hasil pengelompokkan variabel dan hubungannya diringkaskan dalam Tabel III-3 dan Tabel III-4. Tabel III-3 Kelompok dan hubungan variabel penyelarasan Variabel Proses Input/ output Ukuran Berhubungan dengan Penyelarasan Strategi - (akar) Penyesuaian strategi penyelarasan strategis Integrasi fungsional penyelarasan strategis Integrasi Strategi integrasi fungsional Integrasi operasional integrasi fungsional Strategi bisnis integrasi strategi Strategi TI integrasi strategi Infrastruktur dan proses integrasi operasional organisasi Infrastruktur dan proses integrasi operasional TI Cakupan bisnis strategi bisnis Kompetensi pembeda strategi bisnis Tata kelola bisnis strategi bisnis Cakupan TI strategi TI Kompetensi sistem strategi TI Tata kelola TI strategi TI

10 33 Tabel III-4 Kelompok dan hubungan variabel penyelarasan (lanjutan) Variabel Proses Input/ output Ukuran Berhubungan dengan Infrastruktur infrastruktur dan proses administratif organisasi Proses bisnis infrastruktur dan proses organisasi Kemampuan personil infrastruktur dan proses organisasi Arsitektur TI infrastruktur dan proses TI Proses TI infrastruktur dan proses TI Kemampuan personil TI infrastruktur dan proses TI Komunikasi Strategi bisnis, strategi TI Kompetensi/pengukuran Infrastruktur dan proses TI nilai Tata kelola Tata kelola TI kemitraan Infrastruktur dan proses organisasi Cakupan dan arsitektur TI Infrastruktur dan proses TI Sumber daya manusia Infrastruktur dan proses organisasi Infrastruktur dan proses TI Penurunan strategi penyelarasan strategi penyelarasan operasional Pengawasan kinerja penyelarasan strategi penyelarasan operasional III.5 Pemodelan Kerangka Kerja Penyelarasan Tabel III-3 dan Tabel III-4 menunjukkan bahwa beberapa variabel merupakan komponen dari variabel lainnya. Varibel-variabel tersebut digambarkan kembali sebagai kesatuan variabel yang melingkupinya. Pengelompokkan dan pemetaan hubungan antar variabel merupakan proses berulang dan bertingkat sampai didapatkan suatu peta hubungan yang melibatkan variabel proses dan variabel masukan/keluaran. Pengelompokkan dan pemetaan meliputi dua tahap.

11 34 (1) Tahap pertama, pengembangan penyelarasan pada arah horisontal mengadaptasi SAM dan SBITA (2) Tahap kedua, pengembangan penyelarasan pada arah vertikal mengadaptasi pendekatan penyelarasan vertikal Guldentops, yaitu proses penurunan strategi dan pengawasan kinerja. Pengembangan proses penurunan strategi diperkuat oleh konsep penurunan strategi dari Wyatt-Hainess. Sedangkan pengembangan proses pengawasan kinerja diperkuat oleh metode penilaian penyelarasan kematangan Luftman. Pengawasan kinerja diganti namanya dengan evaluasi penyelarasan untuk menunjukkan aktivitas utama yang dilakukan didalamnya, yaitu penilaian tingkat kematangan penyelarasan. (3) Tahap ketiga, model penyelarasan dihubungkan dengan wilayah tata kelola bisnis dan tata kelola TI secara keseluruhan. III.5.1 Adaptasi Model SAM dan SBITA Tahap pertama pengembangan model adalah adaptasi model SAM dan SBITA kedalam suatu model berorientasi proses (masukan-proses-keluaran). SAM dan SBITA merupakan model yang valid dan diterima secara luas, sehingga akan menjamin validitas dari model yang dikembangkan. Pengelompokkan dan pemetaan variabel dengan mengadaptasi SAM dan SBITA menghasilkan tiga kelompok hubungan. Kelompok hubungan yang pertama menunjukkan tiga pengelompokkan. Variabel cakupan bisnis, kompetensi pembeda, dan tata kelola bisnis dikelompokkan kedalam variabel strategi TI. Variabel cakupan TI, kompetensi sistem dan tata kelola TI dikelompokkan kedalam variabel strategi bisnis. Kemudian variabel strategi bisnis dan strategi TI dihubungkan dengan variabel proses integrasi strategi. Mengacu pada SAM, hubungan yang terjadi antara strategi bisnis dan strategi TI dengan integrasi strategi adalah hubungan dua arah. Hasil pengelompokkan dan pemetaan yang pertama ini dinamakan model proses integrasi strategi sebagaimana diilustrasikan oleh Gambar III-2. Model proses integrasi strategi bersesuaian dengan penyelarasan strategis dari Guldentops.

