BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian PT Telekomunikasi Indonesia, selanjutnya disebut Telkom, adalah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang jasa telekomunikasi dan informasi di Indonesia. Dikutip dari laman situs resmi Telkom, secara garis besar portofolio bisnis yang disesdiakan Telkom meliputi layanan TIMES, yang merupakan singkatan dari Telecommunication, Information, Media, Edutainment dan Services. Berikut penjelasan dari masing-masing portofolio tersebut: a. Telecommunication Telekomunikasi merupakan bagian bisnis legacy Telkom. Sebagai ikon bisnis perusahaan, Telkom melayani sambungan telepon kabel tidak bergerak Plain Ordinary Telephone Service (POTS), telepon nirkabel tidak bergerak, layanan komunikasi data, broadband, satelit, penyewaan jaringan dan interkoneksi, serta telepon seluler yang dilayani oleh Anak Perusahaan Telkomsel. Layanan telekomunikasi Telkom telah menjangkau beragam segmen pasar mulai dari pelanggan individu sampai dengan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) serta korporasi. b. Information Layanan informasi merupakan model bisnis yang dikembangkan Telkom dalam ranah New Economy Business (NEB). Layanan ini memiliki karakteristik sebagai layanan terintegrasi bagi kemudahan proses kerja dan transaksi yang mencakup Value Added Services (VAS) dan Managed Application/ IT Outsourcing (ITO), e-payment dan IT enabler Services (ITeS). c. Media Media merupakan salah satu model bisnis Telkom yang dikembangkan sebagai bagian dari NEB. Layanan media ini menawarkan Free To Air (FTA) dan Pay TV untuk gaya hidup digital yang modern. 1

2 d. Edutainment Edutainment menjadi salah satu layanan andalan dalam model bisnis NEB Telkom dengan menargetkan segmen pasar anak muda. Telkom menawarkan beragam layanan di antaranya Ring Back Tone (RBT), SMS Content, portal dan lain-lain. e. Services Services menjadi salah satu model bisnis Telkom yang berorientasi kepada pelanggan. Ini sejalan dengan Customer Portfolio Telkom kepada pelanggan Personal, Consumer/Home, SME, Enterprise, Wholesale, dan Internasional. PT Telekomunikasi Indonesia mempunyai visi: to become a leading Telecommunication, Information, Media, Edutainment and Services ( TIMES ) player in the region. Misi PT Telekomunikasi Indonesia adalah: a. Menyediakan layanan more for less TIMES. b. Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia. Divisi Telkom Regional II merupakan salah satu organisasi di dalam Telkom, yang dibentuk pada tahun Berdasarkan konstelasi organisasi Telkom, Divisi Telkom Regional II masuk ke dalam fungsi organisasi teritori, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1. Gambar 1.1 Konstelasi Organisasi Telkom Centralized - by func on & segment CRO A B C Direktorat Direktorat Direktorat Divisi Digital Product Divisi Legacy Product COO Divisi / Unit Segment Divisi /Unit Func on A B PORTFOLIO BUSINESS/ PRODUCT PORTFOLIO CUSTOMER Authority Decentralized - by Teritory C FUNCTION D REGION I II III IV V VI VII D TERRITORY Sumber: Data Internal Organisasi Telkom 2

