PERFORMANCE MANAJEMEN & APPRAISAL

Transkripsi

1 PERFORMANCE MANAJEMEN & APPRAISAL

2 P e n d a h u l u a n Sebutan lain : - Penilaian Karya - Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan - Penilaian Kondite - Penilaian Prestasi kerja - Merit Rating

3 1. T u j u a n Untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan selama periode waktu tertentu (dibandingkan dengan standar). Untuk mengetahui tentang diri karyawan (baik sikap, watak, kekuatan, maupun kelemahannya), sehubungan dengan pekerjaannya di perusahaan. Untuk mengetahui apakah karyawan mempunyai potensi untuk menduduki jabatan lain (dengan/tanpa training lebih lanjut

4 2. M a n f a a t : Penilaian prestasi kerja ini bermanfaat baik bagi pekerja, maupun bagi perusahaan. Manfaat bagi pekerja, terutama sebagai umpan balik (feedback) tentang prestasi kerjanya selama ini. Ini sangat berguna bagi pekerja untuk mengetahui kelebihan dan kelemahan yang ada pada dirinya, untuk tujuan pengembangan diri lebih lanjut. Manfaat bagi perusahaan, antara lain sebagai dasar untuk mengambil keputusan tentang : - Promosi (jabatan/gaji), - transfer (mutasi), demosi, - PHK, atau untuk mengidentifikasi kebutuhan akan training.

5 Persentase kegunaan penilaian kinerja dari hasil survey diperoleh seperti tabel berikut ini : K E G U N A A N PERSENTASE PENENTUAN KOMPENSASI 85,6 UMPAN BALIK PERFORMA KERJA 65,1 TRAINING 64,3 PROMOSI 45,3 PERSONEL PLANNING 43,1 PHK 30,3 PENELITIAN 17,2 (Hasil penelitian terhadap 600 perusahaan) Mengingat pentingnya manfaat dilakukannya penilaian karya, maka penilaian harus dilaksanakan seobyektif dan secermat mungkin. Cara penilaian yang subyektif dan otoriter dapat mengakibatkan menurunnya motivasi kerja dan menghambat pengembangan pribadi karyawan yang dinilai, oleh karena itu sebaiknya dipakai cara yang lebih bersifat partisipatif and supportif.

6 3. Syarat-syarat Penilaian - Relevance - Acceptability - Reliability - Sensitivity - Practicality

7 4. Mekanisme Penilaian Prestasi : a. Menentukan faktor-faktor dan sasaran yang akan dinilai Menurut Grote (2002) dan Rivai, at.al. Masukan (atribut dan tingkah laku), Keluaran (hasil kerja). Berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab Menurut Grote (2002) Tingkah laku (pengetahuan, skill, attitude, habit), Keluaran (kualitas, cost, batas waktu). Pengetahuan Sikap Kebiasaan Skill

8 b. Ukuran Penilaian Umumnya seorang atasan secara otomatis langsung ditetapkan sebagai penilai. Untuk itu ia harus memenuhi persyaratan : Cukup dekat untuk memahami pekerjaan karyawan, termasuk hambatan, masalah, maupun tindakan-tindakannya. Mempunyai akses informasi terhadap prestasi, sikap kerja dan aspirasi karyawan yang bersangkutan. Berkemauan untuk mengkonsultasikan pandangan dengan pihak lain untuk memperkaya sudut pengamatannya. Apabila persyaratan di atas dipenuhi oleh penilai, maka karyawan akan merasa comfortable dalam mengikuti proses penilaian karya karena ia merasa yakin akan memperoleh perlakuan yang tidak mengancam, meskipun nilai yang didapatkannya kurang memuaskan.

9 c. Menyelenggarakan Penilaian Karya Penyelenggaraan Penilaian Karya seyogyanya memenuhi 3 kegiatan sebagai berikut : Interview (Performance Interview) Sesi ini memberikan kesempatan untuk : - Mengkomunikasikan umpan balik atas pekerjaan dan menyepakati bobot nilai pekerjaan yang telah dicapai. - Memahami parameter dan indikator pengukuran atas tiap pekerjaan dan bagaimana menerapkannya pada tiap pekerjaan yang spesifik. - Menjalin saling pengertian mengenai posisi prestasi pekerjaan karyawan yang dinilai saat ini dalam kaitannya `dengan pengembangan usaha.

