SYSTEM DYNAMICS (Model Kualitatif) Archetypes: Tools for Managing Complexity

Transkripsi

1 SYSTEM DYNAMICS (Model Kualitatif) Archetypes: Tools for Managing Complexity

2 POLA DASAR ARCHETYPES Bahwa tidak semua problem manajemen bersifat unik. Terdapat pola-pola struktur (patterns of structure) yang terjadi berulang. Pola-pola struktur itu bisa terjadi di semua tingkat dan skala organisasi, dari dinamika internal yang sangat personal sampai hubungan internasional tingkat global. Karena itu telah diidentifikasi ada generic structure atau systems structure.

3 ARCHETYPES JENIS MODEL-MODEL BAKU 1. FIXES THAT FAIL 2. SHIFTING THE BURDEN 3. LIMITS TO GROWTH 4. DRIFTING GOALS 5. GROWTH AND UNDERINVESTMENT 6. SUCCESS TO THE SUCCESSFUL 7. ESCALATION 8. TRAGEDY OF THE COMMONS

4 1. LIMITS TO GROWTH Suatu proses tumbuh berlangsung dalam periode tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan, yang bahkan mendorong sukses tumbuh berikutnya yang luar biasa (reinforcing).tetapi pada batas tertentu, sistem bekerja membatasi laju pertumbuhan sendiri (balancing process), dan bahkan pada gilirannya memperburuk kinerja pertumbuhan tersebut. Ada reinforcing process, ada balancing process dan ada limiting factor

5 LIMITS TO GROWTH STRUCTURE

6 LIMITS TO GROWTH Berguna untuk mendeteksi bagaimana efek kumulatif dari sukses pertumbuhan justru membuahkan persoalan di masa depan. Tekanan apa saja yang dapat dialami oleh organisasi yang justru diakibatkan oleh sukses pertumbuhannya sendiri. Berguna untuk mencari jalan untuk menghilangkan tekanan atau mengurangi faktor pembatas sebelum organisasi menjadi terpuruk.

7 LIMITS TO GROWTH untuk PERENCANAAN JIKA PERENCANAAN KITA TANPA MEMPERTIMBANGKAN FAKTOR PEMBATAS, PERENCANAAN KITA AKAN GAGAL. DENGAN MEMETAKAN MESIN PERTUMBUHAN DAN BAHAYA PEMBATAS YANG POTENSIAL KETIKA MENYUSUN PERENCANAAN, KITA DAPAT MENGANTISIPASI PROBLEM DI MASA DEPAN DAN MENGATASI PROBLEM TERSEBUT SEBELUM MENJADI BAHAYA BAGI ORGANISASI

8 2. SHIFTING THE BURDEN pengalihan beban Ada problem, ada symptoms, Kita sering tertarik pada symptoms, karena problem susah dikenali atau mahal dipecahkan. Kita mengalihkan fundamental solution ke symptomatic solution. Hanya memecahkan symptom, tidak memecahkan problem yang sesungguhnya. Problem utama bahkan makin memburuk, sistem kehilangan kemampuan untuk memecahkan problem utama.

9 SHIFTING THE BURDEN STRUCTURE

10 USING THE STRUCTURE Ada dua balancing process 1. Symptomatic balancing process Kadang memicu efek samping reinforcing process 2. Fundamental balancing process with delay Efek samping tersebut makin mempersulit kita untuk menerapkan fundamental solution.

11 USING THE STRUCTURE Solusi symptoms cenderung menjadikan ketagihan. Sering memicu efek samping yang bersifat reinforcing Memicu krisis berulang Makin jauh solusi fundamental, makin kuat keinginan ke solusi symptoms Kapasitas organisasi makin hancur

12 3. GROWTH AND UNDERINVESTMENT (pertumbuhan dan kekurangan modal) Ketika proses tumbuh (reinforcing) mencapai batas (balancing), keterbatasan pertumbuhan ini dapat dihilangkan atau ditunda jika investasi peningkatan kapasitas segera dilakukan. Tetapi seringkali yang terjadi adalah adanya delay dalam kebijakan (percieved need) dan implementasi Investasi Peningkatan Kapasitas. Akibatnya, kinerja (demand) justru menurun dan faktor pembatas (balancing) dari pertumbuhan (reinforcing) tersebut justru meningkat (meningkatnya impact of limiting factors). Menurunnya kinerja (demand) justru akan makin menurunkan kemampuan investasi (under investment), dan kemudian bahkan makin menurunkan kapasitas, dan semakin menghancurkan kinerja (memperburuk demand), makin menurunkan lagi kepampuan investasi (underinvestment)

