RENCANA STRATEGIS BISNIS

Transkripsi

1 RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR

2 RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO Cisarua - Bogor Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28 Cisarua Bogor Telp : (0251) , Fax : (0251) , Website : Surat Elektronik : info@rspg-cisarua.co.id

3

4

5

6 RINGKASAN EKSEKUTIF Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun ini disusun sejalan dengan RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II (peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability). Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum. Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun masih berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Ratarata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional. RENCANA STRATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO v

7 DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL... i HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI... ii HALAMAN PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS... iii KATA PENGANTAR... iv RINGKASAN EKSEKUTIF... v DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GRAFIK... ix DAFTAR GAMBAR... x BAB I. PENDAHULUAN Latar Belakang Tujuan Rencana Strategis Bisnis Dasar Hukum Sistematika Laporan... 3 BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat Layanan Unggulan Cakupan Wilayah Asal Pasien BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Visi, Misi dan Tata Nilai Aspirasi Stakeholders Inti Tantangan Strategis Benchmarking Analisa SWOT Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis Analisa TOWS Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS Matriks IKU Kamus IKU Program Kerja Strategis BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO Identifikasi Risiko Penilaian Tingkat Risiko Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko Rencana Mitigasi Risiko RENCANA STRATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vi

8 BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL Estimasi Pendapatan Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana Pendanaan Skala Prioritas Program BAB VII. PENUTUP RENCANA STRATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vii

9 DAFTAR TABEL Halaman Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 Semester I Tahun Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan Tabel 4.1. Matriks IKU Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran 51 RENCANA STRATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO viii

10 DAFTAR GRAFIK Halaman Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien RENCANA STRATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO ix

11 DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 3.1. Diagram Kartesius Posisi Bersaing RSPG Gambar 3.2. Analisa TOWS Gambar 3.3. Peta Strategis BSC Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko RENCANA STRATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO x

12 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya. Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai pelayanan yang bermutu. Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya layanan yang diberikan oleh rumah sakit.perubahan ini dirasakan cukup berat oleh rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para pengguna rumah sakit. Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit. Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu yang tidak dimiliki atau memliki kelebihan dibandingkan dengan rumah sakit lain. Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 1

13 melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan rujukan. RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang. Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua Bogor. 1.2 Tujuan Rencana Startegis Bisnis 1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan 2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo 3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan. 4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo 5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 2

14 1.3 Dasar Hukum 1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit 3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga 4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum 5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan 6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor 7. Kepmenkes tentang RSB Kemenkes 8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun Sistematika Laporan Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas: Bagian pertama : Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor. Bagian kedua : Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun Bagian ketiga : Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG Cisarua Bogor tahun Bagian keempat : Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 sampai tahun Bagian kelima : Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun yang terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi risiko. Bagian keenam : Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 3

15 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel di bawah ini. 1. Pertumbuhan Produktivitas Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun 2014 No Indikator 1 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan/Hari 2 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Darurat/Hari Capaian SMT I 2014 Referensi 1,11 1,46 1,12 0,86 0,88 1,25 0,95 1,19 1,09 1,03 0,98 1,25 3 Pertumbuhan Hari Perawatan 1,09 1,19 1,07 0,90 1,04 1,25 4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hari 5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hari 0,99 1,11 1,14 0,91 0,99 1,25 0,99 1,22 0,99 0,90 0,90 1,25 6 Pertumbuhan Operasi/hari 1,89 1,89 1,32 0,67 0,86 1,25 7 Pertumbuhan Rehab Medik/hari 1,56 2,15 1,46 0,77 0,83 1,25 Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012 cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan pelayanan JKN. Sedangkan pertumbuhan pelayanan penunjang dan pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 4

