ANALISIS DAN PERANCANGAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS PADA CV. MULIA AGRO NUSANTARA. Tugas Ujian Tengah Semester Technopreneur

Transkripsi

1 ANALISIS DAN PERANCANGAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS PADA CV. MULIA AGRO NUSANTARA Tugas Ujian Tengah Semester Technopreneur Dosen Pengampu : Prof. Dr. M.Suyanto, MM Disusun oleh : Rohmat Indra B MAGISTER TEKNIK INFORMATIKA SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA DAN KOMPUTER AMIKOM YOGYAKARTA 2011

2 ANALISIS DAN PERANCANGAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS PADA CV. MULIA AGRO NUSANTARA A. Sekilas Tentang CV. Mulia Agro Nusantara CV. Mulia Agro Nusantara adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang distributor buah yang bertempat di Pasar Sentral Umum Ambarketawang Los : 70, 71, 98, 99, 100 Jl. Wates Km. 5 Gamping Yogyakarta Telp. (0274) , CV. Mulia Agro Nusantara distributor yang berfokus pada buah lokal. CV. Mulia Agro Nusantara menyediakan buah-buah segar antara lain jeruk, mangga, semangka dan melon. Gambar 1 Pasar Sentral Umum Ambarketawang Hingga sekarang CV. Mulia Agro Nusantara telah menjadi distributor yang telah memasok buah di wilayah Yogyakarta bahkan jangkaun pasokanya hingga Surakarta, Klaten, Purworejo, Magelang, Temanggung, Wonosbo, Brebes, Purwokerto dan wilayah Jawa Tengah dan Jawa Barat yang lain serta sebagian wilayah Jawa Timur yaitu Ngawi, Magetan dan Madiun. CV. Mulia Agro Nusantara tidak hanya memasok buah-buah segar di pasar tradisional atau pengecer buah tetapi CV. Mulia Agro Nusantara juga memasok buah terutama semanga, jeruk dan mangga di supermarket-supermarket dan mall di Yogyakarta, diantaranya : Lotte Mart, Carevour, Gardena, Mirota Kampus, Indo Grosir, Super Indo, Rita dan supermarket yang lain. CV. Mulia Agro Nusantara melebarkan 1

3 syapnya dengan memasok buah di perushaan-perusahaan katering, seperti : Mugen Katering, Vidi Katering, Shinta Katering dan Ambarketawang. Gambar 2 Denah Lokasi CV. Mulia Agro Nusantara B. Menetukan Visi Dan Misi Langkah pertama dalam proses manajemen strategis adalah menentukan visi dan misi. Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai: 1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan. 2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya. 3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture) Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut: 1. Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan. 2. Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of excellence. 3. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. 4. Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusiasme. 5. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang terkait. 6. Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya. Sedangkan misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh 2

4 perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa seperti yang diungkapkan oleh Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p ). Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini: 1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi. 2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting. 3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misi perusahaan. 4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka. Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus: 1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan 2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah 3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan 4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna. CV. Mulia Agro Nusantara yang bergerak dibidah distributor buah mempunyai konsep visi dan misi yang jelas. CV. Mulia Agro Nusantara mempunyai visi dan misi sebagai berikut : 1. VISI : Menjadi perusahaan distributor buah yang unggul, terpercaya dan membuat dunia menjadi lebih sehat dan segar. 2. MISI : Mewujudkan kepuasan pelanggan dengan memasok buah yang segar dan berkualitas serta mendorong masyarakat untuk hidup sehat dengan mengkonsumsi buah. 3

5 C. Analisis Lingkungan Internal Analisis adalah uraian atau usaha mengetahui arti sutau keadaan. Sedangkan lingkunagan internal lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Jadi analisis lingkungan internal bisa diartikan seagai anlisa terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki suatu organisasi atau perusahaan. Berikut adalah kekuatan dan kelemahan CV. Mulia Agro Nusantara : 1. Kekuatan CV. Mulia Agro Nusantara Buah didatankan langsung dari petani jadi buah akan selalu baru dan segar. Lokasi di Pasar Sentral Umum Ambarketawang yang mudah dijangkau pelanggan dan transportasi untuk truk-truk pengangkut buah lancar. Mempunyai kendaraan sendiri untuk mengantar barang ke supermarket atau pelanggan, sehingga buah aman sampai tujuan. Pelayanan yang baik, ramah dan bersahaja. Menerima komplain dari pelanggan dan siap mengganti barang yang rusak atau tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. Transaksi dan laporan-laporan penjualan, pembelian dan laporan-laporan lainya sudah terkomputerisasi dengan mengunakan SIM Penjualan. Gambar 3 Sistem Informasi Penjualan CV. Mulia Agro Nusantara 2. Kelemahan CV. Mulia Agro Nusantara Hanya berfokus dibuah Lokal seperti semangka, melon, mangga dan jeruk. Karyawan sering mengalami pergantian. Jarak pengirim buah yang dari Jember hingga ke perusahaan memakan waktu yang lama. 4

