KERANGKA RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA: Berbasis Rencana Strategis RSCM-FKUI

Transkripsi

1 KERANGKA RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA: Berbasis Rencana Strategis RSCM-FKUI

2 Tim Konsultan 1. Dr. Ir Budhi Prihartono, DEA 2. Yassierli, Ph.D 3. Dr. Ir. Tota Simatupang, Meng 4. Dr. Ir. Moh Nurman Helmi, DEA 5. Asep Dian H, SSi, MT 6. Galih Purwandoko, SH 2

3 TUJUAN 1. Memahami secara lebih baik konsep dan prinsip dasar pengembangan dan eksekusi rencana strategis (renstra) organisasi 2. Memahami secara lebih baik proses pengembangan dan eksekusi renstra organisasi 3. Diskusi rencana tindak lanjut 3

4 Definisi Rencana strategis (renstra) menggambarkan keputusan organisasi tentang arah dan prioritas strategis organisasi yang diperlukan guna memampukannya dalam mencapai target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005) Mengapa RENSTRA dibutuhkan bagi organisasi publik: 1. Lingkungan eksternal organisasi berubah setiap saat : tuntutan stakeholders inti organisasi dapat berubah setiap saat dan bisa menjadi saling berlawanan tuntutan antar stakeholders. 2. Lingkungan internal organisasi sebagai akibat dari butir 1) di atas dapat mempunyai penurunan kemampuan inti organisasi. 3. Organisasi mempunyai keterbatasan sumber daya (finansial dan non finansial) 4

5 Manfaat Perencanaan Strategis (1) Manfaat Perencanaan Strategis (Michael Allison & Jude Kaye, 2005) (1) Pemahaman yang lebih jelas mengenai arah visi strategis organisasi (2) Membantu organisasi mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi dan mewujudkan visi dan strategi organisasi (3) Anggota organisasi akan bekerja bahu-membahu untuk berfokus pada prioritasprioritas strategis organisasi (4) Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah dengan cepat. (5) Menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan, selain juga ke masa sekarang (6) Memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi, dan strategi organisasi (7) Mendorong perencanaan dan komunikasi lintas fungsional (8) Membuat prioritas kemana sumber daya akan diarahkan (9) Membangun jembatan bagi proses perencanaan taktis dan jangka pendek (10) Mendorong para pengambil keputusan di tingkat eselon 1, 2 dan 3 organisasi untuk melihat perencanaan dari perspektif makro, mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi, sehingga dapat berkontribusi untuk mencapainya. 5

6 Renstra in Action : Pengembangan dan Pengendalian Eksekusi Renstra Organisasi Proses penetapan KPI dikembangkan Akhir tahun / Awal tahun Focus of today s discussion Menentukan arah Strategi (RENSTRA) KPIs Mengukur nilai tambah Penentuan Insentif (Pay For Performance) & konsekuensi Menggunakan realisasi pencapaian target KPI untuk menentukan permasalahan & RTL Akhir tahun (Rencana Tindak Lanjut) Rewards and consequences Minimal 2 kali/tahun Performance dialogue Budaya Kinerja Monitoring Targets & performance contracts Traffic light Segenap unit kerja & pegawai membuat kontrak kinerja Atasan melakukan pemantauan pencapaian kinerja & hambatan Tercapai Mendekati target Jauh dari target Setiap saat Bln Januari /Februari 6

7 Permasalahan Renstra in Action pada Organisasi Publik : 1. Sasaran strategis organisasi yang dipilih biasanya belum menjawab tantangan strategisnya (minim atau tidak ada agenda perubahan) 2. Minim dukungan umpan balik atau data & informasi `yang relevan, terukur, dan terkini tentang status kemajuan Renstra organisasi 3. Belum sejalannya antara Renstra dan Budgeting organisasi Akhir tahun / Awal tahun 11. Sistem manajemen kinerja belum dirancang dengan mengintegrasikannya dengan Renstra organisasi 12. Mekanisme reward dan consequences untuk unit kerja belum diintegrasikan dengan Renstra organisasi 9. Sedikit organisasi yang melembagakan evaluasi pencapaian target KPI Renstra organisasi secara berkala antara manajemen puncak dan pimpinan unit kerja 10. Sedikit organisasi yang memformalkan RTL Rencana Tindak Lanjut sebuah komitmen pihak manajemen puncak dan pimpinan unit kerja agar target KPI bisa dicapai atau didekati untuk dicapai di periode mendatang dengan memerhatikan tingkat risiko yang berkembang Menentukan arah Strategi (RENSTRA) Rewards and consequences Performance dialogue Budaya Kinerja Monitoring KPIs Targets & performance contracts Mengukur nilai tambah 7. Minimnya upaya untuk melembagakan pemantauan, pengukuran, dan analisa terhadap status perkembangan tingkat pencapaian target KPI Renstra pada tiap lapisan organisasi 8. Sulitnya manajemen puncak memperoleh informasi berkala, terkini, relevan, akurat tentang status pencapaian target KPI Renstra organisasi 3. KPI Renstra yang ditetapkan cenderung tidak mengarah untuk mengendalikan sasaran strategisnya 4. Memilih jenis KPI yang cenderung mudah diukur, namun tidak memastikan tercapainya sasaran strategis 5. KPI Renstra belum dikomunikasikan secara berkala Bln dan Januari dijabarkan (cascading) ke lapisanlapisan /Februari organisasi yang lebih rendah dan personil terkait 6. KPI Renstra belum sepenuhnya didukung oleh mekanisme formal kontrak kinerja antara unit kerja Setiap dan manajemen saat puncak 7

