BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

Transkripsi

1 28 BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA 4.1. Profil Perusahaan Profil Singkat Perusahaan PT. Homa Sejahtera didirikan oleh Parlin Herman Widjaya dan Parlin Herman Wibowo yang merupakan saudara kandung. Kantor PT. Homa Sejahtera berlokasi di Jl. Pluit Utara Raya No.53, Jakarta Utara, sedangkan pabriknya berlokasi di Jalan Raya Perancis, Pantai Indah Dadap blok BF 9. Pabrik dari PT. Homa Sejahtera ini sendiri pada awalnya hanya merupakan tempat penyimpanan barang yang kemudian diubah menjadi gudang dan lantai produksi. PT. Homa Sejahtera merupakan sebuah perusahaan manufaktur milik swasta yang memproduksi berbagai macam produk home furniture untuk dijual baik di dalam maupun di luar negeri. Produk produk home Furniture ini dijual ke toko-toko mebel yang berada di Roxy, Sogo, dan lain-lain. Adapun visi dan misi dari PT. HOMA SEJAHTERA ini adalah sebagai berikut Visi: Menjadi perusahaan furnishing terbaik dengan image dan karakter tersendiri Misi: membangun jaringan furnishing yang luas menyediakan produk berkualitas dengan harga terjangkau membangun rasa memiliki dari karyawan terhadap perusahaan dengan melakukan pengembangan diri melakukan efisiensi dalam segala aspek bisnis

2 29 menjadi perusahaan yang dinamis sesuai dengan perkembangan jaman Struktur Organisasi Direktur Utama Asisten Direktur Utama Kepala Gudang Kepala Lantai Produksi Manajer Keuangan Manajer Pemasaran Manajer HRD Manajer PPIC Staff Gudang Manajer Produksi Staff Keuangan Staff Pemasaran Staff PPIC Staff Produksi Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. HOMA SEJAHTERA Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi Job Description Direktur Utama 1. Memimpin, mengarahkan serta memonitor seluruh aktifitas kerja panitia. 2. Bersama dengan asisten direktur utama dan manajer keuangan menyusun anggaran kepanitiaan. 3. Memimpim rapat umum. 4. Menentukan orientasi dan tujuan perusahaan ke depan. 5. Pengambil keputusan utama berkenaan dengan kemajuan perusahaan di semua departemen yang ada dalam perusahaan tersebut. Kepala Gudang 1. Mengkoordinasikan segala kegiatan di gudang, baik penyimpanan maupun pengambilan produk.

3 30 2. Membuat surat mutasi barang untuk diserahkan ke bagian PPIC. 3. Melakukan pencatatan terhadap barang masuk dan keluar. Kepala Lantai Produksi 1. Bersama dengan manajer produksi merancang SOP yang akan digunakan oleh para staff produksi. 2. Merancang produk baru yang akan dipasarkan oleh perusahaan di tahun mendatang. 3. Membina hubungan baik dengan pihak pemerintah daerah dan masyarakat sekitar untuk menjaga nama baik perusahaan dan memastikan kelancaran operasional pabrik. 4. Memberikan masukan kepada pimpinan dan unit-unit kerja terkait berdasarkan analisis dan evaluasi distribusi dan transportasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan pengembangan ke depan sesuai dengan rencana perusahaan Manajer Produksi 1. Bersama dengan kepala lantai produksi merancang SOP yang akan digunakan oleh para staff produksi. 2. Memastikan para staff di lantai produksi mengikuti prosedur yang telah ditentukan seperti K3 dan prosedur penggunaan mesin. 3. Menciptakan iklim kerja yang baik antara para pekerja di lantai produksi. Manajer Keuangan 1. Mengkoordinir perumusan Strategi Jangka Panjang sebagai dasar perumusan Rencana Kerja dan Anggaran perusahaan (RKAP) dengan bekerja sama dengan Manajer lainnya. 2. Memberlakukan langkah-langkah yang dapat mengurangi dan menanggulangi berbagai jenis risiko finansial yang dapat dihadapi oleh perusahaan dengan berkoordinasi dengan Direksi lainnya. 3. Memastikan ketersediaan dana operasional yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk kegiatan operasional sehari-hari.

4 4. Memastikan konsolidasi keuangan yang akurat dan tepat waktu untuk keperluan pelaporan kepada Direksi dan Komisaris Perusahaan 31 Manajer Pemasaran 1. Merencanakan segala kegiatan yang berkaitan dengan promosi produk. 2. Melakukan riset mengenai teknik pemasaran yang efektif. 3. Menjalin hubungan baik dengan para pelanggan. Manajer HRD 1. Melakukan perekrutan terhadap para staff dan pekerja baru. 2. Bertanggung jawab terhadap kegiatan seleksi dan wawancara terhadap para staff dan pekerja baru. 3. Mencatat tingkat absensi dari para pekerja untuk pemberian bonus pada hari raya. 4. Memberikan peringatan terhadap para pekerja yang melanggar peraturan yang berlaku di pabrik. Manajer PPIC 1. Melakukan perencanaan jumlah produksi dari perusahaan pada periode tertentu. 2. Melakukan pemesanan bahan baku yang diperlukan dalam proses produksi. 3. Melakukan peramalan permintaan produk pada periode mendatang Data Perancangan Balanced Scorecard Dalam merancang Balanced Scorecard, diperlukan data-data yang meliputi 4 perspektif utamanya, yaitu data-data keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di departemen produksi yang akan dibahas sebagai berikut :

5 Perspektif Keuangan Data data mengenai perspektif keuangan merupakan data yang bersifat confidential, oleh karena itu, perusahaan hanya memberikan beberapa hasil rasio atau perbandingan data kepada peneliti Return on Equity (ROE) Nilai Return on Equity (ROE) didapatkan dari rumus sebagai berikut ROE = (laba bersih / modal sendiri) 100% Nilai ROE yang didapatkan adalah sebesar 8.4% dengan target yang ingin dicapai adalah sebesar 15% Return on Investment (ROI) Nilai Return on Investment (ROI) didapatkan dari rumus sebagai berikut ROI = (laba bersih / total aset) 100% Nilai ROI yang didapatkan adalah sebesar 12% dengan target yang ingin dicapai adalah sebesar 18% Sales Volume (Volume Penjualan) PT. HOMA SEJAHTERA memiliki target untuk meningkatkan sales volume/volume penjualan sebesar 20% tiap tahunnya. Pada akhir tahun 2010, tercatat peningkatan penjualan pada PT.HOMA SEJAHTERA adalah sebesar 12.7%.

