BAB IV. Pengumpulan Dan Pengolahan Data. Merek Osram pertama kali diperkenalkan ke publik, setelah dipatenkan

Transkripsi

1 44 BAB IV Pengumpulan Dan Pengolahan Data 4.1 Pengumpulan Data Sejarah Perusahaan Merek Osram pertama kali diperkenalkan ke publik, setelah dipatenkan pada Lembaga Hak Paten (Directory of Imperial Patent Office) di Berlin pada 17 April 1906 oleh Auer Gesselschaft. Nama Osram sendiri merupakan gabungan dari 2 material yang diperlukan untuk memproduksi filament yaitu: Osmium dan Wolfram. Sejak 1978, Siemens menjadi Sole Shareholder dan Osram secara resmi merupakan bagian dari Siemens.Osram merupakan salah satu dari dua perusahaan lampu terkemuka di dunia. Osram merupakan perusahaan lampu high tech dimana sekitar 40% dari penjualan dengan 49 Pabrik di 19 negara, melayani pelanggannya di 150 negara di dunia, dan mempekerjakan lebih dari tenaga kerja di seluruh dunia. Osram sendiri telah mengembangkan lebih dari jenis lampu dan sistem penerangan yang dikategorikan menjadi : Penerangan Umum, Otomotif, Photo-Optic, Control Gear, dan Opto- Semiconductor.Seluruh produk hasil produksi Osram di seluruh dunia dijamin memiliki kualitas yang sama dan ramah lingkungan karena eratnya hubungan dengan model pabrik di Eropa, yakni penerapan Standar ISO 9002 dan Total Quality Management. Osram memiliki komitmen yang tinggi terhadap riset dan pengembangan produk. Lebih dari 5% dari keuntungan perusahaan diinvestasikan 44

2 45 untuk menemukan solusi-solusi yang dihasilkan pusat-pusat penelitian Osram yang tersebar di AS, Eropa, dan Asia. Di Indonesia Osram hadir melalui PT Osram Indonesia. Perusahaan ini berdiri pada tahun 1997 melalui akuisisi perusahaan lampu lokal. Sejak itu, Osram telah mengembangkan fasilitas produksinya dan menanamkan sejumlah uang untuk meningkatkan kualitas produknya hingga memenuhi standar Osram Worldwide. Pada tanggal 25 Juli 2010, PT Osram Indonesia telah genap berusia 13 tahun dan sekrang ini PT. Osram Indonesia mampu bersaing dengan pabrik-pabrik Osram lainnya di dunia. Inilah sebabnya mengapa lebih dari 50% hasil produksi pabrik Indonesia dikirim keluar negeri seperti ke : USA, Jepang, Jerman, Rusia dan negara-negara tetangga di Asia lainnya. PT Osram Indonesia mengoperasikan pabriknya di Tangerang, dan mempekerjakan lebih dari orang dan memiliki dua cabang pemasaran yang berlokasi di Jakarta dan Surabaya. PT Osram Indonesia tidak hanya menawarkan produk-produk lokal (lampu pijar dan lampu TL) tetapi juga produk-produk yang dihasilkan di pabrik-pabrik Osram lainnya yang tersebar di seluruh dunia seperti Eropa, AS, China, Jepang, dan lainnya. PT Osram Indonesia juga memfokuskan diri dalam melayani pasar konsumen industrial dan OEM, yang meliputi kelompok produk antara lain : Lampu Otomotif, Lampu Pijar, Lampu TL, Photo Optic dan Lampu Discharge.

3 Visi, Misi, Nilai, dan Strategi PT. Osram Indonesia Visi PT. Osram Indonesia memiliki visi sebagai berikut: Menjadi perusahaan lampu dalam kemasan yang terdepan dengan menghasilkan produk yang berkualitas tinggi Misi PT. Osram Indonesia memiliki misi sebagai berikut: Menjalankan perusahaan secara efisien di segala bidang dengan menanamkan prinsip kejujuran, kerja keras, rasa memiliki dan komunikasi kekeluargaan Nilai Selain visi dan misi yang dimilikinya, dalam menjalankan perusahaan, PT. Osram Indonesia memegang nilai: PT. Osram Indonesia menghargai nilai kejujuran, menjunjung tinggi disiplin dan saling menghargai Strategi Saat ini perusahaan menjalankan strategi : 1. Meningkatkan penjualan sebesar 35% dalam setahun 2. Mengurangi biaya per unit sebesar 10%

4 Struktur Organisasi Struktur organisasi PT. Osram Indonesia dapat dilihat pada Gambar 4.1. BOD Direktur Utama Wakil Direktur Utama Manajer HRD Manajer Keuangan Manajer Poduksi Manajer Pemasaran Supervisor HRD Supervisor Keuangan Supervisor Pemasaran Staff HRD Staff Keuangan Staff Pemasaran Kepala Gudang Kepala Produksi Kepala Teknik Supervisor Gudang Supervisor produksi Supervisor Teknik Staff Gudang Staff Produksi Staff Produksi gambar 4.1 struktur organisasi PT. Osram Indonesia

5 Tugas dan Wewenang Tiap jabatan di dalam PT. Osram Indonesia memiliki tugas serta tanggung jawabnya masing-masing. Penting bagi tiap pemegang jabatan tersebut untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya agar perusahaan dapat berjalan dengan baik dan mendapatkan hasil yang optimal. Berikut ini akan diuraikan tugas dan wewenang para pejabat pada struktur organisasi perusahaan: 1. Direktur Utama Tugas Direktur Utama adalah: a. Membuat arahan atas kebijakan perusahaan yang akan diterapkan pada perusahaan. b. Menetapkan target-target umum perusahaan. c. Mengkoordinasikan pelaksanaan kerja dan kebijakan untuk semua bagian. d. Mendorong dan mengarahkan program-program untuk mencapai kemajuan-kemajuan perusahaan. 2. Manajer Produksi Tugas manajer produksi adalah: a. Memastikan penerapan semua ketentuan, peraturan dan kebijakan perusahaan dalam semua unit produksi. b. Membuat prosedur dan instruksi kerja. c. Memastikan pencapaian semua target-target perusahaan dalam bagian produksi.

