ANALISIS PROSES INTERNALISASI ASPEK-ASPEK STRATEGIS ORGANISASI PADA PERKUMPULAN TELAPAK BOGOR. Oleh JURIAWATI H

Transkripsi

1 ANALISIS PROSES INTERNALISASI ASPEK-ASPEK STRATEGIS ORGANISASI PADA PERKUMPULAN TELAPAK BOGOR Oleh JURIAWATI H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 ABSTRAK Juriawati. H Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor. Di bawah bimbingan Pramono D. Fewidarto Perkumpulan Telapak merupakan sebuah perkumpulan gerakan dari individu-individu yang mendorong pengelolaan sumber daya alam yang berkeadilan (adil antar generasi dan antar unsur alam) dan melakukan pengelolaan sumberdaya terrestrial berkelanjutan, pengelolaan sumberdaya laut berkelanjutan, dan pengelolaan daerah aliran sungai. Keberhasilan organisasi akan terwujud apabila organisasi mampu menghimpun, mengembangkan dan mempertahankan anggota dan karyawan, sehingga karyawan di tuntut untuk memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi. Komitmen bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Aspek-aspek strategis merupakan aspek-aspek yang menjadi visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga diperoleh kejelasan tentang nilai-nilai dalam organisasi. Tujuan yang diharapkan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi aspek-aspek strategis yang ada di Perkumpulan Telapak dan proses internalisasinya, menganalisis efektivitas proses internalisasi aspekaspek strategis yang dijalankan oleh Perkumpulan Telapak, dan menyusun alternatif dan menetapkan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang sesuai di Perkumpulan Telapak. Ruang lingkup dari penilitian ini adalah kajian efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). MBCfPE adalah penuntun bagi suatu perusahaan untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kriteria yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan dan pasar, pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, manajemen proses, dan hasil. Penelitian ini menggunakan tiga dari tujuh kriteria yang ada yaitu kriteria kepemimpinan, kriteria perencanaan strategis, dan kriteria hasil kepemimpinan. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Aspek-aspek strategis yang ada pada Perkumpulan Telapak sesuai dengan kriteria MBCfPE adalah aspek kepemimpinan dan aspek perencanaan strategis. Internalisasi yang dilakukan Perkumpulan Telapak dalam penyebarluasan visi, misi, tujuan, dan perencana strategis adalah melalui sosialisasi kepada anggota baru, melakukan kunjungan, diskusi-diskusi, mailing list, dan konsolidasi badan pengurus. Ketiga kriteria yang telah dilakukan evaluasi, menunjukkan bahwa masih belum efektifnya Perkumpulan Telapak dalam menginternalisasikan aspekaspek strategis yang ada. Ini terlihat dari masih relatif rendahnya nilai pada masing-masing kriteria strategis, yaitu kriteria kepemimpinan memiliki nilai 48 dari nilai excellence sebesar 120, kriteria perencanaan strategis memperoleh nilai sebesar 36 dari nilai excellence sebesar 85, dan kriteria hasil kepemimpinan memperoleh nilai sebesar 21 dari nilai excellence sebesar 70. Hasil pengukuran dengan MBCfPE mengisyaratkan bahwa untuk meningkatan komitmen anggota dan karyawan, diperlukan suatu bentuk pengakuan organisasi bahwa anggota dan karyawan itu ada, sehingga anggota dan karyawan tersebut menjadi lebih bertanggungjawab dan tumbuh rasa memiliki terhadap Perkumpulan Telapak.

3 Bentuk pengakuan tersebut dapat dilakukan dengan melibatkan anggota dan karyawan dalam penyusunan, pengambilan keputusan, dan pelaksanaan rencana kegiatan Perkumpulan Telapak.

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PROSES INTERNALISASI ASPEK-ASPEK STRATEGIS ORGANISASI PADA PERKUMPULAN TELAPAK BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh JURIAWATI H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

5 Judul Skripsi Nama NIM : Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor : Juriawati : H Menyetujui Dosen Pembimbing (Ir. Pramono D Fewidarto, MS) NIP Mengetahui Ketua Departemen Manajemen (Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc) NIP Tanggal Lulus :

6 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Pasaman, Sumatera Barat pada tanggal 25 November Penulis merupakan putri keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Jumadi dan Ibu Supini. Tahun , penulis mengawali pendidikan di jenjang Sekolah Dasar yaitu SDN 96 Simpang Tiga, Sumatera Barat, kemudian melanjutkan ke SLTPN 1 Pasaman, Sumatera Barat pada tahun Tahun penulis melanjutkan ke SMU 1 Pasaman, Sumatera Barat, setelah itu penulis mendapat kesempatan untuk melanjutkan ke Perguruan Tinggi Negeri melalui jalur USMI pada Program Studi Teknologi Informasi Kelautan, Departemen Ilmu dan Teknologi Kelautan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor pada tahun Pada tahun 2007 penulis melanjutkan pendidikan pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama kuliah penulis aktif di Extension of Manegement (EXOM) Club FEM IPB sebagai Sekretaris pada Departemen Pengembangan dan Sumber Daya Manusia (PSDM). Selain itu penulis juga aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan. iii

7 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkat, rahmat, dan karunia yang telah diberikan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Penulis tertarik mengambil judul tersebut untuk penelitian ini karena diharapkan dapat membantu dalam meningkatkan kinerja Perkumpulan Telapak kedepannya. Penelitian ini membahas tentang aspek-aspek strategis organisasi dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Penelitian ini juga dilaksanakan sebagai upaya dari pengembangan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang telah dijalankan oleh Perkumpulan Telapak. Penulis menyadari akan segala kekurangan dalam penulisan skripsi ini, kritik dan saran yang membangun sangat diharapkan untuk penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Bogor, Juni 2010 Penulis iv