10 Beberapa hal yang dapat dilakukan agar Interview efektif : Memberi perhatian pada aspek positif performa karyawan. Memberitahu setiap karyawan bahwa sesi ini untuk meningkatkan performa, bukan disiplin. Mengatur agar interview bersifat pribadi. Meriview performa yang ditampilkan pada periode terakhir dan dapat lebih sering dilakukan pada karyawan baru atau yang performanya buruk. Membuat kritik yang spesifik, tidak bersifat umum dan samar-samar. Memfokuskan kritik mengenai performa, bukan karakteristik pribadi. Tenang dan jangan beradu argumentasi dengan karyawan yang dinilai. Identifikasi tindakan yang dapat ditingkatkan performanya. Memberikan perhatian penuh untuk membantu usaha-usaha karyawan dan peningkatan performanya. Mengakhiri sesi ini dengan menekankan aspek-aspek positif performa karyawan.

11 Pengembangan Performa (Performance Development) Dalam kegiatan ini penilai dan karyawan berdiskusi untuk menentukan faktor-faktor apa yang mempengaruhi hasil akhir dari pekerjaan. Diharapkan setelah berdiskusi karyawan mempunyai bekal untuk pelaksanaan tugas di periode berikutnya sehingga karyawan tidak merasa seperti tentara dikirim perang tanpa senjata. Setting Goal Penilaian karya diharapkan tidak hanya menunjukkan apa yang terjadi kemarin dan bagaimana konstribusi karyawan terhadap perusahaan. Akan tetapi juga dapat memberi jalan bagi karyawan untuk melihat masa depan dan memperoleh rasa aman mengenai apa yang dapat perusahaan berikan untuknya.

12 6. Pendekatan Pelaksana Penilaian Prestasi : Ada beberapa alternatif : a. Dilakukan oleh atasan langsung, yang kemudian diperiksa oleh atasannya lagi (untuk menjaga obyektifitas penilaian). b. Dilakukan oleh "Komite Penilaian", yang bisa terdiri atas atasan langsung, atasannya lagi, rekan kerja, bawahannya, serta juga "konsumen" (bagian lain dalam perusahaan yang berkepentingan langsung dengan hasil kerja orang yang dinilai). Penilaian yang dilakukan oleh "Komite" ini mempunyai kelebihan, yaitu karena melakukan penilaian dari berbagai sudut pandang (sudut pandang atasan, rekan kerja, bawahan, serta "konsumen"). Dengan demikian diharapkan hasil penilaian akan lebih obyektif. c. Rekan kerja menilai koleganya. d. Bawahan menilai atasannya. Hasil penilaian ini biasanya diteruskan pada Bagian Personalia yang, bilamana perlu, akan memprosesnya untuk keperluan lebih lanjut dan kemudian menyimpan datanya dalam catatan arsip pegawai.

13 7. Metode Penilaian Prestasi Kerja : A. Berorientasi Masa Lalu 1. Rating Scale Penilai mengevaluasi kerja karyawan, berdasarkan faktorfaktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. Faktor-faktor (Kriteria Penialaian) tersebut antara lain adalah : - Pengetahuan tentang pekerjaan - Kreatifitas - Kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang lain - Sikap - Ketergantungan - Kepemimpinan - Dll

14 Penilaian dilakukan menurut pendapat penilai, dengan mempergunakan skala tertentu, dari rendah sampai tinggi. Kelebihannya : - Tidak mahal - Waktu relatif singkat - Dapat diterapkan untuk menilai sejumlah besar karyawan Kelemahannya : - Sulit untuk menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan pekerjaan. - Faktor - faktor yang dipakai sebagai kriteria penilaian diasumsikan mempunyai bobot yang sama, dan berlaku untuk semua jenis pekerjaan. - Penilaian terhadap faktor bersifat "Additif", dimana kelebihan dalam satu faktor dapat "menutupi" kelemahan dari faktr yang lainnya. - Evaluasi deskriptif dapat ditafsirkan dengan sangat bervariasi oleh para penilai.

