18 BAB III METODA PENELITIAN A. Waktu Penelitian No Kegiatan Tabel 3.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian 1. Studi kepustakaan 2. Penyusunan desain penelitan 3. Penyusunan teknis pelaksanaan pengambilan data 4. Pangambilan data 5. Pengolahan data 6. Analisa data 7. Penulisan laporan penelitian Tahun 2004 Maret April Mei B. Rancangan Peneltian Jika dilihat dari tujuan penelitian dan analisis datanya maka penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, dimana menjelaskan hal-hal yang relevan dari fenomena yang diteliti berdasarkan perspektif individual, organisasional, industri, atau tinjauan yang lain. Dan jika dilihat dari sifat permasalahannya maka penelitian ini merupakan penelitian studi kasus, dimana menggunakan individu atau kelompok sebagai bahan studinya. C. Obyek Penelitian Objek penelitian adalah PT Pos Indonesia Yogyakarta.
19 D. Respoden Respoden yang dipilih dalam penelitian adalah Senior Manager Pemasaran di PT Pos Indonesia Yogyakarta. E. Jenis Data 1. Data Primer Adalah data yang berasal dari sumber yang asli, dikumpulkan secara khusus untuk keperluan riset yang sedang dilakukan. Data ini berupa data hasil wawancara yang telah diformulasikan untuk dapat menjelaskan variabel penelitian. 2. Data Sekunder Adalah data yang dikumpulkan melalui pihak lain, baik yang dipublikasikan maupun tidak. Data sekunder digunakan untuk mendukung kekurangan dari data primer dalam menjelaskan varibel penelitian, dimana data yang dikumpulkan berupa referensi-referensi pustaka baik yang dari publikasi perusahaan yang bersangkutan maupun studi pustaka. F. Teknik Pengumpulan Data Data penelitian diperoleh melalui wawancara (interview) dengan Senior Manajer Pemasaran PT Pos Indonesia.
20 G. Definisi Operasional Variabel yang diteliti dalam penelitian adalah: 1. Faktor kunci sukses lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup: (1) Social, cultural, demographic, and environmental forces, (2) Political, governmental and legal forces, (3) Technological forces; (3) Competitive forces; (4) Economic forces. 2. Faktor kunci sukses lingkungan internal perusahaan yang mencakup: (1) Management strengths; (2) Financial strengths; (2) Technological strengths; (3) Market strengths; (4) Corporate organization H. Metode Analisis data 1. Alat Analisis Data 1) Statistik Desktiptif, dimana berfungsi menjelaskan deskripsi variabel penelitian dalam bentuk rata-rata dan frekuensi. 2) Pendekatan teoritis, dimana menjelaskan variabel penelitian beserta datanya dengan melakukan pendekatan teoritis dari Fred R. David (2001) dengan kerangka kerja analisis perumusan strategi. Pendekatan ini meliputi: (1) Tahap masukan (Input Stage), (2) Tahap Pencocokan (Macthing Stage), (3) Tahap Pengambilan Keputusan (Desicion Stage).
21 KERANGKA KERJA ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks Matriks Matriks Evaluasi Faktor Profil Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Persaingan Internal (EFI) TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks Threats-Opportunities Weaknesses-Strengths (TOWS) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Boston Consulting Groups (BCG) Matriks Internal- Eksternal (IE) Matriks Grand Strategy TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix (QPSM) Sumber: Ferd R Davids (2001) Gambar 3.1. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi 2. Langkah-langkah Analisis Data Analisis terhadap variabel penelitian dalam menjawab permasalahan penelitian meliputi beberapa langkah sebagai berikut: a. Tahap Masukan (Input Stage) 1) Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks EFE bertujuan meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Adapun langkah penyusunannya sebagai berikut: a. Matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Adapun langkah penyusunannya sebagai berikut:
22 b. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu, kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan prosentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin. c. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman, tetapi ancaman dapat juga menerima bobot lebih tinggi bila berat atau mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok, jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. d. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan (4=jawaban superior), (3=jawaban diatas ratarata), (2=jawaban rata-rata), (1=jawaban jelek). Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah b didasarkan pada industri. e. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.