3 Selain, Divisi Telkom Regional II, organisasi berbasis teritori lainnya, meliputi Divisi Telkom Regional I-VII, dengan cakupan wilayah geografis sebagai berikut: a. Divisi Regional I Sumatera, dengan cakupan geografis di seluruh pulau Sumatera dan kepulauan di sekitarnya. b. Divisi Regional II Jabotabes, dengan cakupan geografis wilayah administratif Pemda DKI Jakarta, Bogor, Bekasi dan Banten. c. Divisi Regional III Jabar, dengan cakupan geografis Propinsi Jawa Barat (selain Bogor dan Bekasi). d. Divisi Regional IV Jateng & DIY, dengan cakupan geografis Propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. e. Divisi Regional V Jatim & Bali Nusa Tenggara, dengan cakupan geografis Propinsi Jawa Timur, pulau Bali dan kepulauan Nusa Tenggara; f. Divisi Regional VI Kalimantan, dengan cakupan geografis pulau Kalimantan. g. Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia, dengan cakupan geografis pulau Sulawesi, pulau Papua dan kepulauan Maluku. Tujuan dibentuknya Organisasi Divisi Telkom Regional adalah untuk memerankan fungsi engineering, cross dimensional alignment, cross local operation & group integration, tactical resource and talent alocation, execution control serta koordinator bagi Telkom Wilayah (Witel) yang diperankan sebagai pelaksana aktivitas operasional bisnis pada ujung tombak pelayanan di seluruh wilayah geografis domestik pelayanan Telkom. Secara organisasi, Divisi Telkom Regional II memiliki 1 Kepala Unit selevel Executive Vice President atau EVP, dengan beberapa Senior Manager dan Manager di bawahnya. Struktur organisasi Divisi Telkom Regional II berdasarkan Peraturan Direktur Human Capital Management Nomor: PR /r.00/HK200/COP- J /2015 tanggal 30 April 2015 sebagaimana tampak pada Gambar 1.2. Dan kontribusi pendapatan Telkom Regional II merupakan yang tertinggi di antara Telkom Regional I-VII, dengan persentase proporsi sebesar 35,60%, sebagaimana ditampilkan pada Gambar

4 Gambar 1.2 Struktur Organisasi Divisi Telkom Regional II Sumber: Peraturan Organisasi Telkom Gambar 1.3 Pencapaian Pendapatan Telkom Regional I-VII Tahun 2016 (dalam trilyun rupiah) Sumber: Data Internal Telkom Regional II 1.2 Latar Belakang Penelitian Keberadaan SDM atau human capital merupakan faktor utama dalam mendukung pencapaian sasaran-sasaran bisnis Telkom, tidak terkecuali untuk mengawal bisnis Telkom di Regional Jabodetabes. Sesuai dengan peran organisasi teritori, yaitu sebagai agregator, eksekutor taktikal strategi, dan koodinator eksekusi strategi bisnis, maka terpenuhinya kapasitas dan kapabilitas SDM menjadi salah satu faktor kunci dalam kesuksesan bisnis Telkom di teritori. 4

5 Seiring dengan banyaknya usia karyawan mendekati masa pensiun, maka muncul fenomena yang akan terjadi di Telkom, yaitu massive retirement. Kondisi ini merujuk pada kondisi yang akan dihadapi perusahaan dimana sebagian besar karyawannya akan memasuki usia pensiun dalam waktu dekat. Hal ini terjadi, karena pada saat Telkom melakukan booming recruitment pada tahun 1980-an dalam rangka menunjang bisnis telekomunikasi yang sedang tumbuh saat itu, maka pada tahun 2010-an ke atas, karyawan tersebut akan mengalami pensiun. Hal ini menjadi perhatian khusus bagi Telkom, karena apabila tidak diantisipasi secara dini, maka akan terjadi kesenjangan yang lebar dalam pemenuhan kapasitas dan kapabilitas SDM di seluruh Indonesia. Gambaran massive retirement Telkom dapat diterangkan melalui Gambar 1.4 berikut. Gambar 1.4 Jumlah Karyawan Pensiun di Telkom Tahun Sumber: Masterplan HCM Telkom Berdasarkan grafik pada Gambar 1.3, selama , jumlah karyawan yang akan memasuki usia pensiun sebanyak 9055 orang, dengan puncak pensiun normal akan terjadi pada , sebanyak orang. Sebagai upaya untuk mengantisipasi dampak terjadinya gelombang pensiun tersebut, maka di dalam masterplan Human Capital Management Telkom Group tahun , disusun perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) yang memproyeksikan jumlah angkatan kerja baik yang akan pensiun maupun direkrut guna memenuhi kebutuhan resource dalam menjalankan bisnis Perusahaan. Besaran angka pensiun dan rekrutmen yang dilakukan Telkom akan tampak pada jumlah karyawan dalam data proyeksi angkatan kerja selama tahun sebagaimana tercantum dalam Gambar 1.5 berikut. 5

