Top. Middle. Lower. How do the things right 29/12/2011. Decision Making in the Hierarchical Organization. Jenis-jenis (Tingkatan) dan Parameter

Transkripsi

1 Decision Making in the Hierarchical Organization Institutional Organizational Operational Top Middle Lower Strategy organizationenvironment relations Differentiation Integration Daily activities Faisal Riza, S.Sos. MSi. Decision Making, Power & Politics in Organization Jenis-jenis (Tingkatan) dan Parameter Decision Making in the Functional Organization Korporasi Portofolio / Investasi Single Business Unit Fungsional How do the things right Daya saing Efisiensi Decision Making in the Divisional Organization Asumsi yang melatarbelakangi Pengambilan Keputusan dalam Organisasi A debate between organization theorists and economists concerning the social aspects of decision making. Economists traditionally built their models of the firm on the assumption of rationality in organizational decision-making processes. Organizationalists questioned this assumption, offering empirical observations as evidence that organizational decision-making processes could only be called rational under highly restrictive conditions. 1

2 Typical Rational Model of the Decision Making Process The origins of organizational decision-making theory Define The Problem Generate & Evaluate Alternatives Select an Alternatives Implement the Selected Alternative Monitor Results James G. March and Herbert Simon (1958) Richard M. Cyert and James G. March (1963) Organizations A Behavioral Theory of the Firm Herbert Simon rational model assumes Decision makers have knowledge of their alternatives and of the consequences of implementing those alternatives, but that real decision makers often posses incomplete and imperfect information about alternatives and consequences. The rational models ignored the internal politics of the organizational system. Imperfect and incomplete information The complexity of problems Human information-processing capacity The time available for decision-making processes The conflicting preferences decision makers have for organizational goals Implication of Bounded Rationality Differences In some situation, decision makers will have too little information to meet the demands of the rational model. (ex: complexity and changing environment) Uncertainty Lack of information that produced the condition in the first place Derives from an understanding of conflicting goals. Interpretation is not problematic because there is agreement about the framework within which decision makers are making their choices, that is, there is concencus about goals and values. Ambiguity The addition of information because the new information contributes additional points over which decision makers can disagree 2

3 Disagreement vs Agreement Disagreement has several faces Disagreement (regardless of wheter it is associated with uncertainty or ambiguity) is a critical factor establishing what sort of decision-making process will unfold in a given situation. With agreement, the condition of rational decisionmaking model are more likely to met, than under conditions of disagreement. 1. Disagrements about goals to pursue or problems to solve (what direction to take) 2. Disagrements about what knowledge to bring to bear on the decision-making process, in other words, about how the goals should be achieved. The first form of disagreement involves ambiguity, while the second is generally a problem of uncertainty (too litle information). Kelemahan & Keterbatasan dalam Pengambilan Keputusan (Sanchez & Heene, 2004) Matrix showing conditions favoring different decision making processes Pengambil keputusan tidak jarang mengabaikan informasi penting. Cenderung secara selektif berfokus pada informasi yang cocok dengan perasaan atau opini mereka mengenai suatu keadaan. Agreement/disagreement on goals or problem definition Agree Disgree Tidak jarang terlalu cepat melakukan goal-drift (menurunkan sasaran). Terkadang tidak mengacuhkan peluang-peluang yang belum pernah tergali. Lebih suka pada peluang-peluang baru yang secara konseptual dekat dengan proses-proses organisasional yang ada saat ini. Agree or Disagree on Methods Agree Disgree Rational Model Trial-anderror model Coalition method Garbage can model Rational Model Khususnya untuk masalah-masalah teknis yang terdefinisi secara jelas (ex: engineering), biasanya dibekali dengan berbagai perangkat atau alat bantu pengambil keputusan, seperti prosedur statistik, dll. Sehngga permasalahan yang kompleks sekalipun masih dapat dijabarkan secara sederhana, sehingga memudahkan pengambilan keputusan secara rasional. Trial & Error Keputusan tidak diambil secara drastis, melainkan dicoba dulu satu langkah kecil atau terbatas, kemudian dilihat dampak atau hasilnya. Jika hasilnya positif, maka dilanjutkan dalam langkah yang lebih besar dan luas. Jika hasilnya negatif, diambil langkah atau solusi alternatif yang berbeda dari sebelumnya (plan B), dmeikian seterusnya. 3