6 Pemasaran hanya dilakukan dari rekanan saja. Belum melakukan pemasaran lewat internet. D. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan eksternal adalah nalisa terhadap variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor spesifik yang beroperasi di dalam lingkungan kerja organisasi. Analisis lingkungan eksternal berupa analisa terhadap peluang dan ancaman perusahaan atau organisasi. Berikut ini adalah analisis internal peluang dan ancaman CV. Mulia Agro Nusantara : 1. Peluang CV. Mulia Agro Nusantara Buah merupakan makanan yang menyehatan dan menyegarkan bagi tubuh. Konsumsi buah di Indonesia semakin meningkat. Supermarket, Mall dan Katering di Yogyakarta semakin banyak. 2. Ancaman CV. Mulia Agro Nusantara Hadirnya buah impor yang lebih banyak digemari konsumen sedikit demi sedikit menyingkirkan buah lokal. Cuaca yang extreem dan tek menentu mengakibatkan gagal panen dan kualitas buah semakin menurun. E. Menetapkan Tujuan dan Sasaran Menetapakan tujuan dan sasaran merupkan salah satu proses manajemen strategis. Tujuan adalah sesuatu (apa) yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai lima tahun. Tujuan ditetapkan dengan mengacu kepada pernyataan visi dan misi serta didasarkan pada isu-isu analisis strategis. Berdasarkan visi, misi dan kondisi strategis yang ada tujuan dari CV. Mulia Agro Nusantaran adalah : Meningkatkan kesehatan di Indonesia dengan menyediakan buah yang segar dan menyehatkan. Memenuhi kebutuhan akan buah di wilayah Yogyakarta dan sekitarnya. 5

7 Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi pemerintah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu yang lebih pendek dari tujuan. Dalam sasaran disertakan pula indikator kinerja sasaran, yaitu ukuran tingkat keberhasilan pencapaian sasaran untuk diwujudkan pada tahun bersangkutan. Himgga saat ini sasaran yang telah dicapai CV. Mulia Agro Nusantara sudak cukup tercapai, ini terbukti meningkatnya konsumsi buah di wilayah Yogyakarta dan banyak supermarket dan mall yang telah mengambil buah dari CV. Mulia Agro Nusantra. F. Mengembangkan Strategi Strategi merupakan formula atau langkah-langkah yang harus dikerjakan untuk mencapai sukses. Untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan maka CV. Mulia Agro Nusantara mempunyai beberapa strategi. Strategi tersebut antara lain : Menyediakan buah yang segar dan berkualitas dengan cara mengambil langsung dari petani. Gambar 4 Semangka dan Jeruk Meningkatkan pelayanan dengan memberikan kebiasan kepada karyawan untuk selalu senyum, ramah dan bersahaja serta mengedepankan kepuasan pelanggan. Menyediakan kendaran transportasi untuk pelanggan yang siap digunakan untuk mengantar sampai tujuan dengan aman. Mengguakan Sistem Informasi Manajemen Penjualan yang terkomputerisasi sehingga data yang dihasilkan cepat, tepat dan akurat. Berusaha mengembangkan sistem pemasaran dan pemesanan secara online. 6

8 Gambar 5 Mengembangkan Sistem Pemasaran Online G. Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat berbentuk pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Untuk melakukan implementasi strategi maka dibutuhkan suatu proses implementasi. Berikut adalah proses implementasi strategi : Gambar 6 Proses Implementasi Strategi 1. Menganalisa Perubahan Tujuan dari analisa terhadap perubahan adalah untuk memberikan gagasan yang jelas dan terperinci mengenai seberapa banyak perusahaan harus berubah agar berhasil dlm mengimplementasikan strateginya. Untuk 7