6 Gambar 1.5 Proyeksi Angkatan Kerja Telkom Tahun Sumber: Masterplan HCM Telkom Berdasarkan grafik pada Gambar 1.5, bisa diinterpretasikan bahwa meningkatnya jumlah karyawan yang akan pensiun sekaligus meningkatnya jumlah karyawan yang akan direkrut yang berasal dari fresh graduates (lulusan Sarjana), setidaknya akan mengubah komposisi angkatan kerjanya dari aspek demografi, spesifiknya komposisi usia karyawan. Kondisi ini tidak hanya terjadi di Telkom, berdasarkan laporan yang dikeluarkan Deloitte Global Human Capital Trends 2016 (2016:2), lingkungan eksternal pun mengalami perubahan demografi yang telah merombak angkatan kerja menjadi lebih beragam, dengan komposisi karyawan yang terdiri dari usia tua dan muda. Generasi Millenials/ generasi Y kini mencapai lebih dari setengah angkatan kerja, dan mereka memiliki ekspektasi yang tinggi terhadap reward, pengalaman kerja, peluang pembelajaran dan pengembangan, serta kemajuan karir. Pada saat yang sama, Baby Boomers yang masuk bekerja pada tahun 70-an dan 80-an dituntut untuk mengambil peran baru sebagai mentor, coach, dan membawahi staf junior. Di Indonesia, struktur angkatan kerja Indonesia pada saat bonus demografi 2025, akan didominasi generasi Y dan generasi Z (sekitar 77%) (Merari dan Suyasa, 2015:1). Generasi Millenials/ Generasi Y diproyeksikan menembus 75 persen angkatan kerja global pada tahun 2025, dan mereka memberikan sinyal bahwa mereka siap untuk memimpin (Deloitte Global Human Capital Trends, 2014:3). Secara singkat, angkatan kerja akan menjadi lebih beragam dalam hal usia, dan peluang interaksi antara karyawan baby boomers dan generasi Y akan meningkat di tempat kerja (Truxillo et al., 2014:511). 6

7 Menurut Hernaus dan Vokic (2014:616), karyawan dari kelompok generasi yang sama memiliki karakteristik generasi tertentu, yang mempengaruhi pandangan mereka terhadap kehidupan dan pekerjaan. Karakteristik tersebut mempengaruhi sudut pandang, hubungan, etos kerja dan perilaku, motivasi, kecenderungan dalam kerja tim, preferensi komunikasi, persepsi terhadap hirarki organisasi, mengelola perubahan, dan lain-lain. Oleh karenanya, dengan memahami tiap generasi karyawan, diharapkan organisasi dapat lebih baik dalam beradaptasi dengan angkatan kerja multigenerasi (Saba, 2013:1). Keberadaan multigenerasi di dalam sebuah organisasi memunculkan tantangan tersendiri dalam pengelolaan SDM. Berdasarkan Robbins dan Coulter (2012:413), usia merupakan salah satu jenis dari keragaman (diversity) yang ditemukan di tempat kerja, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.6. Gambar 1.6 Jenis-Jenis Keragaman di Tempat Kerja Sumber: Robbins dan Coulter (2012:413) Berbagai riset dilakukan untuk meneliti karakteristik dan preferensi tiap generasi di tempat kerja. Sebagai contoh Ringer and Garma dalam Yusoff (2013:59), menemukan bahwa karyawan dari kelompok generasi X memiliki kecenderungan yang lebih tinggi terhadap motivasi intrinsik daripada generasi Y. Selain itu, berdasarkan Loomis dan Hart dalam Wong (2008:879), karyawan dari baby boomers cenderung menghargai job security dan lingkungan kerja yang stabil, sementara generasi X lebih berpeluang meninggalkan sebuah pekerjaan dan mencari pilihan yang lebih menantang dan gaji yang lebih tinggi, dan generasi Y lebih nyaman 7