6 Efisiensi Bahan Baku Dalam proses produksi, penggunaan bahan baku merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan. Biaya yang dikeluarkan untuk membeli bahan baku dipengaruhi oleh bagaimana bahan baku tersebut dapat dimanfaatkan dengan baik oleh lini produksi. Berdasarkan wawancara yang dilakukan terhadap kepala bagian produksi, didapatkan bahwa tingkat penggunaan bahan baku pada lantai produksi adalah sebesar 80%, dimana masih terdapat 20% bahan baku yang tidak terpakai yang kemudian akan dibuang. Hal ini tentu menimbulkan kerugian dalam cost yang dikeluarkan untuk produksi. PT. HOMA SEJAHTERA mentargetkan untuk menerapkan zero waste production dimana tidak akan ada bahan baku yang tidak terpakai, yang akan menghasilkan tingkat penggunaan bahan baku sebesar 100% Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, akan dijabarkan bagaimana pandangan dari para pelanggan terhadap PT. HOMA SEJAHTERA. Perspektif pelanggan ini menunjukkan berapa tingkat kepuasan pelanggan dan juga loyalitas dari pelanggan terhadap PT. HOMA SEJAHTERA. PT HOMA SEJAHTERA sendiri memiliki lebih dari 60 pelanggan tetap di Indonesia. Pelanggan dari PT. HOMA SEJAHTERA sebagian besar adalah toko-toko ritel yang menjual furniture, baik dalam maupun luar negri, restoran cepat saji, dan juga beberapa pelanggan dari kalangan pengusaha kelas atas Jumlah Keluhan Pelanggan Kepuasan pelanggan terhadap suatu produk dapat dilihat dari jumlah keluhan pelanggan terhadap perusahaan mengenai produk yang mereka terima. Apabila

7 pelanggan tidak memberikan keluhan atau complain terhadap produk yang mereka terima, maka dapat dikatakan pelanggan tersebut puas akan produk dan meningkatkan kemungkinan untuk melakukan pembelian lagi di masa yang mendatang. Berikut ini merupakan jumlah keluhan yang diterima perusahaan selama periode Januari 2010 sampai dengan Desember 2010 Tabel 4.1 Jumlah Komplain Tahun 2010 Bulan Banyak Komplain Januari 1 Februari 2 Maret 0 April 2 Mei 2 Juni 2 Juli 3 Agustus 2 September 2 Oktober 3 November 2 Desember 1 Rata-rata Berdasarkan tabel di atas, didapatkan jumlah rata-rata keluhan yang diterima perusahaan adalah 1.92 per bulan, dengan target yang ingin dicapai perusahaan adalah tidak lebih dari 1 komplain per bulan.

8 Tingkat Customer Response Customer Response yang dimaksud di sini adalah tingkat persentase pelanggan yang dapat dilayani, baik itu untuk keluhan, pemesanan barang, complain untuk retur, dan tanya jawab mengenai produk. Berdasarkan hasil wawancara terhadap bagian customer response dari perusahaan, tingkat customer response yang didapatkan adalah 74% (pembulatan ke atas) dari target yang diharapkan adalah sebesar 90% Repurchashing Volume Dari data yang didapatkan pada tahun 2010, jumlah perusahaan yang melakukan pembelian ulang/repurchasing adalah sebagai berikut: Bulan Tabel 4.2 Jumlah Pembelian Ulang Tahun 2010 Jumlah Perusahaan yang melakukan pemesanan ulang Januari 6 Februari 11 Maret 3 April 8 Mei 5 Juni 2 Juli 12 Agustus 9 September 10 Oktober 14 November 5 Desember 13 Rata - rata 8.16 Dari data di atas, didapatkan 8.16 perusahaan, dibulatkan ke atas menjadi 9 perusahaan yang melakukan repurchasing dalam setiap bulannya. Sedangkan PT. HOMA SEJAHTERA sendiri mentargetkan setidaknya terdapat 15 pelanggan yang melakukan repurchasing tiap bulannya.

9 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, akan dibahas mengenai hal-hal yang berhubungan dengan proses produksi dari PT. HOMA SEJAHTERA. Pada tahun 2010, didapatkan total produksi dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah produk. Perspektif proses bisnis internal mencakup beberapa faktor yang akan dijelaskan sebagai berikut Tingkat Kecacatan Produk Produk yang cacat seringkali menyebabkan keluhan dan kekecewaan dari pelanggan yang dapat menyebabkan para pelanggan beralih ke perusahaan lain dan tidak melakukan re-purchasing. Tingkat kecacatan produk biasanya terjadi antara proses pengerjaan bahan baku sampai dengan proses packing atau pengepakan, dan sisanya biasanya terjadi sewaktu proses penyimpanan dan pengiriman barang. Berikut ini merupakan data mengenai produk cacat pada tahun Tabel 4.3 Jumlah Defect Tahun 2010 Bulan Jumlah Produksi defect % defect Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total

10 37 Dari data tersebut didapatkan total produk cacat adalah 4.60% dalam setahun dengan rata-rata 0.38% tiap bulannya. Nilai ini masih belum mencapai sasaran yang ingin dicapai perusahaan yaitu 0% untuk jumlah produk cacat Inovasi Produk Selain tingkat kecacatan produk, faktor lain yang berpengaruh dalam proses proses bisnis internal adalah tingkat inovasi produk. Inovasi produk merupakan hal yang mutlak diperlukan oleh suatu perusahaan untuk tetap dapat bertahan dalam persaingan yang ketat. Produk yang terlalu monoton cenderung membuat para pelanggan mencari produk dari perusahaan lain, hal ini disebabkan selera para konsumen yang terus menerus berubah seiring dengan perkembangan jaman. Tingkat inovasi produk dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebesar 35% pada tahun 2010 dengan target yang ingin dicapai adalah 50% pada akhir tahun 2010 (dalam 10 tahun) Ketepatan Waktu Produksi Ketepatan waktu produksi memegang peranan yang penting dalam proses bisnis suatu perusahaan. Keterlambatan dalam proses produksi akan mengakibatkan penambahan biaya biaya yang dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Tabel 4.4 Jumlah Produksi Tahun 2010 Bulan Demand Produksi pada overtime Ketepatan waktu(%) Januari Februari Maret