16 2. Efisiensi Pelayanan Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun 2014 Capaian No Indikator SMT I 2014 Referensi 1 Rasio Pasien RJ dengan Dokter 11,38 16,67 20,33 19,29 17, Rasio Pasien RJ dengan Perawat 8,54 13,33 18,63 16,08 10, Rasio Pasien IRD dengan Dokter 14,68 11,69 9,52 19,49 19, Rasio Pasien IRD dengan Perawat 2,67 3,51 3,17 5,51 2, Rasio Pasien RI dengan Dokter 6,73 8,00 14,87 11,98 13, Rasio Pasien RI dengan Perawat 1,50 4,67 1,69 4,69 1, BOR (%) 72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% ALOS (hari) 6,51 6,35 5,99 6 6, BTO (kali) 38,99 37,86 40,19 34,99 19, TOI (hari) 2,58 2,89 2,73 4,18 2, Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013 dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR. 3. Pertumbuhan Daya Saing Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun 2014 No Indikator Capaian SMT I 2014 Referensi 1 Sales Growth (SALG) 1,08 1,39 1,07 1,01 1,38 1,25 Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami kenaikan.. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 5

17 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator. Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai berikut. Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun 2014 N o Indikator Capaian SMT I 2014 Referensi 1 Return on Investmen (%) 14,24 23,49 16,38 11,94 7,87 10, Cash Ratio (%) 216,27 288,33 816, , Current Ratio (%) 299,94 510, , , Collection Period (hari) ,18 < 30 hari 5 Perputaran Persediaan 45 hari 54 hari 59 hari 42 hari 91,12 > 35 hari 6 Perputaran Total Asset (%) 71,00 83,00 84, Rasio Total Ekuitas terhadap Total Asset 91,83 94,18 98,34 99,44 95, Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan. Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit. Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat membayar kewajiban jangka pendeknya. Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor. Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun 2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 6

18 Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari. Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki, sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari, artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta masih kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit. Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit. Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap yang ada mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit. Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal. Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat dilihat pada grafik di bawah ini. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 7

19 Dalam Rupiah Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun Semester 1 Tahun ,13% 122,15% Target Penerimaan Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus 133,21% 111,26% 79,62% 2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat 1. Mutu Pelayanan Tabel2.5. CapaianIndikatorMutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun 2014 Capaian Referensi No Indikator SMT I Emergency Respon Time < 8 menit 2 Angka Kematian di IGD (%) 0,70 0,48 0,55 0,44 2,33 < 5% Angka Kematian 48 jam (NDR) ( ) Prosentase Pasien Rawat Inap yang dirujuk (%) Post Operatif Death Rate (%) Angka Infeksi Nosokomial (%) Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi (menit) Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif (jam) 22,58 23,49 23,72 34,9 36,3 < 25 1,56 1,03 0,92 1,29 1,12 < 5% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 < 2% 0,87 2,06 2,03 4,04 3,88 <2% 45 39,35 42,28 37,41 40,36 < 8 menit < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 8

20 Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan, dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat. Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas SDM dan sarana prasarana yang memadai. Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun 2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan dengan baik. Namun demikian angka infeksi nosokomial ini belum mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO. 2. Kepedulian Kepada Masyarakat No 1 Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat di Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut. Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 Semester I Tahun 2014 Indikator Rasio Tempat Tidur Kelas III (%) Capaian SMT I 2014 Referensi 48,46 35,62 44,12 44,12 44,12 > 30% 2 BOR Kelas III (%) 79,52 97,06 106,6 82,50 96,7 > 85% 3 Proporsi Pasien Tidak Mampu di Rawat Jalan (%) 33,72 46,02 48,97 48,98 45,00 > 30% Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010 dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 9

21 2.4 Layanan Unggulan Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 Semester I Tahun 2014 Kegiatan Pelayanan SDM Capaian SMT I 2014 Ca Paru Operasi Bedah Toraks TB HIV TB MDR Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya. Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani di tingkat Puskesmas. 2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya berasal dari wilayah Bogor saja. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 10

22 1% 1% 1% 1% 0,6% Grafik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien 5% 1% 0,4% Kab. Bogor 12% 78% Kota Bogor Kab. Cianjur Kab. Sukabumi Kota Depok Kab. Bekasi Kota Bekasi Kab. Karawang Kab. Lebak Jakarta Selatan Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang cukup luas. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 11

