BAB IV PEMBAHASAN. Ruang lingkup audit operasional atas fungsi SDM pada PT FUI meliputi

Transkripsi

1 BAB IV PEMBAHASAN Ruang lingkup audit operasional atas fungsi SDM pada PT FUI meliputi penyelengaraan seluruh fungsi dan aktivitas manajemen SDM. Tujuan audit operasional ini adalah untuk menilai tingkat ekonomis, efisiensi, dan efektivitas dari fungsi dan aktivitas tersebut. Oleh sebab itu, proses audit operasional atas fungsi SDM ini harus dilaksanakan secara sistematis dan terarah. Selanjutnya, bahasan bagian ini dimulai dengan survei pendahuluan, evaluasi sistem pengendalian manajemen (SPM) atas fungsi SDM, dan prosedur audit terinci. IV.1 Survei Pendahuluan (Preliminary Survey) Dalam pelaksanaan audit, auditor harus dapat memahami dan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang diauditnya. Tahap pertama yang harus dilakukan dalam melaksankan proses audit adalah mendapatkan informasi umum yang berkaitan dengan perusahaan auditan khususnya mengenai fungsi sumber daya manusianya. Tahap pertama ini disebut juga dengan survei pendahuluan, yang merupakan pengantar untuk dapat melaksanakan tahapan audit selanjutnya. Oleh sebab itu, tahap ini penting untuk dilakukan agar dapat memahami proses kerja dari fungsi sumber daya manusia pada PT FUI. Adapun hal-hal yang dilakukan dalam pelaksanaan survei pendahulan pada PT FUI adalah sebagai berikut: - Melakukan pembicaraan awal dengan manajer HRD mengenai tujuan dan langkah kerja dari pemeriksaan yang dilakukan. 54

2 - Memahami informasi umum mengenai sejarah, latar belakang, bidang usaha, kegiatan produksi, struktur organisasi beserta uraian tugas (job description) dari masing-masing bagian yang terkait dengan fungsi SDM pada PT FUI. - Memahami informasi khusus mengenai kebijakan dan prosedur dalam pelaksanaan fungsi-fungsi SDM pada PT FUI. IV.2 Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) atas Fungsi SDM Bagian ini dimulai dengan membahas profil responden penelitian, analisa hasil kuesioner, dan hasil evaluasi pengujian SPM atas fungsi SDM. IV.2.1 Profil Responden Penelitan Salah satu teknik audit yang digunakan dalam pengujian SPM atas fungsi SDM pada PT FUI adalah kuesioner. Responden penelitian ini adalah karyawan PT FUI yang terdiri dari berbagai jabatan seperti department head, staff, dan operator. Gambaran umum dari responden penelitian ini dapat dilihat pada Tabel IV.1. Tabel IV.1 Profil Responden Jumlah (orang) Jenis Perempuan 7 Kelamin Laki-laki 23 Lama 5 tahun 1 Bekerja > 5 s/d 10 tahun 11 > 10 s/d 15 tahun 6 > 15 s/d 20 tahun 11 > 20 1 Pendidikan SLTA 26 D3 1 S1 3 Keterangan 55

3 Jumlah (orang) Keterangan Jabatan HR & GA Manager 1 Kuesioner I-IX Personnel Administration 1 Kuesioner I-IX Account Receiveable Staff 1 Kuesioner VI, VII, IX Pembahanan Leader 1 Kuesioner VI, VII, IX Cashier & Payroll Staff 1 Kuesioner VI, VII, IX IT staff 1 Kuesioner VI, VII, IX Purchasing Staff 1 Kuesioner VI, VII, IX PPIC Supervisor 1 Kuesioner VI, VII, IX Security Member 1 Kuesioner VI, VII, IX QA/QC Supervisor 1 Kuesioner VI, VII, IX GA Member 1 Kuesioner VI, VII, IX Linier Supervisor 1 Kuesioner VI, VII, IX R&D Adminstration 1 Kuesioner VI, VII, IX Thai style Leader 1 Kuesioner VI, VII, IX Thai style Operator 1 Kuesioner VI, VII, IX Linier Moulding Operator 3 Kuesioner VI, VII, IX QA Member 1 Kuesioner VI, VII, IX Sub Assembling Ass. Leader 1 Kuesioner VI, VII, IX Production Staff 1 Kuesioner VI, VII, IX Assembling Operator 3 Kuesioner VI, VII, IX V-Cut Supervisor 1 Kuesioner VI, VII, IX Warehouse Administration 1 Kuesioner VI, VII, IX Warehouse Operator 4 Kuesioner VI, VII, IX IV.2.2 Analisa Hasil Kuesioner Berdasarkan form kuesioner yang telah diisi oleh responden, dibuatlah suatu rekapitulasi hasil pengisian kuesioner berdasarkan lima pilihan jawaban dari masingmasing responden yang ada. 1. Kuesioner I Umum Kuesioner I berhubungan dengan hal-hal umum yang terkait dengan fungsi SDM pada PT FUI. Pertanyaan-pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner I berfungsi untuk menguji kelengkapan penyelenggaraan fungsi HRD pada PT FUI. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner I disajikan dalam Tabel IV.2. 56