13 GROWTH AND UNDERINVESTMENT STRUCTURE

14 MANAGEMENT PRINCIPLE (pertumbuhan dan kekurangan modal) JIKA BENAR ADA POTENSI TUMBUH, BANGUN KAPASITAS TERLEBIH DAHULU MENDAHULUI NAIKNYA DEMAND STRAGEI MENCIPTAKAN PERMINTAAN EVALUASI TERUS APAKAH KAPASITAS SUDAH MENCUKUPI UNTUK MEMENUHI KEMUNGKINAN NAIKNYA PERMINTAAN

15 GROWTH AND UNDERINVESTMENT Apakah investasi cenderung dibuat sebagai reaksi terhadap pertumbuhan atau sebagai antisipasi terhadap pertumbuhan. Apakah justru masalah-masalah yang disebabkan oleh pertumbuhan, dan bukan perencanaan jangka panjang, yang digunakan oleh organisasi sebagai alasan untuk melakukan investasi? Apa yang akan terjadi jika investasi dibuat lebih cepat sebagai antisipasi adanya limits to growth?

16 Growth and underinvestment Amati asumsi dasar yang mendorong keputusaan investasi. 1. past performance (kinerja masa lampau) 2. demand atau faktor- faktor yang mendorong pertumbuhan Jika ada potensi pertumbuhan, maka bangun kapasitas sebagai antisipasi untuk kenaikan demand di masa mendatang.

17 CAPITAL PLANNING lihat gambar JIKA PERMINTAAN MALAMPAUI KAPASITAS, KINERJA DAPAT KENA DAMPAKNYA DAN PADA GILIRANNYA MENERPA PERMINTAAN. JIKA DINAMIKA SEPERTI INI TIDAK DIPAHAMI, PENURUNAN PERMINTAAN BOLEH JADI DIGUNAKAN SEBAGAI ALASAN UNTUK TIDAK MELAKUKAN INVESTASI GUNA MEMENUHI KEBUTUHAN KAPASITAS. GROWT AND UNDER INVESTMENT DAPAT DIGUNAKAN SEBAGAI ALAT UNTUK MEYAKINKAN KEPUTUSAN INVESTASI DARI SUDUT PANDANG YANG LEBIH TEPAT DENGAN INFORMASI KEKINIAN, BUKAN HANYA TERGANTUNG PADA KEPUTUSAN MASA LAMPAU

18 4. SUCCESS TO THE SUCCESFUL (sukses bagi yang berhasil) Dalam sistem di mana sumber daya terbatas, pihak yang sukses lebih dulu akan memanfaatkan lebih banyak sumber daya tersebut, dan dengan sendirinya akan makin memperlebar jurang kinerja di antara para pihak. Tiga kondisi sistem: 1) zero-sum game 2) penguasaan sumber daya lebih banyak akan memicu sukses lebih besar 3) penguasan sumber daya lebih sedikit akan makin memperburuk kinerja

19 SUCCESS TO THE SUCCESSFUL STRUCTURE

20 MANAGEMENT PRINCIPLE Apakah ada sumber daya yang sifatnya zerosum game? Apakah sukses satu pihak tergantung pada pasokan sumber saya yang sama Apakah alokasi sumber daya tergantung pada keberhasilan para pihak? Pisahkan para pihak supaya tidak saling bersaing. Strategi bersaing cost leadership atau product differentiation atau focus.

21 AVOID COMPETENCY TRAPS Success to the Successful KEBERHASILAN MAUPUN KEGAGALAN MUNGKIN DISEBABKAN OLEH KONDISI AWAL DARIPADA DISEBABKAN OLEH KEUNGGULAN INTRINSIK. Success to the Successful DAPAT DIGUNAKAN OLEH SUATU ORGANISASI UNTUK MENGOREKSI MENTAL MODEL DARI STRATEGI KEBERHASILANNYA DENGAN CARA UNLEARNING APA YANG SUDAH DIPERCAYA BAGUS SUPAYA DAPAT MENEMUKAN PENDEKATAN DAN ALTERNATIF YANG BARU.