12 35 Gambar III-2 Integrasi strategi Kelompok hubungan yang kedua menunjukkan tiga pengelompokkan. Variabel infrastruktur administratif, kemampuan personil, dan proses bisnis dikelompokkan kedalam variabel infrastruktur dan proses organisasi. Variabel arsitektur TI, kemampuan personil TI, dan proses TI dikelompokkan kedalam variabel infrastruktur dan proses TI. Kemudian variabel infrastruktur dan proses organisasi dan infrastruktur dan proses TI dihubungkan dengan variabel proses integrasi operasional. Mengacu pada SAM, hubungan yang terjadi antara infrastruktur dan proses organisasi dan infrastruktur dan proses TI dengan integrasi strategi adalah hubungan dua arah. Hasil pengelompokkan dan pemetaan yang kedua ini dinamakan model proses integrasi operasional sebagaimana diilustrasikan oleh Gambar III-3. Model proses integrasi operasional bersesuaian dengan penyelarasan operasional dari Guldentops.

13 36 Gambar III-3 Integrasi operasional Kelompok hubungan yang ketiga menunjukkan dua hubungan, yaitu integrasi strategi dan integrasi operasional. Kedua hubungan ini menjadi kesatuan hubungan integrasi fungsional sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar III-4. Model proses integrasi fungsional bersesuaian dengan penyelarasan horisontal dari Guldentop. Gambar III-4 Integrasi fungsional

14 37 III.5.2 Adaptasi Proses Penurunan Strategi dan Evaluasi Penyelarasan Bedasarkan model integrasi fungsional dari tahap pertama, proses integrasi strategi dan integrasi operasional masih bersifat bebas. Kedua proses dalam integrasi fungsional bersesuaian dengan penyelarasan horisontal dari Guldentops [13]. SAM dan SBITA menunjukkan bahwa penyelarasan strategis dicapai dengan integrasi fungsional dan penyesuaian strategis. Integrasi fungsional merupakan proses penyelarasan pada arah horisontal, dan penyesuaian strategis merupakan proses penyelarasan pada arah vertikal. Namun sayangnya, SAM dan SBITA belum menjelaskan proses penyelarasan vertikal secara lebih jelas. Oleh karena itu, model proses integrasi strategi dan integrasi operasional harus dilengkapi dengan proses-proses penyelarasan pada arah vertikal. Guldentops menyediakan penyelarasan vertikal melalui proses memberikan arahan dan pengawasan kinerja. Proses memberikan arahan pada dasarnya adalah proses penurunan strategi. Oleh karena itu, proses penurunan strategi diadaptasi kedalam model sebagai proses penyelarasan pada arah vertikal. Pengawasan kinerja merupakan proses penyelarasan pada arah vertikal yang menyediakan proses evaluasi dan umpan balik. Proses ini bersesuaian dengan fokus dari model penilaian penyelarasan Luftman. Oleh karena itu, proses pengawasan kinerja diadaptasi sebagai proses penyelarasan pada arah vertikal dengan pengubahan nama menjadi proses evaluasi penyelarasan. Proses penurunan strategi dan evaluasi penyelarasan diadaptasi dan dihubungkan dengan model integrasi fungsional untuk menyediakan penyelarasan pada arah vertikal. Adaptasi tahap kedua dalam pengembangan model menghasilkan model proses berkelanjutan dalam penyelarasan bisnis dan TI (Gambar III-5). Model ini selanjutnya didefinisikan sebagai kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI. Sampai tahap kedua, kerangka kerja penyelarasan terdiri dari 4 (empat) proses penyelarasan, yaitu integrasi strategi, penurunan strategi, integrasi operasional, dan evaluasi penyelarasan. Proses integrasi strategi dan integrasi operasional merupakan penyelarasan pada arah horisontal, sedangkan proses penurunan strategi dan evaluasi penyelarasan merupakan penyelarasan pada arah vertikal.

15 38 Gambar III-5 Kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI III.5.3 Pengembangan Model Tingkat Tinggi Penyelarasan Pada tingkat yang lebih tinggi, penyelarasan terkait dengan konsep tata kelola bisnis dan tata kelola TI pada cakupan yang lebih luas. Sebagaimana telah diuraikan dalam Bab 2 Tinjauan Pustaka, definisi tata kelola perusahaan, tata kelola enterprise, dan tata kelola bisnis melingkupi wilayah yang sama. Walaupun Hamaker telah membandingkan perbedaan antara tata kelola perusahaan dengan enterprise [5], tetapi irisan/persamaanya lebih dominan dari perbedaannya. Tatakelola bisnis belum didefinisikan secara standar, tetapi sering dipakai untuk terminologi yang sama dengan tatakelola perusahaan dan tata kelola enterprise. Sedangkan tata kelola TI telah didefinisikan secara formal. Istilah tata kelola bisnis dan tata kelola TI digunakan dalam menggambarkan kerangka kerja penyelarasan pada tingkat yang lebih tinggi. Definisi dan ruang lingkup tata kelola bisnis dan tata kelola TI meliputi wilayah eksternal dan internal, mulai dari perencanaan, pembangunan, implementasi dan evaluasi. Variabel strategi bisnis, infrastruktur dan proses organisasi merupakan