6 49 d. Membuat laporan-laporan yang berhubungan dengan operasional produksi dan usulan-usulan perbaikan di bagian produksi. e. Mencegah dan mengatasi semua permasalahan yang timbul dalam bagian produksi. f. Mengkoordinasikan para kepala bagian produksi. 3. Manajer Keuangan Tugas Manajer Keuangan adalah: a. Melakukan pengawasan dan bertanggung jawab atas keuangan perusahaan. b. Membuat laporan keuangan dan administrasi perusahaan. c. Mengurus transaksi keuangan dengan pihak luar perusahaan. d. Memantau penggunaan budget bagi tiap departemen. e. Menyeleksi proposal budget yang masuk dari tiap bagian dan melakukan perbaikan yang diperlukan. 4. Manager Pemasaran Tugas Manajer pemasaran adalah: a. Melakukan perencanaan promosi, menetapkan strategi pemasaran dan pengembangan bagi perusahaan. b. Mengkoordinasi mulai dari kegiatan pemasaran, penjualan dan distribusi produk. c. Menentukan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan pengembangan usaha.

7 50 d. Menindak lanjuti keluhan pelanggan untuk kemudian melakukan perbaikan-perbaikan dalam pelayanan dan terhadap produk Bidang Produksi Fasilitas Produksi Dalam memproduksi lampu, PT Osram Indonesia membeli bahan baku glass, exhaust tube, bulb, filament, Light In Wire (LIW), anchore wire dan base cap dari perusahaan lokal maupun impor. Sedangkan untuk phosphor dan cement dibuat sendiri di dalam perusahaan. Tahap-tahap produksi pembuatan lampu di PT Osram Indonesia melalui beberapa proses sebagai berikut: 1. Mesin Flare Tahap pertama dalam pembuatan lampu dilakukan di mesin Flare yang berfungsi untuk membentuk bahan yang semula glass berbentuk cylinder sepanjang kurang lebih 1300 mm menjadi potongan Flare dengan ukuran panjang menyesuaikan produk lampu yang berbentuk seperti corong. Pemotongan glass ini menggunakan burner. 2. Mesin Stem Dalam tahap ini, ada tiga bahan baku diantaranya Flare, LIW dan exhaust tube yang disatukan dengan cara LIW dan exhaust tube dimasukkan kedalam flare, kemudian melalui mesin stem untuk penyatuan ketiga bahan baku tersebut dengan memipihkan bagian bawah flare. Hasil dari proses ini

8 51 dinamakan stem. Beberapa head mesin stem yang berguna untuk menyatukan bahan dilengkapi juga dengan burner. 3. Mounting Setelah proses stem selesai, kemudian diteruskan ke mesin mounting. Dalam tahap ini stem akan dilengkapi dengan filament yang akan dijepitkan pada LIW. Agar filament tidak melengkung, maka dipasang anchor wire sebagai kawat penahan filament. Pemasangan tipe filament disesuaikan dengan kebutuhan daya (Watt) lampu sesuai pesanan. 4. Mesin Sealing Tahap selanjutnya adalah masuk ke mesin sealing. Dalam proses di mesin ini, mounting akan dimasukkan ke dalam bulb kemudian dijadikan satu menggunakan burner. Pemberian stample merk lampu juga dilakukan di dalam proses ini. 5. Mesin Exhaust Melalui mesin exhaust, oksigen akan dikeluarkan dari dalam bulb dengan menggunakan vacuum pump sampai kandungan oksigen dalam bulb tersebut seminimal mungkin. Sehingga tidak memicu pembakaran di dalam bulb. 6. Mesin Basing Pemberian asesoris lampu yaitu base cap dilakukan di mesin basing ini. Pemberian basecap disesuaikan pula sesuai pesanan. Diantaranya menggunakan tipe E14, E27, B15 dan B22. Maksud dari E14 dan E27 adalah tipe ulir dengan huruf E diambil dari kata Edison. Sedangkan angka di

9 52 belakang huruf berarti diameter base cap dengan satuan milimeter. Kemudian untuk B15 dan B22 diambil dari kata Bayonet dengan diameter 15 dan 22 milimeter. Pemasangan base cap ini menggunakan cement yang kemudian dioven dengan suhu C. Dalam proses ini juga ada tahap yang dinamakan Flashing yaitu memberikan test tegangan listrik pada lampu. Namun tidak secara langsung sesuai tegangan filament, tetapi dari tegangan rendah terlebih dahulu agar filament tidak langsung putus. 7. Mesin Ageing Dalam mesin Ageing ini, lampu akan diperiksa kembali secara fisik maupun ketahanan lampu tersebut dengan diberi tegangan maksimal filament. 8. Mesin Packing Setelah melalui mesin Ageing, kemudian lampu yang tidak ditemukan cacat maka sudah siap untuk masuk ke mesin packing. Proses packing di PT. Osram Indonesia dilakukan dengan cara manual serta dengan menggunakan mesin Proses Produksi Dalam produksi lampu pada dasarnya adalah menyatukan beberapa bahan baku dasar pembuatan lampu melalui beberapa mesin produksi. Adapun diagram alir proses produksi dapat dilihat pada gambar 4.2

10 53 Glass Mesin Flare Flare Light In Wire Mesin Stem Exhaust Tube Stem Filament Mesin Mounting Anchor wire Mounting Bulb Mesin Sealing Mesin Exhaust Unfinish Lamp Base Cap Mesin Basing Finish Lamp Mesin Ageing Good Lamp Doos Mesin Packing gambar 4.2 diagram alir proses produksi lampu PT. Osram Indonesia

11 Produk yang dihasilkan Jenis produk yang dihasilkan di PT. Osram Indonesia dibagi menjadi dua, yaitu Consumer Product dan Professional Product. Yang dikategorikan sebagai Consumer Product diantaranya adalah lampu pijar dengan type G40, PS45, A55, A60. Sedangkan Professional Product meliputi lampu Flouresent Lamp (FL) dan Flouresent Circle Lamp (FCL) Perspektif Keuangan Net Profit Margin Tujuan strategis pertama adalah meningkatkan keuntungan perusahaan. Hal ini dapat diukur melalui kenaikan tingkat net profit margin. Net profit margin adalah perbandingan antara pendapatan bersih dengan total penjualan. Secara matematis net profit margin dapat dituliskan seperti berikut : Persentase Net Profit Margin = Sales TotalCost Sales x 100% Data net profit margin pada tahun 2010 dibandingkan dengan net profit margin pada tahun 2009 terdapat pada tabel 4.1 :