22 5. TRAGEDY OF THE COMMONS kesulitan bersama Jika sumber daya milik bersama digunakan secara besar-besaran, sumber daya milik bersama tersebut akan terkuras, dan karena itu setiap orang justru akan mengalami kesulitan. Individu memanfaatkan sumberdaya milik bersama untuk keuntungannya sendiri tanpa mempertimbangkan akibat yang akan ditanggung bersama atas tindakan semua orang. Pada saat tertentu semua orang akan menanggung kerusakan sumber daya bersama tersebut, dan semua menghadapi situasi yang terus memburuk.

23 Resource Allocation Bila kita menghadapi systemic structure seperti ini, solusi tidak tergantung pada masing-masing individu Insentive apakah yang bisa dinikmati individu dalam jangka pendek untuk mengendalikan perilakunya. Apakah dampak jangka panjang dapat ditunjukkan segera kepada masing-masing Perlu governing body yang dapat berfungsi menjaga kelestarian sumber daya

24 TRAGEDY OF THE COMMONS STRUCTURE

25 MANAGEMENT PRINCIPLE KELOLA SUMBER DAYA BERSAMA DIDIK TIAP PIHAK BUAT FORMULA PENGANTURAN MELALUI PENGENDALIAN DIRI BENTUK MEKANISME PENGATURAN RESMI YANG DIBUAT BERSAMA

26 Resource Allocation Interaksi yang kompleks dari tindakan banyak individu, mungkin akan membuahkan hasil yang tidak diinginkan bersama. Pola dasar ini membantu kita untuk mengkaitkan efek kolektif dari tindakan individu secara jangka panjang, dan membantu mengembangkan langkahlangkah pengelolaan sumber daya bersama secara lebih efektif.

27 6. FIXES THAT FAIL perbaikan yang gagal Perbaikan cepat memang dapat mengatasi problem symptom. Tapi perbaikan ini akan memicu timbulnya akibat yang tidak disengaja (unintended solution). Akibat yang tidak disengaja tersebut, dengan adanya delay, justru dapat menjadikan problem symptom kembali ke titik awal atau bahkan jatuh lebih buruk lagi. Keadaan ini menyebabkan kita selalu kembali ke solusi cepat lagi yang hanya mengatasi problem symptom.

28 FIXES THAT FAIL STRUCTURE + PROBLEM SYMPTOM B1 FIX + - R2 UNINTENDED CONSEQUENCE +

29 Fixes that Fail Untuk menghindari fixes that fail memerlukan pengakuan bahwa perbaikan yang kita ambil hanya mengatasai symptom, dan beralih ke komitmen untuk mengatasi problem yang sesungguhnya. Pindahnya ke solusi fundamental akan mengindarkan kita dari solusi masa lampau yang berulang yang hanya mengatasi symptoms

30 Problem solving: Fixes for Falling Sales Identifikasi problem symptom lihat gambar Petakan intervensi saat ini dan telaah bagaimana hal ini mengatasi problem symptom Petakan konsekuensi yang tidak diinginkan dari intervensi tersebut. Identifikasi penyebab fundamental dari problem symptom Temukan hubungan antara loop perbaikan (intervensi) dengan penyebab fundamental. Apakah ada hubungan keduanya? Identifikasi intervensi yang high leverage. Tambah atau kurangi link dalam diagram untuk memperoleh intervensi yang fundamental. Petakan efek samping yang potensial dari setiap intervensi supaya dapat diantisipasi atau dihindari.