8 UCAPAN TERIMAKASIH Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS selaku Dosen Pembimbing yang selalu memberikan arahan, bimbingan, dan motivasi dalam penyusunan skripsi ini. 2. Ibu Heti Mulyati S.TP. MT dan Bapak Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji 3. Badan Pengurus, Anggota, staff, dan Karyawan Perkumpulan Telapak Bogor yang telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/karyawati Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Ayahanda, Ibunda, dan kakak-kakakku yang selalu memberikan doa, dorongan dan kasih sayang yang tulus dan tidak pernah ada habisnya. 6. Teman-teman satu bimbingan yang telah memberikan saran dan semangat untuk menyelesaikan skripsi. 7. Rekan-rekan di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Angkatan 3 yang telah memberikan motivasi dan membuat kenangan indah selama kuliah. 8. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Bogor, Juni 2010 Penulis Juriawati v

9 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv UCAPAN TERIMA KASIH... v DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA Organisasi dan Perkumpulan Aspek Strategis Organisasi Visi Organisasi Misi Organisasi Tujuan Organisasi Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) Kriteria MBCfPE Penilaian (Scoring) Hasil Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Perusahaan Gambaran Umum Perkumpulan Telapak Visi, Misi, Tujuan, dan Nilai Perkumpulan Telapak Jenis Produk Perkumpulan Telapak Struktur Organisasi Aspek-Aspek Strategis dan Internalisasi pada Perkumpulan Telapak vi

10 4.3. Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Perkumpulan Telapak Uraian Fakta Hasil Pengamatan Berdasarkan Kriteria MBCfPE Penilaian Setiap Kriteria Perolehan Skor dan Efektivitas Setiap Kriteria Rekomendasi Perbaikan Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis yang Sesuai di Perkumpulan Telapak Impikasi Manajerial Perkumpulan Telapak KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

11 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Kesenjangan (gap) perolehan skor pada Perkumpulan Telapak Kesenjangan (gap) perolehan skor pada penelitian terdahulu viii

12 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Kerangka pemikiran penelitian Diagram alir penelitian Proses pengolahan dan analisis data Diagram radar skor total dua kriteria hasil proses dan satu kriteria hasil Perkumpulan Telapak ix

13 DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi proses (A-D-L-I) Tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi hasil (L-T-C-I) Tabel kriteria kinerja exellence Struktur organisasi Perkumpulan Telapak Tabel strength dan OFI (Opportunity For Improvement) Perkumpulan Telapak Tabel matriks bantu penilaian kriteria proses dengan menggunakan A-D-L-I Tabel bantu penilaian (scoring) setiap item kriteria proses Tabel matriks bantu penilaian kriteria hasil dengan menggunakan L-T-C-I Tabel bantu penilaian (scoring) kriteria hasil Tabel penilaian skor total setiap kriteria x

14 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Organisasi adalah kumpulan dari sejumlah orang yang memiliki tujuan yang sama. Persaingan antar organisasi baik organisasi perusahaan maupun organisasi sosial sekarang ini semakin ketat sehingga setiap organisasi yang ingin memenangkan persaingan, harus memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi yang digunakan untuk berkompetisi dengan organisasi lainnya untuk mendapatkan sesuatu yang menjadi tujuan organisasi (Hidayaters, 2008). Keberhasilan dalam persaingan akan terwujud apabila organisasi mampu menghimpun, mengembangkan dan mempertahankan anggota yang memiliki keahlian, pandangan kedepan, dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan organisasi tersebut. Menurut Alwi (2006), ada dua hal yang dituntut dari setiap anggota di dalam suatu organisasi yaitu kompetensi dan komitmen. Kompetensi adalah kewenangan setiap anggota untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Komitmen adalah sikap anggota untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai visi, misi, dan tujuan yang merupakan aspek-aspek strategis organisasi. Komitmen bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi, ini menjadi landasan kerja bagi setiap individu yang terlibat. Pentingnya aspek-aspek strategis bagi organisasi adalah sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif dalam persaingan. Aspek-aspek strategis merupakan aspek-aspek yang menjadi visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga diperoleh kejelasan tentang nilai-nilai dalam organisasi. Aspekaspek strategis tersebut digunakan sebagai petunjuk arah kemana perusahaan bergerak untuk berubah menjadi lebih baik.