8 dengan perubahan dan tidak melihat job security sebagai faktor penting di dalam tempat kerja. Menurut Patalano (2008:10), multigenerasi di sebuah tempat kerja bisa dipisahkan menjadi 3 kelompok, yaitu: a. Baby boomers, yaitu karyawan yang lahir mulai tahun 1946 sampai b. Generasi X, yaitu karyawan yang lahir mulai tahun 1965 sampai c. Generasi Y, yaitu karyawan yang lahir mulai tahun 1977 sampai Telkom memiliki angkatan kerja yang beragam dengan dilakukannya rekrutasi yang cukup masif sebagai antisipasi dalam memenuhi kebutuhan jumlah SDM akibat banyaknya karyawan yang pensiun dalam 5 tahun terakhir. Apabila ditinjau secara usia, maka profil SDM Telkom berdasarkan pengelompokkan usia sesuai definisi Patalano (2008:10) bisa terlihat pada Gambar 1.7 berikut. Gambar 1.7 Sebaran Antar Generasi di Telkom Sumber: HRIS Telkom Bulan Maret 2016 Berdasarkan Gambar 1.7, jumlah karyawan yang masuk dalam generasi Y sebesar 11%, generasi Y 36%, dan baby boomers 53%. Angkatan kerja ini akan berubah, melalui proyeksi komposisi workforce Telkom hingga tahun 2020 berdasarkan usia, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.8 berikut. 8

9 Gambar 1.8 Proyeksi Komposisi Karyawan Berdasarkan Usia Sumber: Masterplan HCM Telkom Berdasarkan Gambar 1.8, komposisi SDM akan bergeser dengan penurunan karyawan usia di atas 46 tahun dan peningkatan karyawan usia di bawah 35 tahun. Meningkatnya karyawan dengan usia kerja di bawah 5 tahun merupakan tren yang akan terjadi di Perusahaan, dikarenakan banyaknya jumlah karyawan yang akan memasuki masa pensiun. Kondisi angkatan kerja yang beragam ini menimbulkan tantangan bagi organisasi, dimana berdasarkan Kupperschmidt dalam Wong et.al. (2008:879), tiap generasi memiliki kecenderungan atau karakteristik tertentu yang membedakan sikap dan apa yang mereka inginkan di dalam pekerjaan. Organisasi perlu menekankan pentingnya melakukan intervensi dalam mengelola interaksi antara generasi karyawan yang berbeda untuk menciptakan lingkungan kerja yang positif, sebagaimana pendapat McGuire et al. dalam Silva (2015:8), tidak terkecuali Telkom. Muncul beberapa fenomena di Telkom terkait perbedaan perilaku organisasi di antara generasi karyawan. Berdasarkan survey employee engagement dan employee satisfaction yang dilakukan Telkom menunjukkan tren dimana karyawan yang yang masuk dalam kategori generasi Y memiliki tingkat engagement dan satisfaction terendah dibandingkan generasi X dan baby boomers, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.9 dan Gambar

10 Gambar 1. 9 Tren Tingkat Engagement Karyawan Berdasarkan Kelompok Generasi Sumber: Employee Engagement Survey Telkom Gambar 1.10 Tren Tingkat Kepuasan Karyawan Berdasarkan Kelompok Generasi Sumber: Employee Satisfaction Survey Telkom Berdasarkan survey efektivitas Distinct Job Manual (DJM) atau job description yang dilakukan Telkom tahun 2015, menunjukkan fakta dimana karyawan yang yang masuk dalam kategori generasi Y memiliki tingkat persepsi dan ekspektasi yang lebih rendah terhadap efektivitas job description dibandingkan generasi yang lain (generasi X dan baby boomers), sebagaimana ditunjukkan pada Gambar