12 55 Tabel 4.1 Net Profit Margin Tahun Net Profit Margin 2009 X %X Di tahun 2010 perusahaan menargetkan kenaikan net profit margin sebesar 30% dari tahun sebelumnya. Pada aktualisasinya, perusahaan mencapai kenaikan sebesar 25% dari tahun sebelumnya. Total Biaya Tujuan strategis yang kedua pada perspektif keuangan adalah melakukan penurunan biaya. Usaha yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan ini adalah dengan melakukan efisiensi pada proses operasional dan melakukan penghematan dalam menggunakan sarana dan prasarana perusahaan. Biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat dilihat pada tabel 4.2. Tabel 4.2 Total Cost Tahun Total Cost (biaya/unit) 2009 X %X Perusahaan memiliki target untuk menurunkan biaya pada tahun 2010 sebesar 10% dari biaya di tahun Aktualisasi dari penurunan biaya pada tahun 2009 adalah menjadi sebanyak 92.5% dari biaya di total biaya di tahun Ini berarti

13 56 perusahaan berhasil mengurangi biaya sebanyak 7.5% dari biaya di tahun sebelumnya. Peningkatan Penjualan Bersih Tujuan strategis ketiga dari perspektif keuangan adalah meningkatkan penjualan bersih. PT. Osram Indonesia berusaha melakukan peningkatan penjualan dengan meningkatkan volume penjualan. Data penjualan PT. Osram Indonesia pada tahun 2009 dan 2010 terdapat pada Tabel 4.3 Perusahaan menargetkan kenaikan penjualan di tahun 2010 adalah sebesar 35% dari penjualan di tahun Dalam aktualisasinya perusahaan mencapai 126% dari penjualan bersih di tahun Hal ini berarti penjualan meningkat sebesar 26% dari tahun sebelumnya. Tabel 4.3 Peningkatan Penjualan Bersih Tahun Penjualan Bersih 2009 Rp X %X Perspektif Pelanggan Jumlah Komplain Konsumen Tujuan strategis pertama perspektif pelanggan adalah memuaskan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui jumlah komplain konsumen.tolak ukur yang digunakan untuk mengetahui hal ini dengan menggunakan rasio jumlah angket kritik dan saran yang diterima dengan total konsumen akhir yang menggunakan produk PT. Osram

14 57 Indonesia. Pelanggan yang puas akan menjadi konsumen yang setia dan tidak memberikan komplain kepada perusahaan. Secara matematis jumlah komplain konsumen dapat dituliskan seperti berikut : Jumlah komplain = (jml angket kritik dan saran yang diterima/ total konsumen akhir yang menggunakan produk ) x 100% Jumlah angket kritik dan saran yang diterima tahun 2010 adalah 75 angket. Total konsumen akhir potensial tahun 2010 adalah 810. Jumlah komplain = (75/ 810) x 100% = 9.25%. Selama tahun 2010, PT. Osram Indonesia, melakukan beberapa cara untuk memuaskan konsumennya, yaitu dengan melakukan peningkatan terus menerus terhadap kualitas dan penampilan produk, meningkatkan ketersebaran dan ketersediaan produk. Target jumlah komplain pelanggan tahun 2010 adalah sebesar 7%. Dan aktualisasi yang dicapai perusahaan ialah 9.25%. Mempertahan Pelangan Lama Tuajuan strategik kedua adalah mempertahankan pelangan lama yaitu mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Perusahaan menargetkan dapat mertahankan hubungan dengan seluruh konsumen atau perusahaan mengharapkan tidak ada pelangan yang memutuskan

15 58 hubungan pada tahun Perusahaan sudah berupaya sebaik mungkin dalam mempertahankan pelangan namun tetap ada pelangan yang terputus yaitu sebanyak 0.6 % pelangan yang keluar dari total pelangan tahun Menarik Pelangan Baru Tujuan strategis ketiga adalah menarik pelangan baru yaitu mengukur tingkat dimana perusahaan mampu menarik pelangan baru. Perusahaan menargetkan ditahun 2010 ada pelangan baru sebanyak 20% dari tahun sebelumnya dan hasil yang dicapai adalah sebanyak 11% pelangan baru yang bisa di capai Perspektif Bisnis Internal Persentase Scrap Tujuan strategik pertama dari perspektif bisnis internal adalah meningkatkan efisiensi. Dalam proses produksi terdapat sejumlah bahan baku yang terbuang karena kesalahan produksi. Misalnya label yang salah ditempel, robek dan sebagainya. Hal ini menyebabkan produksi menjadi kurang efisien dan menimbulkan biaya. Karenanya sebagai indikator tujuan strategik meningkatkan efisiensi, digunakan persentase scrap, yaitu bahan yang terbuang selama proses produksi berlangsung. Data persentase jumlah scrap dari keseluruhan bahan baku pada tahun 2009 dan 2010 terdapat pada tabel 4.8.

16 59 Tabel 4.4 Persentase Scrap Tahun Persentase Produk Scrap % % Perusahaan memiliki target persentase scrap pada tahun 2009 sebesar 0%. Dan dalam pelaksanaannya, persentase scrap di tahun 2009 adalah sebesar 2%. Jumlah Produk Cacat Tujuan strategik kedua dalam proses bisnis internal adalah menjaga dan meningkatkan kualitas produk. Peningkatan kualitas produk dapat diketahui melalui jumlah produk cacat. Produk cacat adalah produk keadaannya tidak sesuai dengan standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Persentase produk cacat pada tahun 2009 dan 2010 dapat dilihat pada tabel 4.9 Tabel 4.5 Persentase Produk Cacat Tahun Persentase Produk Cacat % % Selama tahun 2010 perusahaan berupaya untuk menurunkan jumlah produk cacat dengan selalu melakukan evaluasi dan memastikan pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan pemeriksaan secara cermat untuk menjaga citra produk.