31 MANAGEMENT PRINCIPLE JAGA FOKUS JANGKA PANJANG JANGAN TERBUAI DENGAN SOLUSI JANGKA PENDEK BILA TERPAKSA SOLUSI JANGKA PENDEK TERSEBUT HANYA BERSIFAT BUY TIME SAMBIL TETAP MELAKUKAN PROGRAM JANGKA PANJANG

32 7. DRIFTING GOAL sasaran yang berubah Perbedaan antara kinerja yang ditargetkan dengan kinerja yang nyata, dapat diatasi dengan dua cara: 1. mengoreksi tindakan untuk mencapai target, atau 2. menurunkan target. Dalam kurun waktu tertentu penurunan target tersebut akan menurunkan kinerja organisasi, di mana penurunan kinerja ini berlangsung secara bertahap, bahkan tanpa tindakan apapun, sehingga tidak disadari oleh organisasi.

33 DRIFTING GOALS STRUCTURE

34 Drifting goals Adanya pergeseran kinerja, mengindikasikan bahwa kita menghadapi pola dasar Drifting Goals, di mana tindakan korektif yang nyata tidak atau belum diambil. Yang utama untuk menghindari pergeseran sasaran adalah memastikan faktor apa saja yang ditetapkan untuk mencapai sasaran tersebut. Ini untuk mengetahui tindakan korektif apa yang tepat guna menghindari pergeseran sasaran.

35 Drifting quality standard: staying in Vision Banyak organisasi yang sulit mencapai visi dan misinya Banyak tekanan untuk mengalihkan perhatian dari pencapaian sasaran tersebut. Dengan pola dasar drifting goals kita dapat menjaga upaya pencapaian target, visi dan misi.

36 Drifting quality standard lihat gambar Identifikasi pergeseran pengukuran kinerja Lihat sasaran yang dicapai yang bertentangan dengan sasaran yang diinginkan Identifikasi prosedur standar utk memperkecil gap. Apakah prosedur standar ini ada yang tak secara sengaja menyumbang pada turunnya target? Pelajari sejarahnya dari sasaran tersebut. Apakah sasaran tersebut telah makin diturunkan dalam kurun waktu tertentu? Ukur sasaran tersebut dengan standar ekesternal. Perjelas visi yang akan melibatkan semua orang Ciptakan rencana transisi. Temukan langkah apa yang akan diambil untuk mencapai visi, dan menetapkan target waktu pencapaian sasaran.

37 8. ESCALATION eskalasi, percepatan Persepsi ada ancaman memicu satu pihak mengambil langkah-langkah yang kemudian dianggap sebagai ancaman pihak lain. Para pihak terus saling melakukan usaha-usaha untuk mengalahkan pihak lainnya dalam suasana persiangan yang main keras. Masing-masing merasa terancam oleh tindakan pihak lain sehingga masing-masing akan melakukan tindakan untuk memperoleh rasa aman

38 Escalation Dalam situasi Eskalasi, satu pihak (A) mengambil langkah untuk menghadapi kemungkinan adanya ancaman. Langkah satu pihak (A) ini dianggap oleh lain pihak (B) telah menciptakan ketidakseimbangan dalam sistem sehingga (B) merasa terancam. Akibatnya (B) merespon tindakan untuk memperkecil gap, dan hal ini menciptakan kesan ketidakseimbangan dari sudut pandang (A). Hal tersebut telah mendorong reinforcing process berupa peningkatan ketegangan keduanya, yang membentuk konfigurasi angka 8 dari dua balancing loops

39 ESCALATION STRUCTURE

40 Escalating Frequent Flyer Promotions lihat gambar Membiarkan kompetisi terus berlangsung tidak akan menguntungkan para pihak Bagaimana cara memecahkan kompetisi eskalatif tersebut atau bagaimana menghindarinya.

41 Escalating Frequent Flyer Promotions lihat gambar Identifikasi variabel kompetisi. Apakah hanya variabel tunggal? Tetapkan pemain kunci Petakan apa yang terancam. Apakah tindakan perusahan Anda benar-benar memicu ancaman riil atau sekedar memelihara core value yang sudah tidak relevan? Reevaluasi ukuran kompetisi. Dapatkah variabel yang menjadi fondasi persaingan (harga, kualitas, dll) mengalami pergeseran? Ukur adanya delay yang mungkin dapat mengurangi adanya ancaman Identifikasi sasaran yang lebih besar yang melebihi sasaran kedua belah pihak. Hindari jebakan eskalasi di masa depan dengan menciptakan sistem kolaborasi dalam kompetisi