4 Tabel IV.2 Pilihan Jawaban Kuesioner I Umum dari 2 Responden Item pertanyaan 1) Pilihan Jawaban Responden Keterangan: 1) Item pertanyaan Kuesioner I dapat dilihat pada L2 bagian I Berdasarkan data dari tabel di atas, ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan berkenaan dengan kualifikasi umum yang terkait dengan fungsi SDM pada PT FUI. Kelebihannya adalah perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas, prosedur HRD, job title, job description dan job specification secara tertulis. Selain itu, perusahaan juga memiliki program Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) antara perusahaan dengan karyawan dan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) bagi para karyawannya. Sedangkan kelemahannya adalah ada beberapa unit kerja yang masih kekurangan karyawan, sehingga ada perangkapan tugas oleh satu orang dan menyebabkan pekerjaannya menjadi tidak ekonomis, efisien dan efektif. Kuesioner I berisi 19 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 19 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 95. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 68 dan nilai maksimum = 81. Secara rata-rata nilai dari 2 responden tersebut adalah 74,5 yang artinya jika dibagi dengan 19 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV.3. 57

5 Tabel IV.3 Rata-rata Nilai Kuesioner I Umum dari 2 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata ,5 2. Kuesioner II Pengerahan dan Penerimaan Tenaga Kerja Kuesioner II berhubungan dengan fungsi pengerahan dan penerimaan tenaga kerja pada PT FUI. Kuesioner ini berfungsi untuk menguji kelengkapan prosedur dan pelaksanaan proses perencanaan, perekrutan dan penempatan tenaga kerja. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner II disajikan dalam Tabel IV.4. Tabel IV.4 Pilihan Jawaban Kuesioner II Pengerahan dan Penerimaan Tenaga Kerja dari 2 Responden Item pertanyaan 2) Pilihan jawaban responden Keterangan: 2) Item pertanyaan Kuesioner II dapat dilihat pada L2 bagian II Berdasarkan data dari tabel di atas, maka ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada fungsi penerimaan dan pengerahan tenaga kerja. Kelebihannya adalah secara keseluruhan proses rekrutmen tenaga kerja sudah diatur dan dirancang sesuai prosedur yaitu didasarkan atas perencanaan dan permintaan tenaga kerja dari masing-masing unit, sudah tersedia blanko bagi para calon pelamar, dan prosedur seleksi tenaga kerja sudah ditetapkan dari awal sampai akhir. Sedangkan 58

6 kelemahannya adalah perusahaan tidak menyediakan anggaran khusus untuk proses pengerahan dan penerimaan tenaga kerja baru. Kuesioner II berisi 19 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 19 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 95. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 71 dan nilai maksimum = 84. Secara rata-rata nilai dari 2 responden tersebut adalah 77,5 yang artinya jika dibagi dengan 19 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 4 atau 5. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV.5. Tabel IV.5 Rata-rata Nilai Kuesioner II Pengerahan dan Penerimaan Tenaga Kerja dari 2 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata ,5 3. Kuesioner III Adminstrasi Kepersonaliaan Kuesioner III berhubungan dengan proses pengelolaan data karyawan. Kuesioner ini berfungsi untuk mengetahui keberadaan beserta penggunaan dari aplikasi sistem informasi tenaga kerja pada HRD. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner III disajikan dalam Tabel IV.6. 59

7 Tabel IV.6 Pilihan Jawaban Kuesioner III Administrasi Kepersonaliaan dari 2 Responden Pilihan jawaban Item Pertanyaan 3) responden Keterangan: 3) Item pertanyaan Kuesioner III dapat dilihat pada L2 bagian III Berdasarkan data dari tabel di atas, ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada fungsi administrasi kepersonliaan di HRD. Kelebihannya adalah pengelolaan data karyawan sudah dijalankan secara komputerisasi dengan memanfaatkan teknologi komputer, pengendalian jam kerja pun sudah dilaksanakan dengan baik dan manajemen HRD melaporkan hasil kerjanya secara rutin. Sedangkan kelemahannya adalah sistem arsip data karyawan tidak konsisten yang disebabkan oleh pergantian manajemen. Kuesioner III berisi 13 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 13 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 65. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 46 dan nilai maksimum = 56. Secara rata-rata nilai dari 2 responden tersebut adalah 51 yang artinya jika dibagi dengan 13 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 4 atau 5. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV.7. 60

8 Tabel IV.7 Rata-rata Nilai Kuesioner III Adminstrasi Kepersonaliaan dari 2 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata Kuesioner IV Pengembangan Organisasi Kuesioner IV berkaitan dengan fungsi pengembangan organisasi yang ditujukan untuk memajukan kemampuan bersaing perusahaan dengan perusahaan lain dan mampu mencapai tujuan organisasi. Kuesioner ini berfungsi untuk menilai keberadaan program-program pengembangan organisasi. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner IV disajikan dalam Tabel IV.8. Tabel IV.8 Pilihan Jawaban Kuesioner IV Pengembangan Organisasi dari 2 Responden Pilihan jawaban Item pertanyaan 4) kuesioner Keterangan: 4) Item pertanyaan Kuesioner IV dapat dilihat pada L2 bagian IV Berdasarkan data dari tabel di atas, ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada fungsi pengembangan organisasi di PT FUI. Kelebihannya adalah perusahaan sudah mempunyai program rotasi pekerjaan di dalam lingkungan perusahaan baik internal maupun secara grup, yang dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensi karyawan. Sedangkan kelemahannya adalah kenaikan 61

