EVALUASI STRATEGI DIVISI KAPAL PERANG PT. PAL INDONESIA

Transkripsi

1 EVALUASI STRATEGI DIVISI KAPAL PERANG PT. PAL INDONESIA 1 M. Syamsu Cahyono, 2 Patdono Suwignyo 1 Mahasiswa Pasca Sarjana Magister Manajemen Teknologi syamsu_cahyono@pal.co.id 2 Dosen Magister Manajemen Teknologi ABSTRAK Divisi Kapal Perang (DKP) adalah salah satu unit bisnis yang ada di PT. PAL Indonesia. Divisi ini dibentuk tahun 1982 khusus untuk memproduksi kapal perang dan kapal patroli dengan mengadopsi teknologi dari Jerman. Sejak dibentuk hingga awal tahun 2000 pertumbuhan DKP mengalami kemajuan yang cukup pesat ditopang oleh proyek-proyek seri berjangka panjang dari pemerintah (TNI -AL) dan instansi pemerintah lainnya. Krisis ekonomi dan perubahan peta politik dalam negeri berdampak pada produktivitas DKP. Dalam empat tahun terakhir tidak ada order baru untuk pembuatan kapal perang dan nilai penjualan DKP mengalami penurunan yang cukup signifikan. Di lain pihak, fasilitas pembangunan kapal perang harus tetap dipertahankan terkait dengan salah satu misi perusahaan yaitu Menjadi bagian penting dalam mendukung pertahanan dan keamanan nasional. Beberapa perubahan strategi telah dilakukan namun belum membuahkan hasil yang optimal. Tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk mengevaluasi kecocokan strategi dengan perubahan kondisi eksternal dan internal. Jika strategi tersebut sudah tidak sesuai dengan faktor eksternal dan faktor internal saat ini, maka akan dirumuskan strategi-strategi baru yang sebaiknya diterapkan oleh Divisi Kapal Perang untuk mewujudkan Visi & Misi perusahaan. Evaluasi strategi yang dilakukan dengan metode Strategic-Evaluation Framework model David menghasilkan 15 faktor eksternal dan 15 faktor internal yang berpengaruh terhadap Divisi Kapal Perang, serta mengidentifikasikan bahwa strategi yang lama sudah tidak relevan dengan lingkungan bisnis DKP, hal ini tercermin dari kinerja perspektif keuangan yang termasuk kategori jelek dalam sistem Balanced Scorecard DKP tahun Perumusan strategi baru dengan metode Strategy-Formulation Analitical Framework model David menghasilkan 3 strategi yang sebaiknya diterapkan oleh Divisi Kapal Perang yaitu product development dengan cara mengembangkan produk supply vessel multifungsi, market penetration dengan upaya pendekatan dan lobby kepada pemerintah (hankam), dan effisiensi dengan meningkatkan produktivitas melalui implementasi metode pembuatan kapal modern (FOBS) berbasis komputer dan rasionalisasi biaya produksi. Kata kunci: divisi kapal perang, faktor eksternal, faktor internal, evaluasi strategi. PENDAHULUAN Divisi Kapal Perang adalah salah satu unit business di PT. PAL Indonesia. Divisi ini dibentuk sekitar tahun 1982 dengan mengadopsi sistem pembangunan kapal dari negara Jerman, yang secara spesifik dimaksudkan untuk memproduksi kapal-kapal jenis khusus terutama jenis Kapal Perang dan Kapal Patroli. Sejak awal dibentuk Divisi ini mengalami kemajuan yang cukup pesat. Proses