15 2 Perkumpulan adalah suatu pengelompokan anggota masyarakat yang terorganisasi secara sistematis untuk tujuan atau kepentingan tertentu. Perkumpulan Telapak merupakan sebuah perkumpulan gerakan dari individu-individu yang mendorong pengelolaan sumber daya alam yang berkeadilan (adil antar generasi dan antar unsur alam) dan melakukan pengelolaan sumberdaya terrestrial berkelanjutan, pengelolaan sumberdaya laut berkelanjutan, dan pengelolaan daerah aliran sungai. Perkumpulan Telapak pertama kali didirikan pada pertengahan tahun 1995 yang berbentuk yayasan dan kemudian menjadi badan hukum pada tanggal 21 Januari Pada tanggal 27 Januari 2002, Perkumpulan Telapak kemudian berubah menjadi organisasi keanggotaan dengan jumlah anggota sekarang adalah 181 orang. Organisasi ini terdiri dari badan pengurus, badan usaha, dan badan teritorial yang memiliki tugas masing-masing. Badan pengurus dipilih oleh anggota langsung, sedangkan badan usaha dan badan teritorial dipilih oleh badan pengurus terpilih. Badan pengurus terpilih memiliki wewenang untuk membuat rencana kerja yang berpedoman kepada visi, misi, dan tujuan organisasi (aspek-aspek strategis) yang ada. Namun sejauh ini visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak tidak diketahui oleh sebagian anggota dan karyawan, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen mereka dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan. Untuk membuat dan menjaga komitmen anggota Perkumpulan Telapak, maka perlu sekali adanya internalisasi terhadap aspek-aspek strategis organisasi, agar para anggota mengetahui, peduli, melaksanakannya, dan ikut serta dalam menyusun aspek-aspek strategis organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan organisasi. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengevaluasi efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis yang telah dilakukan selama ini adalah dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Kriteria MBCfPE bukan merupakan alat (tools) atau teknik tetapi merupakan penuntun untuk suatu organisasi untuk mencapai kinerja yang excellence. Kriteria MBCfPE lebih mempertanyakan efektivitas alat (tools) tersebut dalam implementasunya (Haris, 2005).

16 3 Proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak sejauh ini sudah dilaksanakan tetapi belum efektif, hal ini dapat dilihat dari kurangnya keseriusan anggota dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan, melakukan pelanggaran nilai-nilai Perkumpulan Telapak, tidak membayar iuran anggota, dan tidak menghadiri Musyawarah Besar (MUBES) dan Rapat Anggota Telapak (RAT) dengan alasan yang tidak jelas. Selama ini pelaksanaan internalisasi aspek-aspek strategis dilakukan dengan diskusi dan mengadakan pertemuan-pertemuan yang hanya dilaksanakan oleh beberapa anggota dan tidak melibatkan karyawan. Berdasarkan paparan di atas maka diperlukan suatu penelitian tentang analisis proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak Perumusan Masalah Organisasi merupakan kumpulan dari beberapa orang yang saling berkaitan dan memiliki tujuan yang sama. Permasalahan yang ada dalam Perkumpulan Telapak adalah berhubungan dengan proses internalisasi aspek-aspek strategis. Proses internalisasi ini dianggap penting karena dapat meningkatkan komitmen anggota dan karyawan. Masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah : 1. Apa saja aspek-aspek strategis di Perkumpulan Telapak dan bagaimana proses internalisasinya? 2. Bagaimanakah efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis yang dijalankan oleh Perkumpulan Telapak? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi aspek-aspek strategis yang ada di Perkumpulan Telapak, dan proses internalisasinya.

17 4 2. Menganalisis efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis yang dijalankan oleh Perkumpulan Telapak. 3. Menyusun alternatif dan menetapkan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang sesuai di Perkumpulan Telapak Manfaat Penelitian 1. Bagi Perkumpulan Telapak Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi Perkumpulan Telapak dalam menginternalisasi aspek-aspek strategis untuk mencapai tujuan organisasi. Penelitian ini juga diharapkan dapat digunakan dalam menentukan usaha perbaikan Perkumpulan Telapak dan dapat menjadi masukan dalam penerapan aspek-aspek strategis yang efektif sesuai dengan perkembangan kebutuhan anggota dan Perkumpulan Telapak itu sendiri. 2. Bagi penulis Hasil penelitian ini diharapkan memberikan wawasan, pemahaman, dan peningkatan pengetahuan mengenai internalisasi aspek-aspek strategis organisasi. 3. Bagi penelitian lanjutan atau pengetahuan Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu dalam memberikan informasi atau rujukan dan referensi bagi penelitian yang sejenis Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan kepada kajian efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak. Selain itu juga mengkaji bagaimana strategi yang sudah dibuat oleh Perkumpulan Telapak dapat ditransfer dan diaplikasikan oleh anggota Perkumpulan Telapak tersebut. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Kriteria MBCfPE yang digunakan hanya tiga kriteria yaitu kepemimpinan (leadership), perencanaan strategi (strategic planning), dan hasil (result)

18 5 item kepemimpinan. Kriteria tersebut merupakan tiga dari tujuh kriteria yang terdapat pada MBCfPE dan berkaitan langsung terhadap aspek-aspek strategis organisasi yaitu visi, misi, dan tujuan organisasi.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Organisasi dan Perkumpulan Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan. Organisasi dilihat dari tujuannya dibedakan menjadi dua yaitu organisasi perusahaan (business organization) dan organisasi sosial (public organization). Organisasi perusahaan bertujuan untuk mendapatkan laba dan prinsip kegiatannya ekonomis rasional, sedangkan organisasi sosial bertujuan untuk memberikan pelayanan dan prinsip kegiatannya adalah pengabdian sosial (Hasibuan, 2007). Gitosudarmo dalam Ardana (2008) mengemukakan bahwa organisasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari pola aktivitas kerjasama yang dilakukan secara tertatur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan. Organisasi memiliki unsur-unsur sebagai berikut : 1. Sistem, maksudnya adalah organisasi merupakan kumpulan dari subsub sistem. 2. Pola aktivitas, maksudnya adalah bahwa di dalam organisasi terdapat aktivitas yang dilakukan orang yang dilaksanakan secara relatif teratur dan cenderung berulang. 3. Sekelompok orang, maksudnya adalah organisasi terdiri dari kumpulan orang-orang. 4. Tujuan, maksudnya adalah setiap organisasi dididirikan untuk mencapai suatu tujuan. Kusdiyono (2009) menyatakan bahwa perkumpulan adalah suatu pengelompokan anggota-anggota masyarakat yang terorganisasi secara sistematis untuk tujuan atau kepentingan tertentu. Perkumpulan dalam arti luas menurut Herman (2007) yaitu meliputi suatu persekutuan, koperasi, dan perkumpulan yang saling menanggung. Perkumpulan dalam pengertian ini terbagi menjadi dua jenis yaitu :