11 38 Bulan Demand Produksi pada overtime Ketepatan waktu(%) April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Rata-rata Dari data tersebut didapatkan rata-rata ketepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan produksinya pada tahun 2010 adalah 91.61% dengan target yang ingin dicapai adalah sebesar 98% Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, data yang akan dikumpulkan adalah data mengenai jumlah karyawan terlatih, turnover karyawan, serta tingkat kehadiran dari karyawan. Jumlah karyawan pada PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebanyak 263 karyawan pada akhir tahun Karyawan Terlatih Karyawan terlatih di sini ditujukan kepada pekerja yang mampu mengoperasikan mesin mesin dengan baik. Dari data yang didapatkan, jumlah pekerja yang mampu mengoperasikan mesin dan peralatan dengan baik adalah sebanyak 58 pekerja pada lantai produksi (sebesar 27%), 18 pekerja pada gudang (sebesar 45%) dimana perusahaan mentargetkan 50% dari para pekerja mampu mengoperasikan mesin

12 39 dan peralatan dengan baik. Sedangkan untuk pekerja di bagian kantor, seluruh karyawannya yang berjumlah 12 orang telah mampu menggunakan Microsoft office dengan baik (sebesar 100%) Turnover Karyawan Turnover karyawan dapat diukur dari persentase perputaran dari karyawan. Perukuran ini bertujuan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki oleh perusahaan agar tetap loyal kepada perusahaan. Tabel 4.5 Turnover Karyawan Tahun 2010 Bulan Awal Masuk Keluar Akhir Turnover (%) Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Rata-rata 0.95 Dari tabel di atas didapatkan bahwa nilai rata rata dari turnover tiap bulannya adalah sebesar 0.95%. PT. HOMA SEJAHTERA sendiri mentargetkan untuk menurunkan tingkat turnover karyawan menjadi 0.5% tiap bulannya.

13 Tingkat Kehadiran Karyawan Data mengenai tingkat kehadiran karyawan didapatkan dari persentase kehadiran karyawan dalam 1 bulan dibandingkan dengan jumlah hari kerja dari lantai produksi tersebut. Tabel 4.6 Tingkat Kehadiran Karyawan Tahun 2010 Bulan Tingkat Kehadiran Karyawan (%) Januari 98 Februari 95 Maret 97 April 93 Mei 94 Juni 92 Juli 94 Agustus 97 September 90 Oktober 93 November 94 Desember 93 Rata-rata 94 Dari data tersebut didapatkan nilai rata rata tingkat kehadiran untuk karyawan adalah 94% dengan target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah 100% Pengolahan Data Visi dan Misi Perusahaan Tahap pertama dalam penyusunan Balanced Scorecard ini adalah indentifikasi visi dan misi dari perusahaan. Berikut ini merupakan visi dan misi dari PT. HOMA SEJAHTERA.

14 Visi Perusahaan Visi dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebagai berikut : Menjadi perusahaan furnishing terbaik dengan image dan karakter tersendiri Misi Perusahaan Adapun misi dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebagai berikut : membangun jaringan furnishing yang luas menyediakan produk berkualitas dengan harga terjangkau membangun rasa memiliki dari karyawan terhadap perusahaan dengan melakukan pengembangan diri melakukan efisiensi dalam segala aspek bisnis menjadi perusahaan yang dinamis sesuai dengan perkembangan jaman Analisis SWOT Hasil analisis SWOT yang didapatkan dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebagai berikut Strength 1. Berpengalaman lebih dari 10 tahun Pengalaman selama 10 tahun di dalam bisnis home furnishing menjadikan PT. HOMA SEJAHTERA cukup memahami langkah langkah dan tindakan tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk memenuhi keinginan dari para pelanggan. Selain itu dalam jangka waktu 10 tahun ini,

15 42 PT. HOMA SEJAHTERA telah menjalin hubungan kerja sama dengan banyak perusahaan baik di dalam maupun luar negeri. 2. Produk - produk yang bervariatif Jumlah produk bervariatif yang dihasilkan PT. HOMA SEJAHTERA juga menjadi kekuatan dalam bisnis home furnishing. Jumlah produk yang diproduksi PT. HOMA SEJAHTERA adalah sekitar 20 produk dengan warna yang berbeda-beda. Selain itu, pelanggan juga dapat memesan produk sesuai dengan keinginan mereka (customized product). 3. Minimal waste production process Minimal wastei production yang dimaksud adalah hampir tidak adanya sisa bahan baku yang tidak terpakai. Sisa kayu yang tidak terpakai pada suatu proses produksi diusahakan dapat digunakan pada proses produksi berikutnya. Hal ini diharapkan dapat menghemat biaya produksi serta mengurangi jumlah kayu yang digunakan. 4. Memiliki lebih dari 60 pelanggan tetap Memiliki lebih dari 60 pelanggan tetap juga merupakan kekuatan utama dari PT. HOMA SEJAHTERA, dari 60 pelanggan ini, 40 di antaranya berada di pulau jawa sehingga lebih memudahkan proses pengiriman barangnya. Di luar 60 pelanggan tetap ini, juga ada sekitar lebih dari 30 agen yang menyalurkan produk mereka (perantara). 5. Divisi R&D yang berkompeten dalam menghasilkan produk baru Bagian R&D dari PT. HOMA SEJAHTERA memililiki kemampuan yang baik dalam mengembangkan produk baru. Hal ini dapat dilihat dari tingkat inovasi produk baru sebesar 35% pada tahun Inovasi produk mutlak

16 43 diperlukan oleh suatu perusahaan untuk selalu memberikan sesuatu yang baru untuk para pelanggan. Weakness 1. Peletakkan produk dan bahan baku yang tidak teratur Peletakkan produk dan bahan baku yang tidak teratur ini diakibatkan karena karyawan yang cenderung kesulitan dalam melakukan pemindahan barang sehingga seringkali produk tersebut diletakkan secara sembarangan. Peletakkan produk secara sembarangan ini dapat mengakibatkan proses produksi terganggu. 2. Kesulitan dalam mencari spare-part mesin Kerusakan mesin merupakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu proses produksi. Mesin yang rusak memerlukan perbaikan atau bahkan pergantian spare-part untuk dapat kembali berjalan seperti semula. Masalah yang dihadapi adalah spare-part mesin yang seringkali sulit didapatkan di dalam negeri, hal ini tentu akan mengganggu jalannya proses produksi yang dapat mengakibatkan loss sale bagi perusahaan. 3. Informasi end-customer yang kurang jelas Informasi end-customer yang dimaksud adalah informasi mengenai keluhan, masukan, dan kepuasan dari pengguna produk. Rata-rata informasi yang diperoleh adalah berasal dari showroom atau toko yang menerima complain langsung dari para pelanggan, sehingga seringkali mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk mengetahui apa penyebab dari keluhan pengguna produk mereka. 4. Lokasi pabrik yang kurang strategis