2 alih teknologi bisa dilakukan dengan cepat, dan pada perkembangannya berhasil mendapatkan proyek-proyek jangka panjang dari instansi pemerintah, yaitu TNI-AL, Kepolisiaan, Bea Cukai, maupun instansi-instansi pemerintah lainnya. Dalam skala nasional Divisi Kapal Perang tidak mendapatkan kompetitor dari galangan kapal lainnya. Dengan produk-produk kapal seri seperti FPB-57 dan FPB-28 kontinuitas produksi dapat terjaga hingga tahun Tingkat penjualan ( sales) mengalami pertumbuhan yang cukup baik karena produk kapal perang mempunyai nilai tambah (added value) yang cukup tinggi. Namun kondisi tersebut mulai berubah seiring dengan perubahan lingkungan eksternal maupun internal perusahaan. Krisis ekonomi dan perubahan peta politik di dalam negeri telah membawa dampak yang sangat besar. Dalam empat tahun terakhir nilai penjualan ( sales) dari Divisi ini mengalami penurunan yang cukup signifikan. Order proyek kapal perang selama ini hanya datang dari instansi pemerintah untuk kepentingan pertahanan dan keamanan, sehingga intensitasnya agak sulit diprediksikan karena sangat dipengaruhi oleh kebijakan politik dari penguasa. Kondisi internal juga merupakan faktor yang berpengaruh terhadap menurunnya produktivitas divisi. Terlalu lama memonopoli industri kapal perang tanpa mendapatkan kompetitor mengakibatkan lemahnya daya saing perusahaan, apalagi jika harus masuk pada segmen pasar baru dengan tingkat persaingan yang ketat. Di lain pihak, fasilitas pembangunan dan pemeliharaan untuk kapal-kapal perang harus tetap dipertahankan. Hal ini terkait dengan salah satu misi PT. PAL Indonesia sebagai BUMN yaitu menjadi bagian penting dalam mendukung pertahanan dan keamanan nasional. Menghadapi kondisi perusahaan yang demikian, manajemen menetapkan kebijakan strategis untuk meningkatkan nilai penjualannya. Namun demikian strategistrategi yang ditetapkan tersebut belum menunjukkan hasil yang optimal. Tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk mengevaluasi kecocokan strategi dengan perubahan kondisi eksternal dan internal. Jika strategi tersebut sudah tidak sesuai dengan faktor eksternal dan faktor internal saat ini, maka akan dirumuskan strategi-strategi baru yang sebaiknya diterapkan oleh Divisi Kapal Perang untuk mewujudkan Visi & Misi perusahaan. Permasalahan utama dalam evaluasi strategi ini adalah mengidentifikasi perubahan-perubahan apa saja yang terjadi pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan sejak perumusan strategi yang sekarang digunakan, menilai apakah strategistrategi yang lama masih relevan dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal saat ini, dan strategi-strategi baru apa yang sebaiknya diterapkan oleh Divisi Kapal Perang pada saat ini untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. METODOLOGI Berdasarkan tema dan tujuan penelitian yang ada, maka langkah-langkah dalam penelitian ini mengadopsi Strategic-Evaluation Framework menurut Fred R. David dalam Strategic Management (2003). Secara umum terdapat tiga aktivitas dalam kerangka kerja evaluasi strategi, yaitu : - Aktivitas satu : Peninjauan Ulang Landasan Strategi - Aktivitas dua : Pengukuran Kinerja Organisasi / Perusahaan - Aktivitas tiga : Tindakan Korektif Skema metodologi penelitian yang akan dilakukan dapat dijelaskan dalam Gambar 1. berikut : A-23-2

3 Survey Pendahuluan Perumusan Masalah & Tujuan penelitian Studi Pustaka Kerangka Kerja Evaluasi Strategi Kerangka Kerja & Analisis Perumusan Strategi Pengumpulan Data Visi & Misi Perusahaan Kebijakan Perusahaan Statement of Corporate Intent Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Peninjauan Ulang Landasan Strategi Revisi matrik IFE Revisi matrik EFE Apakah terjadi perubahan signifikan? Ya Tidak Penilaian Kinerja Perusahaan Analisa Balanced Scorecard Apakah terdapat perbedaan dalam pencapaian target? Ya Tindakan Korektif Tahap 1 : Input Stage - Matriks EFE - Matriks IFE Tahap 2 : Matching Stage - Matriks TOWS - Matriks SPACE - Matriks IE - Matriks Grand Strategy Tahap 3 : Decision Stage - Matriks QSPM Tidak Rekomendasi I : Lanjutkan kebijakan & strategi saat ini Rekomendasi II : Strategi yang sebaiknya diterapkan Gambar 1. Skema Metodologi Penelitian Aktivitas tinjauan landasan strategi perusahaan dilakukan berdasarkan dokumendokumen landasan strategis perusahaan yaitu Visi & Misi, Kebijakan Perusahaan, Statement of Corporate Intent, dan Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP). Langkah ini dilakukan untuk membandingkan apakah terjadi perubahan yang signifikan antara landasan strategi yang digunakan oleh manajemen dalam menetapkan strategi perusahaan dengan kondisi aktual saat ini. Tinjauan landasan strategi dapat dilaksanakan dengan membandingkan antara matrik IFE & EFE lama (yang sudah ada dan dipakai sebagai dasar strategi saat ini ) dengan revisi matriks IFE & EFE. Aktivitas pengukuran kinerja perusahaan sebenarnya hanya dilakukan apabila A-23-3