20 7 1. Perkumpulan yang berbentuk Badan Hukum, seperti Perseroan Terbatas, Koperasi, dan Perkumpulan Saling Menanggung. 2. Perkumpulan yang tidak berbentuk Badan Hukum seperti Persekutuan Perdata, Perseroan Komanditer, dan Firma. Ciri-ciri perkumpulan adalah : 1. Terorganisasi secara sistematis 2. Terbentuk karena memiliki tujuan tertentu 3. Hubungan anggota bersifat kontekstual 4. Kepemimpinan lebih bersifat hierarki dan atas dasar wewenang Status hukum perkumpulan adalah berbentuk Perkumpulan Saling Menanggung seperti yang diatur dalam stb yang dikeluarkan pada tanggal 28 Maret Menurut ketentuan ini, status badan hukum akan diperoleh setelah mendapat pengesahan menteri hukum dan HAM yang diatur dalam Pasal 1 Stb 1874, sehingga dapat melakukan perbuatan hukum, menyandang hak dan kewajiban, dan dapat digugat maupun menggugat di pengadilan. Hak dan kewajiban yang dimiliki oleh perkumpulan adalah : 1. Perkumpulan berhak untuk mengajukan gugatan 2. Perkumpulan wajib mendaftarkan perkumpulan tersebut pada instansi yang berwenang untuk mendapatkan status Badan Hukum 2.2. Aspek Strategis Organisasi Strategi menurut Hamel dan Prahalad (1995) dalam Umar (2008) adalah tindakan yang bersifat incremental (selalu meningkat) dan terus menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Manajemen strategis menurut David (2006), merupakan suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada interpretasi manajemen dan bertujuan untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk mendatangkan perencanaan jangka panjang dan mengoptimalkan tren sekarang untuk masa depan.

21 8 Salah satu bagian penting dalam manajemen adalah nilai-nilai yang dikembangkan dalam suatu organisasi. Nilai merupakan bagian dari aspekaspek strategis berupa gagasan-gagasan dan segala sesuatu oleh kelompok individu yang dipandang penting atau diinginkan. Nilai dipengaruhi oleh orang-orang yang berpengaruh dalam kehidupan seseorang atau masyarakat, sehingga keputusan-keputusan manajemen harus menyangkut persoalanpersoalan penting yang mempengaruhi masyarakat secara umum. Keputusan dalam organisasi harus bersifat relatif konsisten. Nilai-nilai yang meresap ke seluruh organisasi harus dapat mendorong kekonsistenan, sehingga keputusan para manajer dalam berbagai level organisasi konsisten dengan nilai-nilai kuat yang dianut (Supriyono, 1998). Aspek-aspek strategis terdiri dari visi, misi, dan tujuan organisasi, diuraikan sebagai berikut : Visi organisasi Visi menurut Supriyono (1998) adalah pandangan atau wawasan luas manajemen mengenai kondisi (lingkup, skala, dan ukuran) yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan. Visi akan menumbuhkan komitmen para karyawan untuk mewujudkan visi tersebut menjadi kenyataan. Visi pada intinya merupakan pandangan jauh ke depan dan kesuksesan yang bermakna pada masa depan tersebut sangat ditentukan oleh kemampuan dalam memandang lingkungan secara cermat, karena faktor lingkungan sangat menentukan kesuksesan menggapai masa depan. Menurut Danim (2008), berikut adalah penempatan istilah visi dalam konteks keorganisasian : a. Visi merupakan pernyataan atau rumusan mengenai apa yang ingin dicapai atau diharapkan oleh sebuah organisasi pada kurun waktu tertentu. b. Visi melekat pada organisasi, bukan pada subjek sehingga tidak perlu adanya pergantian visi disaat pergantian pimpinan.

22 9 c. Pernyataan visi harus jelas menggambarkan area kebutuhan organisasi untuk memelihara sebuah tatanan kerja bagi pencapaian kesuksesan. d. Visi organisasi merupakan instrumen manusia organisasional dalam merangsang inspirasi dan motivasi kerja Misi organisasi Misi adalah pernyataan pokok mengenai alasan eksistensi organisasi dan peta umum arah serta pola organisasi di masa depan. Misi menentukan bagaimana kehendak organisasi berinteraksi dengan lingkungannya dan bagaimana kehendak organisasi untuk mencapai visi tertentu. Misi harus menyatakan lima faktor kunci yaitu (Supriyono, 1998) : a. Sejarah perusahaan b. Preferensi manajemen dan para pemilik c. Pertimbangan-pertimbangan lingkungan d. Tersedianya sumber-sumber e. Kompetensi-kompetensi khusus Menurut Tilaar dalam Danim (2008), misi merupakan rumusan langkah-langkah yang merupakan kunci untuk memulai melakukan inisiatif, mengevaluasi, dan mempertajam bentuk-bentuk kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam visi Tujuan organisasi Supriyono, 1998 menyatakan bahwa tujuan adalah targettarget atau hasil-hasil yang lebih spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam kesatuan waktu tertentu. Tujuan organisasi diturunkan dari dan fokus pada pencapaian visi dan misi. Tujuan dibedakan menjadi dua yaitu : a. Tujuan jangka pendek, adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu satu tahun atau kurang. b. Tujuan jangka panjang, adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu lebih dari satu tahun.