9 jabatan di PT FUI agak susah dan lama karena perusahaan kurang peka terhadap keterampilan dan keahlian para karyawannya yang berprestasi. Kuesioner IV berisi 8 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 8 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 40. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 26 dan nilai maksimum = 27. Secara rata-rata nilai dari 2 responden tersebut adalah 26,5 yang artinya jika dibagi dengan 8 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV.9. Tabel IV.9 Rata-rata Nilai Kuesioner IV Pengembangan Organisasi dari 2 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata ,5 5. Kuesioner V Pengembangan Individual Kuesioner V berkaitan dengan fungsi pengembangan individual yang mengatur mengenai program pelatihan dan pengembangan karyawan yang dapat meningkatkan kemampuan individu. Kuesioner ini berfungsi untuk menilai keberadaan dan pelaksanaan dari setiap program pengembangan individu. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner V disajikan dalam Tabel IV

10 Table IV.10 Pilihan Jawaban Kuesioner V Pengembangan Individual dari 2 Responden Pilihan jawaban Item pertanyaan 5) responden Keterangan: 5) Item pertanyaan Kuesioner V dapat dilihat pada L2 bagian V Berdasarkan data dari di atas, ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada fungsi pengembangan individu karyawan di PT FUI. Kelebihannya adalah perusahaan sudah memiliki jenjang jarir bagi karyawannya dan prosedur pelatihan yang jelas. Namun kelemahannya adalah jenjang karir tersebut kurang disosialisasikan dan diterapkan dengan baik. Kuesioner V berisi 10 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 10 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 50. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 36 dan nilai maksimum = 39. Secara rata-rata nilai dari 2 responden tersebut adalah 37,5 yang artinya jika dibagi dengan 10 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV

11 Tabel IV.11 Rata-rata Nilai Kuesioner V Pengembangan Individual dari 2 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata ,5 6. Kuesioner VI Kompensasi Kuesioner VI berhubungan dengan proses pemberian kompensasi yang diberikan kepada setiap karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang telah diberikan karyawan bagi perusahaan. Kuesioner ini berfungsi untuk menilai kelengkapan kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Adapun rekapitulasi hasil kuesioner VI disajikan dalam Tabel IV.12. Tabel IV.12 Pilihan Jawaban Kuesioner VI - Kompensasi dari 30 Responden Pilihan jawaban Item Pertanyaan 6) Responden Keterangan: 6) Item pertanyaan Kuesioner VI dapat dilihat pada L2 bagian VI Berdasarkan data dari tabel di atas, maka secara keseluruhan ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada sistem kompensasi pada PT FUI. Kelebihannya adalah gaji yang diterima oleh karyawan sudah dipotong dengan PPh pasal 21 dan setiap bulannya karyawan menerima slip gaji yang berisi rincian perhitungan gajinya. Sedangkan kelemahannya adalah tidak ada kenaikan gaji bagi karyawan yang berprestasi, dan tidak ada pemberian bonus akhir tahun atau insentif khusus 64

12 bagi karyawan. Padahal hal tersebut dapat meningkatkan motivasi dan kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Kuesioner VI berisi 14 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 14 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 70. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 25 dan nilai maksimum = 60. Secara rata-rata nilai dari 30 responden tersebut adalah 43,6 yang artinya jika dibagi dengan 14 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV.13. Tabel IV.13 Rata-rata Nilai Kuesioner VI Kompensasi dari 30 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata , 6 7. Kuesioner VII Hubungan Industrial Kuesioner VII berhubungan dengan hubungan komunikasi antara atasan dengan bawahannya dan antara pihak manajemen khususnya HRD dengan karyawan. Kuesioner ini berfungsi untuk menilai proses komunikasi antara perusahaan dengan karyawan. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner VII disajikan dalam Tabel IV

13 Tabel IV.14 Pilihan Jawaban Kuesioner VII Hubungan Industrial dari 30 Responden Pilihan jawaban Item Pertanyaan 7) responden Keterangan: 7) Item Pertanyaan Kuesioner VII dapat dilihat pada L2 bagian VII Berdasarkan data dari tabel di atas, maka secara keseluruhan ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada fungsi hubungan industrial antara atasan dengan bawahan pada PT FUI. Kelebihannya adalah PT FUI sudah mempunyai wadah organisasi bagi karyawannya, seperti serikat pekerja dan koperasi. Sedangkan kelemahannya adalah tidak adanya sarana bagi karyawan dalam menyampaikan keluh kesahnya sehingga arus komunikasi antara atasan dengan bawahan menjadi kurang terbuka. Kuesioner VII berisi 8 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 8 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 40. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 14 dan nilai maksimum = 35. Secara rata-rata nilai dari 30 responden tersebut adalah 24,1 yang artinya jika dibagi dengan 8 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV

14 Tabel IV.15 Rata-rata Nilai Kuesioner VII Hubungan Industrial dari 30 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata , 1 8. Kuesioner VIII Pemutusan Hubungan Kerja Kuesioner VIII berhubungan dengan proses pemutusan hubungan kerja yang di dalamnya termuat sebab-sebab terjadinya pemutusan hubungan kerja dan uang balas jasa yang harus diberikan perusahaan. Kuesioner ini berfungsi untuk menilai kelengkapan proses Pemutusan Hubungan Kerja. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner VIII disajikan dalam Tabel IV.16. Tabel IV.16 Pilihan Jawaban Kuesioner VIII Pemutusan Hubungan Kerja dari 2 Responden Pilihan jawaban Item pertanyaan Responden Keterangan: 8) Item pertanyaan Kuesioner VIII dapat dilihat pada L2 bagian VIII Berdasarkan data dari tabel di atas, ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada fungsi pemutusan hubungan kerja di PT FUI. Kelebihannya adalah perusahaan memiliki prosedur tertulis mengenai pemutusan hubungan kerja yang mengatur mengenai syarat-syarat dalam pemutusan hubungan kerja, besarnya kompensasi yang diberikan, dan adanya penutupan data karyawan yang telah 67

15 berhenti. Kelemahannya adalah perusahaan tidak menjalankan survei atas kepuasan karyawan. Kuesioner VIII berisi 5 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 5 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 25. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 18 dan nilai maksimum = 19. Secara rata-rata nilai dari 2 responden tersebut adalah 18,5 yang artinya jika dibagi dengan 5 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV.17. Tabel IV.17 Rata-rata Nilai Kuesioner VIII Pemutusan Hubungan Kerja dari 2 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata ,5 9. Kuesioner IX Kepercayaan Tenaga Kerja Akan Lingkungan Internal Perusahaan Kuesioner IX berhubungan dengan tingkat kepercayaan karyawan terhadap lingkungan internal perusahaan. Kuesioner ini berfungsi untuk menilai kondisi lingkungan internal perusahaan apakah sudah mendukung dalam proses bekerja. Adapun rekapitulasi hasil pengisian kuesioner IX disajikan dalam Tabel IV

16 Tabel IV.18 Pilihan Jawaban Kuesioner IX Kepercayaan Tenaga Kerja akan Lingkungan Internal Perusahaan dari 30 Responden Pilihan jawaban Item pertanyaan 9) responden Keterangan: 9) Item pertanyaan Kuesioner IX dapat dilihat pada L2 bagian IX Berdasarkan hasil kuesioner di atas, maka secara keseluruhan ditemukan beberapa kelebihan dan kelemahan pada tingkat kepercayaan karyawan terhadap lingkungan internal perusahaan. Kelemahannya adalah secara keseluruhan karyawan ragu terhadap pengembangan karir karyawan di perusahaan dan komitmen manajemen. Sebaliknya karyawan yakin akan hubungan kerja yang saling tolong menolong saat seseorang mengalami kesulitan dalam satu pekerjaan di perusahaan. Kuesioner IX berisi 18 pertanyaan yang terdiri dari 5 pilihan jawaban. Jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 1, maka nilai minimum = 18 dan jika satu responden mengisi seluruh pertanyaan dengan pilihan jawaban 5, maka nilai maksimum = 90. Berdasarkan total jawaban masing-masing responden, diperoleh nilai minimum = 19 dan nilai maksimum = 72. Secara rata-rata nilai dari 30 responden tersebut adalah 57,2 yang artinya jika dibagi dengan 18 pertanyaan, maka umumnya responden memilih pilihan jawaban 3 atau 4. Hal ini diilustrasikan pada Tabel IV

17 Tabel IV.19 Rata-rata Nilai Kuesioner IX Kepercayaan Tenaga Kerja akan Lingkungan Internal Perusahaan dari 30 Responden Kisaran Teoritis Kisaran Nyata Rata-rata ,2 IV.2.3 Hasil Evaluasi Pengujian SPM atas fungsi SDM Berdasarkan proses pengujian SPM yang telah dilaksanakan yaitu melalui observasi, wawancara, dan kuesioner, maka ditemukan beberapa kelemahan atas pelaksaanaan fungsi SDM pada PT FUI, yaitu: 1. Umum Adanya pelimpahan tugas bagian cashier & payroll dengan bagian personnel administration di HRD. Untuk sementara waktu, tugas bagian cashier & payroll sedang kosong dan dilimpahkan kepada bagian personnel administration. Tugas personnel administration adalah melakukan pencatatan absensi karyawan, namun sejak terjadi pelimpahan tugas tersebut, maka tugas personnel administration menjadi bertambah banyak yaitu harus mencatat dan menghitung jumlah gaji yang dibayarkan kepada karyawan, serta melakukan pembayaran gaji karyawan setiap bulannya. Sejak ada pelimpahan tugas tersebut, tugas personnel administration menjadi tidak efisien dan efektif karena pekerjaannya menjadi tumpang tindih. Perusahaan seharusnya tidak melimpahkan tugas bagian cashier & payroll kepada personnel administration di HRD karena fungsi yang dijalankan oleh personnel administration dengan fungsi cashier & payroll memiliki kepentingan yang bertentangan. Maksudnya, jika kedua tugas tersebut dijalankan oleh satu orang 70