15 Untuk menutupi kelemahan ini, biasanya "Rating Scale" dilengkapi dengan "Overall Rating" (Metode Uraian) yang bersifat "Terbuka", dan berupa gambaran umum yang lebih lengkap dan terinci tentang diri pekerja. Hanya saja metode uraian ini sangat kualitatif dan subyektif sifatnya. 2. Forcet Distribution Karyawan dibagi dalam "Kelompok - kelompok" yang berbeda prestasi kerjanya, misalnya dalam kelompok istimewa, berprestasi tinggi, biasa, berprestasi rendah, buruk. Pengelompokan itu sendiri biasanya ditentukan dengan menggunakan distribusi normal, misalnya 10%, 20%, 40%, 20%, dan 10%. Kelemahannya : - Sulit untuk membedakan prestasi kerja dari karyawan yang mempunyai pekerjaan yang berbeda - Prosentase pengelompokan tersebut hanya dilakukan berdasarkan judgment saja.

16 3. Metode Uraian Atasan menguraiakan secara tertulis kesannya tentang setiap bawahan, antara lain tentang inisiatifnya, kemampuannya bekerja sama, pengetahuannya tentang pekerjaan, dan hasil pekerjaannya. Kelemahannya : - Memerlukan banyak pemikiran atasan untuk menilai - Menuntut ketelitian atasan dalam menilai - Banyak memakan waktu - Sulit untuk dilakukan oleh atasan yang "tidak pandai" menulis 4. Critical Incident Method / Critical Requirement System / Critical Job Requirement Langkah - langkahnya : - Menetapkan Critical Job Requirement, yaitu persyaratan kritis yang dituntut untuk bisa melaksanakan pekerjaan dengan baik - Atasan mencatat semua peristiwa (tingkah laku pekerja) yang berkaitan dengan terpenuhi/tidak terpenuhinya persyaratan kerja tersebut.

17 5. Behaviorally Anchored Rating Scale Dasar pemikirannya, adalah mengembangkan "Rating Scale" yang sesuai bagi tiap-tiap jenis pekerjaan. Langkah - langkahnya : a. Atasan membuat daftar dari beberapa "Dimensi Kunci" (Hal-hal yang harus dimiliki oleh pekerja) yang diperlukan untuk bisa melaksanakan pekerjaan dengan baik. Contohnya dimensi kunci untuk pekerjaan dosen, adalah : - Pengetahuan yang mendalam tentang ilmu yang diajarkan - Hubungan interpersonal yang baik dengan para mahasiswanya - Kemampuan untuk memotivasi para mahasiswanya agar mau belajar dengan baik. b. Dimensi kunci tersebut di atas, kemudian dijabarkan dalam contoh-contoh konkrit, yang menunjukkan prestasi yang baik, sedang, atau buruk. c. Menentukan derajat penilaian dari beragam prestasi tersebut di atas d. Melakukan penilaian.

18 B. Berorientasi Ke Depan - Self Appraisals - Management by Objectives - Psychological Appraisal - Assessment Centers - Sistem 360 o

19 8. Berbagai Kesalahan Penilaian : Kesalahan penilaian bisa terjadi karena beberapa hal, antara lain kesalahan penilai, ataupun kesalahan pemilihan metode penilaian. Secara khusus akan dikemukakan disini beberapa kesalahan yang bersumber pada diri penilai, yaitu : - Efek halo. - Central Tendency, yaitu kecenderungan penilai untuk memberikan nilai tengah-tengah. - Leniency/strictness Bias, yaitu kecenderungan penilai yang "terlalu lunak" atau "terlalu keras" dalam memberikan penilaiannya. - Prasangka pribadi. - Recency Effect, yaitu kecenderungan penilai untuk hanya mengingat pada peristiwa - peristiwa yang baru terjadi.