9 mengetahui sejauh mana perubahan itu terjadi terbagi dalam beberapa pola, yaitu: Tidak Adanya Perubahan Yang Signifikan (Continuation) Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang digunakan dalam periode sebelumnya. Perubahan Rutin (Routine Change) Merupakan perubahan yang digunakan oleh perushaan untuk lebih memikat pelanggan. Perubahan Terbatas (Limited Change) Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan baru dalam golongan produk umum yang sama. Perubahan Radikal (Radical Change) Reorganisasi besar-besaranan dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pd saat terjadi merger dan akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama. Organizational Redirection Melibatkan merger dan akuisis perushaan yang berasal dari industri yang sama sekali berbeda. Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks dan melibatkan perubahan misi perush. Dari keterangan analisa perubahan diatas, CV. Mulia Agro Nusantara melakukan pola perubahan Rutin, yaitu suatu perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih meningkatkan pelanggan. Ini dapat terlihat dengan adanya peningkatan pelayanan yang dilakukan CV. Mulia Agro Nusantara melalui penyediaan transportasi untuk pengiriman barang, pengarahan terhadap karyawan untuk bersikap ramah, tamah dan bersahaja serta menggunakan sistem informasi penjualan yang terkomputerisasi. 2. Analisa Struktur Organisasi Terdapat 5 jenis struktur organisasi yang biasa digunakan, yaitu: Struktur Organisasi Sederhana Struktur Organisasi Fungsional Struktur Organisasi Divisional Struktur Organisasi Sbu (Strategic Business Unit Structure) 8

10 Struktur Organisasimatriks CV. Mulia Agro Nusantara mempunyai struktur oragnisasi yang sangat sederhana. Yaitu hanya terdiri dari Kepala, Administrasi dan Karyawan. 3. Analisa Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupkan komponen yang menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi tersebut gagal untuk diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan kondisi yang relatif sama. CV. Mulia Agro Nusantara memiliki budaya yaitu mengutaakan pelayanan kepada pelanggan dengan menciptakan suasana yang kondusif, ramah, tamah dan bersahaja serta mengedepankan kepuasan pelanggan. 4. Analisa Kepemimpinan Terdapat 4 jenis gaya kepemimpinan secara umum, yaitu: Gaya Kepemimpinan Administrator o Kurang inovatif dan terlalu kaku pada aturan o Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk mengambil resiko. Gaya Kepemimpinan Analitis o Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama analisa logika o Berorientasi pada hasil. o Rencana-rencana terinci dan jangka panjang. Gaya Kepemimpinan Asertif o Sifatnya agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pengendalian personal. o Lebih terbuka pada saran dan kritik. Gaya Kepemimpinan Entrepreneur o Sangat menaruh perhatian kepad kekuasaan dan hasil akhir. o Kurang menekankan kerjasama. o Selalu mencari peasing dan menargetkan standar yang tinggi. 9

11 Apabila dilihat dari gaya kepemimpinan, pemimpin CV. Mulia Agro Nusantara bergaya kepemimpinanan Amalistis karena pembuatan keputusanya berdasarkan dari analisa-analisa yang telah dilakukan. 5. Implementasi dan Evaluasi Strategi Implementasi dan Evaluasi Strategi merupakan tahap terakhir dalam proses implementasi. Untuk melakukan tahap implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu mengetahui 4 jenis keahlian dasar, yaitu: o Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills) Kemampuan manajemen berinteraksi dan ber-empati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuan. o Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills) Kemampuan manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, waktu, serta sumberdaya manusia dan sumber daya yang lain secara efisien. o Kemampuan Memonitor (Monitoring skills) Meliputi penggunaan informasi yang efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang timbul dlm proses implementasi. o Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills) Kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi. H. Pengendalian Strategi Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan 10

12 tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya. Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang diimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian. Gambar 6 Robert Anthony Dalam pengendalian strategis terdapat beberapa proses yang dapat dilakukan. Menurut Prof. Dr. M. Suyanto, M.M. dalam artikenlya Pengendalian Strategis di e-learning STMIK Amikom Yogyakarta menyatakan bahwa meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah, yaitu : Menentukan apa yang 11