16 39 Gambar III-6 Tata kelola bisnis, penyelarasan, dan tata kelola TI wilayah-wilayah utama yang dilingkupi dalam tata kelola bisnis sebagaimana juga variabel strategi TI, infrastruktur dan proses-proses TI merupakan wilayahwilayah utama yang dilingkupi dalam tata kelola TI. Pada tingkat yang lebih tinggi, kerangka kerja penyelarasan menghubungkan wilayah tata kelola bisnis dan wilayah tata kelola TI sebagaimana diilustrasikan oleh Gambar III-6. III.6 Alat dalam Penyelarasan Bisnis dan TI Berdasarkan model yang dihasilkan, penyelarasan bisnis dan TI menyediakan empat proses strategi yaitu integrasi strategi, penurunan strategi, integrasi operasional, dan evaluasi kinerja penyelarasan. Proses-proses yang disediakan belum dijabarkan pada tingkatan aktivitas dan langkah-langkah penyelarasan. Namun demikian, beberapa alat/metode yang dapat digunakan untuk menerapkan proses-proses penyelarasan, diantaranya adalah Balanced Scorecard (BSC). BSC direkomendasikan sebagai alat untuk mendukung model yang dikembangkan karena BSC telah diterima dan diakui secara luas sebagai metode dan alat yang efektif untuk prioritas strategi, menyelaraskan aktivitas operasional dengan

17 40 strategi, dan memfasilitasi komunikasi dua arah strategi pada lintas organisasi [16]. Metode dan alat yang digunakan untuk mendukung proses-proses penyelarasan bisnis dan TI ditunjukkan dalam Tabel III-5. Tabel III-5 Alat/metode penyelarasan bisnis dan TI Proses Penyelarasan Integrasi strategi Penurunan strategi Integrasi operasional Evaluasi Penyelarasan Alat/Metode BSC Bisnis, BSC TI Metode Penurunan BSC (BSC Cascading) BSC Operasional Bisnis, BSC Operasional TI Model Penilaian Kematangan Penyelarasan Luftman III.7 Ukuran Penyelarasan Bisnis dan TI Ukuran kinerja proses-proses penyelarasan harus didefinisikan untuk menilai efektivitas penyelarasan dan sebagai acuan dalam memberikan tindak lanjut. Ukuran penyelarasan yang digunakan dalam kerangka kerja penyalarasan dinyatakan dalam kriteria dan atribut. (1) Kriteria didefinisikan sebagai perihal yang dapat menjelaskan penyelarasan dan digunakan sebagai ukuran atau pembanding dalam mengevaluasi penyelarasan. (2) Atribut didefinisikan sebagai perihal yang dapat menjelaskan kriteria penyelarasan dan digunakan sebagai ukuran atau pembanding dalam mengevaluasi kriteria penyelarasan. Kriteria dan atribut penyelarasan dari Luftman (secara lengkap ditunjukkan dalam Lampiran A) diadaptasi menjadi ukuran dari proses-proses penyelarasan sebagaimana juga diadaptasi oleh kerangka kerja konsilidasi SBITA untuk proses integrasi strategi dan integrasi operasional. Berdasar kerangka kerja konsilidasi SBITA dan hubungan variabel, kriteria komunikasi dan tata kelola dari Luftman diadaptasi menjadi ukuran dari integrasi strategi, sedangkan kriteria kompetensi/pengukuran nilai, kemitraan, cakupan dan arsitektur, dan SDM diadaptasi menjadi ukuran integrasi operasional.

18 41 Penurunan strategi strategi merupakan proses penyelarasan pada arah vertikal yang membutuhkan komunikasi dan pengaturan organisasinal dalam menurunkan strategi kedalam rencana operasional. Oleh karena itu, penurunan strategi terkait dengan beberapa atribut dalam kriteria komunikasi dan tata kelola, seperti kemudahan akses/komunikasi, pembelajaran organisasi, penyebaran pengetahuan, efektivitas hubungan, struktur organisasi, steering committee, dan proses prioritas. Evaluasi penyelarasan bertujuan untuk memastikan efektivitas penyelarasan. Proses ini merupakan mekanisme umpan balik untuk merevisi kembali penyelarasan peran TI dalam bisnis secara berkesinambungan. Hasil evaluasi penyelarasan memberikan dasar dalam pengambilan tindakan dan inisiatif perbaikan kedepannya. Oleh karena itu, proses evaluasi penyelarasan terkait dengan beberapa atribut dalam kriteria kompetensi/pengukuran nilai, seperti benchmarking, penilaian/kaji ulang formal, dan perbaikan berkesinambungan. Hubungan antara ukuran penyelarasan dengan proses penyelarasan diringkaskan dalam matriks proses-kriteria penyelarasan bisnis dan TI (Tabel III-6). Tabel III-6 Matriks proses-kriteria penyelarasan Penyelarasan Komunikasi Kompetensi/ Tata Kemitraan Cakupan SDM pengukuran kelola dan nilai arsitektur Integrasi strategi Penurunan strategi Integrasi operasional Evaluasi Penyelarasan Ukuran proses penyelarasan dijabarkan secara lebih detil dinyatakan dengan atribut-atribut untuk keempat penyelarasan (Tabel III-7).