20 Contoh : Ada 4 karyawan yang akan dinilai, yaitu Amir (A), Budi (B), Candra (C) dan Dedi (D). A vs B ; A A vs C ; A A vs D ; A B vs C ; C B vs D ; D C vs D ; C Maka rangking prestasi : A Jumlah pasangan yang dibandingkan = N (n-1)/2 C D B

21 Graphic Rating Scale : Quality High Low Poor < Average Rata-rata Sangat Kurang Kurang Cukup > Rata-rata Excellent Baik Sangat Baik Misal : 1. Kemandirian 2. Inisiatif 3. Kehadiran 4. Sikap 5. Kerjasama

22 Critical Incident : Sangat Baik VS Sangat Buruk 1. Keamanan / Keselamatan Prilaku Positif Tgl.. Memadamkan api kecil dengan segera Prilaku Negatif Merokok di gudang 2. Pengendalian Material Tgl.. Menyortir dengan cepat material yang mutunya jelek Tgl.. Mempergunakan kaca untuk cetakan

23 Contoh : Behavior Expectation Rating Scale For : Bartender Kategori Kinerja : Customer Ralaton Sangat Baik 7 Anda dapat mengharapkan bartender ini membantu pelanggan Baik 6 Cukup Baik 5 Cukup 4 Kurang 3 Sangat Kurang 2 Kurang Sekali 1 Anda dapat mengharapkan bartender ini untuk menenangkan / mengendalikan diri jika ia terlibat dalam konflik Anda dapat mengandalkan bartender ini mengambil keputusan sendiri pada situasi-situasi tertentu Anda dapat mengandalkan bartender ini untuk menghentikan penyajian minuman pada pelanggan yang mulai mabuk Anda dapat mengandalkan bartender ini untuk berbincang-bincang dengan pelanggan yang sendirian Anda dapat mengandalkan bartender ini untuk mencek identifikasi pelanggan muda yang baru pertama kali masuk ke dalam bar Anda dapat mengandalkan bartender ini untuk mengambil gelas minum yang telah kosong tanpa perlu diingatkan

24 Forced Distribution Method Contoh : Untuk 10 karyawan Nama Karyawan : Departemen : Nama Penilai : Tanggal : Klasifikasi 10 % Terbaik 20 % Terbaik 40 % dari karyawan 20 % di bawah rata-rata 20 % terjelek A. Gogor B. Heri C. Hutama G. Mulyani W. Eri K. Sinaga E. Wijaya M. Rubi T. Sutanto L. Robert

25 Instruksi : Alokasi 100 point di bawah ini pada anak buah Anda. Anak buah dengan nilai maksimum adalah anak buah Anda yang terbaik. Nama Karyawan : Departemen : Nama Penilai : Tanggal : Point Anak Buah 17 A. Gogor 14 B. Heri 13 K. Sinaga 11 C. Hutama 10 E. Wijaya 10 T. Sutanto 9 L. Robert 6 G. Mulyani 5 M. Rubi 5 W. Eri 100

26 Nama Bagian Tanggal Mulai Bekerja Tanggal Penilaian Performansi Yang Lalu Tanggal Penilaian Performansi Sekarang : : : : : PETUNJUK BAGI PENILAI : Isi Formulir ini menggambarkan penilaian Anda atas performansi aktual pekerja pada jabatan yang didudukinya sekarang. Hasil dari Penilaian Performansi ini sangat tergantung pada keahlian dan netralitas Anda dalam menilai, serta tergantung juga pada ketepatan keputusan yang Anda buat. Dalam melakukan penilaian ini Anda senantiasa harus mempertimbangkan manfaat yang dapat diambil oleh pihak perusahan, juga manfaatnya bagi pekerjaan itu sendiri.

27 UNTUK MEMBANTU ANDA DALAM MEMBUAT SUATU ANALISIS SECARA HATI-HATI, IKUTILAH PETUNJUK-PETUNJUK DI BAWAH INI : 1. Nilailah faktor-faktor satu persatu. Jangan sampai penilaian Anda atas suatu faktor mempengaruhi penilaian Anda atas faktor yang lainnya. 2. Penilaian yang Anda buat hendaknya berdasarkan pada persyaratan jabatan yang ada serta pada performansi pekerja dalam jabatan tersebut, dibandingkan dengan performansi pekerja lain yang melakukan pekerjaan yang sama. 3. Bacalah dengan teliti uraian dari setiap faktor yang dinilai serta spesifikasi dari masing-masing derajat penilaian sebelum Anda menentukan keputusan penilain Anda. Berilah tanda pada kotak yang paling mendekati penilaian Anda tersebut. 4. Setelah selesai mengisi, periksa dan tinjau kembali hasil penilaian Anda tersebut. 5. Tuliskanlah komentar Anda pada tempat yang tersedia, untuk menambahkan informai lain tentang pekerja yang dinilai tersebut, yang menurut Anda penting.