13 dikendalikan, Menetapkan standar, Mengukur kinerja, Membandingkan kinerja dengan standar, Menentukan alasan penyimpangan dan Melakukan tindakan koreksi. Gambar 7 Prof. Dr. M. Suyanto, M.M. 1. Menentukan Apa Yang Dikendalikan. Sistem pengendalian yang dirancang baik akan mencakup umpan balik dari informasi pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk aktivitas yang terkendali. Didalam CV. Mulia Agro Nusantara ada beberapa fokus yang menjadi perhatian didalam pengendalian strategis, diantaranya yaitu : Pengendalian terhadap buah yang kualitasnya buruk akibat dari cuaca yang tak menentu, pengendalian terhadap maraknya buah impor yang mulai mengikis pasar buah lokal serta pengendalian terhadap teknologi informasi untuk mendukung dan membantu peningkatan perusahaan. 2. Menetapkan Standar. Standar pengendalian merupakan sebuah target yang terhadapnya kinerja nantinya akan dibandingkan. Standar merupakan kriteria yang memungkinkan manajer untuk mengevaluasi tindakan yang lalu, saat ini dan masa depan. Standar merupakan diukur dalam berbagai cara, mencakup bentuk secara fisik, kuantitatif dan kualitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu, biaya dan perilaku. CV. Mulia Agro Nusantara dalam menentukan standar pengendalian standar dari kebutuhan pasar yang ada di Yogyakarta, 12

14 melakukan analisa untuk menentukan standar daru kualitas buah terbaik dan menentukan jumlah yang dibutuhkan pasar. 3. Mengukur Kinerja. Kinerja aktual harus dibandingkan dengan standar. Di beberapa tempat, langkah ini kemungkinan diperlukan hanya untuk pengamatan visual. Di situasi yang lainnya, penentuan secara teliti diperlukan. Banyak macam pengukuran untuk fungsi pengendalian didasarkan pada beberapa bentuk standar secara historis. CV. Mulia Agro Nusantara dalam mengukur kinerja didasarkan dari apa yang telah dilakukan dan melihat dar hasil yang telah dilakukan. 4. Membandingkan Kinerja Dengan Standar. Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan baik, maka membandingkan kinerja dengan standar akan menjadi lebih mudah. Meskipun, kadang-kadang membandingkan kinerja dengan standar ini sulit untuk membuat perbandingan yang diperlukan, misalnya standar perilaku. Beberapa penyimpangan dari standar dapat dibenarkan, karena kondisi lingkungan yang berubah dan alasan lainnya. 5. Menentukan Alasan Penyimpangan. Langkah kelima dari proses pengendalian melibatkan penggalian mengapa kinerja menyimpang dari standar?. Karena penyimpangan dapat bergeser menuju sasaran organisasi yang dipilih. Terutama, organisasi membutuhkan untuk mencari penyimpangan baik yang datang dari internal maupun perubahan eksternal di antara pengendalian organisasi. Untuk itu di dalam pengendalian strategis CV. Mulia Agro Nusantara selalu melakukan evaluasi terhadap penyimpanganpenyimpangan yang ada. 6. Melakukan Tindakan Koreksi. Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Para manajer dapat mem dari tiga hal, yaitu : 13

15 o Tidak melakukan apa-apa o Melakukan revisi standar o Melakukan koreksi kinerja aktual Tidak melakukan apa-apa dapat dilakukan jika kinerja secara meyakin sesuai dengan standar. Bila standar tidak sesuai, maka manajer harus berehati-hati menilai alasan mengapa dan mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu, kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik untuk memastikan bahwa standar dan dihubungkan dengan ukuran kinerja masih relevan untuk masa yang akan datang. Akhirnya manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi kinerja, bila terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada penemuan penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil tidak penting dibutuhkan. Seringkali kasus nyata penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi akan diambil. Karena penyimpangan bergeser sasaran yang tidak realistis ke strategi yang salah. 14

16 DAGTAR PUSTAKA David, F. R Konsep MANAJEMEN STRATEGIS. Edisi Indonesia. Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta. Kartajaya, H., Hermawan, M., Yuswohady, Taufik, Sonni, Anwar,H., Joewono, H.H., dan Mussrj, J MarkPlus on Strategy. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Sjaifudian, H. H, D. Maspiyati Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil, Penerbit Yayasan Akatiga, Bandung