BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Transkripsi

1 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Berpikir PT. Tawada Graha yang menjadi obyek dari tulisan kami menjalankan bisnis mereka secara tradisional. Tidak ada perencanaan strategis jangka panjang yang dilakukan. Melalui pembuatan Balanced Scorecard, diharapkan pihak manajemen perusahaan mempunyai kerangka kerja yang sama bagi tiap departemen/divisi/bagian untuk perencanaan strategi jangka pendek maupun jangka panjang dan sistem kontrol bagi kinerja perusahaannya. Keberadaan Balanced Scorecard akan menggambarkan kondisi perusahaan saat ini dan menilai seberapa jauh hasil yang telah dicapai oleh perusahaan secara keseluruhan baik dari segi finansial maupun non-finansial. Sebagai sebuah perangkat manajemen strategi, maka proses pembentukan Balanced Scorecard pada PT. Tawada Graha akan mengikuti proses- proses yang ada pada manajemen strategi umum, yaitu : a. Pernyataan misi b. Analisis SWOT c. Perumusan Strategi d. Penerjemahan Strategi menjadi Tindakan Inisiatif/Program, dan e. Implementasi dan kontrol 1

2 Secara lebih terperinci, langkah-langkah pembentukan Balanced Scorecard sebagai berikut : 1. Penetapan Tujuan Jangka Panjang 2. Penetapan Area Strategi 3. Pembentukan Grid Strategi 4. Pembentukan Ukuran 5. Pembuatan Target 6. Pembuatan Program/Tindakan Inisiatif 7. Implementasi, dan 8. Kontrol, Sanksi, dan Reward Setelah Balanced Scorecard diterapkan dan dikontrol pelaksanaannya, perlu dilakukan suatu pengukuran dan peninjauan ulang berbagai ukuran dan target yang sudah ditentukan. Perubahan-perubahan yang terjadi di dalam maupun di luar perusahaan tersebut, seharusnya ditanggapi dengan meninjau ulang misi atau strategi yang sudah ditentukan Bila perubahan misi atau strategi harus dilakukan, maka Balanced Scorecard-pun akan disesuaikan pula dengan misi atau strategi baru tersebut dan pelaksanaannya akan kembali di kontrol. Demikian seterusnya siklus proses manajemen strategi menggunakan Balanced Scorecard yang akan berlangsung di PT. Tawada Graha. Gambar 3.1 berikut ini menggambarkan proses proses (perancangan) terhadap Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategi. 2

3 Pernyataan Visi (A) + Analisis SWOT (B) Perumusan Strategi (C) Penetapan Tujuan Jangka Panjang (1) Penetapan Area Strategi (2) Pembentukan Grid Strategi (3) Penerjemah Strategi Menjadi Tindakan (D) Pembuatan Ukuran (4) Pembuatan Target (5) Pembuatan Program/Tindakan Inisiatif (6) Implementasi & Kontrol (E) Implementasi BSC (7) Pengontrolan, Sanksi & Reward (8) Gambar 3.1. Alur Proses Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Perangkat Manajemen Strategi 3

4 3.2 Metodologi dan Prosedur Pembentukan Balanced Scorecard Bentuk penelitian yang kami lakukan pada PT. Tawada Graha bersifat analitis dan berorientasi pada pemecahan masalah (bagaimana cara untuk memperbaiki kinerja perusahaan). Penelitian dilakukan sejak bulan Januari di kantor PT. Tawada Graha yang berlokasi di Jakarta. Sumber data yang akan dipakai selama penelitian ini adalah : Profil PT. Tawada Graha Data Pemasaran PT. Tawada Graha Laporan Keuangan PT. Tawada Graha (periode tahun 2002 sampai 2004) Laporan Penjualan PT. Tawada Graha (periode tahun 2002 sampai 2004) Hasil wawancara dengan pimpinan dan para manajer PT. Tawada Graha Buku dan artikel terkait, dan Informasi tentang industri terkait Pra-Balanced Scorecard Penetapan misi dan analisis SWOT harus dilakukan sebelum pembentukan Balanced Scorecard. Penggalian misi PT. Tawada Graha akan dilakukan dengan mewawancarai secara langsung pimpinan 4

5 perusahaan. Sementara analisis SWOT akan dilakukan dengan mewawancarai pimpinan perusahaan, para manajer, karyawan, menganalisis laporan keuangan (neraca, laporan rugi laba, dan data penjualan), mencari dan menganalisis data pesaing dan industri terkait, serta data-data lainnya. Setelah diketahui misi dan hasil analisis SWOT perusahaan, barulah kita mulai merancang Balanced Scorecard melalui ke-8 langkah yang telah disebutkan di atas Penetapan Tujuan Jangka Panjang Penetapan tujuan jangka panjang dilakukan berdasarkan misi dan SWOT perusahaan. Proses pembentukannya dapat dilakukan dengan pertama-tama menentukan grand/generic stategy dengan bantuan matrik pemilihan grand strategy (lihat gambar 2.3). Dari grand/generic strategy terpilih, kita lalu menentukan gol-gol strategi dan target yang ingin dicapai. Beberapa contoh gol strategi perusahaan : 1. Mengadakan program pelatihan mengenai technical knowledge, product knowledge, dan application knowledge terhadap para pegawainya secara berkala, khususnya bagian sales dan marketing. 5

