STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONSTRUKSI PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI MELALUI PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI

Transkripsi

1 TESIS STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONSTRUKSI PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI MELALUI PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI NI MADE SINTYA RANI PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR

2 2 TESIS STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONSTRUKSI PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI MELALUI PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI NI MADE SINTYA RANI PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL-MANAJEMEN KONSTRKSI PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015

3 3 STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONSTRUKSI PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI MELALUI PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister pada Program Magister, Program Studi Teknik Sipil, Program Pascasarjana Universitas Udayana NI MADE SINTYA RANI PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL-MANAJEMEN KONSTRUKSI PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015

4 4 Lembar Pengesahan TESIS INI TELAH DISETUJUI TANGGAL 5 AGUSTUS 2015 Pembimbing I, Pembimbing II, GAP. Candra Dharmayanti, ST, MSc, Ph.D NIP Ir. Ida Bagus Rai Adnyana, MT NIP Mengetahui Ketua Program Studi Magister Teknik Sipil Program Pascasarjana Universitas Udayana, Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana, Putu Alit Suthanaya, ST, MEngSC, PhD NIP Prof. Dr. dr. A. A. Raka Sudewi, Sp. S (K) NIP

5 5 Lembar Penetapan Panitia Penguji Tesis Tesis Ini Telah Diuji pada Tanggal 5 Agustus 2015 Panitia Penguji Tesis Berdasarkan Surat Keputusan Rektor Universitas Udayana, No. 2337/UN.14.4/HK/2015, Tanggal 3 Agustus 2015 Ketua : G. A. P Candra Dharmayanti. ST, MSc., Ph.D Anggota : 1. Ir. Ida Bagus Rai Adnyana, MT 2. Ir. Nym. Martha Jaya, M.Const.Mgt., Ph.D, GCInstCES 3. Dr. Ir. Dewa Ketut Sudarsana, MT 4. Ir. I Gusti Ketut Sudipta, MT.

6 6 SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT NAMA : NI MADE SINTYA RANI NIM : PROGRAM STUDI : PASCASARJANA TEKNIK SIPIL UNIVERSITAS UDAYANA JUDUL TESIS : STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONSTRUKSI PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI MELALUI PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI Dengan ini saya menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat. Apabila dikemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 Tahun 2010 dan Peraturan Perundangan yang berlaku. Denpasar, 11 Agustus 2015 Ni Made Sintya Rani

7 7 UCAPAN TERIMA KASIH Puji Syukur penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-nyalah penulis dapat menyelesaikan Tesis yang berjudul Strategi Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Konstruksi PT. Jaya Kusuma Sarana Bali Melalui Pendekatan Budaya Organisasi. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada GAP. Candra Dharmayanti, ST, MSc, Ph.D selaku pembimbing 1 yang sangat dengan penuh perhatian memberikan dorongan, semangat, bimbingan dan saran selama penulis mengikuti program magister, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada Bapak Ir. Ida Bagus Rai Adnyana, MT selaku pemimbing 2 yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Ketua program Studi magister Teknik Sipil Bapak Prof. Dr. Ir. I Made Alit Karyawan Salain, DEA serta segenap staff pengajar dan pegawai program studi magister Teknik Sipil Udayana. Ungkapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada para penguji Bapak Dr. Ir. Dewa Ketut Sudarsana, MT, Bapak Ir. Nyoman Martha Jaya, MConstMgt, PhD, GCInstCES dan Bapak Ir. I Gusti Ketut Sudipta, MT yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Tidak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih kepada teman serta sahabat yang mendukung penulis. Terima kasih yang tulus kepada Orang Tua yang selalu mendukung dan menyemangati hingga akhir, kepada Ayah I Ketut Sudana, Ibu Ni Ketut Suarningsih, Ayah Mertua I Wayan Kandra serta Ibu Mertua Ni Nyoman Ariani. Terima kasih juga kepada Divisi Estimate PT. Jaya Kusuma Sarana Bali atas pengertian dan dukungan selama ini untuk segera menyelesaikan tesis ini. Terakhir penulis mengucapakan terima kasih kepada suami tercinta I Wayan Andre, SE atas dukungan, perhatian dan kesempatan untuk fokus

8 8 menyelesaikan tesis ini dan semua pihak yang tidak bisa disebutkan namanya satu persatu. Semoga Ida Sang Hyang Widhi Wasa/ Tuhan yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini, serta kepada penulis sekeluarga. Denpasar, Agustus 2015 Penulis

9 9 ABSTRAK STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONSTRUKSI PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI MELALUI PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI Salah satu kunci mencapai keberhasilan suatu perusahaan kontraktor dalam mencapai visi dan misinya adalah kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang baik. Dari hasil evaluasi ISO 9001, kualitas SDM yang diukur pada PT. Jaya Kusuma Bali (PT. JKS Bali) berdasarkan indikator sasaran dan target dari tiap divisi disimpulkan bahwa kualitas SDM masih perlu ditingkatkan. Dengan mengetahui gambaran Budaya Organisasi saat ini (existing) dan yang diinginkan (preferred) maka dapat diketahui strategi yang diperlukan suatu organisasi untuk mencapai visi dan misinya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui profil budaya saat ini dan yang diinginkan berdasarkan persepsi dari karyawan PT. JKS Bali dan strategi apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas SDM PT. JKS Bali. Metode yang digunakan adalah metode analisis OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) dan survai menggunakan kuesioner OCAI. Metode ini dipergunakan untuk memperoleh gambaran budaya organisasi saat ini (current) dan budaya yang diinginkan dimasa yang akan datang (preferred) yang penilaiannya diukur dalam 6 dimensi utama (karakteristik dominan, kepemimpinan organisasi, pengelolaan karyawan, perekat organisasi, penekanan strategis dan kriteria sukses) yang kemudian dapat memetakan tipe profil budaya organisasi (Clan Culture, Adhocracy Culture, Market Culture dan Hierarchy Culture). Hasil analisis menunjukan Profil Budaya Organisasi pada PT. JKS Bali saat ini (current) dan Budaya Organisasi yang diharapkan (preferred) tidak membutuhkan perubahan yang siginifikan. Strategi yang ditempuh untuk menunjang peningkatan kualitas SDM berdasarkan keenam dimensinya adalah dengan menerapkan kepemimpinan organisasi yang lebih fleksible namun tidak juga melanggar aturan, Melakukan pengelolaan karyawan yang mengutamakn kerja sama tim, Mengurangi formalitas prosedur kerja, fokus pada internal perusahaan, menekankan pengembangan SDM dan komitmen kerja. OCAI Kata kunci : strategi, peningkatan, sumber daya manusia, kontraktor, Denpasar, Agustus 2015 Penulis

10 10 ABSTRACT PERFORMANCE IMPROVEMENT STRATEGIES OF HUMAN RESOURCES AT PT. JAYA KUSUMA SARANA BALI CONSTRUCTION COMPANY THROUGH ORGANIZATIONAL CULTURE APPROACH One of the key success factors of a contractor company in achieving their vision and mission is good quality of human resources (HR). Based on ISO 9001 evaluation, the quality of HR at PT. Jaya Kusuma Sarana Bali (PT.JKS Bali) that measured by indicators of objectives and targets from each division concluded that the quality of HR still need to be improved. By knowing the profile of the current and preferred organizational culture, it can be identified the strategy required to achieve the vision and mission of the organization. This study aimed to analyze the culture profile of PT. JKS Bali based on their employees perception, in order to identify strategies for improving their HR performance. The method used a survey using questioner of OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) analysis method and a survey using the OCAI questionnaire. The analysis involved identification of the culture profiles that measured in 6 key dimensions (i.e.: Dominant Characteristics, Organizational Leadership, Management of Employees, Organization Glue, Strategic Emphases and Criteria of Success) which can represent the four culture types of an organization (i.e.: Clan, Adhocracy, Market dan Hierarchy). The result suggests that the profile of the current and preferred organizational culture at PT.JKS Bali does not require significant changes. The strategies that need to be implemented derived from six key dimensions, Applying more flexible organizational leadership but also against the rules, Managing the employees who prioritize teamwork, Reducing formalities working procedures, focusing on the company's internal, emphasizing human resource development and employment commitments. Keywords : strategy, improvement, human resource, contractor, OCAI Denpasar, Agustus 2015 Sintya Rani

11 11 DAFTAR ISI SAMPUL DALAM... i PERSYARATAN GELAR... ii LEMBAR PENGESAHAN... iii PENETAPAN PANITA PENGUJI... iv PERNYATAAN KEASLIAN... v UCAPAN TERIMA KASIH... vi ABSTRAK... viii ABSTRACT... ix DAFTAR ISI... x DAFTAR TABEL... xii DAFTAR GAMBAR... xiii DAFTAR LAMPIRAN... xiv BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Lingkup dan Batasan Masalah... 5 BAB II KAJIAN PUSTAKA Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Pengelolaan SDM Peningkatan Kualitas SDM Hubungan peningkatan kualitas SDM dengan kinerja SDM Peningkatan Kinerja SDM Budaya Organisasi Pengertian dari Budaya Organisasi Jenis jenis Budaya Organisasi Pengaruh Budaya Organisasi terhadap peningkatan kinerja Model dan karakteristik dalam membangun Budaya Organisasi Uji Reliabilitas dan Validitas BAB III METODE PENELITIAN Rancangan Kegiatan Studi Pendahuluan Identifikasi Masalah Tujuan Penelitian Pengumpulan data Metode pengumpulan data Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Lokasi dan Waktu penelitian... 38

12 Penentuan Sumber Data Instrument penelitian Analisis dan Pengolahan Data BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Validasi data hasil survai Data Hasil Survai Profil Budaya Organisasi PT. JKS Bali Strategi Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia Pada PT. JKS Bali BAB V SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA... 68

13 13 DAFTAR TABEL Hal. Tabel 2.1 Sistem transaksi atau aturan pengelolaan empat jenis budaya Organisasi menurut Quinn & Grath Tabel 3.1 Responden PT. Jaya Kusuma Sarana Bali Tabel 3.2 Tabel contoh rekap kuesioner OCAI Karakteristik Dominan.. 42 Tabel 3.3 Kuesioner OCAI Karakteristik Dominan Tabel 4.1 Data Outlier hasil survai PT. JKS Bali Tabel 4.2 Rekap rata rata hasil survei PT. JKS Bali Tabel 4.3 Persentase karakteristik dominan Tabel 4.4 Persentase Kepemimpinan Organisasi Tabel 4.5 Persentase Pengelolaan Karyawan Tabel 4.6 Persentase Perekat Organisasi Tabel 4.7 Persentase Penekanan Strategis Tabel 4.8 Persentase Kriteria Sukses Tabel 4.9 Persentase Profil Keseluruhan... 62

14 14 DAFTAR GAMBAR Hal. Gambar 2.1 Skema Budaya Organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan 17 Gambar 2.2 Hubungan kecocokan Budaya/Konteks dengan kinerja Perusahanan Gambar 2.3 Jenis Budaya Organisasi dalam Competing Values Framework 24 Gambar 2.4 Budaya Organisasi menurut Shein Gambar 3.1 Kerangka Penelitian Gambar 3.2 Contoh chart OCAI Dominant Characteristis Gambar 4.1 Grafik Dimensi Budaya saat ini Gambar 4.2 Grafik Dimensi Budaya yang diharapkan Gambar 4.3 Diagram radar Karakteristik Dominan Gambar 4.4 Diagram radar Kepemimpinan Organisasi Gambar 4.5 Diagram radar Pengelolaan Karyawan Gambar 4.6 Diagram radar Perekat Organisasi Gambar 4.7 Diagram radar Penekanan Strategis Gambar 4.8 Diagram radar Kriteria Sukses Gambar 4.9 Diagram radar Dimensi Profil Keseluruhan... 62

15 15 DAFTAR LAMPIRAN Hal. Lampiran 1 Hasil Kuesioner Profil Budaya Organisasi Lampiran 2 Rekap Kuesioner OCAI PT. JKS Bali Lampiran 3 Rekap Kuesioner OCAI PT. JKS Bali setelah validasi Lampiran 4 Perbandingan statistik hasil validasi kuesioner OCAI Lampiran 5 Daftar Pegawai PT. Jaya Kusuma Sarana Bali... 93

16 16 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Banyaknya kontraktor yang saat ini bermunculan serta pesatnya pembangunan di Bali mendorong para kontraktor untuk saling berkompetensi secara ketat untuk memberikan kualitas yang terbaik. Hal ini mendorong tiap-tiap kontraktor untuk terus meningkatkan kualitas serta performa kerja dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang baik. Seperti salah satu yang dikemukakan oleh Amstrong (1994) yaitu MSDM adalah bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi (Alwi, 2012). MSDM memiliki tiga fungsi pokok (Schermerhorn, 1996:286 dalam Alwi, 2012) yaitu pencarian tenaga kerja berkualitas, pengembangan tenaga kerja berkualitas dan pemeliharaan tenaga kerja. Hal ini sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja, persaingan pasar, visi misi perusahaan, serta besarnya modal yang tersedia pada perusahaan. Dalam hal ini Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kunci menuju keberhasilan suatu perusahaan, dan untuk meningkatkan kualitas SDM manajemen wajib melakukan perekrutan orang-orang yang mampu dibidangnya, melakukan pelatihan dan pengembangan kemampuan serta menciptakan lingkungan kerja atau budaya kerja yang baik dan supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.

