BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Disain Penelitian Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif menurut Arikunto (2005: 234) adalah penelitian yang dimaksud untuk mengumpulkan informasi mengenai status gejala yang ada, yaitu keadaan gejalan menurut apa adanya pada saat penelitian dilakukan. Lebih lanjut lagi Arikunto menjelaskan bahwa penelitian deskriptif tidak dimaksudkan untuk menguji hipotesis tertentu, tetapi hanya menggambarkan apa adanya tentang suatu variable, gejala atau keadaan. Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus. Penelitian studi kasus menurut Uma Sekaran (2006: 46) merupakan analisis mendalam dan kontekstual terhadap situasi yang mirip dalam organisasi lain, dimana sifat dan definisi masalah yang terjadi adalah serupa dengan yang dialami dalam situasi saat ini. Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi perusahaan secara internal dan eksternal pada PT. Citra Van Titipan Kilat, sehingga akan diperoleh strategi yang sangat tepat bagi perusahaan untuk beroperasi dan berkembang secara efektif dan efisen. 39
40 Tabel 3.1. Disain Penelitian Tujuan Jenis Metode yang Unit analisis Time horizon Penelitian penelitian digunakan T-1 Deskriptif Studi kasus Organisasi Cross-sectional T-2 Deskriptif Studi kasus Organisasi Cross-sectional T-3 Deskriptif Studi kasus Organisasi Cross-sectional Keterangan: T-1 = Bagaimanakah mengidentifikasi faktor internal dan faktor eksternal pada PT. Citra Van Titipan Kilat T-2 = Mengidentifikasi kondisi daya saing PT. Citra Van Titipan Kilat T-3 =Bagaimana usulan strategi bisnis yang akan diimplementasikan oleh PT. Citra Van Titipan Kilat 3.2. Operasionalisasi Variable Penelitian Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2006, p32). Definisi operasional variabel merupakan penjelasan pengertian dari teori variabel, sehingga dapat diamati dan diukur dengan menentukan hal-hal yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Variabel adalah karakteristik yang dapat diamati
41 dari suatu objek, dan mampu memberikan macam-macam nilai atau beberapa kategori (Riduwan dan Kuncoro, 2007, p11). Tabel 3.2. Operasional Variable Penelitian Variabel Konsep variable Indikator Faktor eksternal dan Faktor internal dan Lingkungan eksternal internal padapt. Citra eksternal apa sajakah yang dari faktor sosial, Van Titipan Kilat mempengaruhi PT. Citra politik, ekonomi, Van Titipan Kilat teknologi, kebijakan pemerintah, lingkungan industri, lingkungan operasi dan persaingan dari industri sejenis (jasa kurir) Lingkungan perihalnya keuangan, internal laporan pelayanan, sumber daya, harga yang kompetitif, daya konsumen dan kebijakan-kebijakan pada PT. Citra Van
42 Titipan Kilat Daya saing profitabilitas, aset dan kapabilitas perushaaan - harga yang di tawarkan - kualitas pelayanan jasa - keuangan - pangsa pasar - pelayanan konsumen - pengalaman manajemen 3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang penulis kumpulkan ada dua yaitu data primer, yang diperoleh melalui hasil wawancara dan pengisian kuisioner. Data sekunder, yang diperoleh melalui studi pustaka, studi internet dan literature yang berkaitan dengan penelitian ini. 3.4. Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini data yang di peroleh dengan melakukan pengisian kuisioner dan wawancara dengan pihak internal PT. Citra Van Titipan Kilat yang
43 merupakan pihak yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan. Wawancara bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai kondisi internal dan eksternal PT. Citra Van Titipan Kilat. Pengisian kuisioner berisikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan yang dilakukan secara tertutup (pilihan jawaban telah disajikan). 3.5. Metode Analisis Data yang diperoleh dari penelitian akan dianalisis dengan beberapa alat bantu antara lain menggunakan matriks InternalFaktor Evalution (IFE), matriks ExternalFaktor Evaluation (EFE). Kedua matriks tersebut berfungsi sebagai alat untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Matriks CPM/Matriks Profil Kompetitif guna mengetahui posisi perusahaan terhadap pesaing. Selain itu juga digunakan matriks Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk mengetahui alternatif strategi bagi perusahaan,selain itu juga digunakan matriks Internal-External (IE) untuk melihat posisi perusahaan berdasarkan skor evaluasi dari matriks EFE dan IFE, matriks Grand Strategyuntuk menentukan alternatif strategi korporasi yang akan dijalankan perusahaan bergantung dari posisi perusahaan di dalam kuadran, Matriks Boston Consulting Groupyang berfungsi untuk mencari posisi pasar berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan pasardan matriks Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) yang berfungsi mengevaluasi dan memberikan alternative strategi secara objektif yang telah diproses berdasarkan faktor-faktor
44 keberhasilan dari sisi eksternal dan internal yang telah diidentifikasi dalam analisis sebelumnya pada PT. Citra Van Titipan Kilat. 3.5.1. Analisis Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan utama dalam perusahaan atau organisasi. Pada prinsipnya langkah kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE, yaitu : 1. Membuat daftar faktor faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek internal yang mencakup perihal kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. 2. Menentukan bobot dari faktor-faktor utama tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. 3. Menentukan rating setiap faktor antara 1 sampai 4. Dalam penelitian ini, nilai rating : 1=Kelemahan Utama 2=Kelemahan Kecil 3=Kekuatan Kecil 4=Kekuatan Utama 4. Mengkalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama tersebut. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total.