8 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (1) 1. Rumusan isue Strategis (Kepentingan Stakeholders Kunci organisasi) 2. Rumusan tantangan strategis Departemen/Unit Kerja 3. Rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai Departemen/Unit Kerja 4. Benchmarking 5. Analisa SWOT dan Posisi Bersaing Departemen/Unit Kerja 6. Analisa TOWS 7. Penyusunan peta strategi 8. Penyusunan matriks IKU (Indikator Kinerja Utama) 9. Kamus IKU 10. Program Strategis 11. Identifikasi, Analisa dan Mitigasi Risiko 8

9 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (2) 1. Rumusan Isu Strategis Merupakan tuntutan stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja dalam kurun waktu tahun Tuntutan stakeholders kunci tersebut dapat berupa harapan/aspirasi dan kekhawatiran stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja. 9

10 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (3) 2. Rumusan Tantangan Strategis Departemen/Unit Kerja Dirumuskan dengan menurunkannya dari stakeholders kunci Departemen (departemen/unit kerja lain di lingkungan RSCM/FKUI, pasien, mahasiswa, FKUI-RSCM, KUI, masyarakat luas, mitra kerja strategis, dll) 10

11 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (4) 3. Rumusan pernyataan VISI/MISI/TATA NILAI Departemen/unit Kerja VISI : menggambarkan apa yang hendak dicapai oleh Departemen/Unit kerja (key words : ada infinite Experience) MISI : 1. Apa jasa yang hendak ditawarkan kepada stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja 2. Berdasarkan butir 1) di atas, apa tingkat mutu yang hendak ditawarkan kepada stakeholders kunci sesuai dengan TUPOKSI Departemen/Unit Kerja TATA NILAI : 1. Bisa diturunkan dari TATA NILAI RSCM-FKUI untuk kurun waktu tahun Bisa diturunkan dari TATA NILAI DEPARTEMEN/UNIT KERJA untuk kurun waktu tahun

12 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (5) 4. Benchmarking Merupakan gambaran pembanding kinerja dan proses yang bersumber dari institusi/lembaga/perusahaan lain yang dinilai BAIK dan menjadi rujukan-best practices (bisa setara atau berbeda sektor industrinya). Diperlukan untuk memastikan pilihan target kinerja dan proses bisnis Departemen/Unit Kerja mendekati atau lebih baik pada kurun waktu tahun

13 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (6) 5. Analisa SWOT dan Posisi Bersaing Departemen/Unit Kerja Analisa SWOT : OPPORTUNITY (O) : peluang bisnis yang strategis yang berkembang bagi Departemen/Unit Kerja dalam kurun waktu tahun THREAT (T) : ancaman bisnis yang dipredikasi dapat terjadi pada kurun waktu tahun Ancaman bisnis tersebut dapat bersumber dari luar atau internal Departemen/Unit Kerja STRENGTH (S) : kekuatan yang dimiliki Departemen/Unit Kerja yang dimiliki pada kurun waktu tahun dalam menghadapi O dan T. WEAKNESS (W) : Kelemahan atau kekurangan Departemen/Unit Kerja yang dimiliki pada kurun waktu tahun dalam menghadapi O dan T 13

14 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (7) 14

15 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (7) POSISI BERSAING DEPARTEMEN/UNIT KERJA : (OPPORTUNITY) (KELEMAHAN) (KEKUATAN) (WEAKNESS) 15

19 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (10) FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT 1. Status RS sebagai rujukan nasional Tingkat tarif yang kompetitif Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada semua pasar Memiliki kompetensi yang diakui untuk beberapa bidang medis Peralatan kedokteran yang mutakhir untuk beberapa bidang medis 0 6. Mempunyai staf medis berkualitas Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui internasional Mempunyai pusat riset medis unggulan Jumlah 58 19

20 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (11) FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT 1. Belum memiliki sistem informasi yang terintegrasi Biaya investasi & perawatan aset medis dan lainnya cukup tinggi Belum memiliki pendidikan yang standar internasional Terbatasnya dana pelatihan peningkatan skill tenaga medis & perawat Mempunyai beberapa peralatan medis krusial dan ketinggalan zaman Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi peralatan medis secara 0 periodik Mahalnya biaya penelitian medis Kurangnya tenga medis yang punya kualifikasi S3 dan sub-spesialis Jumlah