17 17 PT. Jaya Kusuma Sarana Bali (PT.JKS Bali) merupakan salah satu perusahaan kontraktor swasta yang menawarkan jasa pelaksanaan konstruksi. Kompetensi yang dimiliki PT. JKS Bali dalam bidang konstruksi adalah mengerjakan proyek konstruksi struktural dan arsitektural. Kebutuhan dan tujuan yang spesifik dari klien membuat setiap proyek yang dikerjakan oleh PT. JKS Bali unik dan juga PT.JKS Bali telah menyelesikan puluhan proyek besar, berdasarkan kepercayaan klien reputasi perusahaan dikenal dapat diandalkan. Selain itu kualifikasi serta sertifikasi yang dimiliki PT. JKS Bali adalah Sertifikat Sistem Manajemen ISO 901:2008 untuk sistem manajemen mutu, Sertifikat OHSAS 18001:2007 untuk sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja. Visi dari perusahaan ini adalah Menjadi kontraktor nasional terkemuka dan menjadi pilihan utama klien, serta Misi dari perusahaan ini memberikan kepuasan kepada klien melalui penyelesaian proyek yang berkualitas, sesuai anggaran dan dalam waktu yang telah disepakati. Namun ketatnya persaingan yang terjadi antara para kontraktor dan sering terjadinya pergantian personel dalam perusahaan mempengaruhi kualitas SDM pada perusahaan. Berdasarkan hasil evaluasi ISO 9001 untuk internal perusahaan, kualitas SDM yang diukur berdasarkan indikator sasaran dan target dari tiap divisi dapat disimpulkan bahwa kualitas SDM di PT. Jaya Kusuma Sarana Bali masih perlu ditingkatkan (PT. JKSB, 2013). Dalam mencapai visi dan misi secara maksimal maka perlu dilakukan peningkatan kualitas SDM yang sejalan dengan peningkatan kinerja SDM agar mampu unggul dalam persaingan antara kontraktor-kontraktor. Konsep kultur organisasi atau budaya perusahaan dalam perspektif manajemen SDM adalah

18 18 penciptaan atmosfir di lingkungan kerja yang memberi peluang bagi SDM yang memilki kompetensi tinggi untuk mengaktualisasikan kompetensi itu secara optimal (Alwi, 2012). Cameron dan Quinn (2011) menyatakan hal yang membedakan organisasi yang sukses terhadap yang lain adalah terletak pada budaya organisasinya. Dengan mengetahui gambaran budaya organisasi saat ini (existing) dan yang diinginkan (preferred), maka dapat diketahui strategi yang diperlukan suatu organisasi untuk mencapai visi dan misinya. Akan tetapi, penelitian yang meninjau bagaimana peranan nyata budaya organisasi dalam peningkatan kualitas SDM, khususnya pada industry konstruksi di Indonesia masih jarang ditemukan, maka penelitian ini perlu dilakukan dengan mengambil studi kasus pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali yang bertujuan untuk mengetahui perubahan budaya kerja yang diinginkan. Guna menunjang penerapan strategi peningkatan kualitas SDM pada perusahaan ini, penelitian dilakukan dengan menggunakan metode survai OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2011) untuk melakukan pemetaan budaya organisasi pada saat ini dan yang akan datang Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah dipapaarkan, maka rumusan masalah dari penelitian ini adalah : 1. Bagaimana profil Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diharapkan (preferred) berdasarkan persepsi dari karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali?

19 19 2. Strategi apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui profil Budaya saat ini dan yang diinginkan berdasarkan persepsi dari karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali. 2. Untuk mengetahui Strategi apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini : 1. Bagi Mahasiswa : - Memberikan pengalaman serta wawasan baru mengenai analisis pemetaan profil budaya suatu perusahaan, khususnya perusahaan bidang konstruksi PT. Jaya kusuma Sarana Bali - Memperdalam pemahaman ilmu mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia. - Pengaplikasian ilmu bidang studi Manajemen Konstruksi 2. Bidang akademis: - Memberikan manfaat sebagai bahan pertimbangan dan informasi mengenai MSDM dan peranan Budaya organisasi terhadap peningkatan MSDM.

20 20 3. Bagi Perusahaan : - Memberikan informasi mengenai profil budaya PT. Jaya Kusuma Sarana Bali saat ini dan dimasa yang akan datang. - Memberikan refrensi dan masukan pada perusahaan dalam proses peningkatan kualitas SDM 1.5 Lingkup dan Batasan Masalah Dipandang perlu untuk membatasi masalah dalam penelitian ini agar lebih mudah dalam menyelesaikan masalah dan menghindari ruang lingkup yang terlalu luas. Lingkup dan batasan dalam penelitian ini adalah : 1. Penelitian ini hanya meneliti 1 perusahaan kontraktor saja yaitu PT. Jaya Kusuma Sarana Bali. 2. Penelitian hanya bersadarkan persepsi dari karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali.

21 21 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berkaitan dengan kebijakan dan praktek praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer mengenai aspek aspek SDM dari manajemen kerja. Beberapa pengertian MSDM menurut para ahli antara lain Amstrong (1994) (dalam Alwi, 2012) menyatakan MSDM adalah bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi. Sedangkan menurut Kenooy (1990) (dalam Alwi, 2012), MSDM merupakan suatu metode untuk memaksimumkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintegrasikan MSDM ke dalam strategi bisnis. Menurut Storey (1995) (dalam Alwi, 2012), MSDM adalah pendekatan yang khas terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang integrated, structural dan teknikteknik personel. Dari pengertian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu suatu metode pengelolaan sumber daya manusia didalam sebuah organisasi agar mampu mencapai tujuan dari organisasi secara maksimal melalui pengembangan sumber daya manusia itu sendiri.

22 Pengelolaan SDM Menurut Ed s (2008) mengelola SDM perusahaan pada dasarnya merupakan kegiatan perusahaan dalam mengelola para pegawainya (SDM). Pengelolaan dimulai dari rekrutmen yang meliputi perencanaan SDM, analisa jabatan yang menentukan pekerjaan serta jabatan yang pantas, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Untuk itu hal yang paling utama adalah membuat rancangan pengelolaan SDM, yaitu seluruh bagian dari SDM harus dibuat terpadu atau setiap aspek merupakan komponen yang tak terpisahkan. Rancangan setiap perusahaan tentu saja berbedabeda tergantung dari tujuan atau Visi misi Perusahaan dan Rancangan yang telah dibuat dapat diimplementasikan dan dapat diterima oleh stackeholder. Beberapa hal perlu diperhatikan dalam pengelolaan SDM guna meningkatkan kualitas serta kinerja SDM dalam suatu organisasi antara lain (Schuller, 1990 dalam Ellitan 2002): 1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM 2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing 3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness 4. Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international) Dari penjelasan diatas, dapat diambil kesimpulan dalam pengelolaan SDM guna meningkatkan kualitas suatu perusahaan adalah dengan meningkatkan kinerja dari SDM itu sendiri, maka perlu diketahui lebih lanjut mengenai peningkatan SDM.

23 Peningkatan Kualitas SDM Kualitas SDM dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pemberian kompensasi yang adil termasuk berbagai fasilitas kesejahteraan karyawan. Beberapa Pengertian kualitas SDM yang dipaparkan oleh para ahli yaitu : 1. Menurut Soekidjo Notoatmodjo (dalam Lang,2012) dalam buku Pengembangan Sumber Daya Manusia menyatakan bahwa Kualitas Sumber Daya Manusia adalah menyangkut dua aspek yaitu aspek fisik (kualitas fisik) dan aspek nonfisik (kualitas non-fisik) yang menyangkut kemampuan bekerja, berfikir dan keterampilan. 2. Menurut M. Dawam Raharjo (dalam Lang, 2012) dalam buku Intelektual, Inteligensia dan prilaku politik bangsa Kualitas SDM tidak hanya ditentukan oleh aspek keterampilan atau kekuatan tenaga fisiknya saja, akan tetapi juga ditentukan oleh pendidikan dan kadar pengetahuannya, pengalaman atau kematangannya dan sikapnya serta nilai-nilaiyang dimilikinya. 3. Manurut Robbins (dalam Enifah, 2012) kualitas SDM dapat diukur dari keberhasilan peningkatan kemampuan teoritis, peningkatan kemampuan teknis, peningkatan kemampuan konseptual, peningkatan moral dan peningkatan keterampilan teknis. Dari pengertian diatas disimpulkan bahwa Kualitas Sumber Daya Manusia adalah sumber daya yang memiliki kompetensi baik dari aspek fisik maupun aspek intelektual. Berdasarkan pengertian diatas peningkatan kualitas Sumber Daya manusia dapat dilakukan dengan cara :

24 24 a. Peningkatan kualitas fisik dapat diupayakan melalui program kesehatan dan gizi b. Peningkatan kualitas kemampuan non fisik dapat dilakukan dengan pelatihan (training), seminar dan workshop Hubungan peningkatan kualitas SDM dengan Kinerja SDM Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks, baik berasal dari diri pribadi karyawan (internal factor) maupun upaya strategis dari perusahaan (Kartikandari, 2002 dalam Husnawati, 2006). Faktor-faktor internal seperti motivasi, tujuan, harapan dan lain sebagainya, sementara faktorfaktor eksternal seperti lingkungan fisik dan non fisik perusahaan. Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Husnawati, 2006). Kualitas SDM merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian organisasi, karena kualitas SDM dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta anggota atau karyawan terhadap organisasi. Kualitas SDM mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Adanya kualitas SDM juga meumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi (Husnawati, 2006). Penelitian menunjukan adanya hubungan positif antara kualitas SDM dengan kinerja karyawan (Elmuti dan Kathawala, 1997 dalam Husnawati, 2006)

25 Peningkatan Kinerja SDM Dalam meningkatkan kinerja SDM manajemen harus selalu mencari, mengembangkan dan mempertahankan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, melalui perencanaan SDM kebutuhan tersebut secara sistematis dapat dipenuhi. Perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM tergantung pada karakteristik perusahaan dan orientasi strateginya. Terdapat tiga strategi dalam perencanaan SDM, yaitu (Alwi, 2012) : 1. Perencanaan SDM dan Orientasi strategik SDM dalam suatu perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi terhadap strategi corporate yang dijalankan oleh manajemen bagi pencapaian tujuan yang diharapkan. Melalui perencanaan, manajemen diharapkan mampu memperoleh SDM yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan orientasi strategic organisasi. 2. Tahap perencanaan taktikal SDM Perencanaan taktikal pada dasarnya merupakan proses penyebaran SDM dalam fungsi-fungsi dan jabatan yang ada dalam organisasi, modal dan material pada tingkat organisasi secara keseluruhan pada tingkat fungsional dan tingkat unit. Proses ini ditentukan oleh: a. Struktur Organisasi b. Kultur organisasi / Budaya Organisasi c. Sistem Budget

26 26 3. Perencanaan Operasional SDM Perencanaan operasional SDM berkaitan dengan perencanaan strategik yang telah disusun oleh top manajemen. Perencanaan SDM merupakan proses penentuan program-program yang spesifik terutama kebutuhan karyawan baik secara kualitatif maupun kuantitatif sebagai derivasi dari perencanaan strategic organisasi. Dari uraian diatas pada tahap perencanaan taktikal SDM disebutkan peranan kultur dalam peningkatan kinerja SDM. Namun dari literature tentang strategi peningkatan SDM melalui peranan budaya organisasi khususnya pada bidang konstruksi masih belum banyak diteliti. Untuk lebih memahami tentang Budaya Organisasi maka perlu diketahui lebih lanjut bagaimana peranan Budaya Organisasi terhadap SDM dan apa yang dimaksud dengan Budaya Organisasi itu sendiri Budaya Organisasi Pengertian dari Budaya Organisasi Budaya Organisasi adalah pengertian dari kata budaya dan organisasi itu sendiri, menurut beberapa ahli pengertian dari budaya organisasi adalah : 1. Menurut Peter F. Druicker dalam Tika (2014) Budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait diatas