6 2. Mengubah culture perusahaan dari perusahaan keluarga yang tidak memperhatikan kompetensi menjadi perusahaan yang mementingkan tenaga kerja yang kompeten. 3. Mengadakan inovasi-inovasi produk untuk memperluas lini produk yang dimiliki, khususnya melalui pengembangan segmen pasar non tradisional. Strategi yang telah ditentukan harus dikomunikasikan secara baik ke seluruh karyawan perusahaan. Langkah-langkah yang dianggap perlu untuk mendukung tercapainya strategi yang telah ditetapkan juga perlu dilakukan, misalnya dengan penggantian struktur organisasi, penjualan dan pembelian asset, penanaman budaya produktif di perusahaan, dan lain-lain Penetapan Area Strategi Setelah mempunyai gol strategi, kita harus membuat batasan area strategi. Area strategi ini membatasi perusahaan kepada beberapa pilihan area saja dalam mencapai kesuksesan strateginya, sehingga perusahaan mempunyai fokus dan scope yang jelas. Berikut adalah beberapa area strategi yang umum : 1. Shareholder Value, 2. Pelayanan Pelanggan 3. Inovasi Produk 6

7 4. Efisiensi Operasi, dan 5. Responsibilitas sosial Untuk setiap gol-gol strategi perusahaan, kita harus menetapkan area strateginya. Usahakan untuk membatasi jumlah area strategi tidak lebih dari 5 buah. Pada akhir langkah ini, kita akan mempunyai sekumpulan area strategi yang diturunkan dari gol-gol strategi seperti pada template di bawah ini : (table 3.1) Tabel 3.1. Contoh Template area Strategi No Golongan Strategi Area Strategi Pembentukan Grid Strategi Untuk setiap area strategi yang sudah terbentuk dari langkah 2, kita buat grid strategi. Grid strategi mencakup keempat perspektif yang dimiliki Balanced Scorecard. Dalam setiap perspektif tersebut, kita tentukan obyektif strategi, dan (yang terpenting) memastikan semua obyektif strategi dalam tiap perspektif ini saling terhubung membentuk hubungan sebab-akibat. Langkah ini mungkin merupakan langkah tersulit dalam membangun Balanced Scorecard. 7

8 Proses pembentukan grid strategi dimulai dari perspektif yang teratas. Misalkan kita ingin membuat grid strategi yang area strateginya adalah shareholder value Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, kita akan memasukkan 2 obyektif strategi yang terkait dengan pencapaian shareholder value tersebut, yaitu : meningkatkan pendapatan dan memperbaiki proses operasi. Peningkatan pendapatan bisa didapat dengan mencari sumbersumber baru pendapatan dan menambah keuntungan dari konsumen. Perbaikan proses operasi dapat dicapai dengan memperkecil biaya dan meningkatkan pemanfaatan asset. Sehingga, pada perspektif keuangan akan didapat : Shareholder Value Meningkatkan Pendapatan Penjualan Meningkatkan Kinerja Operasi Mencari Sumner Pendapatan Baru Menambah Keuntungan dari Konsumen Memperkecil Biaya Meningkatkan Aset Gambar 3.2. Grid Strategi pada Perspektif Keuangan 8

9 Perspektif Pelanggan Pada dasarnya pelanggan menginginkan kualitas barang yang bagus dengan harga yang wajar. Namun setiap pelanggan memiliki karakteristik yang berbeda. Sebagai perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan mengharuskan perusahaan melakukan segmentasi pelanggan dan menentukan kebutuhan setiap segmen yang berbeda itu Perspektif Proses Bisnis Internal Kunci kepada supremasi operasional adalah pengendalian proses bisnis perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dapat diandalkan secara konsisten. Mencapai kinerja operasional yang baik akan menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas, yang pada ujungnya mendatangkan bisnis berkelanjutan bagi perusahaan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menekankan bahwa kemampuan untuk melaksanakan proses bisnis yang berkualitas harus didukung dengan infrastruktur yang memadai untuk mengembangkan keahlian dan ketrampilan karyawan. 9

10 Berikut contoh sebuah grid strategi dengan obyektif-obyektif strateginya yang saling terhubung dalam keempat perspektif Balanced Scorecard. Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Shareholder Value Meningkatkan Pendapatan Mendapatkan Lebih Banyak Pelanggan Program Pengurangan Biaya Menjadi Pemimpin Harga Memperbaiki Efisiensi Operasional Knowledge Based System Mengurangi Aktifitas Non-Inti Pembelanjaan & Pertumbuhan Pelatihan Jaringan Database Menyesuaikan Kembali Perusahaan dengan Kompetensi intinya Gambar 3.3. Contoh Grid Strategi 10