17 60 Pemeriksaan dilakukan pada saat proses produksi berlangsung dan saat dilakukan pengemasan serta packaging. Pada tahun 2010 perusahaan menargetkan jumlah produk cacat dapat ditekan hingga mencapai 2%. Dan aktualisasi yang dicapai adalah penurunan produk cacat dari tahun sebelumnya menjadi 1.1% Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kenaikan Revenue per Employee Tahun 2009 Tujuan strategis pertama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah mencapai produktivitas karyawan yang tinggi. Produktivitas karyawan dapat diketahui dengan mengukur pendapatan per karyawan (revenue per employee). Hal ini menggambarkan kontribusi rata-rata tiap pekerja. Secara matematis dapat dituliskan sebagai berikut: Revenue per employee = Sales Jumlah Karyawan Perusahaan berharap, dengan jumlah karyawan yang bertambah, penjualan akan bertambah dengan faktor yang lebih besar. Revenue per employee tahun 2010 adalah Rp. X per karyawan, dan pada tahun 2010 ditargetkan tiap karyawan menyumbangkan pendapatan sebesar Rp 1,05 X kepada perusahaan. Selama tahun 2010 PT XYZ melakukan beberapa cara untuk mencapai kenaikan itu, antara lain dengan cara menanamkan rasa memiliki, dihargai, dan berperan pada karyawan, sehingga karyawan akan berdedikasi pada perusahaan, dengan cara

18 61 membangun sistem komunikasi yang baik, antara lain mengomunikasikan strategi secara berjenjang dari atas ke bawah, dan mengadakan pertemuan periodik untuk membuat rencana dan mengevaluasi rencana kerja serta pelaksanaannya. Aktualisasi pencapaian revenue per employee ternyata hanya Rp X, berarti hanya mengalami kenaikan 4.4%. Target: naik 5 % dibanding tahun 2009 Aktualisasi: naik 4.4 % dibanding tahun 2010 Persentase Information Coverage Tujuan strategis kedua perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah mencapai tingkat pencakupan informasi menyeluruh. Amatlah penting bahwa seluruh pekerja mengetahui perannya dalam perusahaan, agar ia dapat melakukan apa yang menurutnya perlu untuk berkontribusi secara maksimal dalam keberhasilan perusahaan, karena itu perusahaan menilai tingkat pencakupan informasi pada karyawannya. Targetnya adalah tidak seorangpun dalam perusahaan yang tidak mengetahui informasi yang lengkap tentang perusahaan, terutama perkembangan dan strategi serta tujuannya. Tindakan yang dilakukan untuk mewujudkan hal ini adalah penyampaian informasi secara berjenjang dari top management sampai pada level operasional terbawah. Karena hal ini telah dilakukan, maka perusahaan menilai bahwa 100% karyawannya telah terinformasikan.

19 62 Target : Semua strategi yang dijalankan oleh perusahaan diketahui oleh seluruh karyawan. Aktualisasi: Semua strategi yang dijalankan oleh perusahaan diketahui oleh seluruh karyawan karena adanya sistem informasi berjenjang dari atas ke bawah. 4.2 Pengolahan Data pengolahan data pada dasarnya terdiri dari dua tahap yaitu perancangan balanced scorecard dan analis kinerja PT. Osram Indonesia Mengidentifikasi Visi, Misi, Nilai, dan Strategi PT. Osram Indonesia Tahap awal perancangan adalah penerjemahan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif dalam Balanced Scorecard PT. Osram Indonesia memiliki visi sebagai berikut: Menjadi perusahaan lampu dalam kemasan yang terdepan dengan menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. PT. Osram Indonesia memiliki misi sebagai berikut: Menjalankan perusahaan secara efisien di segala bidang dengan menanamkan prinsip kejujuran, kerja keras, rasa memiliki dan komunikasi kekeluargaan Selain visi dan misi yang dimilikinya, dalam menjalankan perusahaan, PT. Osram Indonesia memegang nilai: PT. Osram Indonesia menghargai nilai kejujuran,menjunjung tinggi kedisiplinan dan saling menghormati Strategi yang dijalankan PT. Osram Indonesia adalah :

20 63 1. Meningkatkan penjualan sebesar 35% dalam setahun 2. Mengurangi biaya per unit sebesar 10% dalam setahun Merinci Visi, Misi, dan Nilai Menjadi Tujuan Umum Empat Perspektif Balanced Scorecard Visi, misi dan nilai yang dimiliki perusahaan dirinci ke dalam tujuan umum masing-masing perspektif sehingga menjadi rumusan sebagai berikut : Tujuan Perspektif Keuangan : Mencapai keuntungan yang tinggi dengan meningkatkan penjualan serta mengurangi pengeluaran biaya. Tujuan Perspektif Pelanggan : Memberikan kepuasan kepada konsumen Tujuan Perspektif Proses Bisnis Internal : Menjalankan perusahaan secara efisien serta selalu menyajikan produk berkualitas tinggi. Tujuan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : Menanamkan prinsip kejujuran dengan kerja keras dan meningkatkan rasa memiliki pada tiap karyawan dengan menjaga komunikasi kekeluargaan Mengidentifikasi Tujuan-Tujuan Strategik, Menetapkan Indikator, Target, Faktor-faktor Pendorong Kinerja dan Pencapaian Perspektif Keuangan Tujuan:

21 64 Mencapai keuntungan yang tinggi dengan meningkatkan penjualan serta mengurangi pengeluaran biaya. Tujuan Strategik 1: Meningkatkan keuntungan Indikator: Kenaikan Net Profit Margin Target: 30% dari Net Profit Margin tahun sebelumnya. Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Melakukan peningkatkan penjualan bersih 2. Melakukan penurunan biaya. Pencapaian: 25% dari Net Profit Margin tahun sebelumnya Tujuan Strategik 2: Mengurangi biaya Indikator: Cost Reduction Target : 10% Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Melakukan efisiensi proses operasional. 2. Melakukan penghematan dalam penggunaan sarana dan prasarana. 3. Meningkatkan volume produksi. Pencapaian: 7.5% dari total cost tahun sebelumnya Tujuan Strategik 3: Meningkatkan penjualan Indikator: Kenaikan penjualan bersih Target: 35% dari penjualan bersih tahun sebelumnya Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Memudahkan pelanggan memperoleh produk. 2. Melakukan promosi dan penetrasi pasar..