45 3.5.2. Analisis Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal untuk mengevaluasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Langkah kerja dalam matriks EFE yaitu : 1. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang dan ancaman bagi perusahaan. 2. Menentukan bobot dari faktor-faktor utama tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. 3. Menentukan rating setiap faktor antara 1 sampai 4. Dalam penelitian ini, nilai rating : 1=Ancaman Utama 2=Ancaman Kecil 3=Peluang Kecil 4=Peluang Utama 4. Mengkalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama tersebut. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total. 3.5.3. Analisis Matriks CPM Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu isu internal maupun eksternal karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan. Dimana
46 4 = Sangat Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat Lemah. Faktor faktor keberhasilan penting dalam matriks ini lebih luas karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal. Peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. 3.5.4. Analisis Matriks SWOT Matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan. Matriks tersebut terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat sel strategi diberi nama SO,WO,ST dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong. Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT. ( David 2006, p.286 ) antara lain yaitu : 1. Menuliskan peluang kunci perusahaan. 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
47 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 3.3. Matriks SWOT Peluang (O) 1. 2. 3. Strength (S) 1. 2. 3. Strategi SO 1. 2. 3. Weaknesses (W) 1. 2. 3. Strategi WO 1. 2. 3. Ancaman (Threats-T) 1. Strategi ST 1. Strategi WT 1.
48 2. 3. 2. 3. 2. 3. 3.5.5. Analisis Matriks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Dari total nilai yang diberi bobot dari setiap divisi dapat disusun Matriks IE pada tingkat korporasi. Total nilai IFE pada sumbu X Matriks IE sebagai berikut : Nilai 1,0 1,99 = posisi internal lemah Nilai 2,0 2,99 = posisi internal sedang Nilai 3,0 4,00 = posis internal kuat Total nilai EFE pada sumbu Y Matriks IE sebagai berikut : Nilai 1,0 1,99 = posisi eksternal rendah Nilai 2,0 2,99 = posisi eksternal sedang Nilai 3,0 4,00 = posisi eksternal tinggi
49 Gambar 3.1. Matriks IE Matriks Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi perusahaan dalam tampilan Sembilan sel.matriks IE serupa dengan Matriks BCG, kedua Matriks ini menempatkan berbagai divisidan organisasi dalam diagram skematis, sehingga kedua Matriks ini disebut Matriks Portfolio.Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portfolio bisnis di atau sekitar sel 1 dalam Matriks IE. Tiga implikasi dalam Matriks IE, yaitu: 1) Divisi I Pada divisi pertama dalam sel 1, 2, dan 4 disebut kukuh dan membangun strategi intensif dapat dilakukan dengan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk. Strategi integrasi dapat dilakukan dengan integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. 2) Divisi II Pada divisi kedua dalam sel 3, 5, dan 7 paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Dapat dilakukan dengan penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Divisi III
50 Pada divisi ketiga dalam sel 6, 8, dan 9 paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. 3.5.6. Analisis Matriks Grand Strategy Selain matriks SWOT dan matriks IE, matriks Grand Strategy adalah salah satu teknik untuk merumuskan strategi. Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks Grand Strategy. Perusahaan dalam kuadran I Matriks Grand Strategy berada dalam posisi yang baik sekali. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan bagi semua perusahaan ini. Perusahaan yang berada dalam kuadran I dapat melakukan strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Perusahaan tersebut memiliki peluangdan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang. Perusahaan dalam kuadran II Matriks Grand Strategy perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Walaupun industri yang sedang tumbuh, industri tidak bisa bersaing dengan efektif, sehingga perlu meningkatkan keunggulan kompetitif. Perusahaan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi insentif (bukan integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Perusahaan yang berada dalam kuadran ini merupakan perusahaan yang berpeluang sukses untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