11 Gambar 1.11 Tingkat Efektivitas Job Desciption Berdasarkan Kelompok Generasi Sumber: Survey Efektivitas DJM/ Job Description Telkom Tahun 2015 Hasil survey efektivitas job description ini menunjukkan bahwa perbedaan kelompok generasi berimplikasi pula pada perbedaan persepsi terhadap job description. Jika ditelusuri lebih lanjut, elemen-eleman pada job description memiliki kaitan secara langsung dengan job characteristics yang dikemukakan Hackman dan Oldham (1975:160), dimana di antaranya di dalam job description memuat misi dan tanggung jawab sebuah pekerjaan (job identity), kompetensi yang harus dimiliki seorang karyawan dalam menjalankan sebuah pekerjaan (task variety), dan rentang wewenang yang terkandung dalam sebuah pekerjaan (autonomy). Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan penulis terhadap salah satu karyawan yang melakukan voluntary turnover/ berhenti Atas Permintaan Sendiri (APS) dan berasal dari kelompok Generasi Y, salah satu faktor yang menjadi alasan yang bersangkutan mundur dari Telkom adalah terjadinya ketidakjelasan pekerjaan dan wewenang yang dimiliki sehingga menyebabkan kapabilitas yang dimiliki tidak terberdayakan secara optimal (job identity). Selain itu, penulis juga menemukan fakta, bahwa dari data employee helpdesk selama tahun 2015, yang berisi mengenai keluhan dan masukan karyawan terhadap pengelolaan SDM di Telkom, salah satunya muncul dari kelompok Generasi Y yang mengeluh tentang ketidakjelasan pekerjaan yang diberikan dan ketidaksesuaian kompetensi yang dimiliki dengan penugasan yang diberikan. Kedua hal ini merupakan elemen yang terdapat dalam job characteristics, yaitu job identity dan task variety. Fenomena-fenomena tersebut 11

12 menjadi indikasi mengenai pentingnya pengelolaan desain pekerjaan antar kelompok generasi di Telkom. Gambaran profil SDM sebagaimana paparan sebelumnya, sejalan dengan pendapat yang dikemukakan Kupperschmidt dalam Hernaus dan Vokic (2014:616), bahwa kelompok generasi yang berbeda akan membawa perbedaan secara signifikan dalam nilai, sikap, preferensi, dan perilaku. Oleh karena itu, penting bagi Perusahaan untuk mengidentifikasi perbedaan nilai dan preferensi di dalam tempat kerja antar generasi, dalam hal ini baby boomers, generasi X, dan generasi Y, yang bekerja secara berdampingan di dalam organisasi. Adapun beberapa perbedaan antar generasi tersebut, disajikan pada Tabel 1.1 berikut. Tabel 1.1 Nilai Individu dan Preferensi Kerja Antar Generasi Generasi Nilai Individu Preferensi Baby-boomers Optimis, idealis, didorong tujuan, kritis, toleran, mandiri, materialistis Kompetitif, berorientasi pada proses dan hasil, workaholic ( hidup untuk kerja ), risk taker, menghargai pengakuan publik dan simbol status, meragukan otoritas, mencari pekerjaan menantang Generasi X Generasi Y Individualis, pragmatis, berhati-hati, sinis/ skeptis, informal, independen, mandiri, fleksibel Optimis, ambisius (ekspektasi tinggi), percaya diri, harga diri tinggi, semangat, sosial, patuh, ideal, memiliki global dan diversity mindset, terikat dengan keluarga Menghargai otonomi/ independensi, mempertanyakan otoritas, mencari tugas rangkap untuk tetap engaged, menghargai kualitas dibanding kuantitas, berorientasi pada hasil Membutuhkan supervisi/ mentoring, memiliki kemampuan multitasking, mencari pekerjaan yang berarti, menarik, dan menantang, merangkul perubahan, berorientasi pada prestasi Sumber: Hernaus dan Vokic (2014:618) Perbedaan kelompok generasi juga mempengaruhi bagaimana karyawan bereaksi terhadap karakterisik pekerjaan (job characteristics) (Truxillo et al. dalam Hernaus dan Vokic, 2014:616). Berdasarkan karakteristik antar generasi yang unik seperti ditampilkan pada Tabel 1.1, maka organisasi juga perlu memahami bagaimana perbedaan antar generasi mempengaruhi job charactersitics masing-masing. Penelitian yang dikembangkan Truxillo et al. (2012:341), menyatakan bahwa usia juga menjadi moderator atas pengaruh job characteristics terhadap sikap dan kinerja 12