18 yang sama maka akan menimbulkan pengendalian yang lemah. Kedua tugas tersebut harus dijalankan oleh dua orang yang berbeda. Perangkapan tugas tersebut terjadi karena saat ini petugas di bagian cashier & payroll sedang mengambil cuti melahirkan selama tiga bulan dimulai dari Mei 2008, dan selama tiga bulan tersebut tugas bagian cashier & payroll dilimpahkan kepada personnel administration di HRD. Akibat yang ditimbulkan dari perangkapan ini adalah pekerjaan personnel administration menjadi bertambah banyak sehingga petugas menjadi kurang fokus dalam bekerja dan sering terjadi kesalahan dalam tugas cashier & payroll. Kinerjanya pun menjadi kurang maksimal baik tugas administrasinya maupun tugas payroll-nya. Perusahaan sebaiknya lebih selektif dalam melimpahkan tugas bagian cashier & payroll yang sedang kosong dan mempertimbangkan mengenai pengendalian internalnya. Sebaiknya, perusahaan merekrut tenaga kerja baru untuk menempati posisi di bagian cashier & payroll supaya personnel administration dapat lebih fokus mengerjakan tugasnya. Walau perangkapan tugas ini sifatnya hanya sementara tapi tetap saja harus dikendalikan. 2. Proses Pengerahan dan Penerimaan Tenaga Kerja Semenjak Indonesia dilanda krisis moneter pada tahun 1998, PT FUI mulai mengalami penurunan, terutama dalam tingkat penjualannya. Semenjak itu pula, PT FUI mulai melakukan pengurangan karyawan secara besar-besaran dengan tujuan meminimalisasikan biaya. Masuk dan keluarnya karyawan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat perputaran karyawan. Pada awal tahun 2006, jumlah karyawan ada 71

19 155 orang. Selama tahun 2006, ada 9 karyawan baru dan 16 karyawan yang keluar. Sedangkan pada awal tahun 2007, jumlah karyawan ada 148 orang. Selama tahun 2007, ada 1 orang karyawan baru dan 19 karyawan yang keluar. Berikut perhitungan perputaran karyawan pada PT FUI: Rumus perputaran karyawan: Karyawan keluar Rata-rata jumlah karyawan Perputaran karyawan tahun 2006: Perputaran karyawan tahun 2007: 16 ( ) / 2 19 ( ) / 2 = 0,11 kali = 0,14 kali Melalui perhitungan di atas, dapat diketahui bahwa perputaran karyawannya selama dua tahun belakangan (2006 dan 2007) cukup tinggi. Perusahaan seharusnya dapat mengatur perputaran karyawannya dengan lebih baik. Dalam satu perusahaan, idealnya harus ada tenaga kerja baru yang berkualitas yang dapat memajukan perusahaan dengan keahliannya yang tidak dimiliki oleh karyawan yang sebelumnya. Manajemen harus membuat suatu perencanaan dalam mengatur perputaran karyawannya. Umumnya, perputaran karyawan yang baik adalah di bawah atau sama dengan 0,10 kali yaitu 10% dari rata-rata jumlah karyawan yang ada. Hal ini disebabkan karena perusahaan sedang mengalami penurunan dalam bidang penjualannya, sehingga perusahaan merasa tidak perlu untuk menambah tenaga kerja baru, sebaliknya perusahaan berusaha untuk mengurangi tenaga kerja dan meminimalisasikan biaya untuk tenaga kerja baru. 72

20 Akibatnya adalah terjadi tumpang tindih dalam pekerjaan. Beberapa pekerjaan dikerjakan oleh satu orang yang sama. Secara dana, perusahaan bermaksud untuk lebih ekonomis, tetapi secara kinerja, pekerjaan menjadi kurang efisien dan efektif. Target-target yang harus dicapai oleh masing-masing petugas menjadi terlambat dan ada beberapa kegiatan yang terabaikan. Perusahaan sebaiknya membuat perencanaan mengenai perputaran karyawan selama satu tahun ke depan, menilai kinerja setiap karyawan secara objektif, dan menyediakan anggaran khusus bagi perencanaan tenaga kerja baru agar perputaran tenaga kerjanya menjadi lebih baik dan dapat menunjang kegiatan operasi perusahaan. 3. Administrasi Kepersonaliaan a) Manajemen tidak konsisten dalam penerapan sistem informasi tenaga kerja Sebelumnya pengelolaan data karyawan pada PT FUI menggunakan program database dengan Microsoft Office Excel yang disebut Human Resources Management Information System (HRMIS). Database tersebut berisi mengenai data pribadi, riwayat hidup dan jabatan karyawan di perusahaan. Namun ketika manajemen diganti, sistem tersebut diganti dengan program database lain yaitu program Axapta. Tetapi saat program baru belum selesai dijalankan, pengelolaan data karyawan kembali menggunakan program database yang lama yaitu HRMIS. Perusahaan seharusnya lebih konsisten dalam menerapkan Sistem Informasi Tenaga Kerja agar pengelolaan datanya menjadi lebih efektif dan petugas yang mengoperasikan pun menjadi lebih fokus dalam mengelola data karyawan. 73