27 27 2. Menurut Amnuai dalam Tika (2014), Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. 3. Budaya organisasi adalah kerangka berfikir yang diyakini secara bersama sama oleh setiap anggota organisasi tersebut yang terdiri dari asumsi asumsi dan nilai nilai dasar. Asumsi dan nilai nilai dasar ini disosialisasikan kepada setiap anggota baru sebagai cara atau persepsi mereka dalam berfikir, merasakan, bertingkah laku, dan bagaimana mereka menaruh harapan agar orang lain dalam organisasi juga berperilaku sama seperti mereka (Aiman- Smith dalam Tjahyanti (2011)) 4. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391) dalam Bagus (2009), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntut perilaku dari anggota itu sendiri. 5. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll yang dikutip oleh Munandar (2001:391) dalam Bagus (2009), Budaya Organisasi adalah cara-cara berfikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian bagian organisasi. 6. Menurut Robbins (1996:289) dalam Bagus (2009) budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota anggota organisasi itu. 7. Menurut Schein (1992:12) dalam Bagus (2009), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan

28 28 masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berfikir dan merasakan masalah yang dihadapi 8. Menurut Cushway dan Lodge (GE:2000) dalam Bagus (2009), budaya organisasi merupakan system nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dengan cara para karyawan berperilaku. 9. Menurut Glaser et al. (1987) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008), Budaya Organisasional merupakan pola-pola kepercayaan, symbol-simbol, ritual-ritual dan mitos-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu yang berfungsi sebagai perekat suatu organisasi. 10. Menurut Hofstede (1986:21) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008), menyebutkan bahwa budaya diartikan sebagai dari ciri ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok kelompok orang dalam lingkungannya. Dari beberapa pengertian mengenai budaya organisasi diatas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi Jenis jenis Budaya Organisasi Jenis jenis Budaya Organisasi dibagi menjadi dua yaitu bedasarkan proses informasi dan berdasarkan tujuannya. Berdasarkan Proses Informasinya oleh Robert E. Quinn dan Michael R. McGrath dalam Tika (2014) membagi budaya organisasi berdasarkan proses informasi sebagai berikut :

29 29 a. Budaya Rasional Dalam budaya ini proses informasi individual (klarifikasi sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang ditunjukan (efisiensi, produktivitas, dan keuntungan atau dampak) b. Budaya Ideologis Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari pengetahuan yang dalam, pendapat dan inovasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitaisasi (dukungan dari luar, perolehan sumber daya dan pertumbuhan) c. Budaya Konsensus Dalam budaya ini pemrosesan informasi kolektif (diskusi, partisipasi dan consensus) diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama kelompok) d. Budaya Hirarkies Dalam budaya hirarki, pemrosesan informasi kolektif (dokumentasi, komputasi dan evaluasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, control dan koordinasi) Sistem transaksi atau aturan pengelolaan keempat jenis budaya organisasi di atas dapat dilihat pada Table 2.1

30 30 Tabel 2.1 Sistem Transaksi atau aturan pengelolaan empat jenis budaya organisasi menurut Penjelasan Keperluan/ tujuan organisasi Kriteria kinerja Budaya Rasional Mengejar tujuan Produktivitas, efisiensi Quinn dan Grath (dalam Chandra, 1994) Budaya Ideologis Keperluan yang luas Dukungan ekternal, pertumbuhan dan perolehan sumber daya Budaya Konsensus Memelihara kelmpok Moral kohesi Budaya Hirarkis Melaksanakan aturan Control stabilitas Lokasi otoritas Bos Karisma Keanggotaan Aturan Dasar Status Pengetahuan Kompetensi Nilai - nilai kekuasaan informal teknis Pengambilan keputusan Gaya kepemimpinan Pemberian pendapat Pernyataan formal atas keputusan Mengarahkan, berorientasi pada sasaran Perjanjian kontrak Pandangan dari dalam yang intuitif Menguslkan, berorientasi pada risiko Komitmen pada nilai - nilai Partisipasi Hirau, mendukung Komitmen berasal dari proses Kulaitas hubungan Analisis factual Konservatif, waspada/hati hati Pengawasan dan control Evaluasi Keluaran yang Intensitas untuk Kriteria formal anggota tampak berusaha Motif motif Pemeliharaan Pertumbuhan aplikasi Keamanan kepemilikan Sumber : Chandra (1994) dalam Tika (2014) Berdasarkan tujuannya menurut Ndraha (1997) dalam Tika (2014) budaya organisasi berdasarkan tujuannya, yaitu : a. Budaya Organisasi perusahaan b. Budaya Organisasi publik c. Budaya Organisasi sosial

31 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap peningkatan kinerja Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja suatu organisasi atau perusahaan, hal ini dikemukakan oleh Kotter dan Heskett (1992) dalam Tika (2014). Ada empat kesimpulan yang dikemukakan yaitu : 1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Perusahaan perusahaan dengan budaya yang mementingkan setip komponen utama manajerial (pelanggan, pemegang saham dan karyawan) dan kepemimpinan manajerialpada semua tingkat berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri cirri budaya tersebut dengan perbedaan yang sangat besar. 2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang. Budaya yang menomersatukan kinerja mengakibatkan dampak keuangan negatif dengan berbagai alasan. 3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangaan jangka panjang cukup banyak, budaya budaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam perusahaan perusahaan yang penuh dengan orang orang yang pandai dan berakal sehat. Budaya budaya yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan menghambat perusahaan kearah strategi yang lebih tepat, cenderung muncul perlahan lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun tahun biasanya sewaktu perusahaan berkinerja baik. 4. Budaya perusahaan dapat diubah agar bersifat lebih meningkatkan kinerja. Dibutuhkan waktu dan menuntuk kepemimpinan yang sedikit berbeda,

32 32 kepemimpinan harus dipandu oleh suatu visi yang realistis terhadap jenis budaya mana yang meningkatkan kinerja. Dalam mendukung kesimpulan tersebut Kotter dan Hesket (1992) dalam Tika (2014) mengemukakan tiga teori, yaitu : 1. Budaya yang kuat berkaitan dengan kinerja yang unggul Pada sebuah organisasi atau perusahaan dengan budaya yang kuat karyawan cenderung berbaris mengikuti genderang yang sama, budaya kuat membantu kinerja bisnis karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa dalam diri karyawan, budaya kuat membantu kinerja karena memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Skema hubungan penciptaan budaya yang kuat dengan peningkatan kinerja perusahaan dapat dilihat pada Gambar 2.1. Kepemimpinan dari manajemen puncak Satu atau dua manajer puncak adalah pemimpin yang unggul dengan perspektif luas dari orang luar namun mempunyai kredibilitas orang dalam. Kinerja perusahaan yang diinginkan Organisasi mengalami keberhasilan dalam bidang bidang dimana praktir praktik cocok dengan semua kebutuhan konstituensi Budaya perusahaan baru Nilai Koalisi yang tumbuh dari para manajer yang bersama sama menganut beberapa nilai manajer puncak. Perilaku/ Praktik Koalisi yang bertumbuh dari manajemen puncak merangkul praktik yang sesuai dengan organisasi Gambar 2.1 Skema budaya Organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan Sumber : Kotter dan Heskett (1997) dalam Tika (2014)

33 33 2. Budaya secara strategis cocok Teori ini secara eksplisit menyatakan arah budaya harus menyelaraskan dan memotivasi karyawan jika ingin meningkatkan kinerja perusahaan. Teori ini juga menekankan bahwa budaya dikatakan baik jika cocok dengan konteksnya. Teori ini juga meramalkan bahwa sebuah budaya yang diwarnai oleh pengambilan keputusan yang cepat dan tidak memiliki perilaku birokratis akan meningkatkan kinerja dalam lingkungan yang melakukan transaksi secara sangat kompetitif dari suatu merger dan pembelian atas perusahaan yang dianggap berlawanan, namun merusak kinerja dalam sebuah perusahaan asuransi tradisional. Budaya pesaing yang berkinerja baik Nilai anutan bersama Perilaku/ Praktik Kecocokan yang baik sampai unggul Strategi Bisnis utama dari mereka yang berkinerja baik Kecocokan yang baik sampai unggul Konteks bisnis dalam industri Pasar Keuangan Pasar Produksi/jasa Pasar tenaga kerja Kecocokan yang baik sampai unggul Kecocokan yang cukup sampai jelek Strategi bisnis kunci dari mereka yang berkinerja kurang Kecocokan yang cukup sampai jelek Strategi bisnis kunci dari mereka yang berkinerja kurang Budaya pesaing yang berkinerja kurang Nilai anutan bersama Perilaku/ Praktik Gambar 2.2 Hubungan kecocokan Budaya/ Konteks dengan kinerja perusahaan Sumber : Kotter dan Heskett (1992) dalam Tika (2014) Kecocokan yang baik sampai unggul

34 34 3. Budaya yang adaptif Budaya ini dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan lingkungan yang akan diasosiasikan dengan kinerja yang superior sepanjangn periode waktu yang panjang. Menurut Ralph Killmann dalam Kotter dan Heskett sebuah budaya yang adaptif meminta pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya dan proaktif terhadap kehidupan organisasi juga kehidupan individu. Menurut Kotter dan Heskett (1992) dalam Tika (2014) juga mengemukakan bahwa budaya yang adaptif, menghargai dan mendorong kewiraswastaan yang dapat membantu perusahaan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Kotter mengemukakan bahwa kepemimpinan diperlukan untuk menghasilakan perubahan dan jika sebuah budaya mendorong aktivasi diseluruh hirarki, dia akan menghasilkan sejumlah besar pengambilan risiko, inisiatif, komunikasi dan motivasi Model dan Karakteristik dalam membangun Budaya Organisasi Ada berbagai model budaya organisasi yang dikembangkan oleh para peneliti baik secara kualitatif maupun kuantitaif untuk dapat memahami budaya organisasi antara lain : 1. Hofstede (2012) mengidentifikasikan 7 dimensi budaya organisasi yaitu : a. Power Distance, yaitu tingkatan dimana adanya ekspektasi untuk memperoleh perbedaan tingkat kekuasaan

35 35 b. Uncertainty avoidance, yaitu refleksi dari keluasan penerimaan katidakpastian dan resiko dari anggota organisasi c. Individualism vs collectivism, merupakan gambaran harapan anggota organisasi untuk berdiri pada kepercayaan sendiri atau alternative tindakan tindakan yang dibutuhkan sebagai anggota dari suatu kelompok atau organisasi. d. Masculinity vs femininity, merupakan refleksi dari nilai nilai yang dipercaya secara tradisional oleh pria atau wanita e. Long vs Short term orientation, menggambarkan nilai nilai dimasa depan yang dibandingkan dengan nilai saat ini dan nilai masa lampau. f. Monumentalism versus Flexumility, menggambarkan kebanggaan dan konsistensi diri seperti sebuah monument monolik atau berlawanan seperti fleksibilitas dan kerendahan hati. g. Indulgence versus Restrain, menggambarkan tentang kebebasan dalam berorganisasi atau teratur dalam sebuah aturan norma sosial yang ketat pada organisasi. 2. O Reilly Chatman dan Cadwell (1991) dalam Tjahyanti (2011) pada Teori Organizational Culture Profile (OCP) menyatakan budaya organisasi memiliki 7 karakteristik yaitu : a. Innovation dan risk taking, memiliki semangat inovasi, respon yang cepat untuk memanfaatkan peluang, berani mengambil resiko, berani bertanggung jawab.