23 10 Tujuan suatu organisasi sangat penting, berikut adalah manfaat adanya tujuan organisasi : a. Adanya tujuan dapat membantu menetapkan organisasi yang sesuai dengan lingkungannya. b. Adanya tujuan dapat membantu koordinasi keputusan-keputusan dan para pembuat keputusan. c. Adanya tujuan perusahaan dapat menyediakan standar untuk menilai prestasi organisasi. d. Adanya tujuan memudahkan proses perumusan dan implementasi strategi organisasi Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) MBCfPE diciptakan pertama kali oleh U.S. Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law Pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi undang-undang (Public Law) (Gasperz, 2007). MBCfPE adalah sebuah tanda penghargaan di Amerika Serikat untuk prestasi dan manajemen mutu yang dihadiahkan setiap tahun. Tanda penghargaan ini untuk memperingati seorang menteri yang terdahulu yaitu Malcolm Baldrige dan untuk mendorong perbaikan mutu baik manajemen maupun resultnya di seluruh industri Amerika. Public Law menetapkan tiga kategori yang berhak memperoleh MBNQA yaitu manufaktur, jasa, dan bisnis kecil (UKM), tetapi sejak tahun 1999 menambahkan kategori kesehatan dan pendidikan. MBCfPE digunakan sebagai kerangka kerja (framework) untuk mengevaluasi dan mendiagnosis kinerja sistem manajemen organisasi secara keseluruhan. Alasan menggunakan MBCfPE dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen adalah karena dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen.

24 11 Tujuan dari MBCfPE menurut Gaspersz (2007) adalah: 1. Membantu meningkatkan kinerja dari praktik-praktik kerja, kapabilitas, dan hasil organisasi. 2. Memfasilitasi komunikasi dan sharing informasi tentang praktikpraktik terbaik diantara organisasi-organisasi Amerika Serikat dari semua jenis. 3. Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan pembelajaran. Menurut Haris (2005) tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu organisasi adalah dengan : 1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan, dan hasil-hasil. 2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktikpraktik terbaik diantara organisasi-organisasi. 3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran. Indonesian Quality Award Foundation (2007) menyatakan bahwa sasaran kriteria kinerja excellence dirancang untuk membantu organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya yang bermuara pada : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik yang dapat dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan organisasi. 2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas organisasi secara keseluruhan. 3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan Kriteria MBCfPE Hertz (2007) mengatakan bahwa kriteria MBCfPE merupakan kerangka kerja bagi organisasi untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kategori yang saling berhubungan satu sama lain yaitu :

25 12 1. Leadership (kepemimpinan), memeriksa bagaimana pemimpin senior di dalam organisasi membimbing dan mempertahankan kesinambungan organisasi, bagaimana penataan organisasi dan bagaimana organisasi tersebut memenuhi segala aspek legal dan tanggung jawab etis dari komunitas. 2. Strategic planning (perencanaan strategi), menjelaskan bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Selain itu juga memaparkan bagaimana kedua hal tersebut dilaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya di ukur. 3. Customer and market focus (fokus pada pelanggan dan pasar), menjelaskan bagaimana suatu organisasi mengerti suara konsumen dan pangsa pasarnya. Selain itu juga menggambarkan suatu hubungan dengan konsumen dan faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan, loyalitas serta perluasan bisnis. 4. Measurement, analysis, and knowledge management (pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan), menjelaskan bagaimana organisasi memilih, menganalisa, dan mengatur serta meningkatkan kapasitas data, informasi serta aset pengetahuan mereka, dan menjelaskan bagaimana organisasi membahas kinerjanya. 5. Workforce focus (fokus pada tenaga kerja), menjelaskan bagaimana sistem kerja, pengembangan pendidikan, dan training pekerja untuk meningkatkan potensi mereka hingga maksimal lewat pemerataan seluruh sasaran, strategi, dan rencana tindakan organisasi. Selain itu juga memeriksa upaya organisasi dalam membangun dan mempertahankan lingkungan kerja serta dukungan terhadap seluruh elemen perusahaan untuk menciptakan suasana kondusif terhadap pertumbuhan organisasi dan individu di dalamnya.

26 13 6. Process management (manajemen proses), memeriksa aspek utama dari manajemen proses dalam organisasi, termasuk di dalamnya proses-proses produk dan jasa, proses-proses bisnis, dan proses proses pendukung. 7. Results (hasil), menyatakan hasil kinerja organisasi dan perbaikannya terhadap area bisnis yang utama. Hasil-hasil tersebut meliputi kepuasan konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi (item berfokus pelanggan), kinerja produk dan service yang diberikan oleh organisasi (item produk dan pelayanan, kinerja finansial dan pasar dari organisasi (item pasar dan finansial), kinerja sumber daya manusia yang dimiliki organisasi (item berfokus sumber daya manusia), efektifitas organisasi, dan kinerja pengaturan dan tanggung jawab sosial dari organisasi (item kepemimpinan) Penilaian (Scoring) 1. Penilaian Proses Pendekatan yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu menggunakan konsep A-D-L-I yang merupakan singkatan dari Approach (pendekatan), Deployment (penyebarluasan), Learning (pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). a. Approach (pendekatan) mengacu pada : a) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses. b) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item. c) Efektivitas penggunaan metode. d) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. b. Deployment (penyebarluasan) mengacu pada : a) Pendekatan (approach) diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi.