22 65 Pencapaian: 26% dari penjualan bersih tahun sebelumnya Perspektif Pelanggan Tujuan: Memberikan kepuasan kepada konsumen. Tujuan Strategik 1: Memuaskan konsumen Indikator: Jumlah komplain konsumen Target: 7% Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Peningkatan terus menerus terhadap kualitas dan penampilan produk 2. Meningkatkan ketersebaran dan ketersediaan produk. Pencapaian : 9.25 Tujuan strategik 2 : mempertahankan pelangan lama Indikator : jumlah pelangan yang berhenti berlanganan target : 0 % Faktor pendorong : 1. menjaga kualitas secara terus menerus 2. Meningkatkan mutu pelayanan Pencapain : 0,6 % Tujuan strategik 3 : Menarik pelangan baru Indikator : jumlah pelangan baru yang masuk

23 66 Target : 20 % Faktor pendorong : 1. melakukan promosi 2. memberi insentif kepada tenaga penjualan Pencapaian : 11 % Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan: Menjalankan perusahaan secara efisien serta selalu menyajikan produk berkualitas tinggi. Tujuan Strategik 1: Meningkatkan efisiensi produksi Indikator: Persentase scrap Target: 0% total bahan baku yang digunakan Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Meningkatkan kemampuan karyawan dalam hal produksi sehingga mengurangi resiko kesalahan dalam produksi. 2. Memeriksa dan menjaga keadaan mesin-mesin agar selalu dapat bekerja dengan baik. Pencapaian: 2% dari total bahan baku yang digunakan Tujuan Strategik 2: Menjaga dan meningkatkan kualitas produk

24 67 Indikator: Persentase produk cacat Target: 2% dari total produksi per tahun Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Menggunakan bahan berkualitas tinggi 2. Meningkatkan sumber daya manusia agar menjadi lebih berkualitas 3. Selalu melakukan evaluasi dan memastikan pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan pemeriksaan secara cermat untuk menjaga citra produk. Pencapaian: 1.1 % dari total produksi per tahun Tujuan Strategik 3 : pengiriman tepat waktu Indikator: Persentasi jumlah komplain ketepatan pengiriman Target: 0% jumlah komplain keterlambatan pengiriman Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Memberi training tentang suplay chain 2. memberi insentif bagi karwan distribusi Pencapain : 0 % dari total pengiriman Tujuan Strategik 4 : Meningkatkan ketersebaran produk Indikator : Penambahan jumlah depo Target : penambahan 20% Faktor pendorong : 1. Memberikan insentif bagi sales yang berprestasi 2. Penetrasi pasar

25 68 Pencapaian : 10 % Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan: Menanamkan prinsip kejujuran dengan kerja keras dan meningkatkan rasa memiliki pada tiap karyawan dengan menjaga komunikasi kekeluargaan. Tujuan Strategik 1: Mencapai produktivitas karyawan yang tinggi Indikator: kenaikan revenue per employee tahun Target: kenaikan revenue per employee dari tahun 2009 ke tahun 2010 sebesar 5% Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Menanamkan rasa memiliki, dihargai dan berperan pada karyawan sehingga karyawan akan berdedikasi dalam bekerja dengan cara membangun komunikasi yang baik. Pencapaian: kenaikan revenue per employee dari tahun 2009 ke tahun 2010 sebesar 4.4% Tujuan Strategik 2: Mencapai tingkat information coverage yang tinggi. Indikator: Persentase Information Coverage pada tahun 2010 (penilaian manager). Target: Semua strategi yang dijalankan perusahaan dipahami oleh 100% karyawan Faktor-faktor Pendorong Kinerja: 1. Mengomunikasikan strategi yang dibuat perusahaan secara berjenjang dari atas ke bawah.

26 69 2. Mengadakan pertemuan secara periodik untuk membuat dan mengevaluasi rencana kerja. Pencapaian: Semua karyawan mengetahui strategi yang dijalankan perusahaan, juga andil setiap orang dalam pelaksanaannya Hubungan Sebab Akibat Antara Ukuran Hasil Strategis dan Faktor Pendorong Kinerja Dari hasil perancangan Balanced Scorecard, hubungan-hubungan ukuran hasil strategis dalam keempat perspektif memiliki keterkaitan sebagai berikut: pencapaian tingkat information coverage yang tinggi akan turut menciptakan produktivitas karyawan yang tinggi. Produktivitas karyawan yang tinggi akan dapat mendukung kegiatan proses bisnis internal yaitu mengurangi jumlah produk cacat, mengurangi persentase scrap dan melakukan pengiriman tepat waktu. Sedangkan produk berkualitas tinggi serta jumlah depo yang semakin meningkat akan meningkatkan kepuasan pelanggan dan tetap mempertahankan pelangan lama. Kepuasan pelanggan yang terpenuhi akan meningkatkan penjualan. Sedangkan persentase scrap yang dikurangi juga akan mengurangi biaya. Pada akhirnya biaya yang berkurang dan penjualan yang meningkat akan meningkatkan keuntungan perusahaan. Hubungan sebab akibat antara ukuran keberhasilan strategis dan faktor pendorong kinerja terdapat dalam gambar 4.3

27 70 Tujuan strategis Ukuran strategis Perspektif keuangan K1-meningkatkan keuntungan K2- Mengurangi biaya K3 Meningkatkan penjualan bersih Indikator akibat Net margin Cost reduction Peningkatan penjualan bersih Indikator sebab Efisiensi Promosi Perspektif Pelangan P1-Memuaskan konsumen P2- Mermpertahankan pelangan P3- Menarik jumlah pelangan baru Jumlah komplain pelangan lama pelangan baru Kualitas produk mutu pelayanan promosi Perspektif Bisnis Internal I1- Meningkatkan efisiensi Produksi I2-Menjaga dan meningkatkan kualitas 13-Pengiriman Tepat waktu I4- Meningkatkan ketersebaran produk % scrap % cacat % Jumlah Depo Kemampuan karyawan Bahan Baku Berkualitas insentif Penetrasi pasar Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran PP1-mencapai produktivitas karyawan yang tinggi PP2-Mencapai tingkat informasi coverage yang tinggi Revenue per employee Informasi coverage Meningkatkan Gambar 4.3. Hubungan sebab akibat balanced scorecard PT. Osram Indonesia Strategy Map Membangun komunikasai