19 42 Atribut Tabel III-7 Matriks proses-atribut penyelarasan Integrasi Strategi Penurunan Strategi Integrasi Operasional Evaluasi Penyelarasan Pemahaman bisnis oleh TI Pemahaman TI oleh bisnis Pembelajaran organisasi Tipe dan kemudahan akses/komunikasi Penyebaran pengetahuan Keluasan/efektifitas hubungan Ukuran kinerja TI Ukuran kinerja bisnis Ukuran berimbang Kesepakatan Tinglat Layanan (SLA) Benchmarking Penilaian/kaji ulang secara formal Perbaikan berkesinambungan Perencanaan strategi bisnis Perencanaan strategi TI Struktur pelaporan/organisasi Pengendalian anggaran Pengelolaan investasi TI Steering Commitee Proses prioritas Persepsi bisnis terhadap nilai TI Peran TI dalam perencanaan strategi bisnis Pencapaian, Risiko, penghargaan/sanksi Pengelolaan program TI Tipe hubungan/kepercayaan Dukungan bisnis Tradisional, pendukung/pemicu, eksternal Pendefinisian standar Integrasi arsitektur Transparansi arsitektur, fleksibilitas Inovasi, enterpreneurship Letak kepercayaan Gaya manajemen Kesiapan berubah Pertukaran karir Pendidikan, pelatihan lintas wilayah Sosial, politik, lingkungan

20 43 III.8 Ringkasan Hasil Pengembangan Kerangka kerja Kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI menggunakan pendekatan proses dan dikembangkan melalui adaptasi dari paduan SAM, SBITA, Penyelarasan Vertikal dan Horisontal, dan metode penilaian tingkat kematangan penyelarasan. Teori dan model rujukan tersebut merupakan pendekatan yang valid, terkini dan telah diterima secara luas. Oleh karena itu, kerangka kerja yang dihasilkan juga merupakan model penyelarasan bisnis dan TI yang valid. Kerangka kerja terdiri dari 4 (empat) proses penyelarasan, yaitu integrasi strategi, penurunan strategi, integrasi operasional, dan evaluasi penyelarasan. Keempat proses tersebut membentuk suatu siklus proses yang menyediakan penyelarasan bisnis dan TI secara berkelanjutan. Setiap proses mempunyai ukuran yang dinyatakan dalam tingkat/nilai kematangan dari 6 (enam) kriteria beserta 37 atributnya. Enam kriteria yang digunakan adalah kriteria komunikasi, kompetensi/pengukuran nilai, kemitraan, tata kelola, cakupan dan arsitektur TI, dan Sumber Daya Manusia (SDM). Selain itu, Tiga proses penyelarasan (integrasi strategi, penurunan strategi, integrasi operasional) dilengkapi dengan alat/metode berbasis Balanced Scorecard (BSC), tetapi belum dirumuskan secara detil dalam penelitian ini. Sedangkan metode penilaian tingkat kematangan penyelarasan digunakan dalam evaluasi penyelarasan. Kerangka kerja menyediakan empat proses utama penyelarasan yang dapat bekerja secara umum bagi setiap organisasi. Keempat proses tersebut seharusnya dapat dijabarkan kembali kedalam proses-proses yang lebih detil dan disesuaikan supaya dapat diterapkan secara efektif di organisasi. Kriteria dan atribut yang digunakan dalam kerangka kerja dapat dikaji lagi dan disesuaikan jika diterapkan di organisasi yang berbeda. Selain itu, alat/metode untuk menjalankan prosesproses utama penyelarasan harus dikembangkan dan dirumuskan terlebih dahulu. Konsep dan metode BSC dapat diadaptasi sebagai alat/metode dalam penyelarasan, misalnya dengan menerapkan Peta Strategi bisnis dan Peta Strategi TI dalam integrasi strategi, Peta/BSC Operasional bisnis dan TI dalam integrasi operasional, serta metode penurunan strategi dalam BSC.