11 3.2.5 Strategic Map Untuk mengidentifikasi dan menetapkan KPI yang akan diukur dalam Balanced Scorecard Measurement System, pada awalnya perlu dilakukan pemetaan strategis (Strategic Mapping) terlebih dahulu. Ini dilakukan dengan menganalisa hubungan sebab-akibat dari semua elemen yang dijabarkan dari Strategic Objective perusahaan. Penjabaran dipetakan dalam 4 zona perspektif Balanced Scorecard Pembuatan Ukuran Setiap obyektif strategi dalam grid strategi akan diwakili oleh sebuah ukuran. Hal ini berguna untuk mengetahui seberapa baik kinerja perusahaan pada suatu obyektif strategi. Ukuran yang baik harus mempunyai sifat-sifat berikut : Measurable apakah ukuran tersebut dapat dikuantifikasi, Availability apakah ukuran dapat diperoleh ketika dibutuhkan, Repeatable apakah ukuran bersifat kontinu sepanjang waktu, Simple apakah ukuran mudah diukur dan dimengerti orang lain, Actionable apakah suatu tindakan dapat diambil untuk meningkatkan kinerja yang terkait dengan ukuran tersebut, Credible apakah ukuran tidak mudah dimanipulasi, Linked to Objective apakah ukuran sesuai/sejalan dengan obyektif strategi. 11

12 Form untuk menentukan kelayakan ukuran dapat dilihat pada Lampiran A. Nilai suatu ukuran secara umum dapat berupa rasio, persentase, ranking, dan index. Sementara ukuran sendiri terdiri dari 2 jenis, yaitu : 1. ukuran lagging merupakan ukuran yang menunjukkan hasil dari apa yang ingin dicapai, 2. ukuran leading merupakan ukuran yang dapat memicu/menggerakkan ukuran lagging. Untuk mempermudah pembuatan ukuran, dan mempermudah pendataan dan pengaturan ukuran yang kita miliki, maka kita sebaiknya membuat template/form spesifikasi ukuran. Form ini berisi data-data sebagai berikut : 1. nama ukuran, 2. obyektif strategi, 3. perspektif, 4. tipe ukuran, 5. tujuan, 6. despkripsi ukuran, 7. format data dan satuan ukuran, 8. formula ukuran, 9. frekuensi pengambilan data, 10. asumsi, dan 11. sumber data. 12

13 Template/form ukuran yang akan dipakai pada penelitian ini dapat dilihat pada bagian Lampiran B tulisan ini Pembuatan Target Setiap ukuran harus disertai dengan sebuah target. Target dapat memicu perubahan kebiasaan dalam perusahaan yang dibutuhkan untuk tercapainya pelaksanaan strategi. Target ditentukan berdasarkan persetujuan kedua belah pihak (mutually agreement) antara manajemen dengan orang/pihak yang bertanggung jawab dalam pencapaian target tersebut Pembuatan Program/Tindakan Inisiatif Program adalah proyek utama/besar yang memfasilitasi pelaksanaan obyektif-obyektif strategi di dalam Balanced Scorecard. Program biasanya disponsori oleh top-management dan mempunyai pemimpin proyek khusus dengan tim lintas fungsional. Salah satu langkah penting dalam memilih program adalah dengan memplot semua program yang direncanakan dengan obyektif-obyektif strategi yang ada, lalu menentukan impact dari masing-masing program secara strategis. Dengan demikian, kita dapat menentukan prioritas terhadap program-program tersebut dan menyesuaikannya dengan sumber daya yang ada. 13

14 3.2.9 Implementasi Setelah Balanced Scorecard perusahaan terbentuk, kita harus mengimplementasikannya. Bentuk implementasi Balanced Scorecard yang dimaksud mencakup : 1. Pengkomunikasian Balanced Scorecard kesemua tingkatan pegawai perusahaan, 2. Penganggaran biaya untuk program dan penjadwalan serta pelaksanaannya, 3. Pembuatan sistem pengambilan data ukuran periodik yang formal, dan 4. Pembuatan sistem analisis dan pelaporan hasil kinerja periodik yang formal. Untuk kebutuhan pengukuran/pengambilan data ukuran secara periodic, kita dapat membuat suatu template/form data ukuran. Form Data Ukuran ini sama dengan Form Spesifikasi Ukuran (Lihat Lampiran B) Pengontrolan, Sanksi, dan Reward Pengontrolan dilakukan untuk memantau bagaimana pelaksanaan Balanced Scorecard di perusahaan, memantau ukuran-ukuran mana saja yang masih jelek atau dibawah target, sehingga tindakan inisiatif dapat segera diambil. Selain itu pengontrolan juga dilakukan untuk memonitor perubahan-perubahan yang terjadi di dalam maupun di luar perusahaan selama proses bisnis berlangsung, sehingga tindakan-tindakan reaktif dan 14

15 antisipasi dapat segera dilakukan, termasuk perubahan misi strategi dan Balanced Scorecard yang sudah dibentuk. Sangsi dan reward diterapkan untuk memacu pegawai memenuhi target yang sudah dikeluarkan untuk setiap ukuran dari objektif strategi. Sistem kompensasi yang baik perlu dibangun untuk keperluan ini. 15