28 71 Sasaran-sasaran strategik dari keempat perspektif dan hubungannya dapat dipetakan seperti dapat dilihat pada Gambar 4.4. PERSPEKTIF KEUANGAN Meningkatkan Keuntungan Net Profit Margin Mengurangi Biaya Meningkatkan Penjualan Efisiensi PERSPEKTIF PELANGAN Memuaskan konsumen pelangan lama pelangan baru Jumlah komplain promosi PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Efisiensi Produks i Menjaga Kualitas Pengiriman Tepat waktu Ketersebara n Produk Kemampuan Karyawan Bahan Berkualita s Insentif Penetrasi Pasar PERSPEKTIF PEMBELAJARA N DAN PERTUMBUHA N Produktifitas Pekerja Informasi Gambar 4.4. Peta Strategi PT. Osram Indonesia

29 72 Peta strategi menggambarkan hubungan antar tiap tujuan strategik dalam mencapai tujuan perusahaan. Tujuan-tujuan strategik PT. Osram Indonesia dirumuskan dari visi, misi dan nilai perusahaan yang dijalankan dengan dua strategi perusahaan, yaitu strategi minimasi biaya dan strategi meningkatkan penjualan. Strategi minimasi biaya dan meningkatkan penjualan dilakukan untuk mencapai tujuan utama perusahaan, yaitu meningkatkan keuntungan (K1). Sesuai dengan visi, misi dan nilai yang telah dirumuskan, kedua strategi perusahaan tersebut juga diterapkan dalam tujuan-tujuan strategik lainnya yang ada di dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Strategi minimasi biaya diturunkan menjadi tujuan strategik mengurangi biaya (K2). Tujuan strategik ini dapat dicapai dengan meningkatkan efisiensi produksi (I1). Strategi meningkatkan penjualan diturunkan menjadi meningkatkan penjualan bersih (K3). Tingkat penjualan bersih yang tinggi dapat dicapai dengan memuaskan memuaskan pelanggan (P1), mempertahankan pelangan lama (P2) dan menarik pelangan baru. Kepuasan pelanggan dapat dicapai dengan menjaga dan meningkatkan kualitas produk (I2), pengiriman tepat waktu (I3) dan meningkatkan ketersebaran produk (I4). Tujuan-tujuan strategik meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk, pengiriman tepat waktu dan meningkatkan ketersebaran produk yang ada dalam perspektif proses bisnis internal dilakukan oleh karyawan. Karena itu keempat strategi di atas dapat dijalankan dengan baik bila para karyawan adalah sumber daya yang produktif (PP1).

30 73 Seorang karyawan akan memberikan kontribusi maksimal untuk perusahaan bila ia tahu dengan pasti apa yang harus dilakukannya, untuk apa ia melakukan itu, bagaimana cara untuk melakukannya, apa hasil yang harus dicapainya, apa pengaruhnya untuk dirinya bila ia melakukan kontribusinya tersebut dengan baik, dan sebaliknya, apa akibatnya bila ia tidak melakukan pekerjaannya tersebut dengan baik, dan lain sebagainya. Jika hal itu dipahami dengan baik oleh karyawan, maka secara otomatis, motivasi, kepuasan kerja, pengembangan diri dan ukuran-ukuran lainnya tentang karyawan akan dengan sendirinya terpenuhi dan membuat karyawan produktif. Untuk itu perusahaan harus memberikan informasi semaksimal mungkin tentang segala hal yang berhubungan dengan perusahaan, terutama tujuan dan strategi untuk mencapainya pada seluruh karyawan (PP2) Pengukuran Kinerja Tiap Tujuan Strategik Setelah mengetahui target dan pencapaian dari tiap tujuan strategik maka dilakukan pengukuran nilai kinerja untuk tiap tujuan strategik tersebut. Pengukuran nilai kinerja dilakukan dengan menggunakan skala Likert. Penentuan penilaian adalah sebagai berikut: Nilai 5 : Sangat Baik Nilai 4 : Baik Nilai 3 : Cukup Nilai 2 : Buruk Nilai 1 : Sangat Buruk

31 74 Penilaian kinerja dan pemberian range kinerja untuk tiap tujuan strategik telah didiskusikan dengan pihak perusahaan terlebih dahulu Nilai Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Penilaian kinerja dan range penilaian tiap tujuan strategik pada perspektif keuangan terdapat pada Tabel 4.6 Tabel 4.6 Penilaian Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Tujuan Strategik Indikator Target Pencapaian Penilaian Nil ai Kenaikan NPM 30% 5 25% Kenaikan NPM < 30% 4 K1: Kenaikan 30% dari 25% dari 20% Kenaikan NPM < 25% 3 Meningkatkan Net Profit NPM tahun NPM tahun 15% Kenaikan NPM < 20% 2 keuntungan Margin sebelumnya sebelumnya Kenaikan NPM < 15% 1 K2: Cost 10% dari 7.5% dari Cost Reduction 10% 5 Mengurangi Reduction total cost total cost 8% Cost Reduction < 10% 4 biaya tahun tahun 6% Cost Reduction < 8% 3 sebelumnya sebelumnya 4% Kenaikan biaya < 6% 2 Kenaikan biaya < 4% 1 K3: Peningkatan 35% dari 26% dari Peningkatan penjualan 35% 5 Meningkatkan penjualan penjualan penjualan 30% Peningkatan penjualan < 4

32 75 penjualan bersih bersih tahun 2010 tahun % 25% Peningkatan penjualan < 30% 20% Peningkatan penjualan < 25% 3 2 Peningkatan penjualan < 20% 1

33 Nilai Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Pelanggan Penilaian kinerja dan range penilaian tiap tujuan strategik pada perspektif pelanggan terdapat pada Tabel 4.7 Tabel 4.7 Penilaian Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Pelanggan Tujuan Strategik Indikator Target Pencapaian Penilaian Nilai KP 7% 5 P1: Jumlah 7%< KP 10% 4 Memuaskan komplain 7% 9.25% 10% < KP 13% 3 Konsumen pelangga 13%< KP 16% 2 KP > 16% 1 P2 : Jumlah Jml pel putus= 0 5 Mempertahank pelangan 0% < jml pel putus 1.5% 4 an pelangan lama yang 0 % yang 0.6 % 1.5% < jml pel putus 3% 3 lama terputus terputus 3% < Jml pel putus 4.5% 2 Jml pel putus> 4.5% 1 P3 : menarik Jumlah 20 % 11 % Penambahan pelangan 20 5 pelangan baru pelangan baru 15% Penambahan pelangan < 4 yang masuk 20% 10% Penambahan palangan < 3 15% 5% Penambahan pelangan < 10% 2 Penambahan pelangan < 5% 1