17 44 Lokasi pabrik juga menjadi kendala bagi perusahaan. Pabrik yang jauh dari showroom dan toko dapat mengakibatkan proses pengiriman produk memakan waktu yang lebih lama. Opportunity 1. Peningkatan pendapatan penduduk yang terus meningkat Peningkatan pendapatan penduduk tentunya membawa dampak positif untuk hamper semua usaha. Peningkatan pendapatan penduduk dapat memancing peningkatan demand terhadap perusahaan. Data yang didapatkan menunjukkan peningkatan perndapatan penduduk di Indonesia adalah sebesar 13% selama periode (Suara Pembaruan). 2. Bisnis furniture yang terus berkembang Pertumbuhan bisnis furniture di Indonesia juga membawa kesempatan bagi PT. HOMA SEJAHTERA. Dari data yang didapat, pertumbuhan penjualan dari sector furniture adalah sebesar 11.8% pada tahun Angka tersebut cukup menjanjikan bagi perusahaan untuk tetap menjalankan bisnis ini. 3. Pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi Pertumbuhan ekonomi Negara Indonesia di akhir tahun 2010 tercatat meningkat sebesar 6,1% (Suara Pembaruan). Hal ini menunjukkan adanya peningkatan dari konsumsi masyarakat Indonesia terhadap produk produk baik dalam maupun luar negeri. Selain itu, pertumbuhan ekonomi ini juga semakin membuka peluang bagi perusahaan untuk memperluas kerja sama dengan luar negeri. 4. Lahan untuk ekspansi pabrik yang masih tersedia

18 45 Lahan untuk ekspansi pabrik di sekitar pabrik masih tersisa cukup banyak. Ada lebih dari 20 gudang yang dapat digunakan untuk ekspansi dengan ukuran masing- masing seluas 300 m 2. Threat 1. Kondisi jalan di sekitar pabrik yang mulai rusak Kondisi jalan di sekitar pabrik yang mulai mengalami kerusakan menjadi ancaman bagi perusahaan. Kondisi jalan yang buruk dan padat membuat proses pengiriman barang menjadi lebih sulit. Selain itu, ada beberapa akses jalan yang mulai tergenang oleh air. 2. Isu mengenai illegal logging yang beredar Isu isu mengenai illegal logging atau pembabatan hutan secara liar untuk mendapatkan bahan baku dengan harga yang lebih murah seringkali menempatkan perusahaan di citra yang kurang baik. 3. Jumlah pesaing dalam negeri yang cukup banyak Seiring dengan meningkatnya bisnis furniture di Indonesia, maka secara otomatis akan meningkatkan jumlah pesaing juga. Jumlah pesaing di Indonesia dalam bidang furniture adalah lebih dari 200 perusahaan (PT. HOMA SEJAHTERA) Penyusunan Tujuan Strategik Balanced Scorecard Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam 4 perspektif Balanced Scorecard pada bagian produksi.

19 Tujuan Strategis Perspektif Keuangan Tujuan strategis perusahaan di perspektif keuangan adalah melakukan efisiensi biaya, meningkatkan financial return, dan meningkatkan kesejahteraan perusahaan. Seperti yang telah dijelaskan dalam misi perusahaan, yaitu melakukan efisiensi dalam setiap aspek bisnis, PT. HOMA SEJAHTERA berusaha untuk melakuakn efisiensi biaya dengan mereduksi biaya produksi dengan menggunakan bahan baku seminimal mungkin. Peningkatan financial return perusahaan dapat dilaksanakan dengan meningkatkan ROI dan ROE perusahaan setiap tahunnya Tujuan Strategis Perspektif Pelanggan Tujuan strategis perusahaan di perspektif pelanggan adalah menjaga loyalitas dan kepuasan pelanggan dengan memberikan produk dan pelayanan yang berkualitas. Pelanggan memegang peranan penting dalam setiap aspek bisnis. Kepuasan pelanggan merupakan salah satu faktor yang berpengaruh dalam keputusan pembelian pelanggan di masa mendatang. Maka dari itu, PT. HOMA SEJAHTERA selalu berusaha untuk memuaskan para pelanggan dengan memberikan produk dan pelayanan yang berkualitas. Hal ini sesuai dengan misi perusahaan, yaitu menyediakan produk berkualitas dengan harga terjangkau untuk para pelanggan. Dengan hal ini, diharapkan akan meningkatkan loyalitas pelanggan di masa mendatang Tujuan Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan strategis perusahaan di perspektif proses bisnis internal adalah menjaga kualitas produk, meningkatkan ketepatan waktu produksi, serta menghasilkan produk yang inovatif.

20 47 Dalam proses bisnis internal di lantai produksi, perusahaan mentargetkan untuk meningkatkan kualitas produk dan melakukan inovasi untuk memenuhi keinginan dari pelanggan. Hal yang perlu menjadi perhatian dalam menjaga kualitas produk adalah tingkat produk cacat/defect pada produksi. Tingkat kecacatan/defect yang tinggi akan mempengaruhi biaya produksi. Semakin tinggi tingkat defect, maka biaya produksi yang dikeluarkan untuk memproduksi produk penggantinya tentu akan bertambah. Hal ini sesuai dengan misi perusahaan untuk selalu menghasilkan produk yang berkualitas. Selain kualitas produk, ketepatan waktu produksi peranan yang penting dalam proses bisnis. Apabila permintaan akan suatu produk tidak dapat selesai diproduksi pada waktunya, akan menimbulkan biaya biaya tambahan seperti biaya overtime, bahkan dapat mengakibatkan lost sale. Ketepatan waktu dalam produksi akan mendukung misi perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam segala aspek bisnis. Sasaran strategis yang terakhir adalah menghasilkan produk yang inovatif. Produk yang inovatif adalah produk yang sesuai dengan perkembangan jaman. Hal ini mutlak diperlukan untuk menjaga loyalitas dari pelanggan. Sasaran strategis ini mendukung misi perusahaan untuk menjadi perusahaan yang dinamis sesuai dengan perkembangan jaman Tujuan Strategis Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan strategis perusahaan di perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan kompetensi dan komitmen para karyawan. Yang dimaksud dengan kompetensi adalah mengenai kualitas sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk mendukung perspektif bisnis internal agar hasil yang diinginkan oleh perusahaan dapat tercapai. Sedangkan komitmen karyawan yang

21 48 dimaksud adalah sejauh mana motivasi dan tanggung jawab sumber daya manusia terhadap perkembangan yang dilakukan oleh perusahaan. Tujuan ini sesuai dengan misi perusahaan untuk membangun rasa memiliki dari karyawan terhadap perusahaan dengan melakukan pengembangan diri Mapping Strategy Perusahaan Berdasarkan tujuan - tujuan strategis tersebut, maka dapat dibuat peta strategi/strategy map untuk PT. HOMA SEJAHTERA sebagai berikut ini. Sumber: Pengolahan Pribadi Gambar 4.2 Peta Strategi PT. HOMA SEJAHTERA