21 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (12) Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman Nilai Sumbu Y = = 10 Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan Nilai Sumbu X = = minus 7.25 or 7.25 (-7.25, 10) Sumbu Y KUADRAN II KUADRAN I KUADRAN II KUADRAN IV Sumbu X 21

22 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (13) 6. Analisa TOWS FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN 1. Status RS sebagai rujukan nasional 1. Belum memiliki sistem informasi yang terintegrasi 2. Tingkat tarif yang kompetitif 2. Biaya investasi & perawatan aset yang tinggi 3. Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada 3. Belum memiliki pendidikan yang standar internasional semua pasar 4. Memiliki kompetensi yang diakui untuk 4. Terbatasnya dana pelatihan beberapa bidang medis 5. Mempunyai peralatan medis yang krusial yang obsolete 5. Peralatan medis yang mutakhir 6. Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi peralatan 6. Mempunyai staf medis yang berkualitas medis 7. Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui 7. Mahalnya biaya penelitian medis 8. Mempunyai pusat riset medis unggulan 8. Kurangnya tenaga medis yang punyak kualifikasi S3 & sub-spesialis FAKTOR PELUANG 1. Tingginya minat RS di luar Negeri utk kerjasama 1. Terbangunnya jalinan kemitraan dengan lembaga 1. Terwujudnya peningkatan kompetensi tenaga medis 2. Keragaman penyakit internasional dan perawat 3. Lokasi geografis RS yang menguntungkan 2. Terwujudnya budaya kinerja UPT 4. Kepercayaan masyrakat yang tinggi 5. Kerjasama dengan RS pendidikan 3. Terwujudnya peningkatan kemampuan ICT 6. Potensi pasar yang besar 7. Dukungan teknologi dari supplier yang tinggi 8. Pasien rujukan dengan kasus yang beragam FAKTOR ANCAMAN 1. Ketidakpastian regulasi 1. Terwujudnya sistem pemasaran yang terintegrasi 1. Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan medis 2. Tingkat persaingan yang tinggi krusial 3. Banyak pasien lebih memilih berobat ke luar negeri 2. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 4. Citra pengobatan alternatif yang masih tinggi 2. Terwujudnya peningkatan kemampuan proses bisnis 5. Citra masyarakat atas RS pendidikan kurang baik 6. Kenaikan harga bahan medis 3. Terwujudnya penyempurnaan sistem tata kelola 7. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS ini 8. AFTA tahun Terwujudnya efisiensi 22

23 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (14) 7. Penyusunan peta strategi Perspektif Konsumen Terwujudnya Kepuasan Pasien Perspektif Finansial Perspektif Proses Bisnis Terwujudnya Jalinan Kerjasama dengan Lembaga Medis Internasional Terwujudnya Sistem Pemasaran Terintegrasi Terwujudnya Efisiensi Usaha Terwujudnya Kehandalan Peralatan Medis Krusial Terwujudnya Penyempurnaan Sistem Tata Kelola Terwujudnya Kemampuan Proses Bisnis Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya Peningkatan Kompetensi Tenaga Medis dan Perawat Terwujudnya Budaya Kinerja Terwujudnya Peningkatan Kemampuan ICT Catatan : A B dibaca A menyebabkan B C D dibaca C menyebabkan B dan B menyebabkan C Sasaran Strategis 23

24 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (15) 8. Penyusunan Matriks IKU (Indikator Kinerja Utama) Sasaran Strategis IKU BOBOT Satuan Target IKU (per Tahun) Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan konsumen Tingkat Kepuasan pelanggan per tahun 10% Prosentase 65% 75% 74% 84% 93% Perpektif Proses Bisnis Internal 2. Terwujudnya Jalinan Kerjasama Jumlah Kerjasama yang Berwujud dalam bentuk 12% Jumlah kerjasama pendidikan, pelayanan, dan riset per tahun per tahun 3. Terwujudnya Sistem Pemasaran Terintegrasi Tingkat Kemampuan Proses 10% level Integrasi Terwujudnya Kehandalan Peralatan Medis Krusial OEE = Overall Equipment Effectiveness 8% Prosentase 54% 63% 72% 79% 89% 24

25 OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA (16) 9. Kamus IKU (Indikator Kinerja Utama) Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Mewujudkan sistem manajemen, infrastruktur dan teknologi sesuai best practice IKU : Tingkat Keandalan Prasarana Sesuai Best Practice Definisi : Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan. Prasarana/fasilitas yang dinilai adalah : - Power supply, - Air, - Genset, - Gas medis, - Lab otomasi Formula : OEE= Ke x Ki x Ku Bobot IKU (%) : Person in Charge : Direktur Umum Sumber Data Periode Pelaporan : : - Kartu kendali pemeliharaan alat - Kartu asset - Dokumen procurement Bulanan Target :

26 26