36 36 b. Attention to detail, bersikap hati hati, memperlihatkan perhatian pada hal hal yang detail, memiliki wewenang terhadap kapasitas masing masing, berorientasi pada peraturan, memiliki sifat ketepatan dalam bekerja c. Outcome orientation, berorientasi pada proses dan pencapaian akhir, menekankan pada kualitas, memiliki perbedaan dengan yang lain, mampu bersaing. d. People orientation, berorientasi pada manusia, bersifat adil, menghormati hak hak individu, member peluang bagi perkembangan professional, bertoleransi. e. Team orientation, berorientasi pada keunggulan kelompok, memiliki kebebasan berbagi informasi, ada upaya kolaborasi, berorientasi pada manusia. f. Aggressiveness, aagresif, berorientasi pada aksi aksi, memiliki inisiatif, berorientasi pada pencapaian, memiliki harapan tinggi pada kinerja. g. Stability, stabilitas, tenang, keamanan karyawan, konflik yang minim Dan Nagel (2006) menambahkan karakteristik yang ke-8, h. Agility, kemampuan beradaptasi, dapat bekerja dengan pihak lain, menekankan pada adaptasi strategi strategi baru, menekankan pada aspek kualitas, memiliki keunikan berbeda dengan yang lain, memiliki kemampuan kompetensi, memiliki keteraruran

37 37 3. Cameron dan Quinn (2011) dan juga disebutkan dalam Hidayat (2012) melalui pendekatan OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) terdapat 4 tipe profil budaya organisasi : a. Clan Culture (internal, fleksibel), ciri dari Budaya organisasi clan dicirikan dengan tempat kerja yang menyenangkan, seperti sebuah keluarga besar. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menjalankan peran mentor, bahkan sebagai orang tua bawahannya dan perekat dari organisasi ini adalah loyalitas dan tradisi Tipe kepemimpinan : Fasilitator, Mentor dan membuat tim Nilai Pendorong : Komitmen, Komunikasi dan pembangunan Teori efektivitas : Pengembangan manusia dan partisipasi menghasilkan efektifitas Strategi kualitas : Pemberdayaan, pembuatan tim, partisipasi pegawai, pengembangan SDM dan komunikasi terbuka. b. Adhocracy Culture (eksternal, fleksible), ciri dari budaya organiasi adhocracy tempat kerja yang dinamis, kreatif dan entrepreneurial. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang mempunyai visi jauh kedepan, inovatif dan berani mengambil resiko dan perekat dalam organisasi ini adalah komitmen pada peluang untuk eksperimen dan inovasi secara terus menerus. Tipe kepemimpinan : Inovator, Wiraswastawan, bervisi Nilai pendorong : Keluaran yang inovatif, transformasi/perubahan dan kecekatan

38 38 Teori efektivitas : Inovasi, Visi dan sumber daya yang baru akan menghasilkan efektivitas. Strategi kualitas : Membuat strandar baru, mengantisipasi kebutuhan dan perbaikan terus menerus, menemukan solusi kreatif. c. Market Culture (eksternal, stabilitas), ciri dari budaya organisasi market tempat kerja yang berorientasi pada hasil. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang keras hati, suka bekerja keras dan gesit. Perekat dalam organisasi ini adalah keinginan untuk memenangkan persaingan. Tipe kepemimpinan : pendorong yang keras, kompetitif dan produktif. Nilai pendorong : pencapaian tujuan, bagian pasar dan keuntungan Teori efektivitas : kompetisi yang agresif, dan fokus pada pelangganan akan menghasilkan efektivitas organisasi. Strategi kualitas : mengukur keinginan pelanggan, menunjukan produktivitas, menciptakan kemitraan dengan pihak eksternal, memajukan rasa kompetisi, partisipasi dari pelanggan dan pemasok. d. Hierarchy Culture (internal, stabilitas dan control), cirri dari budaya organisasi ini adalah tempat kerja yang formal dan terstruktur, prosedur baku menetukan apa yang harus dilakukan oleh anggota organisasi, pemimpin yang efektif adalah koordinasi yang baik, memelihara kelancaran di perusahaan adalah hal yang teramat penting. Tipe kepemimpinan : Koordinator, pemantau dan organisator Nilai pendorong : Efisiensi, ketepatan waktu, konsistensi dan keseragaman

39 39 Teori efektivitas : Kontrol dan efisiensi dengan prosedur standar yang layak akan menghasilkan efektivitas. Strategi kualitas : menemukan kesalahan, pengukuran dan pengendalian proses, penuntasan masalah yang sistematis dan alat alat penjaga kualitas. Jenis kecenderungan budaya organisasi tersebut dapat diilustrasikan dalam Competing Values Framework (CVF) seperti Gambar 2.3 : Gambar 2.3 Jenis Budaya Organisasi dalam Competing Value Framework Sumber : Cameron and Quinn, 2011

40 40 Cameron dan Quinn lebih lanjut mengembangkan OCAI dengan membedakan menggunakan enam dimensi Budaya organisasi yaitu Karakteristik dominan, Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat organisasi, Penekanan Strategis, Kriteria Sukses. a. Karakteristik Dominan, dimensi ini menunjukan karakteristik apa yang mudah dilihat dan paling menonjol didalam sebuah lingkungan organisasi. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui budaya apa yang paling dominan di dalam lingkungan organisasi. b. Kepemimpinan Organisasi, dimensi ini menunjukan gaya kepemimpinan apa yang ada didalam organisasi, model kepemimpinan, dan persepsi bawahan terhadap model kepemimpinan yang ada. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui budaya apa yang paling dominan dalam lingkup kepemimpinan organisasi tersebut. c. Pengelolaan karyawan, dimensi ini menunjukan bagaimana cara pengelolaan karyawan pada sebuah organisasi, baik pengelolaan secara individu maupun kelompok. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui pengelolaan karyawan yang paling menonjol pada organisasi tersebut. d. Perekat organisasi, dimensi ini menunjukan bagaimana nilai-nilai yang digunakan dalam merekatkan segala sumber daya pada sebuah organisasi. Melalui perhitungan OCAI dapat budaya yang paling dominan dalam hal faktor perekat organisasi. e. Penekanan Strategis, dimensi ini menunjukan cara yang digunakan sebuah organisasi untuk memfokuskan segala elemen di dalam mencapai misi

41 41 strategis yang ada. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui budaya yang paling dominan dalam penekanan strategis sebuah organisasi. f. Kriteria Sukses, dimensi ini menunjukan bagaimana sebuah organisasi menetapkan sebuah standar di dalam pencapaian tujuan yang ada. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui budaya yang paling dominan dalam criteria sukses. Dari keenam dimensi Budaya Organisasi tersebut dapat dilihat kecenderungan Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan di masa yang akan datang (preferred) pada suatu organisasi dengan mengilustrasikannya pada Competing Values Framework (CVF). Pada kecenderungan Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan di masa yang akan datang (preferred) terdapat perbedaan atau gap. Perbedaan dari kecenderungan Budaya Organisasi ini merupakan informasi yang sangat penting karena dari perbedaan ini dapat menentukan strategi untuk perubahan yang diinginkan. Signifikasi perbedaan Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan (preferred) sebesar plus atau minus lebih besar dari 5% menunjukan perlunya upaya perubahan besar (Cameron dan Quinn, 2011). 4. Shein (2004) dalam Tjahyanti (2011) menyatakan budaya organisasi terdiri dari 3 tingkatan : a. Artifacts, aspek budaya organisasi yang dapat diamati seperti layout, seragam, pernyataan visi misi, struktur organisasi, proses atau standar operasi dan lain lain.

42 42 b. Espoused Values, aspek budaya yang dapat diamati sebagai norma-norma, ideology, strategi, tujuan atau sasaran organisasi, filosofi yang terdokumentasi. c. Basic Underlying Assumptsions, inti dari budaya organisasi yaitu sesuatu yang diyakini ada tetapi tidak dirasakan atau persepsi, pemikiran, perasaan yang taken-for-granted. Gambar 2.4 Budaya organisasi menurut Shein Sumber : Tjahyanti (2011) Dari model model yang diuraikan diatas, model OCAI yang dikembangkan oleh Cameron and Quinn (2011) banyak dipakai untuk mengidentifikasi tipe Budaya Organisasi di dunia konstruksi dalam kaitannya untuk meningkatkan SDM. Beberapa contoh pengidentifikasian tipe budaya organisasi dengan model OCAI dalam dunia konstruksi adalah oleh Liu, Shuibo dan Meiyung (2006), Igo dan Skitmore (2006), Oney-Yazici, Giritli, Topcu-Oraz, Acar (2007), Brockmann dan Dohren (2006), Hakan Erkutlu (2008) Dan oleh Johanna Nummelin (2007). Pemilihan model OCAI untuk penelitian ini karena

43 43 selain sudah banyak dipakai, metode dengan OCAI ini dapat mengetahui kecenderungan Budaya Organisasi pada perusahaan saat ini dan dimasa yang akan datang / yang diinginkan sehingga dapat langsung diketahui strategi apa yang harus dilakukan dalam meningkatkan kinerja SDM. 2.9 Uji Reliabilitas dan Validitas Dalam penggunaan Kuesioner harus dilakukan uji reliabilitas guna menentukan reliabilitas serangkaian item pertanyaan dalam kehandalannya mengukur suatu variable dan uji validitas untuk mengetahui seberapa valid suatu item pertanyaan mengukur variable yang diteliti. Untuk Kuesioner OCAI ini telah digunakan oleh banyak peneliti dalam studi berbagai organisasi. Studi studi yang dilakukan dalam analisisnya telah diuji semua reliabilitas dan validitasnya. Beberapa studi akan dijelasakan secara singkat untuk memberikan bukti reliabilitas dan validitas dari kuesioner OCAI (Cameron & Quinn, 2011) Uji Reliabilitas Reliabel berarti sejauh mana instrument penelitian ini konsisten, yaitu setiap dilakukan pengujian terhadap kuesioner hasilnya tetap konsisten. Salah satu studi yang menguji reliabilitas dari kuesioner OCAI adalah Quinn dan Spreitzer (1991) dalam penelitiannya terhadap 769 eksekutif dari 86 perusahaan umum yang berbeda. 769 eksekutif termasuk manager teratas (13% dari sampel), manajer menengah keatas (45%), manajer menengah (39%) dan setara staf pekerja (2%). Uji reliabilitas yang dilakukan menggunakan nilai koefisien cronbach alpha untuk setiap tipe budaya. Hasilnya tiap koefisien secara statistik

44 44 signifikan saat dibandingkan dengan standar normal reliabilitas. Nilai koefisiennya adalah 0,74 untuk clan culture, 0,79 untuk adhocracy culture, 0,73 untuk hierarchy culture dan 0,71 untuk market culture. Dengan kata lain responden cenderung menilai budaya organisasi mereka secara konsisten untuk berbagai pertanyaan didalam kuesioner OCAI ini. Dalam studi tersebut skala yang digunakan adalah skala likert (bukan skala ipsative yang digunakan dalam OCAI). Yeung, Brockbank dan Ulrich (1991) juga melakukan studi yang sama dengan menggunakan instrument OCAI. Studi mereka juga memberikan bukti reliabilitas, yaitu studi dari eksekutif di bisnis. Hasil dari studi tersebut menunjukan reliabilitas dari clan culture 0,79, reliabilitas dari adhocrary culture 0,8, hirerachy culture 0,76 dan market culture 0,77. Hal yang sama juga dilakukan oleh Zammuto dan Krakower (1991) yang menggunakan instrument OCAI untuk menyelidiki budaya lembaga pendidikan tinggi dengan responden lebih dari responden. Hasil dari studi mereka yaitu 0,82 untuk clan culture, 0,83 untuk adhocracy culture, 0,78 untuk market culture dan 0,67 untuk hierarchy culture. Selain studi diatas sejumlah penelitian juga melakukan hal yang sama misalnya Peterson, Cameron, Spencer dan White (1991). Dalam setiap studi yang serupa reliabilitas tipe budaya menunjukan pola yang konsisten. Dengan kata lain bukti yang cukup telah dipaparkan mengenai reliabilitas dari kuesioner OCAI untuk meyakinkan bahwa kuesioner ini cocok dengan reliabilitas dari instrument yang paling umum digunakan dalam ilmu social dan organisasi.