27 14 b) Pendekatan diterapkan secara konsisten. c) Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. c. Learning (pembelajaran) a) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan. b) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. c) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam organisasi. d. Integration (keterpaduan) a) Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya. b) Sitem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja. c) Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmoniskan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi. Konsep A-D-L-I ini untuk menjelaskan bahwa pendekatan yang digunakan harus sesuai dengan penerapannya (konsisten dengan persyaratan khusus suatu item). Penjelasan tersebut juga menunjukkan terjadinya siklus pembelajaran, serta keterpaduan proses dan unit kerja lainnya. Meskipun faktorfaktor A-D-L-I saling terkait, umpan balik kepada organisasi mencerminkan kekuatan dan apa yang harus diperbaiki (Opportunity For Improvement/OFI) pada sebagian atau seluruh faktor-faktor tersebut. 2. Penilaian Hasil Pendekatan yang digunakan dalam memberikan skor untuk kategori hasil adalah berkaitan dengan L-T-C-I yang merupakan singkatan dari Level (tingkat kinerja), Trend (kecenderungan), Comparison (pembandingan), dan Integration.

28 15 a. Level (tingkat kinerja), merupakan pencapaian kinerja organisasi saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja masa lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. b. Trend (kecenderungan), kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja yang mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil organisasi. Data yang digunakan untuk trend adalah data yang berhubungan dengan kepuasan karyawan dan anggota, kinerja program atau proyek (jasa), kinerja keuangan, dan kinerja operasi seperti siklus waktu dan produktivitas. c. Comparation (pembandingan), perbandingan kinerja organisasi dengan organisasi lain atau melakukan benchmarking terhadap organisasi lain. Proses benchmarking adalah untuk memahami ukuran kinerja organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja. d. Integration, keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk, jasa, dan proses yang di identifikasikan dalam profil organisasi dan item proses Hasil Penelitian Terdahulu Purnomo (2008) melakukan penelitian yang berjudul Mempelajari Kinerja Perusahaan dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007 (Studi kasus PT. Garam-Persero). Penilaian kinerja pada PT. Garam (Persero) saat ini menggunakan sistem penilaian berdasarkan aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi serta Key Performance

29 16 Indicator (KPI). Penilaian kinerja karyawan dilaksanakan berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI1998 dengan 12 faktor penilaian. Perusahaan secara umum dinilai masih memiliki banyak Opportunity for Improvement, dimana untuk masing-masing kriteria proses mendapatkan respon yang lemah seperti dalam proses Learning dan Integration. Berdasarkan hasil penilaian L-T-C-I, diperoleh hampir semua kriteria menunjukkan tidak ada comparation, begitu juga dengan integration hanya sedikit hasil yang dilaporkan. Skor kriteria kepemimpinan memiliki bobot skor 30 persen yang menggambarkan approach yang sistematis dan efektif, approach masih dalam tahap awal deployment disebagian area, tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti, dan approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. Kriteria perencanaan strategis memperoleh bobot skor 45 persen untuk item pengembangan strategi dan 35 persen untuk item penjabaran strategi. Kondisi ini menggambarkan approach yang sistematis dan efektif, approach sudah di deploy, tahap awal approach yang sistematis, dan approach masih dalam tahap awal penyelarasan. Kriteria hasil kepemimpinan memperoleh bobot skor sebesar 10, kondisi ini menggambarkan secara umum level dilaporkan, trend hanya sedikit dilaporkan, comparation tidak ada yang dilaporkan, dan integration hanya sedikit dilaporkan. Kriteria hasil skor yang paling tinggi terjadi pada kinerja produk dan jasa sedangkan pada fokus tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan memiliki skor yang sama. Perolehan nilai berada pada klasifikasi kelas perusahaan poorly dengan citra perusahaan masih early result. Masih terdapat peluang untuk melakukan perbaikan dan peningkatan untuk mencapai kinerja prima atau unggul yang terangkum dalam table strength dan Opportunity for Improvement (OFI). Saputra (2008) melakukan penelitian tentang Evaluasi Kinerja PT. balai Pustaka (PERSERO) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence sebagai Upaya Perbaikan Kinerja

30 17 menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan pada tahun 2007 yaitu menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai evaluasi keseluruhan kinerja utamanya. Evaluasi kinerja dilakukan secara periodik terhadap tiga aspek, yaitu aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek sustainability. Kinerja perusahaan secara keseluruhan berorientasi proses masih lemah dalam learning dan integration, tetapi approach dan deployment untuk kriteria proses perusahaan cukup baik dan sistematis serta diterapkan pada unit yang sesuai. Pada bagian penelitian kinerja berorientasi hasil, secara keseluruhan menunjukkan trend dan comparison perusahaan masih lemah. Kriteria kepemimpinan memiliki skor sebesar 40 persen untuk item kepemimpinan senior, ini menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah di-deploy dengan integrasi yang masih berada dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi, sedangkan learning masih pada tahap awal transisi menuju orientasi pada pendidikan secara umum. Item pengelolaan dan tanggung jawab sosial memperoleh skor sebesar 35 persen, ini menggambarkan pendekatan sudah selaras dengan unit kerja lain melalui pemecahan masalah bersama, sedangkan learning masih pada tahap awal transisi. Kriteria perencanaan strategis, untuk item pengembangan strategi memperoleh skor sebesar 40 persen dimana learning masih pada tahap awal transisi. Item penyebarluasan memiliki skor sebesar 35 persen sama seperti item pengelolaan dan tanggung jawab sosial pada kriteria kepemimpinana. Kriteria hasil kepemimpinan memperoleh skor sebesar 15 persen, kondisi ini menunjukkan bahwa hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, tidak ada trend yang dilaporkan, dan tidak adanya comparation yang digunakan perusahaan serta hasil-hasil yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama perusahaan juga masih sedikit yang dilaporkan. Hasil evaluasi kinerja perusahaan dengan metode MBCfPE adalah posisi kelas kinerja dunia perusahaan pada tahun 2008 berada dalam level early result. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan untuk