34 Nilai Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Penilaian kinerja dan range penilaian tiap tujuan strategik pada perspektif proses bisnis internal terdapat pada Tabel.4.8 Tabel 4.8 Penilaian Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan Strategik Indikator Target Pencapaian Penilaian Nilai I1: Meningkatkan efisiensi I2: Menjaga dan meningkatkan kualitas produk I3: Pengiriman tepat waktu I4: Meningkatkan ketersebaran produk Persentase scrap Persentase produk cacat Jumlah komlain waktu pengiriman Penambahan jumlah depo Jumlah scrap = 0 5 0% dari 0% < Jumlah scrap 1.5% 4 2% dari seluruh seluruh 1.5% < Jumlah scrap 3% 3 bahan baku bahan baku 3% < Jumlah scrap 4.5% 2 Jumlah scrap > 4.5% 1 Produk tidak sesuai 2% 5 2% dari 1.1% dari total 2% < Produk tidak sesuai 2.25% 4 total volume 2.25% < Produk tidak sesuai 2.5% 3 volume produksi 2.5% < Produk tidak sesuai 2.75% 2 produksi Produk tidak sesuai > 2.75% 1 Jumlah komplain = % dari 0% < Jumlah komplain 1.5% 4 0 % dari total total 1.5% < Jumlah komlain 3% 3 pengiriman pengiriman 3% < Jumlah komplain 4.5% 2 Jumlah kompalin > 4.5% 1 20% 10% Tambahan depo 20% 5 15% Tambahan depo< 20% 4 10% Tambahan depo< 15% 3 5% Tambahan depo < 10% 2 Tambahan depo < 5% 1

35 Nilai Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penilaian kinerja dan range penilaian tiap tujuan strategik pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat pada Tabel 4.9. Tabel 4.9 Penilaian Kinerja Tujuan Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Strategik Indikator Target Pencapaia n Penilaian Nilai PP1: Mencapai produktivitas Kenaikan revenue per 5% 4.4% Revenue per employee > 5% 5 4% Revenue per employee < 5% 4 3 < Revenue per employee < 4% 3 karyawan yang tinggi employee 2 < Revenue per employee < 3% 2 Revenue per employee < 2 1 Berdasarkan penilaian perusahaan, informasi tentang strategi perusahaan 5 PP2: Mencapai tingkat pencakupan informasi Pencakupan informasi 100% 100% diteruskan secara berjenjang dari pucuk pimpinan sampai pada level terbawah, namun hanya strategi yang berhubungan dengan bagiannya saja, bukan keseluruhan strategi. Baik menyeluruh untuk memudahkan pelaksanaan, namun semakin ke bawah, semakin 1 kurang informatif.

36 Menghitung bobot perspektif balance scorecard hasil kuesioner tingkat kepentingan balanced scorecard terdapat dalam lampiran 1 tabel 4.10 matriks perbandingan berpasangan untuk manager keuangan Perspektif Keuanga Pelanga Bisnis Pembelajara Ratarata Vector n n interna n & priorita l pertumbuhn goemetri s a k Keuangan Pelangan Bisnis internal Pembelajara n & pertumbuha n Jumlah Perhitungan manual Rata-rata Geometrik = ( Z1, Z2,Z3,...)¹/n rata-rata geometrik keauangan = (1 x 0.5 x 3 x 4) ¼ = rata-rata geometrik pelangan = ( 2 x 1 x 2 x 4)¼ = 2 rata-rata geometrik bisnis internal = ( 0.33 x 0.5 x 1 x 3)¼ = rata-rata geometrik pertumbuhan dan pembelajaran = ( 0.25 x 0.25 x 0.33 x 1)¼ = 0.379

37 80 Vektor prioritas = Geomean Geomean mak = ( 3.58x0.3272) + ( 2.25x0.4182) + (6.33x0.1754) + (12x0.0792) = CI = λmax n 1 n = = CI CR = = = < 10.1 konsisten RC 0.9 langkah selanjutnya untuk mencari vektor prioritas dan consitency ratio mengunakan program Expert Choice for Windows/ECWIN untuk memudahkan dan mempercepat pengolahan data hasilnya dapat dilihat dalam lampiran 3. Langkah selanjutnya adalah melakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan. Tabel 4.11 Vektor prioritas konsensus bobot perspektif dalam balanced scorecard. Perspektif Rata-rata geometrik Vektor prioritas Manager keuangan Manager pemasaran Manager produksi Keuangan Pelangan Bisnis internal Pembelajaran & pertumbuhan Jumlah

38 81 jadi bobot masing-masing perspektif dalam penelitian ini adalah perspektif keuangan = 0.35 Perspektif pelangan = 0.40 Perspektif proses bisnis internal = 0.17 Perspekitf pembelajaran dan pertumbuhan = Menghitung Bobot Tujuan Strategik Tiap Perspektif Pembobotan Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Gambar hirarki tujuan strategik perspektif keuangan dapat dilihat pada gambar 4.5 Meningkatkan keuntungan Mengurangi biaya Meningkatkan penjuaalan Gambar 4.5 Hirarki Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Hasil kuesioner tingkat kepentingan dalam mencapai keuntungan yang tinggi terdapat dalam lampiran 2, sedangkan vektor prioritas dan inconsistency terdapat dalam lampiran 3.

39 82 tabel 4.12 Vektor prioritas konsensus perspektif keuangan Perspektif Rata-rata geometrik Vektor prioritas Manager keuangan Manager pemasaran Manager produksi Meningkatkan penjualan Mengurangi biaya Jumlah Bobot tiap tujuan strategik perspektif keuangan dapat dilihat pada tabel 4.13 Tabel 4.13 Bobot Tiap Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Bobot K1: Meningkatkan keuntungan 1 K2: Mengurangi biaya 0.23 K3: Meningkatkan penjualan 0.77

40 Pembobotan Tujuan Strategik Perspektif Pelanggan Gambar hirarki tujuan strategik perspektif pelanggan dapat dilihat pada gambar 4.6 Meningkatkan penjuaalan memuaskan konsumen Pelangan lama Pelangan baru Gambar 4.6 Hirarki Tujuan Strategik Perspektif Pelanggan Hasil kuesioner tingkat kepentingan pelangan terdapat dalam lampiran 2 sedangkan vektor prioritas dan inconsistensy terdapat dalam lampiran 3. Vektor prioritas dari para pengambil keputusan selanjutnya dilakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan. tabel 4.14 Vektor prioritas konsensus perspektif pelangan Perspektif Rata-rata geometrik Vektor prioritas Manager keuangan Manager pemasaran Manager produksi Memuaskan konsumen Pelangan lama Pelangan baru Jumlah