23 f. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel yang menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi. 2) Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks EFI adalah alat perumusan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Adapun langkah-langkah penyusunannya sebagai berikut: a Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 dan 20 faktor terpenting, termasuk termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin. Gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan. b Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Tanpa mempedulikan apakah faktor adalah kekuatan atau kelemahan internal. Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. c Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama
24 (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah b didasarkan keadaan industri. d Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. e Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel yang menentukan nilai yang dibobot bagi organisasi. 2. Matriks Profil Persaingan Untuk mengetahui posisi perusahaan (yang dianalisis) di tengah pesaingnya. Dilakukan dengan cara yang hampir sama dengan EFI (Bobot, Rating, Total Skor). Hanya variabel tidak dikelompokkan dalam kekuatan dan kelemahan dengan ukuran yang tidak terlalu spesifik. Total skor perusahaan dibandingkan dengan total beberapa perusahaan pesaing akan menunjukkan posisi persaingan Perusahaan. b. Tahap Pencocokan (Macthing Stage) 1) Matriks Threats-Opportunities Weaknesses-Strengths (TOWS) Merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan Matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik, dan tak ada satupun kecocokan terbaik. Adapun langkah penyusunan sebagai berikut:
25 a Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. b Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. c Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. d Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. e Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi SO dalam sel yang tepat. f Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi WO. g Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat Strategi ST. h Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi WT. Tabel 3.2 Matriks TOWS STRENGTHS - S WEAKNESSES - W List strengths List weaknesses OPPORTUNITIES - O SO STRATEGIES WO STRATEGIES List opportunities Use strengths to take advantage of opportunities Overcome weaknesses by taking advantage of opportunities THREATS - T ST STRATEGIES WT STRATEGIES List threats Use strengths to avoid threats Minimize weaknesses and avoid threats
26 2) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Alat ini terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukkan strategi agresif, konservatif, defensif atau bersaing paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu Matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS, Financial Strength] dan keunggulan bersaing [CA, Competitive Advantage] dan dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan [ES, Enviromental Stability] dan kekuatan industri [IS, Industry Strength). Keempat faktor ini penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut: a Pilih kumpulan untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan bersaing (CA), stabilitas lingkungan (CS), dan kekuatan industri (IS). b Beri nilai angka mulai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masingmasing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri angka mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA. c Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlah nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. d Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam Matriks SPACE. e Tambahkan dua nilai pada sumbu-x dan gambarkan titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu-y dan gambarkan titik resultan pada Y. Gambarkan perpotongan titik xy yang baru.
27 f Gambar vektor penunjuk arah dari Matriks SPACE semula lewat titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, bersaing, defensif, atau konvervatif. 3) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matrik IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matrik portopolio. Disamping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi dalam Matriks BCG dan IE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi kedepan atau integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, VII terbaik dapat dikelola dengan strategi Pertahankan dan Pelihara; penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang
28 sukses dapat mencapai portopolio bisnis yang diposisikan dalam atau disekitar sel I dalam Matriks IE. 4) Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy mempunyai alat populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari Matriks Grand Strategy. Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi bersaing dan pertumbuhan pasar. Strategi yang cocok yang perlu dipertimbangkan untuk suatu organisasi didaftar dalam urutan daya tarik dalam setiap kuadran dalam matriks tersebut. Strategi alternatif yang dapat dipakai dalam mat Quadrant II RAPID MARKET GROWTH Quadrant I WEAK COMPETITIVE POSITION Market development Market penetration Product development Horizontal integration Divestiture Liquidation Quadrant III Market development Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Concentric diversification Quadrant IV STRONG COMPETITIVE POSITION Retrenchment Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Liquidation Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint ventures SLOW MARKET GROWTH Gambar 3.2. Matriks Grand Strategy
29 c. Tahap Keputusan (Decision Stage) Pada tahap ini perusahaan dapat memutuskan alternatif strategi yang akan digunakan. Metode analisis yang digunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matrik ini dimaksudkan untuk memberikan arahan strategi alternatif mana yang terbaik dari berbagai alternatif strategi sebelumnya (Hasil Analisis). Adapun langkah-langkah penyusunannya sebagai berikut: 1) Mendaftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal pada kolom kiri dari QSPM (diambil dari matriks EFE dan EFI). 2) Memberikan bobot untuk masing-masing variabel (Identik dengan yang ada dalam EFE dan EFI) minimal 10 variabel. 3) Memeriksa tahap 2 (analisis) untuk mengidentifikasi strategi alternatif yang ditawarkan untuk diimplementasikan. Catat semua strategi di baris paling atas dari QSPM. Kelompokkan strategi menjadi set yang eksklusif/terpisah jika mungkin. 4) Menetapkan Attractiveness Score (AS) : mengtukur daya tarik dari setiap faktor terhadap masing-masing alternatif strategi. Skor 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Apabila suatu faktor tidak memiliki daya tarik kolom AS dikosongkan. 5) Hitung Total Attractiveness Score (TAS). 6) Hitung semua Total Attractiveness Score yang tergeser menjadi alternatif strategi utama yang dipilih untuk diimplementasikan.