28 Menurut Rivai at.al., syarat berkualitasnya penilaian prestasi : 1. Input (Potensi) Kejelasan ruang lingkup penilaian. a. Who? - Siapa yang harus dinilai - Siapa yang harus menilai b. What? - Objek / materi yang dinilai - Dimensi Waktu (saat ini, dan yang akan dikembangkan) c. Why? - Memelihara potensi kerja - Kebutuhan pelatihan - Mengembangkan karir - Promosi d. When? - Formal (periodik) - Informal (Kontinu) e. Where? - Ditempat kerja (on the job evaluation) - Diluar tempat kerja (off the job evaluation)

29 2. Proses Pelaksanaan a. Briefing / penjelasan singkat, (face to face, buku panduan, mekanisme) b. Pelatihan 3. Output (hasil) - Kejelasan hasil penilaian - Manfaat, dampak, resiko, meningkatkan kinerja, motivasi, kepuasan.

30 HASIL KAJIAN DP3 DOSEN (Kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggungjawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerjasama, inisiatif, kepemimpinan) SKALA DP3 GROTE MALAYSIA* (4 tingkatan) RAO (1986) (5 tingkatan) Sangat Baik (91 100) Baik (76 90) 36,05 % < 5 % 2 % 3 % 63,95 % 30 % 3 % 15 % Sederhana Baik (61 75) Sederhana (51 61) Kurang (< 51) 50 % 15 % < 5 % 95 % Mendatar dan Statik * Melintang (90-100), Menegak (80-89), Mendatar (50-79), Statik (<49) Hasil kajian Philip (1992) dan Rivai (2005), menyatakan 25 % pegawai berkelakukan buruk.

31 KINERJA MANAJEMEN ORGANISASI (OPM) STRATEGI DAN RENCANA VISI MISI VALUE TUJUAN DAN SASARAN UKURAN PRESTASI TARGET CAPAIAN ORGANISASI KINERJA YANG DIHARAPKAN - Hasil yang diharapkan - Kompetensi yang diharapkan RENCANA KERJA SCORE CARD PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KONSELING - Umpan Balik - Komunikasi PERFORMANCE ASSESSMENT TINDAKAN KOREKSI CAPAIAN KARYAWAN

32 APA YANG DIUKUR a. Traits : Hubungan karyawan dengan kultur organisasi b. Behaviour : Proses di dalam melaksanakan aktivitas kerja c. Hasil : Hasil yang dicapai secara objektif BAGAIMANA MENENTUKAN TARGET Minimum : Kita hampir selalu mencapainya Low : Kita seringkali mencapainya Average : Kita mencapai 50 % sepanjang waktu High : Kita dapat mencapai, tetapi tidak sering Maksimum : Kita dapat mencapai, tetapi sangat jarang

33 Pengertian Kinerja pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Anwar Prabu Mangkunegara 2000:67).

34 Pengertian Kinerja Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich: 1994).

35 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai pegawai sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu lingkungan dimana karyawan memenuhi atau mencapai persyaratan kerja yang ditentukan. (Milkovich dan Bodreau )

36 APA ITU PERFORMANCE APPRAISAL?

37 A process by which organization evaluate individual job performance The appraisal of each employee s performance should be based on actual performance of the critical elements identified through job analysis

38 mengapa organisasi perlu menilai kinerja : Penilaian kinerja memberikan informasi tentang dilakukannya promosi dan penetapan gaji. Penilaian memberikan suatu peluang bagi pimpinan dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Penilaian berperan terhadap proses perencanaan karir yang terdapat di dalam organisasi, karena penilaian itu memberikan suatu peluang yang baik untuk meninjau perencanaan karir seseorang dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkannya. (1997:2)

39 Manfaat & Kegunaan Penilaian Kinerja Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang peranannya dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya. Merupakan instrumen dalam membantu tiap karyawan mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya sendiri dalam kaitan dengan peran dan fungsi-fungsinya di dalam perusahaan Membantu mengenali kebutuhan-kebutuhan akan pengembangan setiap karyawan berkenaan dengan peran dan fungsinya. Menambah kebersamaan antara masing-masing karyawan dengan pejabat penyelia. Merupakan mekanisme komunikasi yang semakin bertambah antara karyawan dan penyelianya sehingga tiap karyawan dapat mengetahui harapan-harapan majikan dan tiap majikan juga dapat mengetahui kesulitan-kesulitan para bawahan serta berusaha mengatasinya dan dengan demikian mereka bersama-sama menyelesaikan tugasnya.