4 tidak terjadi perubahan yang signifikan pada revisi matrik EFE dan IFE. Namun demikian aktivitas pengukuran kinerja tetap dilakukan untuk mengetahui seberapa efektif strategi-strategi yang diterapkan dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Aktivitas ini dilakukan dengan menganalisa Balanced Scorecard Divisi Kapal Perang. Tindakan korektif diambil jika strategi yang diterapkan tidak sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan, atau jika hasil kinerja tidak mencapai target & tujuan yang direncanakan. Perwujudan tindakan korektif yang diambil dalam penelitian ini adalah menyusun strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan oleh Divisi Kapal Perang. Penyusunan strategi alternatif menggunakan metode Strategy- Formulation Analitical Framework (David, 2003), yang dapat ditunjukkan pada Gambar 2. berikut : STAGE 1 : THE INPUT STAGE EFE) CPM IFE TOWS STAGE 2 : THE MATCHING STAGE SPACE BCG I-E Grand Strategy STAGE 3 : THE DECISION STAGE Quantitative Strategic Planning (QSPM) HASIL DAN ANALISA Gambar 2. The Strategy Formulation Analytical Framework Berdasarkan gambaran umum kondisi eksternal dan internal yang diuraikan dalam Dasar-Dasar Penyusunan RKAP 2005 didapatkan informasi bahwa manajemen Divisi Kapal Perang merumuskan strategi tindakan (program kerja) tahun 2005 melalui intuitive subjective judgement. Karena dilakukan dengan cara intuitif, maka dasar-dasar dalam perumusan strategi tersebut tidak bisa direkam dan sulit dijelaskan secara sistematis, sehingga matrik IFE dan EFE lama tidak bisa diungkapkan. Untuk dapat mendeteksi perubahan-perubahan lingkungan bisnis yang terjadi maka dilakukan identifikasi faktor internal dengan menggunakan model The Three Basic Resources (Pearce & Robinson, 2000) dan menghasilkan 15 faktor yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan Divisi Kapal Perang. Sedangkan pendekatan The Firm s External Environment Model (Hitt, et al, 2005) juga menghasilkan 15 faktor ekternal yang berpengaruh terhadap Divisi Kapal Perang. Dengan nilai IFE sebesar mengindikasikan bahwa Divisi Kapal Perang berada pada posisi internal yang sedikit agak kuat dengan kekuatan internal yang paling menonjol adalah product performance, dan kelemahan yang perlu mendapat perhatian adalah personalities yaitu tingkat loyalitas dan tanggug jawab karyawan. Sedangkan nilai EFE sebesar menunjukkan bahwa Divisi Kapal Perang memberi respon diatas rata-rata terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada pada lingkungan A-23-4