21 Mengelola data karyawan dalam satu database akan lebih baik jika program yang digunakan mudah dioperasikan oleh user-nya. Ketidakkonsitenan ini disebabkan karena adanya pergantian manajemen perusahaan. Masing-masing manajemen memiliki konsep sistem yang berbeda. Selain itu, hal ini juga disebabkan karena ketidaksiapan karyawan khususnya petugas yang mengelola data karyawan dalam menggunakan program database baru. Akibatnya, pengelolaan data karyawan menjadi kurang ekonomis karena banyak waktu yang terbuang dalam pengelolaan data karyawan dan pekerjaan HR Staff yang bertugas untuk mengelola data tersebut menjadi bertambah banyak serta data karyawan yang ada dikhawatirkan kurang lengkap karena perubahan sistem tersebut. Manajemen perusahaan sebaiknya konsisten terhadap keputusan mengenai Sistem Informasi Tenaga Kerja yang harus dijalankan dan menilai keberadaan sistem yang ada secara berkesinambungan. Hal perubahan sistem informasi tenaga kerja sebaiknya diatur dalam suatu peraturan tertulis. Jika perusahaan ingin mengganti program database karyawan, sebaiknya perusahaan membuat perencanaan terlebih dahulu dan mengadakan pelatihan khusus bagi petugas yang akan mengoperasikan program tersebut. b) Hasil penilaian Performance Appraisal tidak ada tindak lanjunya Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan proses evaluasi atas kinerja karyawan selama periode tertentu. Program ini bertujuan untuk mengidentifikasi potensi karyawan dalam bekerja Penilaian prestasi kerja 74

22 karyawan yang dijalankan saat ini oleh PT FUI hanya sekedar formalitas saja. Hasil dari penilaian tersebut tidak ada tindak lanjutnya. Perusahaan seharusnya mensosialisasikan hasil penilaian tersebut kepada karyawan secara langsung agar karyawan dapat lebih termotivasi dalam bekerja dan perusahaan seharusnya dapat lebih menghargai setiap prestasi kerja karyawannya serta menjadikan penilaian tersebut sebagai pertimbangan dalam pengembangan karir karyawan. Hal ini disebabkan karena manajemen terlalu fokus terhadap pekerjaanpekerjaan utama perusahaan saja dan mengesampingkan prestasi kerja karyawannya serta perusahaan tidak menyediakan dana khusus bagi kenaikan gaji karyawan yang berprestasi. Akibatnya, hubungan antara karyawan dengan perusahaan menjadi kurang baik, karyawan merasa kerja kerasnya tidak terlalu dihargai oleh perusahaan sehingga karyawan kurang termotivasi untuk bekerja lebih baik. Selain itu, perencanaan pengembangan karir karyawan di perusahaan menjadi terabaikan dan tidak tercapai seperti yang ditargetkan. Perusahaan sebaiknya bersikap objektif dalam memberikan penilaian dan lebih menghargai setiap prestasi kerja karyawannya dengan cara memberikan umpan balik bagi setiap karyawan yang berprestasi, seperti dalam bentuk promosi jabatan dan kenaikan gaji. Hal ini dapat meningkatkan motivasi karyawan, baik yang sudah berprestasi atau yang belum berprestasi untuk lebih mengembangkan potensinya dalam bekerja. 4. Pengembangan Individu 75

23 PT FUI merupakan salah satu perusahaan yang dimiliki oleh satu grup perusahaan besar. Masing-masing anak perusahaan harus dapat saling mengimbangi satu sama lain. Oleh sebab itu, dikeluarkan kebijakan bagi setiap anak perusahaan untuk mengadakan pelatihan secara internal bagi karyawannya, agar karyawan menjadi lebih kompeten dalam bidang pekerjaannya. Namun, saat ini program pelatihan pada PT FUI tidak lagi berjalan. Terakhir kali pelatihan internal di PT FUI dilaksanakan tahun Perusahaan seharusnya memberikan pelatihan bagi karyawannya secara berkala dan rutin. Pelatihan ini sangat bermanfaat untuk menambah wawasan dan pengetahuan para karyawan yang nantinya akan sangat membantu dalam proses bekerja serta dapat meningkatkan kompetensi karyawan dalam pekerjaannya masing-masing. Hal ini disebabkan karena selama beberapa tahun belakangan ini perusahaan mengalami krisis keuangan sehingga perusahaan berusaha untuk mengurangi biaya dan pengeluaran. Saat ini, dana yang ada difokuskan untuk produksi dan penjualan, hal-hal lain di luar itu sengaja untuk diminimalisasikan. Akibatnya, kemampuan dan keterampilan karyawan tidak dapat berkembang secara maksimal. Gaya kerja dan pola pikir karyawan pun menjadi kurang berkembang, karyawan akan merasa kurang percaya diri jika dibandingkan dengan karyawan di perusahaan lain yang sering diberikan pelatihan-pelatihan. Perusahaan sebaiknya menyediakan anggaran khsusus untuk biaya pelatihan dalam jumlah yang cukup dan memilih pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta lebih selektif dalam memilih instruktur yang akan membawakan 76