13 karyawan. Hal ini juga sejalan dengan teori awal yang dikemukakan oleh Hackman dan Oldham (1975:160), dimana kinerja dan sikap personal (motivasi internal, kepuasan kerja, kualitas pekerjaan, rendahnya kamangkiran dan turnover) diperoleh pada saat tiga kondisi psikologis dimiliki oleh karyawan (pengalaman kerja yang lebih berarti, tanggung jawab terhadap hasil pekerjaan, dan pengetahuan terhadap hasil pekerjaan), dan ketiga kondisi psikologis ini diciptakan dengan keberadaan lima dimensi pekerjaan yang terwakili dalam job characteristics. Hernaus dan Vokic (2014:620) mengemukakan asumsi tentang kecenderungan job characteristics tiap generasi berdasarkan dimensi task job characteristics Hackman dan Oldham, yaitu work autonomy, task variety, task significance, task identity, dan dimensi social job characteristics Morgeson and Humphrey, yaitu interaction with others, initiated and received interdependence, dan Hernaus, yaitu teamwork. Adapun pemetaan antara tiap dimensi job characteristics yang dominan berdasarkan nilai personal dan preferensi pekerjaan yang menonjol pada tiap generasi ditampilkan seperti pada Tabel 1.2 berikut. 13

14 Tabel 1.2 Nilai Individu dan Preferensi Kerja Antar Generasi Job Characteristics Work autonomy Task variety Task significance Task Identity Interaction with others Initiated interdependence Received interdependence Teamwork Baby Boomers Generasi X Generasi Y (Meragukan otoritas, berpusat pada diri sendiri, mandiri) (Mengambil risiko, mencari pekerjaan yang memiliki makna, tujuan dan menantang) (Idealis, mencari identitas dalam bekerja, menghargai pengakuan publik dan simbol status) (Berorientasi pada proses dan hasil) (Memimpin dengan consensus dan partisipasi) (Meragukan otoritas, berpusat pada diri sendiri, mandiri) (Memimpin dengan consensus dan partisipasi) (Memiliki hubungan baik dengan orang lain, enggan untuk bersaing dengan rekan kerja, baik di dalam tim) (Menghargai otonomi/ independensi, mempertanyakan otoritas) (Mencari tugas rangkap untuk tetap engaged) (Menghargai kualitas dibanding kuantitas) Kurang (Berorientasi pada hasil) Kurang (Keterampilan orang yang kurang baik, sinis/ skeptis) (Menghargai otonomi/ independensi, mempertanyakan otoritas) Kurang (Tertarik pada ritme kerja fleksibel) Kurang (Keterampilan orang yang kurang baik, kurang baik di dalam tim) Sumber: Hernaus dan Vokic (2014:621) Kurang (Memerlukan supervisi /mentoring) (Memiliki kemampuan multitasking, mencari pekerjaan yang berarti, menarik, dan menantang, merangkul perubahan, berorientasi pada pencapaian) (Memiliki kesadaran dan tanggung jawab sosial, memiliki global dan diversity mindset Kurang (Berorientasi pada pencapaian) (Mengambil keputusan secara kolaboratif, terbiasa dengan hubungan egaliter) Kurang (Memerlukan supervisi /mentoring) (Mengambil keputusan secara kolaboratif, terbiasa dengan hubungan egaliter) (Berorientasi pada tim) 14

15 Generasi angkatan kerja secara jelas memiliki preferensi kerja yang berbeda dan dengan demikian memiliki job characteristics yang berbeda pula. Sebagaimana wawancara yang dipaparkan sebelumnya, bisa diinterpretasikan bahwa generasi Y cenderung memiliki tangkat task significance dan task identity yang cukup tinggi di dalam tempat kerja. Potensi kesesuaian antara preferensi kerja tiap dengan job characteristics yang diharapkan dapat memberikan hasil positif antar kelompok generasi. Berdasarkan uraian tersebut, maka akan diteliti bagaimanakah perbedaan job characteristics antar generasi, berdasarkan job characteristics yang diharapkan oleh tiap kelompok generasi di Kantor Telkom Regional II Jakarta. 1.3 Perumusan Masalah Berdasarkan fenomena-fenomena yang telah diuraikan pada sub bab latar belakang di atas, maka masalah-masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut: a. Bagaimanakah kondisi job characteristics karyawan baby boomers di Kantor Telkom Regional II Jakarta, berdasarkan dimensi task variety, task identity, task significance, autonomy, feedback? b. Bagaimanakah kondisi job characteristics karyawan generasi X di Kantor Telkom Regional II Jakarta, berdasarkan dimensi task variety, task identity, task significance, autonomy, feedback? c. Bagaimanakah kondisi job characteristics karyawan generasi Y di Kantor Telkom Regional II Jakarta, berdasarkan dimensi task variety, task identity, task significance, autonomy, feedback? d. Apakah terdapat perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi task variety? e. Apakah terdapat perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi task identity? f. Apakah terdapat perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi task significance? g. Apakah terdapat perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi autonomy? h. Apakah terdapat perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi feedback? 15