23 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai 1. Visi Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai berikut: Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun Misi Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit sebagai berikut : a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara paripurna b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan berkesinambungan d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan responsibel 3. Tata Nilai Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut : a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk mencapaitujuan Hal ini dilakukan dengan cara : Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus kepada siapapun Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku Bekerja sesuai SPO RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 12

24 Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan kompetensi terus menerus. Hal ini dilakukan dengan cara : Bekerja sesuai dengan kompetensinya Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat kualitas Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap pekerjaan Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat Menerapkan reward dan punishment secara seimbang c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan,tertib sistem, taat prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara : Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku sopan santun Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja Hal ini dilakukan dengan cara : Bersikap dan berperilaku saling menghargai Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim Menjalankan komunikasi secara efektif Mengutamakan musyawarah dalam mufakat Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan dalam mencapai tujuan bersama RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 13

25 e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara berkesinambungan Hal ini dilakukan dengan cara : Mengoptimalkan sumber daya yang ada Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke dalam perencanaan dan tindakan Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab f. KepuasanPelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara : Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa) Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua alat kerja siap pakai dan aman digunakan Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku kepada semua orang Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima 3.2. Aspirasi Stakeholders Inti Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti No Komponen Stakeholders Inti Harapan 1 BUK Kemenkes Peningkatan akses pelayanan rujukan yang berkualitas Kekhawatiran Kualitas pelayanan belum sesuai harapan Pengembangan Pelayanan JKN Peningkatan efisiensi Sistem dan peraturan belum berjalan dengan baik Kendali biaya dan RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 14

26 No Komponen Stakeholders Inti Harapan pembiayaan kesehatan Kekhawatiran kendali mutu belum optimal 2 Dewan Pengawas / Pemda Jawa Barat RSPG menjadi pilihan utama masyarakat dalam pembelian jasa kesehatan penyakit paru dan pernafasan Akses menuju RSPG sangat macet Secara bertahap mempersiapkan diri untuk peningkatan mutu kekhususan layanan (penyakit paru, unggulan kanker paru) dengan melengkapi sarana dan tenaga Ketersediaan anggaran yang tidak mencukupi Menjadi pusat pengembangan terapi Ca paru dengan terapi komplementer (singkong SPP) Tidak cukup tenaga kompeten untuk pengobatan komplementer RSPG dapat memenuhi standar sebagai RS Khusus kelas A Kesulitan dalam mendapatkan tenaga yang dibutuhkan 3 Pelanggan RSPG dapat memberikan pelayanan prima Pelayanan yang tidak memuaskan Kemudahan akses menuju RSPG Makin lama kemacetan diprediksi akan semakin parah 4 Karyawan Peningkatan koordinasi dalam pelaksanaan pekerjaan Kesejahteraan semakin meningkat Money Oriented 5 ARSABAPI/PDPI Bogor RSPG menjadi mitra dalam penyelenggaraan pendidikan penyakit paru dan respirasi Sarana prasarana belum memadai dan tenga pendidik yang masih kurang RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 15

27 3.3. Tantangan Strategis Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut: 1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut. Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya. 2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien khususnya dan masyarakat secara umum. 3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal dengan penguatan pada SIM RS. 4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 16

28 pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan keperawatan. 5. Akses ke RS terhambat macet Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas tersebut. 6. Promosi belum optimal Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG telah mengalami perkembangan. 7. RSPG menjadi RS pendidikan Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan. Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan metode pembelajaran lainnya. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 17

29 8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum optimal Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan, RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut. 9. Biaya Operasional tinggi Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan. 10. Anggaran terbatas Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi oleh pemerintah Benchmarking Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art) dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada beberapa institusi sebagai berikut : 1. RSUP Persahatan Jakarta Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang sesuai dengan standar. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 18

30 2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP (Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di Tawang Mangu tersebut. 3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan Analisa SWOT Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang telah ditentukan. 1. Identifikasi Peluang dan Ancaman Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima) tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2 sebagai berikut. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 19