31 18 mencapai kinerja yang lebih baik dalam menghadapi persaingan adalah dengan memperbaiki dan melengkapi kembali kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap seluruh OFI serta memaksimalkan strength yang dimiliki. Agusti (2009) melakukan penelitian yang berjudul Kajian Kinerja Institut Pertanian Bogor menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2008 menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja IPB dilakukan dengan membandingkan indicator capaian hasil yang ada di dalam rencana kerja dan anggaran tahunan IPB dengan pencapaiannya. IPB akan segera menerapkan sistem penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Penilaian kinerja tenaga pendidik dilakukan berdasarkan surat edaran Direktorat SDM IPB Nomor 1351/13.22/KP/2009 dengan enam faktor penilaian yang dievaluasi persemester, sedangkan penilaian kinerja tenaga kependidikan berdasarkan surat edaran Nomor 597/K13.22/KP/2006. IPB memiliki kekuatan yang perlu dipertahankan dari setiap kriteria baik kriteria proses maupun hasil. Untuk kriteria proses IPB perlu mempertahankan kekuatan yang dimiliki terutama untuk kriteria fokus pada mahasiswa, stakeholder, dan pasar agar hubungan yang telah terjalin semakin baik dan positif. Berdasarkan pengkajian, IPB masih memiliki OFI untuk perbaikan kinerja ke depannya, terutama dalam proses learning dan integration untuk kriteria proses. Skor kriteria kepemimpinan untuk item kepemimpinan senior memperoleh skor sebesar 60 persen, ini menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah di-deploy dengan baik tetapi bervariasi untuk digunakan oleh area atau unit kerja yang sesuai. Proses learning telah dilakukan berupa proses evaluasi dan perbaikan, serta adanya terobosan dan inovasi yng sistematis dan secara umum sudah terbukti diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses utama. Sedangkan pendekatan yang dilakukan sudah selaras dengan kebutuhan organisasi dan diselaraskan dengan area atau kerja yang sesuai. Item governance dan tanggung jawab sosial memperoleh skor sebesar 35 persen, menunjukkan pendekatan telah

32 19 sistematis dan efektif serta sudah di-deploy, meskipun pada beberapa area atau unit kerja baru pada tahap awal penerapan. Proses learning masih dalam tahap awal transisi, berupa proses evaluasi dan peningkatan untuk memperbaiki proses utama sudah terbukti. Sedangkan pendekatan yang dilakukan masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. Kriteria perencanaan strategi memperoleh skor 55 persen untuk kedua item yang dimilikinya. Ini menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta sudah di-deploy dengan baik, meskipun deploy tersebut bervariasi untuk digunakan oleh area atau unit kerja yang sesuai. Proses learning sudah dilakukan berupa proses evaluasi dan perbaikan, serta adanya terobosan dan inovasi yang sistematis dan secara umum sudah terbukti diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses utama. Sedangkan pendekatan yang dilakukan sudah selaras dengan kebutuhan organisasi dan selaras dengan area atau unit kerja yang sesuai. Kriteria hasil kepemimpinan memiliki skor sebesar 10 persen, ini mengindiksikan bahwa kinerja kepemimpinan hanya sedikit yang dilaporkan. Sedangkan trend, comparison, dan integration tidak ada. Berdasarkan evaluasi LTCI pada hasil, belum ditunjukkan adanya comparison atau benchmark yang dilakukan oleh IPB, begitu juga dengan integration yang masih sedikit dilaporkan hasilnya dalam penilaian kinerja ini. Skor tertinggi dalam kriteria proses adalah kriteria kepemimpinan dan skor terendah adalah kriteria fokus pada tenaga kerja. Untuk kriteria hasil, skor tertinggi adalah hasil kinerja pembelajaran mahasiswa sedangkan skor terendah adalah kinerja hasil kepemimpinan. Skor yang diperoleh menempatkan IPB berada pada posisi early result. Hal ini mengidentifikasikan bahwa IPB harus melakukan continuous improvement dalam kinerjanya agar dapat mencapai perguruan tinggi dengan kinerja bertaraf internasional dalam globalisasi dunia pendidikan. Rekomendasi yang diberikan kepada IPB dalam meningkatkan kinerjanya adalah dengan memperbaiki kinerja pada semua bidang dan unit kerja yang

33 20 ada, baik untuk kinerja proses maupun kinerja hasil dalam MBCfPE 2008 untuk mencapai perguruan tinggi dengan kinerja bertaraf internasional.