5 bisnisnya, peluang yang mendapatkan respon paling tinggi adalah pertumbuhan ekonomi daerah yang berdampak pada pertumbuhan pasar domestik. Dari analisa Balanced Scorecard diketahui bahwa score total untuk Divisi Kapal Perang selama tahun 2005 adalah dimana termasuk dalam kategori sedang. Sebenarnya dalam tiga perspektif yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran & pertumbuhan Divisi Kapal Perang mampu mencapai nilai yang masuk dalam kategori baik, artinya bahwa sebenarnya kondisi internal perusahaan cukup kondusif. Namun pencapaian score dalam perspektif keuangan yang sudah termasuk dalam kategori kurang menunjukkan ketidakberhasilan manajemen dalam memenuhi target finansial, terlebih dalam profit ratio yang hanya mencapai score ( jelek ) mengindikasikan perbedaan yang sangat signifikan antara target dengan pencapaian. Sehingga dapat disimpulkan bahwa strategi-strategi yang diterapkan selama tahun 2005 tidak mampu mencapai kinerja keuangan yang baik dan berdampak pada kinerja Divisi Kapal Perang secara keseluruhan. Hasil akhir balanced scorecard juga dapat dijadikan pedoman bagi penyusunan strategi di masa mendatang, dimana strategi tersebut harus menitikberatkan perhatian pada peningkatan kinerja keuangan dan mempertahankan kinerja-kinerja lain yang sudah baik. Tahap penyusunan strategi dengan metode Strategy-Formulation Analitical Framework (David, 2003) dimulai dengan mencocokkan ( matching) antara kekuatan (Strength), kelemahan ( Weaknesses), peluang ( Opportunities), dan ancaman ( Threats) yang menghasilkan 14 alternatif strategi tindakan yang dapat dijalankan oleh Divisi Kapal Perang. Dengan teknik matrik TOWS ( Threats-Opportunities-Weaknesses- Strength) alternatif strategi tersebut terbagi menjadi SO-strategi sebanyak 4 alternatif, ST-strategi 3 alternatif, WO-strategi 4 alternatif, dan WT-strategi 3 alternatif Matrik SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation) adalah matrix positioning, yaitu matrik penentuan posisi strategis perusahaan secara keseluruhan yang terdiri dari empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai. Dalam pembuatan matrik ini ditetapkan kekuatan keuangan ( Financial Strength FS), keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage CA), stabilitas lingkungan ( Environment Stability ES), dan kekuatan industri ( Industrial Strength IS). Dalam menilai faktor FS & CA dilakukan perbandingan dengan pesaing atau perusahaan sejenis, sedangkan faktor ES & IS dibandingkan dengan industri lainnya. Hasil perbandingan tersebut ditunjukkan dalam matrik SPACE pada Gambar 3.berikut : FS Vector line of DKP CA Conservative Resultant line between FS and ES Defensive 2 1 ES Aggressive Competitive Gambar 3. Matrik SPACE Divisi Kapal Resultant line between FS and ES IS A-23-5

6 Matrik I-E (Internal-External) menempatkan divisi dari suatu perusahaan dalam sembilan sel. Untuk dapat menempatkan suatu Divisi ke dalam sel matrik I-E diperlukan informasi kondisi internal dan eksternal sesuai pada matrik IFE dan EFE. Hasil analisa matrik I-E untuk Divisi Kapal Perang saat ini dapat ditunjukkan dalam gambar berikut : THE I F E TOTAL WEIGHTED SCORES THE E F E TOTAL WEIGHTED SCORES Grow and build High 3.0 to 4.0 Medium 2.0 to 2.99 Low 1.0 to Strong 3.0 to Average 2.0 to 2.99 Weak 1.0 to 1.99 I II III IV V VI VII VIII IX 2. Hold and maintain Gambar 4. I-E Divisi Kapal Perang Harvest or divest Matrik Strategi Besar (Grand Strategy ) adalah menempatkan perusahaan pada salah satu dari empat kuadran besar berdasarkan dua dimensi penilaian yaitu posisi persaingan (Competitive Advantage / CA) dan pertumbuhan pasar atau pertumbuhan industri ( Industrial Strength / IS). Hasil analisa matrik Grand Strategy Divisi Kapal Perang adalah sebagai berikut : Quadrant II Rapid Market Growth Quadrant I Weak Competition Position 1. Market Development 2. Market Penetration 3. Product Development 4. Horizontal Integration 5. Divestiture 6. Liquidation Quadrant III 1. Market Development 2. Market Penetration 3. Product Development 4. Forward Integration 5. Backward Integration 6. Horizontal Integration 7. Concentric Diversification Quadrant IV Strong Competition Position 1. Retrenchment 2. Concentric Diversification 3. Horizontal Diversification 4. Conglomerate Diversification 5. Divestiture 6. Liquidation 1. Concentric Diversification 2. Horizontal Diversification 3. Conglomerate Diversification 4. Joint Venture Slow Market Growth Gambar 5. Grand Strategy Divisi A-23-6