45 Uji Validitas Validitas mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Artinya apakah instrument ini benar - benar tepat dalam mengukur empat tipe budaya organisasi yang ada dalam suatu organisasi. Seperti halnya uji reliabilitas, hal yang sama juga dilakukan dalam uji validitas. Cameron dan Freeman (1991) melakukan studi tetang budaya organisasi dari 334 lembaga pendidikan tinggi dan menghasilkan bukti validitas dari instrument OCAI. Contoh dari organisasi ini mewakili seluruh populasi dari perguruan tinggi dan universitas di Amerika Serikat. Dalam lembaga pendidikan tinggi ini responden yang berpatisipasi berjumlah 3.406, responden yang dipilih adalah individu yang mampu memberikan keseluruhan gambaran dari setiap lembaga pendidikan tinggi tersebut. Respoden yang termasuk adalah presiden, kepala akademik, bagian keuangan, mahasiswa dan petugas institusi penelitian, kepala departemen yang terpilih dan wali yang terpilih. Bukti untuk validitas dari instrument budaya ini adalah saat tipe budaya cocok dengan efektivitas utama seperti pengambilan keputusan, struktur dan strategi yang digunakan dari sebuah organisasi yang maju. Organisasi yang memiliki tipe budaya clan culture memiliki efektivitas paling utama yaitu dari kinerja yang berkaitan dengan moral, kepuasan, komunikasi intern dan dukungan, segala atributnya konsisten dengan nilai clan culture. Organisasi dengan tipe budaya adhocrary culture memiliki efektivitas paling utama yaitu dari kinerja yang berkaitan dengan adaptasi, keterbukaan system dan inovasi, segala atribut konsisten dengan nilai adhocracy culture. Organisasi dengan tipe budaya market

46 46 culture memiliki efektifitas paling utama yaitu dari kinerja yang berkaitan dengan kemampuan untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan seperti pendapatan dan sumber daya dengan kemampuan yang baik, segala atribut konsisten dengan nilai market culture. Sedangkan organisasi dengan tipe budaya hierarchy culture tidak unggul dalam kinerja utama. Analisis statistik tambahan juga mengungkapkan bahwa organisasi dengan tipe budaya yang berbeda juga memiliki strategi organisasi yang berbeda, proses pengambilan keputusan yang berbeda dan struktur yang berbeda. Clan culture memiliki karakter dengan kolegialitas dalam pengambilan keputusan dan perasaan yang khusus dari identitas dan misi organisasi. Adhocracy culture memiliki karakter dengan inovasi, strategi yang agresif dan inisiatif. Market culture memiliki karakter dengan keagresivitasan dan strategi pencarian. Hierarchy culture memiliki karakter dengan kontrol keuangan yang ketat dan efisiensi. Analisis ini menghasilkan hasil yang sangat konsisten dengan nilai yang diterapkan dan atribut organisasi yang diklaim menjadi tipe setiap budaya dalam competing value framework. Dengan kata lain, bukti yang kuat untuk validitas yang terjadi bersama-sama telah dihasilkan. Quinn dan Spreitzer (1991) juga menemukan bukti untuk dua jenis validitas yang lain, yaitu validitas kovergent dan validitas diskriminan. Pengujian kedua jenis validitas ini digunakan menggunakan analisis multitrait-multimetode dan analisis skala multidimensi. Untuk membuktikan validitas dari instrument OCAI koefisien korelasi yang terdapat pada kuadran budaya yang sama harus secara signifikan tidak sama dengan nol dan memiliki nilai yang cukup (Campbell

47 47 dan Fisk, 1959). Validitas konvergen memiliki nilai korelasi yang sesuai, seperti yang disyaratkan semua koefisien korelasi diagonal secara statistik memiliki nilai tidak sama dengan nol (r < 0,001) dan nilainya berkisar antara 0,212 dan 0,515. Validitas diskriminan yang diuji dalam 3 cara yaitu yang pertama skala dalam kuadran budaya yang sama dites untuk melihat apabila korelasinya lebih tinggi dengan lainnya lalu dilakukan dengan skala dari kuadran budaya yang berbeda dihitung menggunakan instrument yang terpisah (Campbell dan Fisk, 1959). 23 dari 24 perbandingan konsisten sesuai harapan. Cara kedua, skala dalam budaya yang sama diharapkan memiliki korelasi yang lebih tinggi dari lainnya dibandingkan dengan skala dalam kuadran budaya yang berbeda dan dihitung dengan cara yang sama. 16 dari 24 perbandingan konsisteb sesuai harapan. Cara ketiga dilakukan dengan pola yang sama dari hubungan timbal balik yang diperkirakan akan ada didalam dan diantara masing-masing metode independent. Kecocokan dari koefisien Kendall s dihitung dan memperoleh nilai koefisien 0,764. Dari ketiga cara yang dilakukan dengan menggunakan multitraitmultimetode membuktikan validitas konvergen dan diskriminan dari instrument OCAI ini. Bukti validitas lainnya ditemukan oleh Zammuto dan Krakower (1991). Dalam studi mereka tentang budaya perguruan tinggi, mereka menemukan bahwa clan culture sangat terkait dengan desentralisasi, kepercayaan, rasa keadilan kepada sesama anggota organisasi, moral yang tinggi, kepuasan kepada pemimpin. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh clan culture. Adhocracy culture sangat terkait dengan formalitas, kecenderungan

48 48 terhadap perubahan dan orientasi yang proaktif terhadap strategi dan perubahan. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh Adhocracy culture. Market culture sangat terkait dengan kepemimpinan direktif, konfrontasi dan konflik, penghargaan untuk prestasi. Semua faktor ini konsisten dengan nilainilai inti yang diwakilkan oleh Market culture. Hierarchy culture sangat terkait dengan formalitas, pertahanan terhadap perubahan, stabilitas, orientasi reaktif terhadap perubahan dan moral yang rendah. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh Hierarchy culture. Selain studi diatas sejumlah penelitian juga melakukan hal yang sama untuk validitas instrument OCAI. Berdasarkan pengalaman penelitian diatas menunjukan bahwa dalam pengukuran menggunakan instrument OCAI yang harus diperhitungkan adalah hal-hal utama dari budaya organisasi yang memiliki dampak kepada organisasi dan individu, serta instrument OCAI ini merupakan instrument yang valid dan reliable.

49 49 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Rancangan Kegiatan Pada penelitian dibuatkan flow chart atau langkah kerja untuk mengetahui apa saja kerangka penelitian yang akan dilakukan pada penelitian mengenai peningkatan kinerja SDM melalui Budaya Organisasi dengan metode OCAI : Mulai Studi Pendahuluan Identifikasi masalah Tujuan penelitian Pengumpulan Data Data Sekunder: Struktur Organisasi, latar belakang perusahaan A

50 50 A Data Primer : Hasil Kuesioner OCAI Pengolahan data dengan metode OCAI Hasil : 1. Profil budaya saat ini dan yang diinginkan dimasa yang akan datang oleh perusahaan 2. Strategi peningkatan kinerja perusahaan Simpulan dan Saran Selesai Gambar 3.1 Kerangka Penelitian Studi Pendahuluan Studi pendahuluan merupakan tahap awal kegiatan yaitu melakukan pengamatan mengenai kinerja SDM pada perusahaan, disini khususnya perusahaan konstruksi. Hal yang dilakukan yaitu pemaparan latar belakang mengenai persaingan antar kontraktor, kurangnya kualitas SDM pada suatu perusahaan kontraktor dan hubungan antara peningkatan kinerja dengan

51 51 pencapaian perusahaan. Lebih mengkhusus studi pendahuluan ini mengambil studi kasus pada salah satu perusahaan kontraktor PT. Jaya Kusuma Sarana Bali, apa masalah kinerja SDM yang dialami oleh perusahaan tersebut dan mengapa perlu dilakukan penelitian tentang profil budaya berdasarkan persepsi seluruh karyawan serta strategi yang diperlukan dalam peningkatan kualitas SDM pada perusahaan tersebut. Dari studi pendahuluan yang dilakukan diharapkan dapat mengidentifikasikan masalah yang ada Identifikasi Masalah Berdasarkan studi pendahuluan maka dapat diidentifikasikan masalah yang ada pada perusahaan kontraktor PT. Jaya Kusuma Sarana Bali yaitu bagaimana profil budaya saat ini serta yang diharapkan dimasa yang akan datang dan strategi apakah yang diperlukan guna meningkatkan kualitas SDM perusahaan tersebut Tujuan Penelitian Setelah masalah dapat diidentifikasikan maka dapat dicari tujuan dari penelitian ini, adalah untuk mengetahui profil budaya saat ini dan masa yang akan datang berdasarkan perserpsi seluruh karyawan, serta strategi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas SDM PT. Jaya Kusuma Sarana Bali Pengumpulan data Data yang dikumpulkan untuk penelitian ini adalah data sekunder dan data primer :

52 52 1. Data Sekunder : Data sekunder merupakan data yang dikumpulkan guna menunjang pengumpulan data primer. Data sekunder yang dikumpulkan berupa latar belakang perusahaan, struktur organisasi perusahaan, visi misi serta jumlah karyawan professional yang bekerja pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali. 2. Data Primer : Data primer merupakan data dari hasil survei dengan menggunakan kuesioner OCAI, yang data ini kemudian diolah dengan analisis OCAI Metode Pengumpulan Data 1. Pengumpulan data skunder Pengumpulan data skunder dilakukan dengan pihak perusahaan yang menangani bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resource Development) guna mencari informasi mengenai Sumber Daya yang ada pada perusahaan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali. 2. Survei dengan menggunakan Kuesioner Pengumpulan data dengan melakukan penyebaran Kuesioner OCAI secara langsung pada pihak-pihak terkait dengan penelitian pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali. Pada lembar Kuesioner yang telah disediakan, responden diminta memberikan skor pada setiap dimensi budaya yang ada berdasarkan kondisi perusahaan saat ini dan kondisi perusahaan yang diharapkan dimasa mendatang. Pada Kuesioner terdapat enam dimensi yang tiap dimensi terdiri dari empat pertanyaan (A,B,C,D) dan responden

53 53 wajib mengisi keempat pertanyaan tersebut dengan skor hingga terakumulasi 100. Hasil penilaian dari responden terhadap Kuesioner keenam dimensi budaya yang ada tersebut kemudian dirata-ratakan berdasarkan klasifikasi empat pernyataan budaya organisasi. Dari kedua metode pengumpulan data yang dilakukan diperoleh data sekunder yang menunjang pengumpulan data primer yang merupakan hasil dari penyebaran Kuesioner. 3.2 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Berdasarkan penjelasan pada Bab II, maka ditarik kesimpulan untuk kuesioner OCAI tidak dilakukan uji reliabitas dan uji Validitas lagi. Hal ini karena berdasarkan hasil penelitian uji reliabilitas pada kuesioner OCAI memperoleh nilai konsisten α > 0,5 dan serupa untuk uji validitas mendapatkan nilai koefisioen korelasi lebih besar dari nol. 3.3 Lokasi dan Waktu penelitian Penentuan lokasi serta waktu penelitian yang akan dilakukan adalah : 1. Lokasi : Kantor PT. Jaya Kusuma Sarana Bali, Jalan Imam Bonjol, Pertokoan Imam Bonjol Square block AA Waktu pelaksanaan survai : pelaksanaan dilakukan pada saat jam istirahat karyawan berlangsung mulai dari pukul sampai dengan pukul Pelaksanaan survai dilakukan dalam beberapa kali penyebaran.