24 materi pelatihan agar pelatihan yang diberikan kepada karyawan menjadi efektif dan tepat guna. 5. Kompensasi Semenjak perusahaan baru berdiri dan tingkat penjualannya sangat tinggi, para karyawan mendapatkan bonus atau insentif khusus, biasanya tiap bulan para operator di bagian produksi mendapatkan bonus yang dihitung sekian persen dengan syarat target penjualan tiap bulannya tercapai dan pada akhir tahun biasanya semua karyawan mendapatkan bonus khusus. Namun sejak tahun 2000 sampai dengan sekarang, karyawan tidak lagi menerima bonus. Perusahaan seharusnya lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya, karena karyawan yang bekerja di perusahaan adalah karyawan yang setia, mereka sudah bekerja bertahun-tahun. Seharusnya perusahaan tetap konsisten dalam memberikan bonus atau insentif khusus bagi karyawannya. Hal ini disebabkan karena beberapa tahun belakangan ini perusahaan sedang mengalami penurunan dalam penjualan, baik yang setiap bulannya maupun penjualan per tahunnya. Persaingan dengan perusahaan kompetitor sangat mempengaruhi pendapatan perusahaan. Akibatnya, karyawan merasa perusahaan tidak menghargai kerja kerasnya dan penghasilan karyawan menjadi lebih kecil padahal kebutuhan hidup karyawan semakin besar. Selain itu, kesejahteraan karyawan menjadi kurang terjamin terlebih pada akhir tahun dimana kebutuhan keluarga untuk menghadapi hari raya semakin besar. 77

25 Perusahaan sebaiknya kembali memberikan bonus bagi para karyawannya. Jika perusahaan memang tetap tidak bisa memberikan bonus per bulan, perusahaan dapat tetap memberikan bonus akhir tahun. Hal ini akan sangat membantu dan membahagiakan bagi para karyawan, mereka bisa memenuhi kebutuhan akhir tahunnya dan pasti akan lebih setia terhadap perusahaan. IV.3 Prosedur Audit Prosedur audit merupakan langkah-langkah yang harus dilaksanakan dalam melaksanakan proses audit yang bertujuan untuk mengetahui apakah operasi perusahaan sudah berjalan sesuai dengan prosedurnya dan telah mencapai tujuannya. Prosedur audit disusun agar proses audit dapat berjalan dengan lebih sistematis dan terarah. Berdasarkan hasil evaluasi pengujian SPM atas fungsi SDM pada PT FUI, berikut disajikan prosedur audit yang dapat digunakan untuk melaksanakan tahapan audit terinci (detailed examiniation): IV.3.1 Pengerahan dan Penerimaan Tenaga Kerja Tujuan Audit : Untuk menilai apakah proses penerimaan dan pengerahan tenaga kerja sudah direncanakan dan dilaksanakan dengan ekonomis, efisien, dan efektif. Selain itu, untuk menilai aktivitas pelaksanaan penerimaan tenaga kerja, apakah tenaga kerja yang direkrut merupakan karyawan yang kompeten di bidangnya. Prosedur Audit : 78

26 1. Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis atas perencanaan dan pengerahan tenaga kerja. 2. Periksa form Man Power Planning atau Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja (RKTK) yang dibuat oleh masing-masing divisi. 3. Periksa dan Pelajari form Rekapitulasi Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja (RRKTK) yang dibuat oleh HR Head. 4. Lakukan pengujian atas perencanaan tenaga kerja tersebut terhadap tingkat permintaan tenaga kerja oleh divisi yang membutuhkan. 5. Dapatkan uraian tugas (job description) dan persyaratan jabatan (job specification) atas karyawan yang ingin direkrut. 6. Periksa secara sampling blanko data pelamar (application blank) yang lolos apakah sudah sesuai dengan kualifikasi jabatan yang dibutuhkan. 7. Lakukan analisis apakah proses perekrutan, seleksi dan penempatan tenaga kerja sudah sesuai dengan job description dan job specification tersebut. 8. Lakukan analisis terhadap tes dan wawancara yang dilakukan, apakah proses tersbut sudah sesuai dengan prosedur. 9. Buat simpulan audit. IV.3.2 Administrasi Kepersonaliaan Tujuan Audit : Untuk memastikan bahwa data karyawan dikelola dengan baik dan dilaporkan secara rutin dan tepat waktu. Prosedur Audit : 1. Dapatakan kebijakan dan prosedur tertulis kegiatan administrasi kepersonaliaan. 79

27 2. Lakukan tanya jawab dengan HR Staff, apakah perusahaan mempunyai program database karyawan. 3. Periksa apakah program database karyawan dikeloka dengan baik dan dievaluasi secara berkala. 4. Periksa dan analisis laporan absensi karyawan yang dilakukan oleh HR Staff setiap bulannya. 5. Amati saat karyawan melakukan absen, apakah ada kemungkinan untuk melakukan kecurangan. 6. Dapatkan informasi mengenai hak yang didapat masing-masing karyawan. 7. Periksa apakah hak cuti karyawan telah diterima sebagaimana mestinya. 8. Periksa apakah ada program penilaian prestasi kerja bagi seluruh karyawan. 9. Dapatkan form penilaian kerja tersebut. 10. Lakukan tanya jawab dengan karyawan, apakah hasil penilaian kerja disosialisasikan kepada karyawan. 11. Periksa apakah hasil penilaian kerja tersebut ditindaklanjuti. 12. Buat simpulan audit. IV.3.3 Pengembangan Organisasi Tujuan Audit : Untuk memastikan bahwa program pengembangan organisasi dijalankan sesuai dengan prosedur yang telah dibuat dan dapat mendukung kegiatan operasi perusahaan. Prosedur Audit : 1. Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai pengembangan organisasi. 80