34 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Mempertimbangkan keterkaitan aspek-aspek strategis organisasi yaitu visi, misi, dan tujuan organisasi, maka pada penelitian ini hanya menggunakan tiga dari tujuh kriteria yang ada pada MBCfPE yaitu kriteria leadership (kepemimpinan), strategic planning (perencanaan strategi), dan hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan. Selanjutnya akan dilakukan pengkajian proses untuk kriteria leadership (kepemimpinan) dan kriteria strategic planning (perencanaan strategi), serta pengkajian hasil untuk kriteria hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan. Kajian tersebut bertujuan untuk menemukan bukti-bukti (evidence) yang dapat digunakan untuk melihat efektivitas pada ketiga kriteria tersebut. Visi, misi, dan tujuan adalah aspek-aspek strategis yang merupakan dasar terbentuknya suatu organisasi. Aspek-aspek strategis tersebut dapat digunakan dalam pembuatan perencanaan strategis sehingga adanya nilainilai organisasi. Aspek-aspek strategis pada suatu organisasi sangat penting karena digunakan sebagai petunjuk arah kemana perusahaan akan bergerak untuk berubah menjadi lebih baik. Pentingnya aspek-aspek strategis bagi organisasi adalah sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif dalam persaingan, dengan adanya aspek-aspek strategis tersebut akan berdampak pada komitmen anggota dan karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sebelum dilakukan analisis proses internalisasi terhadap aspek-aspek strategis, terlebih dahulu dilakukan identifikasi terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi Perkumpulan Telapak. Visi, misi, dan tujuan organisasi tersebut mencerminkan organisasi secara umum sehingga dapat membantu peneliti dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan leadership (kepemimpinan), strategic planning (perencanaan strategi), dan hasil kepemimpinan. Informasi yang diperoleh digunakan untuk mengidentifikasi aspek-aspek strategis dan juga untuk merespon persyaratan kriteria

35 22 kepemimpinan (leadership), kriteria perencanaan strategis (strategic planning), dan hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan pada metode MBCfPE. Kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) dianalisis dengan menggunakan evaluasi proses berdasarkan pendekatan A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration), sedangkan kriteria hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan dianalisis dengan evaluasi hasil berdasarkan pendekatan L- T-C-I (Level, Trend, Comparison, dan Integration). Evaluasi proses dan evaluasi hasil tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian yang ada pada metode MBCfPE sehingga diperoleh skor untuk menganalisis efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis. Kriteria kepemimpinan (leadership) terdiri dari dua item. Pertama adalah item kepemimpinan senior yaitu bagaimana para pemimpin senior memimpin. Kedua adalah item governance dan tanggung jawab sosial yaitu menguji bagaimana organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial. Kriteria perencanaan strategis (strategis planning) terdiri dari dua item. Pertama adalah item pengembangan strategis yaitu menguji bagaimana organisasi mengembangkan strategi. Kedua adalah item penyebarluasan strategis yaitu menguji bagaimana organisasi menjabarkan strategisnya. Kriteria hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan yaitu memberikan persyaratan kepada manajemen organisasi untuk melaporkan hasil-hasil dari kepemimpinan. Setelah diketahui efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis Perkumpulan Telapak, selanjutnya adalah membuat rekomendasi perbaikan yang dapat digunakan oleh Perkumpulan Telapak dalam proses internalisasi aspek-aspek strategis kedepannya. Dengan adanya perbaikan proses internalisasi tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja Perkumpulan Telapak selanjutnya. Kerangka pemikiran penelitian ini ditunjukkan pada Gambar 1.

36 23 Perkumpulan Telapak Visi, Misi, dan Tujuan Identifikasi Aspek- Aspek Strategis Perkumpulan Telapak Pengkajian Proses Kepemimpinan Perencanaan strategis Pengkajian Hasil Kepemimpinan Efektivitas Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Rekomendasi Perbaikan Perbaikan Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Peningkatan Kinerja Perkumpulan Telapak Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

37 24 Visi, misi, dan tujuan pada suatu organisasi merupakan petunjuk arah bagi organisasi tersebut untuk dapat bergerak dan berubah menjadi organisasi yang lebih baik. Proses penelitian ini diawali dengan tahap awal (start) yaitu dengan mengidentifikasi dan mempelajari visi, misi, dan tujuan organisasi terlebih dahulu. Informasi tentang visi, misi, dan tujuan organisasi dikumpulkan dengan cara wawancara dan menyesuaikan dengan dokumen-dokumen yang ada di Perkumpulan Telapak. Apabila informasi tentang visi, misi, dan tujuan belum cukup maka akan dilakukan kembali pencarian informasi tersebut, tetapi apabila sudah cukup maka akan dilakukan proses identifikasi aspek-aspek strategis dan analisis efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis organisasi. Identifikasi aspek-aspek strategis dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif, sedangkan untuk menganalisis efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis organisasi dilakukan dengan melihat persyaratan kriteria kepemimpinan (leadership), kriteria perencanaan strategis (strategic planning), dan kriteria hasil (result) item kepemimpinan yang ada pada metode MBCfPE. Kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) dinilai dengan melakukan identifikasi penilaian proses yang mengacu pada A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration), sedangkan kriteria hasil (result) item kepemimpinan dianalisis dengan evaluasi hasil berdasarkan L-T-C-I (Level, Trend, Comparison, dan Integration). Penilaian A-D-L-I dan L-T-C-I diperoleh dari hasil wawancara, dokumen Perkumpulan Telapak, dan bukti-bukti yang ada di Perkumpulan Telapak. Pada tahap ini dilakukan penilaian di setiap item yang ada pada ketiga kriteria tersebut, sehingga diketahui kekuatan (strenght) dan Opportunity For Improvement (OFI) yang dimiliki oleh Perkumpulan Telapak. Untuk membantu dalam pemberian skor pada masing-masing item ketiga kriteria, sebelumnya dilakukan penilaian dengan menggunakan matriks bantu penilaian. Kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) dinilai dengan pendekatan A-D- L-I menggunakan matriks bantu penilaian kriteria proses pada Lampiran 6,