22 Menentukan Ukuran Strategis Tujuan strategis yang telah dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada 2 ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu: 1. Ukuran hasil (lag indicator) 2. Ukuran pemacu kinerja (lead indicator) Berikut ini akan disajikan tabel yang berisikan tujuan strategis tiap tiap perspektif beserta dengan lag & lead indicator untuk masing masing perspektif Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Keuangan Pada perspektif keuangan, tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah meningkatkan financial return, meningkatkan kesejahteraan, dan meningkatkan efisiensi biaya. Untuk masing masing tujuan strategis ini, perlu ditetapkan lag & lead indicator untuk memudahkan pencapaian tujuan strategis tersebut. Lag & lead indicator tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.7 Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Keuangan Tujuan Strategis Lag Indicator Lead Indicator Perspektif Keuangan Meningkatkan financial ROI return ROE Meningkatkan laba Meningkatkan kesejahteraan perusahaan sales volume Meningkatkan efisiensi efisiensi bahan biaya baku Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi Mengakuisisi pelanggan baru Melakukan promosi Menerapkan zero waste production process Menggunakan bahan baku sesuai dengan kebutuhan Mengikuti standard operation procedure

23 Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, tujuan strategis yang ingin dicapai perusahaan adalah menjaga loyalitas dan kepuasan dari pelanggan. Untuk mencapai tujuan ini, perlu ditetapkan lag & lead indicator untuk masing masing tujuan strategis tersebut yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.8 Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pelanggan Tujuan Strategis Lag Indicator Lead Indicator Perspektif Pelanggan Menjaga loyalitas pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan repurchasing jumlah keluhan jumlah keluhan customer response Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi Memberikan pelayanan yang berkualitas Mengikuti perkembangan jaman Memberikan harga khusus untuk para pelanggan setia Memberikan produk yang berkualitas memberikan pelayanan yang berkualitas Cepat dalam merespon keinginan pelanggan Menyediakan layanan customer care Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, tujuan strategis yang ingin dicapai perusahaan adalah meningkatkan kualitas, meningkatkan ketepatan waktu produksi, dan meningkatkan inovasi produk. Untuk mencapai tujuan strategis ini, diperlukan lag & lead indicator yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

24 Tabel 4.9 Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan Strategis Lag Indi cator Lead Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal Meningkatkan Kualitas defect Mengikuti standard operation procedure yang sudah ditetapkan 51 Meningkatkan ketepatan waktu produksi Meningkatkan inovasi produk ketepatan waktu Jumlah produk baru Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi Selalu melakukan pemeriksaan terhadap WIP & finished good Meningkatkan kemampuan dari para pekerja Menjadwalkan proses produksi dengan baik Mengikuti standard operation procedure Melakukan riset mengenai trend yang sedang berjalan Mengikuti perkembangan jaman Melakukan pengembangan produk Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah meningkatkan kompetensi dan komitmen dari karyawan. Untuk itu, perlu disusun lag & lead indicator seperti pada tabel di bawah ini: Tabel 4.10 Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan Strategis Lag Indi cator Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Meningkatkan kompetensi Kualitas SDM Melakukan pelatihan bagi pekerja baru melakukan pelatihan secara berkala untuk semua pekerja

25 52 Tujuan Strategis Lag Indi cator Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Meningkatkan kompetensi Meningkatkan komitmen Kualitas SDM Tingkat kehadiran Turnover karyawan Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi Melakukan pelatihan bagi pekerja baru melakukan pelatihan secara berkala untuk semua pekerja Memberikan bonus kepada karyawan yang tidak pernah bolos Memberikan peringat an unt uk karyawan yang sering bolos Memberikan bonus kepada karyawan yang loyal Menyediakan sistem gaji yang baik Menciptakan iklim kerja positif antar karyawan Setelah didapatkan data data mengenai tujuan strategis, lag & lead indicator dari masing masing perspektif di atas, maka dapat dibuat tujuan strategis, lag & lead indicator untuk semua perspektif seperti tabel di bawah ini Tabel 4.11 Tujuan Strategis, Lag & Lead Indicator Semua Perspektif Tujuan Strategis Lag Indicator Lead Indicator Perspektif Keuangan Meningkatkan financial return Meningkatkan kesejahteraan perusahaan Meningkatkan efisiensi biaya Perspektif Pelanggan Menjaga loyalitas pelanggan ROI ROE sales volume efisiensi bahan baku repurchasing Meningkatkan laba Mengakuisisi pelanggan baru Melakukan promosi Menerapkan zero waste production process Menggunakan bahan baku sesuai dengan kebutuhan Mengikuti standard operation procedure Memberikan pelayanan yang berkualitas Mengikuti perkembangan jaman

26 53 Tujuan Strategis Lag Indicator Lead Indicator Meningkatkan kepuasan pelanggan jumlah keluhan customer response Memberikan harga khusus untuk para pelanggan setia Memberikan produk yang berkualitas memberikan pelayanan yang berkualitas Cepat dalam merespon keinginan pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Menyediakan layanan customer care Meningkatkan Kualitas defect Mengikuti standard operation procedure yang sudah ditetapkan Meningkatkan ketepatan waktu produksi Meningkatkan inovasi produk ketepatan waktu Jumlah produk baru Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Selalu melakukan pemeriksaan terhadap WIP & finished good Meningkatkan kemampuan dari para pekerja Menjadwalkan proses produksi dengan baik Mengikuti standard operation procedure Melakukan riset mengenai trend yang sedang berjalan Mengikuti perkembangan jaman Melakukan pengembangan produk Meningkatkan kompetensi Kualitas SDM Melakukan pelatihan bagi pekerja baru melakukan pelatihan secara berkala untuk semua pekerja Meningkatkan komitmen Tingkat kehadiran Memberikan bonus kepada karyawan yang tidak pernah bolos Turnover karyawan Memberikan peringat an unt uk karyawan yang sering bolos Memberikan bonus kepada karyawan yang loyal Menyediakan sistem gaji yang baik Menciptakan iklim kerja positif antar karyawan