41 84 Bobot tiap tujuan strategik perspektif pelangan dapat dilihat pada tabel 4.15 Tabel 4.15 Bobot Tiap Tujuan Strategik Perspektif Pelangan Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Bobot P1: Memuaskan konsumen 0.44 K2: Mempertahankan pelangan lama 0.40 K3: Menarik pelanagan baru Pembobotan Tujuan Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Gambar hirarki tujuan strategik perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada gambar 4.7 Mengurangi biaya Memuaskan konsumen Meningkatkan efisiensi Menjaga dan Meningkatkan kualitas Pengiriman tepat waktu Meningkatka n ketersebaran produk Gambar 4.7 Herarki tujuan strategik proses bisnis internal pada perspektif bisnis internal ada dua tingkatan herarki jadi pembobot dilakukan dua tahap yaitu pembobotan subperspektif dan subkriteria.

42 85 a. Pembobotan Subperspektif Hasil kuesioner tingkat kepentingan perspektif proses bisnis internal terdapat dalam lampiran 2 sedangkan vektor prioritas dan inconsistency terdapat dalam lampiran3. Vektor prioritas dari para pengambil keputusan selanjutnya dilakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan. tabel 4.16 vektor prioritas konsensus perspektif bisnis internal Perspektif Rata-rata geometrik Vektor prioritas Manager keuangan Manager pemasaran Manager produksi Memuaskan konsumen Mengurangi biaya Jumlah b. Pembobobotan Subkriteria Hasil kuesioner pembobotan subkriteria memuaskan konsumen dalam perspektif proses bisnis internal terdapat dalam lapiran 2, sedang hasil vektor prioritasnya terdapat dalam lampiran 3. Vektor prioritas dari para pengambil keputusan selanjutnya dilakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan. tabel 4.17 vektor prioritas konsensus sub kriteria memuaskan pelangan dalam proses bisnis internal

43 86 Perspektif Rata-rata geometrik Vektor prioritas Manager keuangan Manager pemasaran Manager produksi Menjaga kualitas Pengiriman tepat waktu Ketersebaran produk Jumlah Bobot tiap tujuan strategik perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel 4.18 Tabel 4.18 Bobot Tiap Tujuan Strategik Perspektif Bisnis Internal Tujuan Strategik Perspektif Bisnis Internal Bobot I1: Meningkatkan efisiensi produksi 0.23 I2: Menjaga & meningkatkan kualitas x 0.77 = 0.43 I3: Pengiriman tepat waktu x 0.77 = 0.22 I4: Meningkatkan ketersebaran produk 0.14x 0.77 = 0.12

44 Pembobotan Tujuan Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar hirarki tujuan strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada gambar 4.8 Meningkat efisiensi Menjaga kualitas Pengiriman tepat waktu Ketersebaran produk Produktifitas pekerja yang tinggi Informasi coverage yang tinggi Gambar 4.8 Hirarki Tujuan Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Bobot tiap tujuan strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada tabel 4.19 Tabel 4.19 Bobot Tiap Tujuan Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Bobot PP1: Mencapai produktivitas pekerja yang tinggi = 1 PP2: Mencapai tingkat information coverage yang tinggi 1

45 88 Balanced Scorecard Perspektif Keuangan 0.35 Perspektif Pelangan 0.41 Perspektif Bisnis Internal 0.16 Perspektif Pembelajaran pertumbuhan 0.08 Meninkatkan keuntungan 1 Memuaskan Konsumen 0.44 Mempertahanka n pelangan lama 0.40 Menarik Pelangan Baru 0.16 Informasi Coverage yang tinggi 1 Produktivitas karyawan 1 Meningkatkan penjualan 0.77 Mengurangi biaya 0.23 Efisiensi 0.23 Menjaga kualitas 0.43 Pengiriman Tepatwaktu 0.22 Ketersebaran Produk 0.12 Gambar 4.9 Rekapitulasi Pembobotan Perspektif Balanced scorecard

46 Mengukur Kinerja PT. Osram Indonesia Kinerja Perspektif Keuangan Kinerja perspektif keuangan terdapat pada tabel 4.20 Tabel 5.20 Nilai Kinerja Perspektif Keuangan Tujuan Strategik Perspektif Keuangan Nilai Bobot Nilai x Bobot K1: Meningkatkan keuntungan K2: Meningkatkan penjualan K3: Mengurangi biaya Total Kinerja Perspektif Keuangan = 7.23/2 = Kinerja Perspektif Pelanggan Kinerja perspektif pelanggan terdapat pada tabel 4.21 Tabel 4.21 Nilai Kinerja Perspektif Pelanggan Tujuan Strategik Perspektif Pelanggan Nilai Bobot Nilai x Bobot P1: Memuaskan Konsumen P2: Mempertahankan pelangan lama P3: Menarik pelangan baru Total Kinerja Perspektif Pelanggan = 3.84 = 3.84

47 BAB V. ANALISA DATA Kinerja Perspektif Bisnis Internal Kinerja perspektif proses bisnis internal terdapat pada tabel 4.22 Tabel 4.22 Nilai Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Nilai Bobot Nilai x Bobot I1: Meningkatkan efisiensi produksi I2: Menjaga dan meningkatkan kualitas produk I3: Pengiriman tepat waktu I4: Meningkatkan ketersebaran produk Total Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal = 4.3/1 = Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat pada tabel 4.23 Tabel 4.23 Nilai Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Strategik Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Nilai Bobot Nilai x Bobot PP1: Mencapai produktivitas pekerja yang tinggi PP2: Mencapai tingkat information coverage yang tinggi Total Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan = = 4 2 LAPORAN TUGAS AKHIR

48 BAB V. ANALISA DATA Kinerja Total PT. Osram Indonesia Kinerja total PT. Osram Indonesia terdapat pada Tabel Tabel 4.24 Nilai Kinerja PT. Osram Indonesia Perspektif Nilai Bobot Nilai x Bobot Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Total Kinerja PT. Osram Indonesia = 3.8/1 = 3.84 LAPORAN TUGAS AKHIR