40 Manfaat & Kegunaan Penilaiaian Kinerja Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadilah pengembangan yang direncanakan dan dimonitor sendiri. Memegang peranan dalam membantu setiap karyawan menyerap kebudayaan, normanorma dan nilai-nilai organisasi sehingga suatu identitas dan keterikatan di dalam organisasi dapat dikembangkan di dalam perusahaan. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang lebih tinggi dengan cara terus menerus memperkuat perkembangan perilaku dan kualitas yang dubutuhkan bagi posisi-posisi yang tingkatannya lebih tinggi di dalam organisasi. Merupakan instrumen dalam menciptakan sebuah iklim yang positif dan sehat di dalam organisasi, untuk mendorong dan berusaha sekuat tenaga dalam berbuat sesuatu. Membantu dalam berbagai keputusan kepegawaian dengan memberikan data tentang tiap karyawan secara berkala. (Rao,1996:94)

41 Langkah-Langkah Penilaian Kinerja Langkah-langkah yang sebaiknya dipertimbangkan dalam menyusun sistem penilaian kinerja adalah : Penentuan tujuan penilaian Menentukan metode penilaian kinerja Menentukan faktor penilaian Menentukan bobot faktor penilaian Menentukan prosedur dan administrasi penilaian

42 Specific, Timely, Accurate, Identify impact to team or Dep t Relevant, based upon observable behavior, compare actual behavior to expected behavior STAIR Each of these components must be considered when analyzing performance issues!

43 Key elements of PA system Employee performance Performance appraisal Feedback Performance measures Performance-related standards HR decisions Employee records

44 Appraisal Methods Past Oriented Appraisal, Employees can get feedback that my lead to renewed efforts at improved performance Rating Scales Checklists Forced Choice Method Critical Incident method Accomplishment Records Future Oriented Appraisal, Focus on future performance by evaluating an employee s potential or setting future performance goals Self Appraisals Management by Objectives Psychological Appraisals Assessment Centers

45 Rating Scales, requires the rater to provide a subjective evaluation of an individual s performance along a scale from low to high. No. Uraian Sangat Baik Baik Cukup Kurang Sangat Kurang 1. Inisiatif 2. Kerjasama 3. Kehadiran Gand Total Total Checklists, requires the rater to select words or statements that describe the employee s performance and characteristics. No Uraian Memiliki kemampuan dan kemauan untuk menyusun perencanaan, mengorganisir dan berinisiatif menindak lanjuti secara kongkrit Menunjukkan kesiapan untuk selalu membantu orang lain yang membutuhkan Jumlah hari kehadiran ditempat kerja sesuai dengan yang ditetapkan oleh ketentuan perusahaan Bobot

46 Forced Choice Method, requires the rater to choose the most descriptive statement in each pair of statements about the employee being rated. No. Uraian 1. Inspirator Pekerja Keras 2. Team player Individual performer 3. Hadir tepat waktu Sering terlambat Critical Incident method, requires the rater to record statements that describe extremely good or bad behavior related to the job performance. Recorded incidents include a brief explanation of what happened. Accomplishment Records, these are employee-produced listings of accomplishments such as publications, speeches, leadership roles, and other professionally related activities

47 Self Appraisals, give the employees an authority to appraise themselves. It can be a useful evaluation technique if the goal of evaluation is to further self-development. Management by Objectives, consists of goals that are objectively measurable and mutually agreed on by the employee and manager. Psychological Appraisals, psychologists are used for evaluations of the individual employee s future potential. Assessment Centers, are a form of standardized employee appraisal that relies on multiple types of evaluation and multiple raters

48 Rater biases Halo effect (to ) Error of central tendency Leniency and strictness bias Cross cultural biases Stereotyping (to ) The recency events effect