31 Tabel 3.2 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman FAKTOR PELUANG 1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru 2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN 3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan 4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung 5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian 6. Lokasi dekat dengan kawasan industri FAKTOR ANCAMAN 1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet 2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen 3. Anggaran dari pemerintah terbatas 4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima 5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer 6. Ketersediaan obat komplementer terbatas 2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut. Tabel 3.3 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan FAKTOR KEKUATAN 1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB 2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung FAKTOR KELEMAHAN 1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai 2. Terapi komplementer belum berjalan 3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai 4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi 5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah 6. Tersedianya lahan yang cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik 6. Promosi belum optimal 7. SIM RS / IT belum optimal RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 20

32 3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan. Tabel 3.4 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT 1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru 2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN 3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan 4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung 5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian 6. Lokasi dekat dengan kawasan industri 0, ,90 0, ,00 0, ,50 0, ,10 0, ,75 0, ,45 JUMLAH 79,70 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada tabel 3.5 sebagai berikut. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 21

33 Tabel 3.5 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT 1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet 2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen 0, , Anggaran dari pemerintah terbatas 0, ,2 4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima 5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer 6. Ketersediaan obat komplementer terbatas 0, ,8 0, ,8 0, ,5 JUMLAH 72,30 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30. Tabel 3.6 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT 1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB 2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung 0, , ,45 3. Sebagai RS Khusus Paru 0, ,75 4. RS sebagai PPK BLU 0, Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5 6. Tersedianya lahan yang cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik 0, , JUMLAH 82,70 RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 22

34 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70 Tabel 3.7 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT 1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai 2. Terapi komplementer belum berjalan 3. Sarana dan prasarana belum memadai 4. Biaya operasional yang cukup tinggi 0, , ,5 0, ,75 0, Manajemen SDM masih lemah 0, Promosi belum optimal 0, ,75 7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20 JUMLAH 86,20 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar 86,25. Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut SUMBU Y : Skor Peluang Skor Tantangan : 79,70 72,30 = 7,40 SUMBU X : Skor Kekuatan Skor Kelemahan : 82,70 86,20 = - 3,50 RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 23

35 Weakness Strength 100 Opportunity 90-35, Q II Q I Q III -40 Q IV Threats Gambar 3.1 Diagram Kartesius Posisi Bersaing RSPG Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman. Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada pada kuadran II. Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada : 1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia 2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan 3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki 4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas A dengan unggulan pada penanganan kanker paru. RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 24

36 3.7. Analisa TOWS Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang, selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG Cisarusa Bogor selama periode Sasaran strategis yang diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai visi yang sudah ditentukan. Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi dengan cara mempertemukan : 1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor 2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor 3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor 4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi : 1. Perspektif Finansial 2. Perspektif Stakeholders 3. Perspektif Proses Bisnis 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai berikut: RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 25

37 ANALISIS TOWS OPPORTUNITY 1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru 2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN 3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan 4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung 5. Kerjasama pendidikan dan penelitian 6. Lokasi dekat dengan kawasan industri THREATS 1. Akses ke RS yang sangatmacet 2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen 3. Anggaran dari pemerintah terbatas 4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima 5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer 6. Ketersediaan obat komplementer terbatas STRENGTH 1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB 2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung 3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang terjangkau 6. Tersedianya lahan yang cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik 1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5) 2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6) 3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(o2, S4, S5) 1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5) 2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6) WEAKNESS 1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai 2. Terapi komplementer belum berjalan 3. Sarana dan prasarana belum memadai 4. Biaya operasional yang cukup tinggi 5. Manajemen SDM masih lemah 6. Promosi belum optimal 7. SIM RS / IT belum optimal 1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5) 2. Mengoptimalkan sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3) 3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya (O2, W4, W7) 1. Mewujudkan Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7) Gambar 3.2. Analisa TOWS RENCANA STARATEGIS BISNIS RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 26