28 2. Periksa sistem jabatan dan kepangkatan karyawan, apakah realisasi di perusahaan sudah sesuai dengan kebijakan. 3. Periksa apakah ada program promosi atau demosi. 4. Analisis setiap pelaksanaan program tersebut. 5. Periksa apakah ada rotasi karyawan di perusahaan. 6. Periksa apakah ada program kaderisasi di perusahaan. 7. Lakukan kaji ulang terhadap pelaksanaan program rotasi dan kaderisasi karyawan. 8. Buat simpulan audit. IV.3.4 Pengembangan Individual Tujuan Audit : Untuk menilai dan memastikan bahwa program pelatihan dan pengembangan karyawan telah dilakukan untuk meningkatkan kemampuan karyawan. Prosedur Audit : 1. Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai pengembangan individual. 2. Periksa apakah perusahaan mempunyai jalur karir (career path) yang jelas bagi karyawannya. 3. Lakukan konfirmasi dengan karyawan secara sampling, apakah karyawan mengetahui jalur karir tersebut. 4. Pelajari dan analisis prosedur pelatihan. 5. Periksa apakah program pelatihan dan pengembangan karyawan dijalankan secara berkala. 6. Periksa apakah pelatihan dilakukan sesuai dengan kebutuhan. 81

29 7. Lakukan tanya jawab kepada HR Staff, apakah hasil pelatihan dievaluasi dan dikomunikasikan kepada karyawan. 8. Lakukan tanya jawab kepada karyawan secara sampling, apakah hasil pelatihan tersebut dapat mendukung dalam pekerjaan di perusahaan. 9. Buat simpulan audit. IV.3.5 Kompensasi Tujuan Audit : Untuk memastikan para karyawan menerima kompensasi yang adil dari perusahaan dan sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Prosedur Audit : 1. Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai kompensasi yang diberikan perusahaan bagi karyawan. 2. Bandingkan kebijakan kompensasi tersebut dengan ketentuan pemerintah. 3. Lakukan tanya jawab dengan karyawan, apakah gaji yang diterima sesuai dengan jumlah yang tertera pada slip gaji. 4. Periksa apakah ada kenaikan gaji bagi karyawan yang berprestasi. 5. Pelajari dan analisis kebijakan mengenai tunjangan-tunjangan yang diterima karyawan, apakah sudah diberikan sesuai aturan. 6. Periksa apakah karyawan diikutsertakan dalam program jaminan tenaga kerja. 7. Lakukan tanya jawab kepada karyawan secara sampling apakah program tersebut benar dijalankan. 8. Buat simpulan audit. 82

30 IV.3.6 Hubungan Industrial Tujuan Audit : Untuk memastikan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan berjalan dengan harmonis dan saling mendukung satu dengan yang lain. Prosedur Audit : 1. Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai hubungan industrial. 2. Periksa apakah perusahaan memiliki Perjanjian Kerja Bersama (PKB) atau Peraturan Perusahaan (PP) secara tertulis. 3. Periksa apakah peraturan tersebut telah disosialisasikan kepada karyawan. 4. Lakukan tanya jawab dengan karyawan secara sampling, apakah karyawan mengetahui dan mengerti akan peraturan perusahaan tersebut. 5. Periksa apakah perusahaan menerapkan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3). 6. Lakukan pengamatan langsung di sekitar area pabrik terhadap wujud pelaksanaan K3. 7. Lakukan tanya jawab dengan karyawan secara sampling apakah di perusahaan benar-benar menerapkan program tersebut. 8. Amati apakah karyawan telah menaati peraturan perusahaan dengan baik. 9. Telaah apakah fungsi HRD dapat manampung dan menyelesaikan setiap masalah dan keluh kesah karyawannya. 10. Periksa apakah perusahaan memiliki serikat pekerja. 11. Periksa apakah fungsi serikat pekerja berjalan baik dan memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan. 83

31 12. Periksa apakah perusahaan mempunyai koperasi yang dapat membantu memenuhi kebutuhan karyawannya. 13. Periksa apakah ada program kebersamaan antara atasan dengan karyawan. 14. Buat simpulan audit. IV.3.7 Pemutusan Hubungan Kerja Tujuan Audit : Untuk memastikan bahwa proses pemutusan kerja berjalan sesuai dengan prosedur dan masing-masing pihak mendapatkan hak-nya secara adil. Prosedur Audit : 1. Dapatkan kebijakan dan prosedur pemutusan hubungan kerja. 2. Periksa setiap alasan terjadinya pemutusan hubungan kerja apakah sudah sesuai dengan kebijkaan yang ada. 3. Periksa jumlah imbalan yang diberikan kepada karyawan, apakah sudah sesuai dengan ketentuan pemerintah. 4. Periksa apakah perusahaan melakukan exit interview bagi karyawan yang akan keluar. 5. Periksa secara sampling proses pemutusan kerja, apakah telah dilaksanakan secara tepat dan benar. 6. Buat simpulan audit. 84