27 54 Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi 4.7. Perhitungan Kinerja Bagian Produksi dengan 4 Perspektif Balanced Scorecard Pembobotan Key Performance Indicator (KPI) Tahap yang pertama dilakukan adalah pemberian bobot untuk masing masing KPI yang telah didapatkan dari tabel 4.6. Pembagian bobot untuk tiap tiap perspektif dibagi secara merata, yaitu 25 untuk tiap perspektif, dengan asumsi keempat perspektif tersebut memegang peranan yang sama dalam mencapai tujuan dari perusahaan. Tabel 4.12 Pembobotan Indikator Perspektif KPI Jumlah Indikator Bobot Bobot Indikator Keuangan ROI ROE Sales Volume Efisiensi bahan baku Pelanggan repurchasing Jumlah keluhan Customer response Proses bisnis internal Pertumbuhan & pembelajaran Defect Ketepatan waktu Jumlah produk baru Kualitas SDM Tingkat kehadiran Turnover karyawan TOTAL 100 Metode yang digunakan pada perhitungan di atas adalah dengan menghitung bobot indikator berdasarkan nilai rata rata bobot untuk perspektif yang bersangkutan

28 55 dibagi dengan banyaknya indikator. Sebagai contoh pada perspektif keuangan diberikan bobot sebesar 25, dengan jumlah indikator di perspektif keuangan sebanyak 4 buah. Maka bobot masing masing indikator pada perspektif keuangan adalah 25/4 = Mengukur Skor Tertimbang Maksimum Tahap selanjutnya yang dilakukan adalah mengukur skor tertimbang maksimum untuk tiap tiap perspektif. Skor tertimbang maksimum didapatkan dari rumus di bawah ini: Skor Tertimbang Maksimum Jumlah indikator x skor indikator maksimum x bobot indikator Dengan menggunakan rumus di atas, maka didapatkan skor tertimbang maksimum untuk tiap tiap perspektif adalah sebagai berikut Tabel 4.13 Mengukur Skor Tertimbang Maksimum Perspektif Jumlah Indikator Skor Indikator Maks Bobot Indikator Skor Tertimbang Maks Keuangan Pelanggan Proses bisnis internal Pertumbuhan & pembelajaran TOTAL Mengukur Jumlah Skor Indikator Pemberian skor untuk tiap indikator dengan nilai A = 4, B = 3, C = 2, dan D = 1 adalah berdasarkan interval kelas yang didapat dari rumus sebagai berikut Interval Kelas =(nilai target nilai minimum)/4

29 Mengukur Jumlah Skor Indikator Perspektif Keuangan Skor indikator untuk masing masing KPI pada perspektif keuangan adalah sebagai berikut Tabel 4.14 Penilaian KPI Perspektif Keuangan Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai Keuangan ROI (12%) 18% A = 13.5% - 18% B B = 9% C = 4.5% % D = < 4.5% ROE (8.4%) 15% A = % B B = 7.5% % C = 3.75% % D = < 3.75% Sales Volume (12.7%) Efisiensi bahan baku (80%) 20% A = 15% - 20% B B = 10% % C = 5% % D = < 5% 100% A = 75% - 100% A B = 50% % C = 25% % D = < 25% Untuk KI ROI, sasaran yang ingin dicapai perusahaan adalah 18%, maka interval kelas yang didapatkan adalah (18-0)/4, yaitu sebesar 4.5% untuk tiap kelasnya. ROI yang dicapai oleh perusahaan sendiri adalah sebesar 12%. Berdasarkan pencapaian ROI, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B. Untuk KPI ROE, sasaran yang ingin dicapai adalah 15% dengan interval kelas yang didapatkan adalah (15-0)/4, yaitu sebesar 3.75% untuk tiap kelasnya. ROE yang dicapai oleh perusahaan adalah sebesar 8.4%. Berdasarkan hasil yang dicapai ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.

30 57 KPI yang berikutnya adalah sales volume. Peningkatan sales volume yang diinginkan oleh perusahaan adalah sebesar 20% tiap tahunnya. Nilai interval kelas yang didapatkan adalah (20-0)/4, yaitu 5% tiap kelasnya. Perusahaan sendiri mencatat peningkatan sales volume sebesar 12.7% pada tahun Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B. KPI yang terakhir adalah efisiensi bahan baku. Efisiensi yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah sebesar 100%, maka interval yang didapatkan adalah (100-0)/4, yaitu 25% untuk tiap kelasnya. Perusahaan sendiri telah mencapai 80% dalam efisiensi bahan baku mereka. Maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah A Mengukur Jumlah Skor Indikator Perspektif Pelanggan sebagai berikut Skor indikator untuk masing masing KPI pada perspektif pelanggan adalah Tabel 4.15 Penilaian KPI Perspektif Pelanggan Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai Pelanggan repurchasing (9) 15 A = B B = C = D = < 5.25 Jumlah keluhan (1.92) Customer response (74%) 1 A = D B = C = D = < % A = 67.5% - 90% A B = 45% % C = 22.5% % D = < 22.5%

31 58 KPI yang pertama akan dibahas adalah repurchasing. Perusahaan mentargetkan setidaknya ada 15 pelanggan yang melakukan repurchasing dalam 1 bulan, maka nilai interval yang didapatkan adalah (15-2)/4, yaitu sebesar 3.25 untuk tiap kelas. Rata rata repurchasing dari pelanggan pada tahun 2010 adalah 9 pelanggan tiap bulannya. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B. KPI berikutnya adalah jumlah keluhan pelanggan. Perusahaan mentargetkan jumlah keluhan dari pelanggan yang diterima tiap bulannya tidak lebih dari 1 keluhan tiap bulannya. Maka nilai interval yang didapatkan adalah (1-3)/4, yaitu 0.5 untuk tiap kelasnya. Rata rata jumlah keluhan yang diterima perusahaan di tahun 2010 adalah 1.92 keluhan tiap bulannya. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah D. KPI terakhir pada perspektif pelanggan adalah customer response. Perusahaan mentargetkan customer response dari perusahaan adalah sebesar 90%. Maka nilai interval untuk tiap kelasnya adalah (90-0)/4, yaitu 22,5 untuk tiap kelas. Perusahaan mencatat tingkat customer response dari perusahaan pada tahun 2010 adalah sebesar 74%. Berdasarkan pencapaian ini, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah A Mengukur Jumlah Skor Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal Skor indikator untuk masing masing KPI pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut

32 59 Tabel 4.16 Penilaian KPI Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai Proses Bisnis Internal defect (0.38%) 0 A = 0% % C B = 0.176% % C = 0.351% % D = > 0.526% Ketepatan waktu (91.61%) Jumlah Produk baru (35%) 98% A = 78.75% - 98% A B = 59.5% % C = 40.25% % D = < 40.25% 50% A = 37.5% - 50% B B = 25% % C = 12.5% % D = < 12.5% KPI pertama pada perspektif proses bisnis internal adalah tingkat defect yang dihasilkan oleh perusahaan. Perusahaan mentargetkan untuk menerapkan zero defect production dimana tidak akan ada defect yang akan dihasilkan. Maka nilai interval untuk tiap kelasnya adalah (0-0.7)/4, yaitu sebesar untuk tiap kelasnya. Rata rata defect yang dicapai oleh perusahaan pada tahun 2010 adalah 0.38% tiap bulannya. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah C. KPI yang kedua pada perspektif proses bisnis internal adalah ketepatan waktu. Perusahaan mentargetkan ketepatan waktu produksi sebesar 98%, maka nilai interval kelas yang didapatkan adalah ( )/4, yaitu sebesar untuk tiap kelasnya. Rata rata ketepatan waktu produksi yang dicapai oleh perusahaan pada tahun 2010 adalah 91.61%. Berdasarkan pencapaian ini, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah A. KPI yang terakhir adalah jumlah produk baru/inovasi dari perusahaan. Perusahaan mentargetkan untuk setidaknya menambah jumlah produk baru sebanyak 50% tiap tahunnya. Maka nilai interval untuk tiap kelasnya adalah (50-0)/4, yaitu 12.5

33 untuk tiap kelas. Perusahaan sendiri telah mencapi tingkat inovasi sebesar 35% pada tahun Berdasarkan pencapaian ini, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B Mengukur Jumlah Skor Indikator Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Skor indikator untuk masing masing KPI pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut Tabel 4.17 Penilaian KPI Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai Pertumbuhan dan Kualitas SDM 50% A = 37.5% - 50% B Pembelajaran (33%) B = 25% % C = 12.5% % Tingkat Kehadiran (94%) Turnover Karyawan (0.95%) D = < 12.5% 100% A = 97.5% - 100% C B = 95.00% % C = 92.50% % D = < 92.50% 0.5% A = 0% % C B = 0.35% % C = 0.70% % D = >1,05% KPI pertama pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah mengenai kualitas SDM. Kualitas SDM yang dimaksud adalah jumlah pekerja terlatih yang benar benar mengerti dan mampu mengoperasikan mesin dengan baik. Perusahaan mentargetkan setidaknya 50% dari pekerja mampu mengoperasikan mesin dengan baik, maka interval yang didapatkan adalah (50-0)/4, yaitu 12.5 untuk tiap kelasnya. Dari data yang didapatkan melalui wawancara dengan kepala lantai produksi, didapatkan sejumlah 27% dari pekerja lantai produksi mampu mengoperasikan dan memahami mesin dengan

34 61 baik, 45% pekerja gudang mampu mengoperasikan peralatan dengan baik, dan 100% pekerja di kantor telah menguasai Microsoft office dengan baik. maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B. KPI berikutnya adalah mengenai tingkat kehadiran dari para pekerja. Perusahaan mentargetkan tingkat kehadiran karyawan sebesar 100% untuk setiap bulannya, maka didapatkan nilai interval adalah (100-90)/4, yaitu 2.5 untuk tiap kelasnya. Rata rata tingkat kehadiran pekerja pada tahun 2010 didapatkan sebesar 94%. Untuk itu, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah C. KPI yang terakhir adalah tingkat turnover dari karyawan. Perusahaan mentargetkan tingkat turnover dari karyawan adalah sebesar 0.5%. Maka dari itu didapatkan nilai interval adalah sebesar ( )/4, yaitu sebesar 0.34 untuk tiap kelas. Berdasarkan data yang didapat, rata rata turnover dari karyawan pada tahun 2010 adalah sebesar 0.95%. Berdasarkan data tersebut, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah C Jumlah Skor Indikator Semua Perspektif Setelah perhitungan nilai untuk masing masing perspektif, maka dihitung jumlah skor indikator untuk semua perspektif seperti pada tabel di bawah ini: Tabel 4.18 Jumlah Skor Indikator 4 Perspektif Perspektif KPI Nilai Skor Indikator Keuangan ROI B 3 ROE B 3 Sales Volume B 3 Efisiensi bahan baku A 4 TOTAL 13

35 62 Perspektif KPI Nilai Skor Indikator Keuangan ROI B 3 ROE B 3 Sales Volume B 3 Efisiensi bahan baku A 4 TOTAL 13 Pelanggan repurchasing B 3 Jumlah keluhan D 1 Customer response A 4 Proses bisnis internal Pertumbuhan & pembelajaran TOTAL 8 Defect C 2 Ketepatan waktu A 4 Jumlah produk baru B 3 TOTAL 9 Kualitas SDM B 3 Tingkat kehadiran C 2 Turnover karyawan C 2 TOTAL Mengukur Skor Tertimbang tiap Perspektif Setelah menghitung jumlah skor untuk semua perspektif, selanjutnya akan dihitung nilai skor tertimbang untuk masing masing perspektif. Nilai skor tertimbang didapatkan dengan mengalikan jumlah skor indikatir dengan bobot indikator dari masing masing perspektif.

36 63 Tabel 4.19 Skor Tertimbang Masing Masing Perspektif Perspektif Jumlah Skor Indikator Bobot Indikator Skor Tertimbang Keuangan Pelanggan Proses bisnis internal Pertumbuhan & pembelajaran Jumlah Skor Tertimbang Mengukur Nilai Akhir tiap Perspektif Selanjutnya setelah didapatkan skor tertimbang untuk masing masing perspektif, akan dilakukan perhitungan nilai akhir untuk semua perspektif. Nilai akhir komponen didapatkan dari rumus di bawah ini: Perspektif 100% Tabel 4.20 Nilai Akhir Masing - Masing Perspektif Skor Tertimbang Maksimum Skor Tertimbang Nilai Akhir Komponen Keuangan % Pelanggan % Proses bisnis internal % Pertumbuhan & pembelajaran % Nilai Akhir % Nilai yang didapatkan dari tabel di atas kemudian akan diukur berdasarkan tabel kriteria standar di bawah ini

37 64 Tabel 4.21 Tabel Kriteria Standar Kondisi SANGAT SEHAT KURANG SEHAT TIDAK SEHAT Kategori Total Score AAA TS AA TS A TS BBB TS BB 50 B 30 TS TS CCC TS CC 20 C TS < Analisis Data Analisis Strategy Map Perusahaan Setelah mendapatkan semua data yang diperlukan, akan dilakukan pembahasan dan analisa mengenai proses pengolahan yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Yang pertama akan dibahas adalah mengenai strategy map dari perusahaan. Strategy map ini terdiri dari 4 bagian sesuai dengan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu perspektif keuangan, perpektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Masing masing perspektif memiliki tujuan strategis masing masing guna mencapai visi dan misi dari perusahaan. Tujuan tujuan strategis ini juga memiliki hubungan keterkaitan satu sama lain. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dapat dilihat bahwa kompetensi dari pekerja akan memberikan pengaruh terhadap kualitas, ketepatan waktu, dan inovasi produk yang terdapat pada perspektif proses bisnis internal. Sedangkan komitmen dari