54 Penentuan Sumber Data Yang menjadi sumber data penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali, Jumlah karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali saat ini 140 pekerja termasuk pegawai kantor maupun proyek. Untuk sample yang akan diambil menggunakan metode Non-probability sampling method yaitu Purposive Sampling. Teknik penarikan sample ini adalah teknik penentuan sample dengan pertimbangan tertentu. Menurut Ulwan (2014) Purposive sampling adalah pengambilan sample secara sengaja dengan persyaratan sample yang diperlukan (sifat-sifat, karakteristik, ciri, kriteria) yang tetap mencerminkan populasi. Dalam konteks penelitian ini yang ingin ditinjau adalah strategi peningkatan sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor PT. JKS Bali sehingga sample yang diambil adalah meliputi semua bagian yang ada pada perusahaan tersebut yaitu bagian proyek, estimate, logistic, keuangan dan cost control. Alasan tersebut diambil karena setiap bagian memiliki keterkaitan dengan bagian lainnya yang menunjang kinerja perusahaan tersebut secara keseluruhan. Sehingga kriteria dalam pengambilan sample, yaitu staff atau staff dengan posisi setingkat manajer dengan pengalaman kerja lebih dari 10 tahun pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali dibagian proyek, estimate, logistic, keuangan, cost control. Pertimbangan menggunakan lebih dari 10 tahun pengalaman bekerja sebagai salah satu kriteria adalah karena responden dianggap telah memahami dengan baik bagaimana cara bekerja dalam organisasi tersebut. sample dapat dilihat pada table 3.1 :

55 55 Tabel 3.1 Responden PT. Jaya Kusuma Sarana Bali Bagian Jabatan Pengalaman bekerja (tahun) Jumlah Responden Project Manager 15 2 Project Manager 11 1 Site Manager 11 1 Site Manager 10 2 Site Engineer 15 1 Site Engineer 11 1 Keuangan Proyek 15 1 Proyek Logistik proyek 15 1 Supervisor 15 1 Supervisor 13 1 Supervisor 12 1 Supervisor 11 1 Supervisor ME 13 2 Surveyor 15 3 Surveyor 13 1 Mekanik 15 1 HRD Kepala HRD 10 1 Cost Control Staff Cost Control 10 1 Estimator Kepala Estimate 11 1 Staff Estimate 10 1 Keuangan Kepala Keuangan 15 1 Staff Keuangan 10 1 Logistik Kepala Logistik 15 1 Staff Logistik 13 1 TOTAL 29 Sumber : Data Staff PT. JKS Bali (2014)

56 Instrumen Penelitian Instrumen penelitian pada penelitian ini adalah menggunakan Kuesioner OCAI (Organization Change Assesment Instrumen) yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2011). (Kuesioner terlampir). Skala yang digunakan adalah skala ipsative yang merupakan skala yang membagi 100 poin antara alternative yang ada serta merupakan keterangan yang digunakan untuk menentukan ukuran di mana responden membandingkan dua atau lebih pilihan yang diinginkan dan memilih salah satu yang paling disukai (Cameron and Quinn, 2011). Pemilihan skala ipsative pada penelitian OCAI karena memiliki beberapa keuntungan, keuntungan utama penggunaan skala ipsative adalah dengan menggunakan skala ini dapat langsung fokus pada budaya dan mengetahui perbedaan keunikan budaya yang ada dalam sebuah organisasi. Skala ipsative memberikan skala dengan nilai 100 bukan skala 1-5 seperti pada skala likert. Keuntungan kedua dari penggunaan skala ipsative adalah guna memaksa responden untuk memberikan penilaian yang benar-benar terjadi didalam sebuah organisasi. Sedangkan jika menggunakan skala likert responden cenderung memberi penilaian semua kuadran dengan nilai yang tinggi atau semua kuadran dengan nilai yang rendah. Dengan penggunaan skala ipsative tidak diperoleh hasil yang bebas atau independent. Dalam skala likert setiap hasil diasumsikan sebagai hasil yang bebas atau independent.

57 Analisis dan Pengolahan Data Dilakukan pengolahan dan analisis data dengan menggunakan metode OCAI (Organizational Culture Assesment Instrument) dimana metode pengolahan data ini dibantu dengan menggunakan program Microsoft excel Setelah memperoleh data hasil survey dengan kuesioner OCAI maka dibuat rekap dari hasil kuesioner tersebut dalam bentuk table. Table tersebut dibagi atas 6 kolom untuk 6 dimensi budaya organisasi yaitu Karakteristik dominan, Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat organisasi, Penekanan Strategis dan Kriteria Sukses. Pada setiap kolom dibagi lagi menjadi 2 kolom yaitu untuk hasil survey current dan hasil survey preferred dan dibagi lagi menjadi 4 kolom tipe profil budaya organisasi. 4 tipe budaya organisasi dilambangkan dengan huruf A (Clan culture), B (Adhocracy Culture), C (Market culture) dan D (Hierarcy culture). Tiap tiap kolom berisikan nilai dari kuesioner yang kemudian dilakukan validitas data hasil survai kuesioner dengan identifikasi boxplot pada SPSS. Setelah melakukan vaidasi nilai-nilai tersebut dijumlahkan, nilai total dari hasil survey tersebut dirata-ratakan dan dibulatkan untuk input value, seperti pada Tabel 3.2 : Tabel 3.2 Tabel contoh rekap kuesioner OCAI Karakteristik Dominan No. Karakteristik Dominan Respon Current Preferred den Sum Sum A B C D A B C D 1 R R R Rata-rata 16,7 26,6 46, ,3 23,4 13, Input value

58 Fokus internal dan integrasi Fokus eksternal dan diferensiasi 58 Dari nilai input value dapat dibuat sebuah chart dengan tipe radar, untuk mempermudah dalam membuat chart maka input value terlebih dahulu dimasukan dalam kuesioner OCAI seperti Tabel 3.3 : A B C D Tabel 3.3 Kuesioner OCAI Karakteristik Dominan 1. Karakteristik Dominan Organisasi ini seperti keluarga besar. Orang-orang tampak saling berbagi Organisasi ini sangat dinamis dan bernuansa wirausaha. Orang-orang menampilkan hal yang berbeda dan berani mengambil resiko Organisasi ini sangat berorientasi pada hasil. Perhatian terbesar berfokus pada penyelesaian pekerjaan. Orang-orang sangat kompetitif dan berorientasi pada prestasi Organisasi ini adalah tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Biasanya prosedur formal mengontrol apa yang dilakukan orang-orang Saat ini Yang diinginkan Total Setelah nilai dimasukan dalam kuesioner, kemudian dibuat chart dengan tipe radar seperti contoh Gambar 3.2 Keluwesan dan Diskresi KARAKTERISTIK DOMINAN Kestabilan dan Kontrol Gambar 3.2 contoh chart OCAI Karakteristik Dominan

59 59 Pada chart penggambaran budaya saat ini (current) terlihat dengan garis berwarna biru dan budaya yang diharapkan dimasa yang akan datang (preferred) dengan garis berwarna merah. Berdasarkan penjelasan pada Bab 2 hal terpenting yang perlu diperhatikan adalah nilai gap diantara budaya saat ini (current) dan budaya yang diharapkan dimasa yang akan datang (preffered), dari perbedaan nilai gap tersebut dapat diketahui strategi apa yang perlu dilakukan guna meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia PT. Jaya Kusuma Sarana Bali. Dilakukan hal yang sama pada setiap dimensi budaya organisasi dan terakhir rata-rata dari keseluruhan dimensi budaya organisasi dan yang terakhir dapat ditarik simpulan serta saran.

60 60 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Validasi data hasil Survai Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada responden, maka diperoleh rekap penilaian responden terhadap setiap pertanyaan untuk enam dimensi budaya organisasi pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali (PT. JKS Bali). Dari hasil tersebut dilakukan validitas data, yang meliputi screening terhadap data yang ekstreme atau outlier. Untuk memperoleh validitas data (konsitsensi jawaban responden) diperlukan perpaduan dua pendekatan yaitu kombinasi pendekatan ipsative dan normative (dengan skala likert) (anonym, 2015 dan Saville & Willson, 1991; Matthews & Oddy, 1997; Karpatschof & Elkjaer, 2000 dalam Moen, 2007). Hal ini juga dilakukan Cameron dan Quinn (2011) yang menggunakan 2 skala (ipsative dan likert) untuk menguji. Namun karena pada penelitian ini hanya menggunakan skala ipsative saja, maka pendekatan untuk mengatasi outlier atau data ekstrem dilakukan dengan menghilangkan (trimming) data yang outliernya lebih dari 10% (dalam hal ini responden yang menjawab dengan nilai ekstrem pada lebih dari 3 pertanyaan) (Sheskin, 2010 dan Reifman & Keyton, 2010). Berdasarkan identifikasi terhadap data ekstrem dengan menggunakan boxplot dalam SPSS ditemukan adanya data outlier yang diringkas pada Tabel 4.1 berikut :

61 61 Tabel 4.1 Data Outlier hasil survai PT. JKS Bali Responden Jumlah Jumlah Jumlah Responden Responden Outlier Outlier Outlier R1 2 R11 2 R21 0 R2 0 R12 11 R22 1 R3 6 R13 0 R23 0 R4 1 R14 1 R24 1 R5 1 R15 0 R25 1 R6 0 R16 3 R26 1 R7 2 R17 0 R27 0 R8 2 R18 0 R28 0 R9 0 R19 3 R29 0 R10 3 R20 1 Pada table 4.1 dapat dilihat bahwa responden no.3 dan no.12 memiliki outlier yang lebih dari 10%, maka kedua responden tersebut dihilangkan. Sehingga jumlah sampel yang digunakan adalah 27 responden. Hasil trimming data menunjukan perubahan yang tidak terlalu signifikan pada mean, median dan modus hasil sebelum dan sesudah trimming data (Lampiran 4) Data Hasil Survai Berdasarkan hasil validasi data hasil survai kuesioner kepada responden pada lampiran 3, maka diperoleh rekap rata-rata penilaian responden terhadap setiap pertanyaan untuk enam dimensi budaya organisasi pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali (PT. JKS Bali) dan profil budaya keseluruhan yang merupakan nilai rata-rata dari keenam dimensi budaya organisasi. Rekap rata-rata penilaian disajikan pada table 4.2 berikut :

62 62 Tabel 4.2 Rekap rata-rata hasil survei PT. JKS Bali Yang diharapkan Saat ini (%) No Dimensi Budaya Organisasi (%) A B C D A B C D 1 Karakteristik Dominan Kepemimpinan Organisasi Pengelolaan Karyawan Perekat Organisasi Penekanan Strategis Kriteria Sukses Profil Keseluruhan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy A B C D Karakteristik Dominan Kepemimpinan Organisasi Pengelolaan Karyawan Perekat Organisasi Penekanan Strategis Kriteria Sukses Profil Keseluruhan Gambar 4.1 Grafik dimensi Budaya saat ini A B C D Karakteristik Dominan Kepemimpinan Organisasi Pengelolaan Karyawan Perekat Organisasi Penekanan Strategis Kriteria Sukses Profil Keseluruhan Gambar 4.2 Grafik dimensi Budaya Yang diharapkan

63 Profil Budaya Organisasi PT. JKS Bali Dari nilai rekap rata-rata hasil survei (table 4.2) dibuat diagram dalam bentuk radar untuk memetakan tipe budaya organisasi saat ini dan yang diinginkan sebagai berikut : a. Karakteristik Dominan : Tabel 4.3 Persentase Karakteristik Dominan Persentse karakteristik dominan (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk profil budaya organisasi karakteristik dominan Gambar 4.3 Diagram Radar Karakteristik Dominan

64 64 Gambar 4.3 diatas menggambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya untuk dimensi karakteristik dominan. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh tipe Market Culture dan Hierarchy Culture sebesar 34% diikuti tipe clan culture sebesar 19% dan Adhocracy culture dengan sebesar 16 %. Budaya organisasi tipe Market lebih berorientasi kepada produk dan kompetisi, memiliki fokus utama melakukan transaksi seperti pertukaran, penjualan dan kontrak dengan pihak lain untuk menciptakan keunggulan yang kompetitif. PT. JKS Bali memiliki budaya Market sangat menonjol yaitu sebesar 35%, hal ini dikarenakan PT. JKS Bali merupakan kontraktor yang bersaing untuk memenangkan kompetisi. Orientasi utama dari PT. JKS Bali adalah memenangkan setiap tender yang ada, sehingga mampu menjadi kontraktor yang memiliki kualitas dan daya saing, Selain itu Hierarchy culture juga menonjol dari budaya yang ada di PT. JKS Bali ini. Hierarchy culture ini memiliki ciri yaitu tempat kerja yang formal dan terstruktur yaitu setiap aktivitas memiliki aturan yang jelas sesuai dengan apa yang dikehendaki organisasi. PT. JKS Bali pada setiap aktvitas karyawannya mulai dari kebijakan, pencapaian target dan strategi didasarkan pada prosedur. Hal ini terlihat pada pedoman standard PT. JKS Bali, yang memuat Instruksi kerja, deskripsi kerja, pedoman sistem Manajemen dan Prosedur Mutu. Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.3 menunjukan Budaya yang diharapkan di masa yang akan datang / yang diinginkan (preffered). Hasil pemetaan menunjukan bahwa tipe yang diinginkan masih didominasi oleh Market culture dan Hierarchy culture, namun ada keinginan untuk mengurangi sedikit

65 65 Market culture sebanyak 1% dan Hierarchy culture sebanyak 4%. Selain itu dari Gambar 4.3 pemetaan juga menunjukan adanya keinginan responden untuk meningkatkan clan culture sebanyak 3%. Karena nilai gap untuk pengurangan Market culture, Hierarchy culture dan peningkatan clan culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan mengurangi aturan atau prosedur yang tidak berguna, mengurangi laporan yang tidak dibutuhkan dan pekerjaan tulis menulis, fokus pada tujuan utama, secara terus menerus memotivasi para karyawan serta beradaptasi dengan karyawan dan kebutuhan pasar, serta menekankan fokus internal pada karyawan seperti pemenuhan kebutuhan karyawan (training), kerja sama tim, saling mendukung dan memberi dorongan satu sama lain dan menciptakan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. b. Kepemimpinan Organisasi : Tabel 4.4 Persentase Kepemimpinan Organisasi Persentase kepemimpinan organiasi (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk dimensi budaya organisasi Kepemimpinan Organisasi.