16 1.4 Tujuan Penelitian Dengan demikian, tujuan dari penelitian ini adalah untuk: a. Mengetahui dan menganalisis kondisi job characteristics karyawan baby boomers di Kantor Telkom Regional II Jakarta, berdasarkan dimensi task variety, task identity, task significance, autonomy, feedback; b. Mengetahui dan menganalisis kondisi job characteristics karyawan generasi X di Kantor Telkom Regional II Jakarta, berdasarkan dimensi task variety, task identity, task significance, autonomy, feedback; c. Mengetahui dan menganalisis kondisi job characteristics karyawan generasi Y di Kantor Telkom Regional II Jakarta, berdasarkan dimensi task variety, task identity, task significance, autonomy, feedback; d. Mengetahui dan menganalisis perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi task variety; e. Mengetahui dan menganalisis perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi task identity; f. Mengetahui dan menganalisis perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi task significance; g. Mengetahui dan menganalisis perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi autonomy; h. Mengetahui dan menganalisis perbedaan job characteristics antara karyawan baby boomers, generasi X, dan generasi Y berdasarkan dimensi feedback; 1.5 Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk: a. Kalangan Akademisi Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan sumbangan ilmiah dan memperkaya teori mengenai karakteristik kelompok generasi di tempat kerja, yaitu baby boomers, generasi X dan generasi Y, khususnya ditinjau dari aspek job characteristics masing-masing kelompok generasi. b. Kalangan Praktisi Bagi Divisi Telkom Regional Jakarta, hasil penelitian diharapkan membantu manajemen Divisi Telkom Regional II Jakarta dalam memahami perbedaan 16

17 antar generasi dilihat dari job characteristics, dan menentukan treatment yang tepat dalam melakukan empowerment di dalam pekerjaan tiap kelompok generasi. Begitu pula, bagi Telkom, melalui hasil penelitian ini diharapkan akan membantu organisasi dalam merumuskan policy dan implementasi human capital management yang fit untuk meningkatkan employee satisfaction dan employee engagement serta mengantisipasi turnover antar kelompok generasi. 1.6 Sistematika Penulisan Tugas Akhir Sistematika penyusunan tesis ini dibagi menjadi 5 (lima) bab dan setiap bab terdiri dari beberapa sub bab. Secara ringkas isi daripada bab-bab tersebut adalah sebagai berikut: a. Bab I Pendahuluan Pada bab ini akan diuraikan garis besar penelitian seperti gambaran umum objek penelitian, latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, serta sistematika penulisan penelitian. b. Bab II Tinjauan Pustaka Pada bab ini akan diuraikan teori teori yang digunakan sebagai kerangka pemikiran atau landasan penelitian mengenai kelompok generasi dan job characteristics yang berasal dari berbagai referensi. Selain itu juga diuraikan beberapa hasil penelitian sebelumnya yang relevan terhadap penelitian ini dan hipotesis penelitian. c. Bab III Metodologi Penelitian Pada bab ini akan diurai metode penelitian yang digunakan. Cakupan bab ini meliputi metode penelitian, variabel-variabel yang digunakan, hipotesis penilaian, dan metode pengujian yang akan digunakan. d. Bab IV Hasil Penelitian dan Pembahasan Pada bab ini akan diuraikan hasil penelitian berupa pengujian terhadap hipotesis yang dibuat dan hasil pengolahan data berdasarkan data data yang telah diperoleh. e. Bab V Kesimpulan dan Saran Pada bab ini akan dijelaskan mengenai kesimpulan terhadap hasil penelitian berikut saran-saran. 17