7 Tahap keputusan (Decision Stage) merupakan tahap terakhir dari aktivitas evaluasi strategi. Dalam tahap ini ditentukan alternatif-alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Penentuan alternatif-alternatif strategi terpilih menggunakan metode Quantitave Strategic Planning (QSPM). Namun sebelum melakukan analisa QSPM terlebih dahulu dipilih alternatif strategi tindakan yang akan dipertimbangkan. Pemilihan alternatif strategi ini didasarkan pada matching stage, yaitu matrik TOWS yang disesuaikan dengan matrik SPACE, matrik I-E, dan matrik grand strategy. Informasi dari analisa matching stage yang telah dilakukan dapat disimpulkan sebagai berikut : No. Analisa Matrik 1 SPACE 2 I-E 3 Grand Strategy Tabel 1. Resume Analisa Matching Stage Gambaran umum situasi / kondisi perusahaan - perusahaan berada dalam lingkungan industri yang stabil tetapi pertumbuhannya kecil - perusahaan mempunyai keunggulan daya saing yang cukup baik tetapi belum didukung dengan kekuatan finansial yang memadai - perusahaan berada dalam kategori hold & maintain - perusahaan sebaiknya dikelola dengan strategi bertahan, yaitu mempertahankan keunggulan internal sambil memperbaiki kelemahan-kelemahan yang dimiliki - perusahaan mempunyai posisi bersaing yang kuat, namun berada pada lingkungan industri yang tumbuh lambat Strategi umum yang direkomendasikan - penetrasi pasar - pengembangan pasar - pengembangan produk - diversifikasi konsentrik - rasionalisasi biaya - penetrasi pasar - pengembangan produk - diversifikasi konsentrik - diversifikasi horisontal - diversifikasi konglomerat - joint venture KESIMPULAN Dengan metode Strategy-Formulation Analitical Framework (David, 2003) dihasilkan 14 alternatif strategi tindakan yang dapat dijalankan oleh Divisi Kapal Perang yang terdiri dari SO-strategyi sebanyak 4 alternatif, ST-strategy 3 alternatif, WO-strategy 4 alternatif, dan WT-strategy 3 alternatif. Dan dengan metode QSPM didapatkan 3 strategi yang sebaiknya diterapkan oleh Divisi Kapal Perang yaitu : 1. Strategi Product Development dengan cara mengembangkan produk unggulan baru yaitu supply vessel multifungsi & crew boat untuk mendukung eksplorasi minyak dan gas lepas pantai. 2. Strategi Market Penetration dengan upaya melakukan pendekatan dan lobby untuk meyakinkan pemerintah dan DEPHANKAM dengan kemampuan PT. PAL dalam membangun kapal perang berbagai jenis beserta keunggulan-keunggulan yang dimilikinya. A-23-7

8 3. Strategi Efisiensi dengan meningkatkan produktivitas melalui implementasi metode pembuatan kapal modern (FOBS) berbasis komputer dan melakukan rasionalisasi biaya produksi Evaluasi strategi sangat penting untuk dilakukan secara periodik karena sifat dinamis dari lingkungan bisnis dan keputusan strategis yang terlanjur salah akan membawa kerugian yang sangat besar serta sulit untuk memperbaikinya. Tetapi prosedur untuk evaluasi strategi harus dibuat semudah mungkin. Teknik penyusunan strategi dengan metode Strategy-Formulation Analitical Framework model David merupakan cara yang cukup baik dan dapat diaplikasikan pada semua jenis organisasi karena dapat mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif yang paling baik secara obyektif dan kuantitatif serta merupakan keterpaduan antara kemampuan intuisi dan analisis. DAFTAR PUSTAKA David F. R., 2003, Strategic Management : Concept & Cases, ninth edition, Prentice Hall, New Jersey Divisi Kapal Perang, 2005, Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan tahun 2005 PT. PAL Indonesia Hitt M. A., R. D. Ireland, dan R. E. Hoskisson, 2005, Strategis Management : Competitiveness, Thomson, South Western Kaplan R.S., dan D.P. Norton, Translating Strategy Into Action : The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston-Massachusetts Ma ruf B., S. Widjaja, P. Suwignjo, dan V. Ratnasari. Pemodelan Lingkungan Bisnis Galangan Kapal Dengan Menggunakan Metode Analisa Faktor. Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi I, Surabaya, Pebruari 2005 Pearce J.A., dan R.B. Robinson, Jr, Strategic Management : Formulating, Implementation, and Control, seventh edition. Irwin McGraw-Hill PT. PAL Indonesia, 2005, Statement of Corporate Intent Rowe H., Alan J., et al, Strategic Management : A Methodological Approach, 4/e reading, MA : Addison-Wesley Publishing Company A-23-8