66 Gambar 4.4 Diagram Radar Kepemimpinan Organisasi Gambar 4.4 diatas menggambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya untuk Kepemimpinan Organisasi dominan. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh tipe Hierarchy culture sebesar 33%, diikuti oleh tipe Market culture sebesar 27%, Adhocracy culture sebesar 22% dan clan culture sebesar 19%. Kepemimpinan organisasi dengan Hierarchy culture adalah kepemimpinan yang bersifat koordinator dengan fungsi mentoring yang kuat dan juga sebagai organisator. Gaya kepemimpinan pada PT. JKS Bali lebih banyak sebagai koordinator yang memantau seluruh pekerjaan karyawan agar terorganisir dengan baik. Seperti misalnya pekerjaan saat mengikuti tender, mulai dari menerima undangan tender hingga pengumpulan tender seluruhnya dipantau dan dimonitoring. Kepemimpinan organisasi cenderung kearah Market culture adalah kepemimpinan yang bersifat kompetitor dan dapat menjadi pendorong yang

67 67 tangguh. Gaya kepemimpinan di PT. JKS Bali selain sebagai koordinator juga sebagai kompetitor dan pendorong yang tangguh untuk karyawannya. Dalam pekerjaan tender selain dipantau juga didorong untuk berkompetisi dipasar, agar memenangkan tender dengan harga yang bersaing dan keuntungan yang tinggi untuk perusahaan. Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.4 menunjukan kepemimpinan Organisasi yang diharapkan dimasa yang akan datang / yang diinginkan (preferred). Hasil pemetaan menunjukan bahwa tipe yang diinginkan masih didominasi Hierarchy culture, namun ada keinginan untuk mengurangi Hierarchy culture sebanyak 5%. Hal ini dapat dilakukan dengan menerapkan kepemimpinan organisasi yang lebih fleksibel namun tidak juga melanggar aturan. Kebutuhan pemimpin yang lebih fleksible disebabkan karena di PT. JKS Bali kepemimpinan oleh manajer dan direksi utama dianggap masih kaku, maka dibutuhkan seorang pemimpin yang lebih fleksible agar karyawan dapat lebih leluasa dalam menuangkan ide serta memberikan masukan terhadap perusahaan yang dapat mendukung kinerja yang disampaikan kepada manajer ataupun direksi. Selain itu dari Gambar 4.4 pemetaan juga menunjukan adanya keinginan responden untuk meningkatkan Adhocracy culture dan clan culture sebanyak 1% serta Market culture sebanyak 3%. Karena nilai gap untuk peningkatan Adhocracy culture, clan culture dan Market culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan upaya kepemimpinan organisasi yang lebih memotivasi karyawannya dan berinovasi pada hal baru.

68 68 c. Pengelolaan Karyawan : Tabel 4.5 Persentase Pengelolaan Karyawan Persentase pengelolaan karyawan (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk dimensi budaya organisasi pengelolaan karyawan Gambar 4.5 Diagram Radar Pengelolaan Karyawan Gambar 4.5 diatas menggambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya untuk Pengelolaan karyawan. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini (current), pengelolaan karyawan didominasi oleh

69 69 tipe hierarcy culture yaitu sebesar 34%, diikuti oleh Market culture yaitu sebesar 25%, clan culture sebesar 21% dan Adhocracy culture sebesar 20%. Pengelolaan karyawan dengan dominan tipe Hierarchy culture memiliki ciri berpusat pada pengendalian dan kontrol, karena organisasi dengan budaya ini diikat oleh aturanaturan dan kebijakan formal. Pengelolaan atau managemen karyawan di PT. JKS Bali sendiri diatur oleh aturan-aturan seperti yang tercantum dalam pedoman sistem manajemen seperti pengendalian pedoman mutu dan pedoman OHS, kebijakan mutu dan kebijakan K3, sasaran mutu dan sasaran K3,sasaran mutu dan sasaran K3 perbagian dan seksi, lingkup penerapan Sistem Manajemen Mutu dan Sistem Manajemen K3. Disamping itu Pengelolaan karyawan pada kondisi saat ini juga didominasi oleh Market culture yang memiliki ciri persaingan keras dan tuntutan tinggi terhadap hasil. PT. JKS Bali dalam pengelolaan karyawannya pun memiliki pencapaian tujuan yang terukur dan sudah ditargetkan seperti menuntut para karyawannya menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu dan dengan hasil yang memuaskan. Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.5 menunjukan Pengelolaan karyawan yang diharapkan dimasa yang akan datang / yang diinginkan (preferred). Hasil pemetaan menunjukan bahwa tipe yang diinginkan masih didominasi Hierarchy culture, namun ada keinginan untuk mengurangi Hierarchy culture sebanyak 2% dan Market culture sebanyak 4%. Selain itu dari Gambar 4.5 pemetaan juga menunjukan adanya keinginan responden meningkatan clan culture sebanyak 6%. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih mengutamakan kerja sama tim, kesepakatan, partisipasi semua karyawan dan lebih fokus pada

70 70 pengelolaan intern perusahaan. Seperti dijelaskan sebelumnya manejemen karyawan di PT. JKS Bali seluruhnya diatur dalam pedoman kerja, pengelolaan karyawan yang seperti itu dianggap kurang mendukung kreativitas dalam bekerja. Dengan pengelolaan yang memfokuskan pada karyawan diharapkan, komunikasi antara seluruh karyawan baik di kantor maupun di lapangan serta manajemen lebih terbuka dan hal ini dapat lebih meningkatkan kretifitas serta kinerja perusahaan. Karena nilai gap untuk mengurangi Hierarchy culture dan Market culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan mengurangi tuntutan untuk berfokus pada pencapaian hasil serta persaingan yang ketat serta dengan pengelolaan karyawan yang lebih luwes. d. Perekat Organisasi : Tabel 4.6 Persentase Perekat Organisasi Persentase Perekat Organisasi (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk dimensi budaya organisasi perekat organisasi.

71 Gambar 4.6 Diagram Radar Perekat Organisasi Gambar 4.6 diatas menggambarakan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya untuk perekat organisasi dominan. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh Hierarchy culture sebesar 34%, diikuti oleh Market culture sebesar 25%, clan culture sebesar 21% dan Adhocracy culture sebesar 20%. Perekat Organisasi dengan tipe Hierarchy culture memiliki ciri penuh aturan dan kebijakan formal untuk menyatukan suatu organisasi. Perekat organisasi pada PT. JKS Bali sendiri adalah aturan-aturan yang baku seperti kebijakan mutu dan kebijakan K3 untuk karyawan. Untuk perekat organisasi dengan tipe Market culture memiliki ciri berfokus pada prestasi, pencapaian dan penyelesaian sasaran serta agresifitas untuk menyatukan organisasi. Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.6 menunjukan Perekat organisasi yang diharapkan dimasa yang akan datang / yang diinginkan (preferred). Hasil pemetaan menunjukan adanya keinginan untuk mengurangi

72 72 Hierarchy culture sebanyak 5%, hal dapat dilakukan dengan mengurangi formalitas aturan yang mendasari perekat organisasi. Diharapkan mengurangi formalitas aturan agar komunikasi serta kerja sama antara bagian di lapangan maupun di kantor tidak kaku dan dapat terjalin dengan baik. Hal ini dapat meningkatkan performa kerja baik di lapangan maupun di kantor. Sedangkan berdasarkan pemetaan diatas dapat dilihat adanya keinginan untuk meningkatkan clan culture sebanyak 4%, Adhocracy culture sebanyak 2% dan keinginan untuk mengurangi Market culture sebanyak 1%. Karena nilai gap untuk meningkatkan clan culture dan adhocrachy culture serta mengurangi Market culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan mendasarkan perekat organisasi pada loyalitas karyawan, pengembangan partisipasi karyawan dalam dinamika kerja, proses manajeman, serta pengambilan keputusan serta mengurangi persaingan untuk menang. e. Penekanan Strategis : Tabel 4.7 Persentase Penekanan Strategis Persentase Penekanan Strategis (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk dimensi budaya organisasi Penekanan Strategis.

73 Gambar 4.7 Diagram Radar Penekanan Strategis Gambar 4.7 diatas menggambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya untuk Penekanan Strategis. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh Hierarchy culture sebesar 31% diikuti Market culture sebesar 30%, clan culture sebesar 20% dan Adhocracy culture sebesar 19% dan. Penekanan strategis dengan tipe budaya dominan Hierarchy culture memiliki ciri ketetapan dan kestabilan dalam pencapaian misi strategisnya. Penekanan strategis pada PT. JKS Bali sendiri tidak lepas dari ketetapan berupa aturan-aturan dan pedoman kerja. Sedangkan untuk penekanan strategis dengan tipe Market culture memiliki ciri kemampuan bersaing dan mampu menang dalam persaingan pasar. PT. JKS Bali dalam pencapaian misi strategisnya ditekankan dalam persaingan antar kontraktor dalam memenangkan tender.

74 74 Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.7 menunjukan Penekanan strategis yang diharapkan dimasa yang akan datang / yang diinginkan (preffered). Hasil pemetaan menunjukan bahwa tipe yang diinginkan adalah untuk mengurangi Market culture sebanyak 5%, hal ini dapat dilakukan dengan lebih fokus pada internal perusahaan dan mengurangi fokus pada persaingan pasar. Dalam hal ini agar tercapai misi strategis yang diharapkan PT. JKS Bali, perusahaan dapat lebih meningkatkan komunikasi dan perhatian terhadap performa, kinerja dan pengembangan kerja karyawan. Dengan lebih meningkatkan perhatian intern diharapkan dapat meningkatkan kualitas SDM perusahaan. Selain itu pada Gambar 4.7 pemetaan juga menunjukan adanya keinginan responden untuk meningkatkan clan culture sebanyak 3% dan Adhocracy culture sebanyak 2%. Karena nilai gap untuk meningkatkan clan culture dan adhocrachy culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan pemberdayaan karyawan, membangun tim, keterlibatan karyawan, pengembangan sumber daya manusia dan komunikasi yang terbuka. f. Kriteria Sukses : Tabel 4.8 Persentase Kriteria Sukses Persentase Kriteria Sukses (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy

75 75 Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk dimensi budaya organisasi kriteria sukses Gambar 4.8 Diagram Radar Kriteria Sukses Gambar 4.8 diatas menggambarakan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya untuk Kriteria Sukses. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh Hierarchy culture sebesar 30%, Market culture sebesar 29%, diikuti oleh Adhocracy culture sebesar 21% dan clan culture sebesar 20%. Kriteria Sukses dengan tipe Hierarchy culture memiliki ciri standard dalam pencapaian tujuan yang ada dengan prosedur dan aturan standard seperti melakukan distribusi yang baik, produk yang bisa diandalkan dan penjadwalan yang lancar. PT. JKS Bali dalam kriteria suksesnya selain fokus dengan pangsa pasar pencapaian tujuannya juga dilakukan dengan penjadwalan yang baik serta memberikan kualitas produk yang unggul. Untuk kriteria sukses dengan tipe Market culture memiliki ciri suatu perusahaan

76 76 menetapkan standar di dalam pencapaian tujuan yang ada dengan menembus pangsa pasar dengan strategi perusahaan berfokus pada penjualan di pasaran. Kriteria sukses pada PT. JKS Bali sendiri memiliki standard dalam pencapaian tujuan yaitu mewujudkan hasil pekerjaan dengan kualitas tinggi, dengan waktu yang telah disepakati dan dengan budget yang diharapkan client. Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.8 menunjukan kriteria sukses yang diharapkan di masa yang akan datang / yang diinginkan (preferred). Hasil pemetaan menunjukan adanya keinginan untuk meningkatkan clan culture sebanyak 5%, hal ini dapat dilakukan dengan lebih menekankan kriteria sukses pada pengembangan SDM, kondisi internal perusahaan, kerja tim dan komitmen serta kepedulian akan sesama karyawan. Dalam hal ini Keinginan karyawan PT. JKS Bali adalah adanya perhatian lebih terhadap karyawan, baik secara performa kerja maupun secara individual. Dalam performa kerja diharapkan adanya evaluasi agar dapat mengembangkan potensi kerja guna meningkatkan kualitas SDM perusahaan. Selain itu pada Gambar 4.8 pemetaan juga menunjukan adanya keinginan responden untuk meningkatkan Adhocracy culture 1% dan keinginan untuk mengurangi Hierarchy culture sebanyak 4% dan Market culture sebanyak 1%. Karena nilai gap untuk meningkatkan adhocrachy culture dan mengurangi Hierarchy culture serta Market culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan mengurangi aturan serta prosedur yang dianggap memperlambat kinerja perusahaan dan meningkatkan inovasi kerja.