4 Coalition Method Garbage Can Model Biasa terjadi di organisasi besar, dimana berbagai kepentingan dan kelompok saling memperebutkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan berbagai tujuannya sendiri. Model keputusan koalisi, dimana suara terbanyak adalah pemenang atau semacam voting, tidak ideal untuk keutuhan organisasi, karena cnderung mempertajam friksi. Pada kondisi dimana ketidaksepakatan mengenai tujuan sedemikian tajam, tampaknya tidak ada cara lain yang lebih efektif selain voting. Keputusan-keputusan diambil secara acak (random), oleh peserta secara silih berganti, melalui perumusan maslaah yang tidak ada hubungannya satu sama lain. Organisasi, hanya semacam wadah yang menampung beraneka jenis keputusan dari peserta yang berbedabeda. Bukan tidak adanya kesepakatan mengenai cara dan tujuan, melainkan lebih kepada sifat aktivitas anggota organisasi yang terpecah-pecah oleh bermacam-macam urusan yang berbeda, sehingga tidak ada waktu untuk senantiasa ikut serta memproses keputusan secara penuh. Intuisi Intuisi penting digunakan pada saat : way of knowing... [a way of] recognizing the possibilities in any situation. (Frances E. Vaughn) Keputusan intuitif lahir dari kemampuan seseorang mengintegrasikan dan menggunakan informasi dari otak kiri maupun otak kanan. (Agor) Merupakan hasil perpaduan antara data yang bersifat faktual dan isyarat-isyarat yang bersifat perasaan (feeling). Permasalahan yang dihadapi mengandung unsur ketidakpastian yang tinggi. Tidak ada atau sangat sedikit contoh atau preseden yang serupa. Variabel-variabel keputusan tidak bisa diprediksi secara ilmiah. Fakta-fakta yang tersedia sangat sedikit. Analisis data tidak banyak membantu. Terdapat sejumlah alternatif pemecahan masalah, yang masing-masing masuk akal dan memiliki argumen yang sama kuat. Waktu untuk mengambil keputusan sangat sempit dan keputusan harus diambil dengan segera. Irrationality of Organizational Decision Making (Nils Brunsson) rational do not always provide a good basis for appropriate and succesful action When action rationality is invoked, the usefulness of irrationality in the decisionmaking process becomes clear. Conflicting, contradictory, or incompatible alternatives can paralyze action by undermining expectations of success. Brunsson organizational decision makers should: Analyze few alternatives, and of these it is best if only one has a good chance of being accepted (proposing unacceptable alternatives reinforces the decision to accept the preferred alternative with positive consequences for expectations of success, motivation, and commitment). Consider only positive consequences of the favored alternative (this reduces doubt, bolsters expectation of success, and creates enthusiasm and commitment to the alternative). Avoid formulating objectives in advance; instead reformulate the predicted consequences of the favored alternative as your decision-making criteria (this support motivation and commitment to the selected alternative). 4

5 Kekuasaan & Politik dalam Organisasi Power Pengambilan Keputusan tidak steril dari self interest Keputusan diambil bukan berdasar solusi optimal, namun satisfactory solution Asalkan keputusan good enough pihak yang memperjuangkan self interest sudah merasa aman Jones Robert A. Dahl The ability of one person to make other people or groups do something that they would not have otherwise done. A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do. Dikembangkan oleh Jeffrey Pfeffer metafora organisasi sebagai arena politik Satisficing (Simon) goal drifting diterima karena pertimbangan status quo Decision Making Kapasitas individu untuk mempengaruhi berbagai keputusan Sources of Power in Organizations Effective Leader Position Power Personal Power Political Power Formal Authority Control over resources and rewards Control over punishments Control over Information Ecological Control Expertise Friendship/loyality Charisma Control over decision processes Coalotions Co-operation Institutionalization Energi/daya juang, semangat, dan dorongan untuk maju (need for achievement) Rasa percaya diri dan kontrol diri yang tinggi (internal locus of control) Intuisi, kecerdasan, dan kemampuan kognitif Kecerdasan emosi dan kemampuan berempati Etika dan integritas moral yang baik Bentuk kekuasaan yang koersif cenderung tidak efektif bagi pemimpin Good Luck and C U at mid exam Pemimpin organisasi yang baik akan menghindari penggunaan koersif. David Knights (ahli sosiologi industri & perburuhan) menganggap cara-cara kekuasaan koersif dalam organisasi cenderung akan mengikis legitimasi otoritas itu sendiri. Kanter (1979) atasan atau pimpinan yang merasa dirinya lemah dan tidak berkuasa, dan melihat bahwa bawahanbawahannya melawan atau tidak mengacuhkan mereka, cenderung mengunakan bentuk-bentuk kekuasaan yang menghukum. 5