38 65 pekerja juga akan mempengaruhi kualitas dan ketepatan waktu yang terdapat pada perspektif proses bisnis internal. Selanjutnya akan dibahas perspektif proses bisnis internal. Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat 3 tujuan strategis, yaitu kualitas, ketepatan waktu, dan inovasi produk. Ketiga tujuan strategis ini juga mempengaruhi perspektif pelanggan. Kualitas dari perspektif proses bisnis internal dapat mempengaruhi loyalitas dan kepuasan dari perspektif pelanggan. Selain itu ketepatan waktu dari perspektif proses bisnis internal juga mempengaruhi loyalitas dan kepuasan dari perspektif pelanggan. Inovasi dari perspektif proses bisnis internal juga mempengaruhi loyalitas dan kepuasan dari perspektif pelanggan. Jadi dapat dikatakan ketiga tujuan strategis pada perspektig proses bisnis internal ini secara mempengaruhi perspektif pelanggan secara keseluruhan. Pada perspektif proses pelanggan, terdapat 2 tujuan strategis, yaitu loyalitas dan kepuasan. Kepuasan pada perspektif pelanggan ini mempengaruhi loyalitas pada perspektif pelanggan juga. Loyalitas pada perspektif pelanggan ini juga mempengaruhi kesejahteraan dari perusahaan pada perspektif keuangan. Yang terakhir adalah perspektif keuangan. Pada perspektif keuangan terdapat 3 tujuan strategis, yaitu kesejahteraan perusahaan, efisiensi biaya, dan financial return. Pada perspektif keuangan, dapat dilihat bahwa kesejahteraan perusahaan dan efisiensi biaya dapat mempengaruhi financial return dari perusahaan Analisis Lag & Lead Indicator Analisis Lag & Lead Indicator Perspektif Keuangan Tujuan strategis yang didapatkan pada perspektif keuangan yang pertama adalah meningkatkan financial return. Peningkatan financial return ini dapat dilihat dari

39 66 tingkat ROI dan ROE dari perusahaan. Inisiatif yang harus dilakukan guna meningkatkan ROI dan ROE adalah dengan meningkatkan laba yang berasal dari peningkatan volume penjualan. Tujuan strategis berikutnya adalah meningkatkan kesejahteraan perusahaan. Kesejahteraan perusahaan ini dapat dilihat dari sales volume dari perusahaan. Inisiatif inisiatif yang perlu dilakukan untuk meningkatkan jumlah penjualan adalah sebagi berikut: Mengakuisisi pelanggan baru Akuisisi pelanggan baru dimaksudkan untuk lebih menambah jumlah pelanggan baru untuk memancing terciptanya peningkatan penjualan. Melakukan promosi Promosi merupakan salah satu kunci dalam penjualan suatu produk. Promosi dapat digunakan untuk merangsang kenaikan volume penjualan dari suatu produk. Tujuan strategis yang terakhir adalah meningkatkan efisiensi biaya. Efisiensi biaya yang dimaksudkan ini adalah efisiensi mengenai biaya yang akan dikeluarkan untuk bahan baku yang dipakai dalam proses produksi. Untuk mencapai tujuan ini, ada beberapa inisiatif yang dapat dilakukan, yaitu : Menerapkan zero waste production process Zero waste production process merujuk kepada suatu proses produksi dimana tidak akan ada sisa bahan baku yang tidak terpakai. Sisa bahan baku yang telah digunakan diharapkan dapat digunakan kembali untuk proses produksi beriktunya.

40 67 Menggunakan bahan baku sesuai dengan kebutuhan Penggunaan bahan baku sesuai kebutuhan juga merupakan salah satu cara yang efektif untuk mengurangi biaya produksi. Para pekerja diharapkan tidak menggunakan bahan baku secara boros, sebagai contoh melakukan pemotongan bahan baku dari sisi samping bahan baku supaya tidak terlalu memboroskan penggunaan bahan baku. Mengikuti standard operation procedure Para pekerja juga diharapkan untuk mengikuti standard operation procedure yang telah diberikan oleh perusahaan. SOP yang telah dibuat tentu telah dipertimbangkan untuk dapat dilakukan seefektif dan seefisien mungkin dalam proses produksi Analisis Lag & Lead Indicator Perspektif Pelanggan Tujuan strategis yang didapatkan pada perspektif pelanggan adalah menjaga loyalitas dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Loyalitas pelanggan dapat diukur dari repurchasing dari pelanggan. Tingkat repurchasing yang tinggi menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi juga. Untuk meningkatkan repurchasing ini, dapat dilakukan beberapa inisiatif yaitu : Memberikan pelayanan yang berkualitas Pelayanan yang berkualitas memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap loyalitas dari pelanggan. Apabila suatu perusahaan tidak memberikan pelayanan yang baik, maka hampir dapat dipastikan pelanggan akan pindah/mencari perusahaan lain. Maka dengan memberikan pelayanan

41 68 berkualitas, diharapkan perusahaan dapat menjaga loyalitas dari pelanggan. Mengikuti perkembangan jaman Perkembangan jaman memaksa perusahaan untuk dapat terus menghasilkan produk produk baru sesuai dengan trend yang sedang berjalan. Pelanggan dari perusahaan yang tidak mengikuti perkembangan jaman akan cenderung lebih mudah untuk mencari produk dari perusahaan lain yang lebih sesuai dengan trend yang sedang berjalan. Memberikan harga khusus untuk pelanggan setia Harga khusus berupa potongan/diskon dapat memancing para pelanggan untuk melakukan repurchasing pada perusahaan. Dengan diberikannya harga khusus ini, pelanggan diharapkan dapat terus loyal kepada perusahaan untuk waktu yang lama. Tujuan strategis yang berikutnya adalah menjaga kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan memiliki pengaruh terhadap loyalitas dari pelanggan. Kepuasan pelanggan ini dapat diukur dari jumlah keluhan dan customer response. Jumlah keluhan dari pelanggan sendiri dapat dikurangi dengan inisiatif inisiatif sebagai berikut: Memberikan produk yang berkualitas Produk yang berkualitas merupakan salah satu kunci untuk memuaskan pelanggan di samping pelayanan yang berkualitas. Pelanggan tentu akan merasa lebih puas apabila perusahaan selalu memberikan produk yang berkualitas, dalam hal ini minim/tidak memiliki cacat. Memberikan pelayanan yang berkualitas