77 77 g. Profil Keseluruhan Dari nilai-nilai keenam dimensi profil budaya diatas kemudian dirata-ratakan sehingga memperoleh nilai presentase untuk keseluruhan profil budaya organisasi seperti pada table 4.9 berikut : Tabel 4.9 Persentase Profil Keseluruhan Persentase Dimensi Keseluruhan (%) Budaya Organisasi A B C D Saat ini Yang diharapkan Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy Dari persentase nilai diatas dapat digambarkan diagram radar untuk dimensi budaya organisasi keseluruhan Gambar 4.9 Diagram radar dimensi Profil keseluruhan Gambar 4.9 diatas menggambarakan profil budaya organisasi PT. JKS Bali keseluruhan. Dari keseluruhan hasil diatas profil budaya organisasi PT. JKS

78 78 Bali pada kondisi saat ini (current) dominan kearah Hierarchy culture (32%) dan Market culture (29%) diikuti clan culture (20%) dan Adhocracy culture (20%). Profil budaya yang diinginkan (preferred) tidak mengalami perubahan yang terlalu signifikan, untuk clan culture adanya keinginan untuk meningkatkan sebesar 3% dan Adhocracy culture adanya keinginan untuk meningkatkan sebesar 1%, untuk Market culture adanya keinginan untuk mengurangi sebesar 2% dan terakhir Hierarchy culture adanya keinginan untuk mengurangi sebanyak 3%. Dari keseluruhan hasil diatas profil budaya organisasi PT. JKS Bali pada kondisi saat ini (current) dan keinginan dimasa yang akan datang (preferred) nilai gap dalam keinginan untuk meningkatkan serta mengurangi kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan : 1. Meningkatkan clan culture dan Adhocracy culture dapat dilakukan dengan lebih menekankan pada keakraban dan ikatan emosi untuk saling berbagi serta kerja sama tim dan juga menumbuhkan semangat dalam berinovasi dan keberanian dalam mengambil resiko. Selain itu dengan mementingkan patisipasi karyawan dan eksperimen terhadap hal-hal baru dibidang kontraktor. 2. Mengurangi Market culture dan Hierarchy culture dapat dilakukan dengan mengurangi keagresifan persaingan, berorientasi pada hasil serta mengurangi kegiatan dengan prosedur yang menghambat kinerja perusahaan dan control yang terlalu ketat terhadap karyawan.

79 Strategi Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia pada PT. JKS Bali Berdasarkan pembahasan pada 4.3 pada enam dimensi dan profil keseluruhan budaya organisasi saat ini (current) serta yang diharapkan dimasa yang akan datang (preferred) mengalami perubahan. Untuk beberapa dimensi kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak signifikan karena nilai gap yang kurang dari 5%. Namun untuk profil budaya organisasi yang memiliki nilai gap lebih dari 5% maka perlu dilakukan perubahan, dari hal tersebut maka dapat ditentukan strategi yang dapat dilakukan guna meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia PT. JKS Bali berdasarkan pada enam dimensi utama, yaitu : a. Kepemimpinan Organisasi : Menerapkan kepemimpinan organisasi yang lebih fleksible namun tidak juga melanggar aturan b. Pengelolaan Karyawan : melakukan pengelolaan karyawan yang lebih mengutamakan kerja sama tim, kesepakatan, partisipasi semua karyawan, lebih fokus pada pengelolaan intern perusahaan. c. Perekat Organisasi : mengurangi formalitas aturan aturan yang mendasari perekat organisasi. d. Penekanan Strategis : fokus pada internal perusahaan dan mengurangi fokus pada persaingan pasar e. Kriteria Sukses : menekankan kriteria sukses pada pengembangan SDM, kondisi internal perusahaan, kerja tim dan komitmen serta kepedulian akan sesama karyawan.

80 80 BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan Dari hasil analisis Budaya Organisasi pada PT. JKS Bali dengan OCAI maka dapat ditarik simpulan : 1. Secara keseluruhan Profil Budaya Organisasi PT. JKS Bali saat ini (current) dan yang diharapkan (preferred) masih didominasi oleh tipe budaya hierarchy yaitu nilai current sebesar 32% dan preferred sebesar 29% dengan gap sebesar 3%, diikuti tipe budaya market yaitu nilai current sebesar 29% dan preferred sebesar 27% dengan gap sebesar 2%, tipe budaya clan yaitu nilai current sebesar 20% dan preferred sebesar 23% dengan gap sebesar 3%, tipe budaya adhocracy yaitu nilai current sebesar 20% dan preferred sebesar 21% dengan gap sebesar 1%, karena nilai gap kurang dari 5% maka tidak dibutuhkan perubahan budaya organisasi secara signifikan. 2. Jika dilihat lebih detail terhadap keenam dimensi, ada lima dimensi yang menunjukan gap lebih dari 5% sehingga memerlukan perubahan budaya organisasi sebagai strategi peningkatan SDM pada perusahaan tersebut. Kelima dimensi tersebut adalah Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat Organisasi, Penekanan Strategis dan Kriteria Sukses. Sehingga strategi yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia pada PT. JKS Bali berdasarkan pada kelima dimensi, yaitu :

81 81 a. Kepemimpinan Organisasi : Menerapkan kepemimpinan organisasi yang lebih fleksible namun tidak juga melanggar aturan b. Pengelolaan Karyawan : melakukan pengelolaan karyawan yang lebih mengutamakan kerja sama tim baik tim di lapangan maupun di kantor, kesepakatan, partisipasi semua karyawan, lebih fokus pada pengelolaan intern perusahaan. c. Perekat Organisasi : mengurangi formalitas aturan aturan yang mendasari perekat organisasi. d. Penekanan Strategis : fokus pada internal perusahaan dan mengurangi fokus pada persaingan pasar e. Kriteria Sukses : menekankan kriteria sukses pada pengembangan SDM, kondisi internal perusahaan, kerja tim dan komitmen serta kepedulian akan sesama karyawan. 5.2 Saran 1. Untuk meningkatkan kinerja SDM pada PT. JKS Bali perlu melakukan perubahan budaya organisasi berdasarkan kelima dimensi utama seperti dijelaskan pada kesimpulan. 2. Dalam penelitian berikutnya yang serupa dapat dilakukan dengan membandingkan budaya organisasi dari beberapa perusahaan kontraktor, antara lain dapat berupa perbandingan budaya organisasi pada perusahaan yang lebih sukses sebagai acuan bagi perusahaan yang ingin melakukan strategi peningkatan Sumber Daya Manusia.

82 82 3. Untuk penelitian sejenis berikutnya disarankan untuk menggunakan skala likert dalam kuesioner OCAI yang nantinya dijumlahkan dan dapat dikonversikan ke skala ipsative (100%), sehingga validitasnya dapat diuji secara statistik dan dapat juga digambarkan kuadran tipe budaya organisasinya.

83 83 DAFTAR PUSTAKA Alwi, S. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi Keunggulan Kompetitif. Edisi kedua. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta, Anonim. (2015) Ipsative Item. [online]. [dikutip 2015 Juli 27]. Available from : URL: Bagus, D. (2009) Teori Budaya organisasi. [online] April. [dikutip 2014 Oktober 19]. Available from : URL: Brahmasari, I. A. & Suprayetno, A. (2008) Pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan serta dampaknya pada kinerja perusahaan (studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). Vol.10 no.2 : p Brockmann, C. & Dohren, T. (2006) Measuring Cultural Dimensions in the German Construction Industry. Bremen : Hochschule Bremen Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2011) Diagnosing and Changing Organizational Culture. Third Edition. San Francisco : Jossey-Bass Ed s-hrm. (2008) Teknik Pengelolaan Sumber Daya Manusia. [online] April. [dikutip 2014 September 29]. Available from : URL: Ellitan, L Praktik-praktik Pengelolaan Sumber Daya Mausia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan, Vol.4 : 68 Enifah, E Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) Sebagai Upaya memaksimalkan produktivitas Perusahaan (skripsi). Semarang: Institut Agama Islam Negeri Walisongo. Erkutlu, H. (2008) Emerrald Insight : The Impact of transformational leadership on organizational and leadership effectiveness. Vol. 27 lss 7 : pp Hofstede, G. & Hofstede, G. J. (2012) Dimensions of National Cultures. [online]. [dikutip 2014 November 11]. Available from : URL: Husnawati, A Analisis pengaruh kualitas kehidupan kerjaterhadap kinerja karyawan dengan komitmen dan kepuasan kerja sebagai intervening variabel (tesis). Semarang: Universitas Diponegoro. Igo, T. & Skitmore, M. (2006) Emerald Insight : Diagnosing the organizational culture of an Australian engineering consultancy using the competing values framework. Vol.6 lss 2 : pp Lang, K. K BAB VIII Memahami Kualitas Sumber Daya Manusia. (artikel online), November, [dikutip 2015 Juli 14]. Available from : URL:

84 84 Liu, A. M. M., Shuibo, Z. & Meiyung, L. (2006) Emerrald Insight : A Framework for assessing organizational culture of Chinese construction enterprises. Vol. 13 lss 4 : pp Moen, T. R An Examination of the Partial Ipsative and Work- Related Personality Test Shapes Admin : Reliability and Validity (tesis). Norway: University of Oslo Nummelin, J. (2006) Measuring Organizational Culture in Construction Sector - finish sample. Espoo : VTT Technical Research Centre of Finland Oney-Yazici, E., Giritli, H., Topcu-Oraz, G. & Acar, E. (2007) Organizatinal Culture : the case of Turkish construction industry. Vol.14 lss 6 : pp Reifman,A. and Keyton,K. (2010). Winsorize. In N. Salkind (Ed.) (ed.) Encyclopedia of Research Design. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Sheskin,D. J. (2010). Outlier. In N. Salkind (Ed.). (ed.) Encyclopedia of Research Design. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Tika, H. M. P. (2014) Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. PT. Bumi Aksara, Jakarta Tim ISO 9001 : 2008 dan Tim P2K Pedoman Sistem Manajemen. No. Dok : PMO-JKSB-01. PT. Jaya Kusuma Sarana Bali Tjahyanti, S Peran Budaya organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Jakarta : STEI Trisakti Ulwan, M.N Teknik Pengambilan sampel dengan metode purposive sampling. (artikel online), Februari, [dikutip 2014 Oktober 1]. Available from : URL:

85 85 KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN UNIVERSITAS UDAYANA PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNIK SIPIL Alamat : Gedung Pascasarjana Jl. PB. Sudirman Lantai I Denpasar, Bali Telp/Fax : (0361) Lampiran 1 Kuesioner Profil Budaya Organisasi Nama Responden : Tanggal : Jabatan : Pernyataan no.1 sampai 6 berikut ini digunakan untuk mengetahui gambaran profil organisasi anda pada Saat ini dan Yang diinginkan. Setiap pertanyaan terdiri dari 4 (empat) alternative. Berikan opini anda terhadap keempat alternative ini dengan cara memberikan nilai kepada setiap alternative. Nilai tertinggi diberikan pada alternative yang paling sesuai menggambarkan keadaan di perusahaan anda, Nilai terendah diberikan pada alternative yang paling kurang sesuai menggambarkan keadaan di perusahaan anda. diikuti dengan alternative lainnya yang kurang sesuai. Total nilai dari keempat alternative ini adalah 100. Kolom yang diinginkan dimaksudkan untuk menilai kondisi yang paling diharapkan di masa yang akan datang. Contoh pengisian/pemberian nilai : 1 Karakteristik yang dominan Saat ini Yang diinginkan A Organisasi ini seperti keluarga besar. Orang orang tampak saling berbagi B Organisasi ini sangat dinamis, dan bernuansa wirausaha. Orang-orang menampilkan hal yang berbeda dan berani mengambil resiko. C Organisasi ini sangat berorientasi pada hasil. Perhatian terbesar terfokus pada penyelesaian pekerjaan. Orang orang sangat kompetitif dan berorientasi pada prestasi D Organisasi ini adalah tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Biasanya prosedur formal mengontrol apa yang dilakukan orang orang. TOTAL