51 Perusahaan dalam kuadran III Matriks Grand Strategy bersaing dalam industri lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kebangkrutan dan kemungkinan likuidasi. Strategi penting yang dapat dilakukan dengan mencegah biaya yang besar atau penjualan sebagian aset perusahaan. Alternatif strategi lain adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis lain (diversifikasi). Jika semua gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi dan likuidasi. Perusahan dalam kuadran IV Matriks Grand Strategy mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke dalam area bisnis yang sedang tumbuhdan menjanjikan. Perusahaan kuadran IV ini dapat menjalankan diversifikasi konsentrik,horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan dikuadran ini dapat melakukan usaha patungan. 3.5.7. Analisis Matriks Boston Consulting Group Menurut David (2009,p337) matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri masing masing divisi relatif terhadap seluruh divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing tersebar dalam industri tersebut.
52 Masing masing lingkaran dalam matriks BCG menggambarkan divisi terpisah. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi penghasilan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut dan potongan kue menunjukkan proporsi laba perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tadi. Manfaat utama dari matriks ini adalah bahwa matriks ini memperhatikan arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi. BCG mengelompokkan perusahaan berdasarkan kondisinya dalam empat tahap yaitu : sapi perah, bintang, tanda tanya dan anjing. Perusahaan pada tahap sapi perah berada pada pertumbuhan yang rendah tetapi pangsa pasar tinggi. Perusahaan pada tahap ini menghasilkan uang yang besar namun prospek pertumbuhan sangat terbatas. Perusahaan pada tahap binatang mengalami pertumbuhan yang tinggi dan pangsa pasar yang tinggi pula. Perusahaan pada tahap ini menghasilkan uang yang banyak dan pertumbuhannya sangat cepat. Perusahaan pada tahap tanda tanya mengalami pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih rendah. Perusahaan pada tahap anjing mengalami pertumbuhan yang rendah dan pangsa pasarnya pun rendah. Perusahaan pada tahap ini kontribusi keuangannya kepada korporat sangat sedikit.
53 Gambar 2.3 Tabel Matriks BCG Gambar 3.2. Matriks BCG Keterangan : 1. Tanda Tanya (Question Marks) Divisi divisi di kuadran I memiliki pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah kehendak memperkuat bisnis dengan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau menjualnya). 2. Bintang (start) Bisnis bisnis di kuadran II menggambarkan peluang dan profitabilitas jangka panajng terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut. 3. Sapi Perah (Cows)
54 Divisi divisi yang berada di kuadran III memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah kas karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannyadan sering diperah. Banyak yang menjadi sapi perah kas saat ini yang sebelumnya merupakan binatang. Divisi divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadistrategi yang menarik bagi sapi perah kas. Namun demikian, ketika divisi sapi perah kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai. 4. Anjing (Dogs) Divisi divisi di kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Divisi divisi inilah yang dinamakan anjing di perusahaan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi anjing untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak anjing melambung kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan. 3.5.8. Analisis Matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix)
55 Konsep matriks QSPM adalah menetukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Kolom kiri matriks QSPM terdiri atas faktor internal faktor eksternal yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan EFE. Terdapat enam langkah dalam pembuatan matriks QSPM, antara lain : 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/ kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri. 2. Memberikan Bobot untuk masing masing faktor internal dan eksternal. 3. Mengevaluasi matriks tahap kedua (pencocokan) dan mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan. 4. Menentukan nilai daya tarik ( Attractiveness Scores-AS ) jangkauan nilai daya tarik adalah : 1=Tidak Menarik 2=Agak Menarik 3=Cukup Menarik 4=Sangat Menarik 5. Menghitung total nilai daya tarik yaitu dengan mengalikan bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masingmasing baris. 6. Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik.