BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE

Transkripsi

1 BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit operasional atas manajemen SDM di perusahaan, agar dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam melaksanakan fungsi manajemen SDM di perusahaan. Ruang lingkup audit operasional atas manajemen SDM pada PT Romance Bedding and Furniture meliputi penyelenggaraan fungsi-fungsi dan aktivitas manajemen SDM. Untuk itu, kita harus melaksanakan prosedur audit terlebih dahulu untuk mendapatkan bukti dalam menilai 3E (Ekonomis, Efisiensi dan efektivitas) yang ada di perusahaan. IV.1 Prosedur Audit Pelaksanaan audit pada PT Romance Bedding and Furniture menggunakan teknik audit pada umumnya, seperti teknik sampling serta konfirmasi atas data yang diperoleh dari manajer HRD dan karyawan perusahaan, dan sebagainya. Untuk mendapatkan bukti yang akan digunakan dalam menilai ekonomis, efisiensi dan efektivitas serta untuk memberikan rekomendasi atas adanya masalah-masalah yang terdapat pada manajemen sumber daya manusia yang diterapkan pada PT Romance Bedding and Furniture, maka ditetapkanlah tujuan dan prosedur audit sebagai berikut: 53

2 IV.1.1 Perencanaan 1. Tujuan audit: Untuk memastikan bahwa proses perencanaan pada fungsi manajemen SDM telah selaras dengan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap karyawan, sehingga dapat menghemat biaya dalam pengadaan SDM, serta meningkatkan penggunaan SDM sesuai dengan sasaran organisasi. 2. Prosedur audit: 1) Dapatkan program rencana kerja yang terdapat pada divisi HRD 2) Lakukan pemeriksaan atas proses penyusunan program rencana kerja divisi HRD. 3) Lakukan pemeriksaan, apakah program rencana kerja tersebut telah sesuai dengan rencana strategis perusahaan 4) Periksa program rencana kerja divisi HRD, apakah sudah menunjang program rencana kerja divisi-divisi yang lain dari sisi pemenuhan SDM. 5) Lakukan kaji ulang terhadap tingkat permintaan tenaga kerja oleh divisi-divisi yang membutuhkan tenaga kerja tersebut untuk memastikan terpenuhinya kebutuhan SDM. 6) Buat simpulan audit 54

3 IV.1.2 Perekrutan 1. Tujuan audit: Untuk memastikan bahwa proses perekrutan, seleksi dan penempatan yang dilakukan telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mendapatkan karyawan yang memenuhi kualifikasi yang ditentukan oleh perusahaan. 2. Prosedur audit: 1) Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai perekrutan karyawan yang berlaku di perusahaan 2) Lakukan analisis, apakah proses seleksi telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur yang seharusnya pada saat merekrut tenaga kerja dari luar 3) Dapatkan job specification dan job requirement 4) Analisis, apakah proses perekrutan, seleksi dan penempatan karyawan didasarkan pada job specification dan job requirement yang ditentukan oleh perusahaan 5) Lakukan analisis terhadap tes pada saat proses seleksi, apakah tes yang diajukan tersebut sesuai dengan tingkat relevansi dari jabatan yang dilamar 6) Buat simpulan audit 55

4 IV.1.3 Pengendalian 1. Tujuan audit: Untuk memastikan adanya pengendalian atas kedisiplinan karyawan dalam mentaati peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan 2. Prosedur audit: 1) Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai peraturan kerja yang ada di perusahaan 2) Lakukan kaji ulang, apakah peraturan kerja tersebut masih relevan dengan kondisi perusahaan saat ini 3) Pastikan apakah peraturan tersebut telah disosialisasikan kepada seluruh karyawan 4) Lakukan pemeriksaan atas penerapan peraturan tersebut, apakah telah sesuai dengan yang tertulis 5) Lakukanlah tanya jawab dengan beberapa karyawan, untuk memastikan apakah mereka mengetahui dan mengerti mengenai peraturan kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan tersebut 6) Lakukan analisis atas tingkat absensi karyawan 7) Periksa apakah ada pengawas dalam proses absensi 8) Pastikan apakah semua prosedur absensi telah dilakukan dengan benar 56

5 9) Lakukan tanya jawab dengan beberapa karyawan untuk mengetahui apakah ada kemungkinan bagi para karyawan untuk berlaku curang mengenai jam kerja, seperti titip absen 10) Buat simpulan audit IV.1.4 Pengembangan 1. Tujuan audit: Untuk memastikan bahwa pembinaan tenaga kerja dan penilaian prestasi kerja yang dijalankan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan 2. Prosedur audit: 1) Dapatkan kebijakan dan prosedur penetapan program pelatihan dan pengembangan SDM 2) Kaji ulang kegiatan pelatihan tenaga kerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini 3) Evaluasi apakah program pelatihan dan pengembangan SDM tersebut telah sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit divisi 4) Periksa apakah proses penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan secara berkala 5) Dapatkan formulir penilaian prestasi kerja karyawan 57

6 6) Lakukan tanya jawab dengan divisi HRD mengenai prosedur penilaian prestasi kerja karyawan 7) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan untuk mengetahui komentar mereka mengenai proses penilaian prestasi kerja karyawan 8) Evaluasi apakah ada tindak lanjut dari penilaian prestasi kerja karyawan yang telah dilakukan selama ini 9) Buat simpulan audit IV.1.5 Kompensasi 1. Tujuan Audit: Untuk memastikan bahwa biaya gaji dan upah minimum telah sesuai dengan ketentuan pemerintah. 2. Prosedur Audit: 1) Dapatkan kebijakan tertulis mengenai pemberian kompensasi karyawan 2) Evaluasi apakah kompensasi tersebut telah ditetapkan melalui keputusan manajemen dengan perwakilan karyawan dan sudah sesuai dengan peraturan yang berlaku, termasuk peraturan pemerintah. 3) Periksa apakah gaji yang dibayar sesuai dengan jumlah karyawan yang saat ini aktif dipekerjakan 4) Bandingkan tarif upah dengan bidang pekerjaan masing-masing jabatan 5) Periksa secara sampling mengenai penerapan kenaikan gaji atas karyawan 58

7 6) Buat simpulan audit IV.1.6 Pemeliharaan 1. Tujuan Audit: Untuk memastikan adanya usaha yang dilakukan oleh perusahaan dalam meningkatkan kondisi fisik dan mental karyawan 2. Prosedur Audit: 1) Kaji ulang program keamanan dan keselamatan kerja karyawan 2) Analisis apakah program keselamatan kerja karyawan telah memadai 3) Dapatkan prosedur dalam menghadapi keadaan darurat, seperti: kerusuhan, kebakaran, dll. 4) Pastikan apakah prosedur tersebut telah disosialisasikan kepada seluruh karyawan 5) Dapatkan Berita Acara pelaksanaan pengujian prosedur tersebut, yang dilakukan secara berkala, dan pastikan apakah hasil pengujian tersebut telah dievaluasi oleh manajemen 6) Lakukan tanya jawab dengan karyawan untuk mengetahui sejauh mana mereka memahami prosedur tersebut 7) Lakukan tanya jawab dengan pihak perusahaan apakah ada program jaminan tenaga kerja 59

8 8) Periksa apakah jaminan tenaga kerja yang ada sesuai dengan peraturan pemerintah 9) Periksa apakah jaminan tenaga kerja tersebut dinyatakan secara tertulis di dalam peraturan perusahaan 10) Kaji ulang apakah terdapat program kebersamaan karyawan, seperti: rekreasi, olahraga bagi karyawan, dll 11) Periksa pelaksanaan program kebersamaan karyawan tersebut 12) Buat simpulan audit IV.1.7 Pengintegrasian 1. Tujuan audit: Untuk memastikan adanya usaha untuk menyelaraskan keinginan karyawan dengan kepentingan perusahaan 2. Prosedur audit: 1) Periksa apakah ada prosedur tertulis bagi para karyawan untuk menyampaikan keluhan dan saran 2) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan karyawan mengenai prosedur penyampaian keluhan dan saran tersebut 3) Kaji ulang kebijakan perusahaan dalam menanggapi setiap keluhan dan saran dari karyawan 60

9 4) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan mengenai kepuasan kerja mereka 5) Buat simpulan audit IV.1.8 Kedisiplinan 1. Tujuan audit: Untuk memastikan adanya kesadaran dari para karyawan dalam mentaati peraturanperaturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan 2. Prosedur audit: 1) Dapatkan peraturan perusahaan secara tertulis mengenai tingkat kedisiplinan karyawan. Misal: mengenai jam kerja dan jam kehadiran karyawan 2) Dapatkan bukti kartu jam kerja karyawan 3) Lakukan pengamatan terhadap kartu jam kerja untuk memastikan, apakah jam hadir karyawan benar-benar sesuai dengan yang tercantum 4) Buat simpulan audit IV.1.9 Pemberhentian 1. Tujuan audit: Untuk memastikan prosedur pemberhentian karyawan telah dilaksanakan dengan benar 61

10 2. Prosedur audit: 1) Dapatkan kebijakan dan manual prosedur secara tertulis mengenai pemberhentian karyawan 2) Lakukan analisa apakah manual prosedur pemberhentian karyawan tersebut telah memadai 3) Lakukan pemeriksaan secara sampling atas proses pemberhentian karyawan 4) Buat simpulan audit IV.2 Hasil Evaluasi atas Sistem Pengendalian Manajemen Perusahaan Evaluasi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) pada PT Romance Bedding and Furniture dilaksanakan dengan terlebih dahulu melakukan survey pendahuluan. Tujuan dalam melaksanakan survey pendahuluan adalah mengkaji-ulang, apakah fungsi SPM telah berfungsi dengan baik dan memadai, serta menentukan ruang lingkup audit untuk memperoleh temuan sementara mengenai hal-hal yang harus dianalisis secara lebih mendalam, yaitu mengenai perencanaan SDM, proses perekrutan SDM, campur tangan pemilik pada divisi HRD, peraturan perusahaan yang sudah tidak relevan, tumpang-tindih dalam pelaksanaan tugas, penilaian prestasi kerja, kompensasi, program pemeliharaan karyawan, tingkat perputaran karyawan, demosi karyawan. Setelah tahap survey pendahuluan, penulis melakukan tahap pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti yang dilaksanakan dengan menggunakan audit program dalam bentuk kuesioner. Dari jawaban-jawaban kuesioner, penulis melakukan konfirmasi melalui observasi secara langsung ke perusahaan, pemeriksaan bukti-bukti secara 62

11 sampling, dan diskusi dengan manajer HRD, serta tanya jawab dengan beberapa karyawan, untuk menilai secara pasti mengenai pelaksanaan fungsi SPM pada perusahaan. SPM merupakan sistem pengendalian organisasi yang menyeluruh, dan digunakan oleh perusahaan, untuk memastikan bahwa operasional perusahaan yang tengah berlangsung telah berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan. SPM berhubungan dengan sistem pengendalian intern, yang mengatur agar tidak terjadi penyimpangan, baik yang disengaja maupun yang tidak disengaja. Adapun unsur-unsur pokok dari sistem pengendalian intern, antara lain: pembagian tugas dan tanggung jawab, sistem wewenang dan pendelegasian, prosedur kerja yang baik dan benar, praktek yang sehat serta karyawan yang qualified. Dalam SPM, karyawan dimotivasi untuk bekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, termasuk mendeteksi kinerja yang kurang baik dan penyimpangan baik yang disengaja maupun tidak. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis dengan baik aspekaspek dari manajemen SDM, seperti: jumlah SDM yang dibutuhkan, kualifikasi dari tiaptiap pekerjaan, besarnya tanggung jawab untuk masing-masing posisi, jenjang karir yang tersedia, serta kinerja dari SDM yang dipekerjakan. Untuk itu, diperlukan proses perencanaan, perekrutan, serta penempatan SDM yang baik. Dari hasil evaluasi atas sistem pengendalian manajemen perusahaan, ditemukan adanya beberapa masalah pada manajemen SDM PT Romance Bedding and Furniture, sebagai berikut: 63

12 IV.2.1 Perencanaan SDM Kondisi: Manajemen perusahaan menetapkan jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya didasarkan atas perkiraan, imajinasi dan pengalaman. Alasan lain yang juga menjadi pertimbangan dalam menetapkan jumlah karyawan yang dipekerjakan, antara lain: loyalitas, hubungan kekerabatan, dan nasib karyawan. Kriteria: Seharusnya manajemen bertindak secara profesional. Artinya, penetapan jumlah karyawan jangan hanya didasarkan pada perkiraan saja. Selain itu, karyawan yang dipekerjakan seharusnya didasarkan pada tingkat profesionalisme, dan bukan atas dasar loyalitas, hubungan kekerabatan atau rasa kasihan. Sebab: Sistem perencanaan karyawan yang selama ini terjadi disebabkan karena perusahaan merupakan perusahaan keluarga, sehingga segala keputusan mengenai karyawan terletak ditangan pemilik perusahaan. Akibat: Timbul risiko yang cukup besar, seperti: kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga beban kerja setiap karyawan menjadi kurang seimbang. Di satu sisi, ada karyawan yang pekerjaannya terlalu berat, sedangkan yang lain terlalu ringan. Akibat yang lain adalah: timbulnya mis-manajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Hal ini diketahui dari hasil observasi pada saat survei, yaitu dijumpai adanya karyawan yang duduk santai sementara rekannya 64

13 begitu sibuk bekerja. Kondisi tersebut dapat menimbulkan suasana kerja yang tidak sehat, serta menurunnya semangat kerja para karyawan. Rekomendasi atas masalah ini: Sebaiknya metode penetapan jumlah karyawan yang digunakan adalah metode ilmiah seperti yang telah dikemukakan dalam Bab II. Dengan metode ini, jumlah karyawan yang dipekerjakan benar-benar atas perhitungan, analisis beban kerja, seperti : menggunakan analisis job description pada tiap-tiap pekerjaan, serta standar prestasi kerja. IV.2.2 Proses Perekrutan SDM Kondisi: Proses perekrutan karyawan pada PT Romance Bedding and Furniture lebih mengutamakan perekrutan karyawan yang berasal dari luar perusahaan daripada mempromosikan karyawan yang ada untuk menduduki posisi tertentu. Setiap ada posisi yang kosong, perusahaan langsung mencari orang baru. Untuk level staff, perusahaan mencari melalui bank data, yaitu perusahaan mendaftar sebagai anggota dari situs-situs yang menawarkan pekerjaan, sebagai pemberi kerja, yang bersumber dari kampuskampus dan referensi, seperti: binuscareer, jobsdb, dan sebagainya. Sedangkan, untuk level buruh, perusahaan menggunakan jasa perekrutan tenaga kerja, yaitu perusahaan mengadakan kontrak dengan perusahaan jasa perekrutan tenaga kerja, untuk mensuplai tenaga kerja yang dibutuhkan selama jangka waktu yang telah ditentukan. Status tenaga kerja tersebut adalah karyawan perusahaan jasa perekrutan tenaga kerja. 65

14 Kriteria: Seharusnya perusahaan mendahulukan karyawan lama yang dianggap mampu untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut, sehingga mendorong mereka untuk lebih berprestasi dan bersemangat dalam bekerja untuk mencapai hasil yang terbaik bagi perusahaan, walaupun karyawan itu masih harus diberikan pelatihan dan pengarahan tambahan. Sebab: Perusahaan menerapkan kebijakan ini disebabkan oleh penilaian pemilik yang menganggap bahwa pelatihan dan pengembangan karyawan menghabiskan biaya yang cukup besar dibandingkan merekrut karyawan baru yang memiliki kemampuan dan pengalaman untuk mengisi posisi yang sedang kosong. Akibat: Sistem perekrutan karyawan seperti ini mengakibatkan motivasi karyawan untuk bekerja semakin menurun, karena mereka merasa kurang diperhatikan oleh pihak perusahaan dengan kecilnya kesempatan untuk dipromosikan pada suatu posisi tertentu. Prestasi kerja mereka pun akhirnya menjadi ikut menurun, sehingga yang terkena dampaknya secara tidak langsung adalah perusahaan sendiri. Rekomendasi atas masalah tersebut: Sebaiknya perusahaan membuat jenjang karir yang jelas untuk setiap jabatan, sehingga karyawan memiliki kesempatan untuk mencapai posisi kerja yang lebih tinggi, jika mereka menunjukkan prestasi kerja yang baik. Dengan adanya jenjang karir, maka diharapkan motivasi karyawan dalam bekerja akan meningkat. 66

15 IV.2.3 Keterlibatan dan Campur Tangan Pemilik pada Divisi HRD Kondisi: PT Romance Bedding and Furniture merupakan perusahaan keluarga, sehingga campur tangan pemilik dirasakan sangat besar dalam setiap keputusan yang akan diambil oleh perusahaan, bahkan pemilik memonopoli semua keputusan di setiap divisi, termasuk pengambilan keputusan pada divisi HRD. Peran divisi HRD menjadi kurang efektif, karena setiap masalah yang timbul menyangkut kepegawaian, maka pemilik yang turun tangan dan mengambil keputusan akhir untuk menyelesaikan masalah tersebut. Sebagai contoh, pemilik sangat menentukan dalam merekrut karyawan baru yang akan mengisi posisi yang sedang kosong, sehingga karyawan yang dipekerjakan kebanyakan adalah orang yang memiliki hubungan khusus dengan pemilik, walaupun sebenarnya mereka kurang berpotensi untuk menduduki jabatan tersebut. Divisi HRD hanya berhak untuk melakukan test masuk kepada pelamar dan memberikan beberapa pilihan calon karyawan yang akan dipilih. Selanjutnya, pemilik yang akan melakukan wawancara akhir dan memutuskan calon pelamar yang akan dipekerjakan. Test masuk tersebut hanya merupakan formalitas, karena pada akhirnya, pemilik yang akan menentukan calon pelamar yang akan diterima bekerja. Kriteria: Seharusnya campur tangan pemilik hanya sebatas pemberian saran dan tidak sampai membuat keputusan untuk divisi HRD. Karena, jika pemilik yang membuat keputusan menyangkut kepegawaian pada divisi HRD, peran divisi HRD menjadi semakin sempit karena adanya batasan dalam hal pengambilan keputusan. Pemilik harus 67

16 memberikan wewenang kepada divisi HRD untuk menangani masalah kepegawaian sehingga manajemen sumber daya manusia perusahaan dapat berjalan dengan sehat. Sebab: Kondisi di atas disebabkan rasa kurang percaya pemilik kepada orang lain, sehingga segala keputusan yang diambil hanya berdasarkan pertimbangan mereka sendiri, walaupun sebenarnya sudah ada bagian masing-masing yang seharusnya lebih berperan dalam hal pengambilan keputusan pada divisi HRD. Pengalaman dalam berorganisasi yang kurang serta sulitnya percaya kepada orang lain menyebabkan pemilik berperan sangat besar terhadap setiap keputusan divisi HRD dan divisi-divisi lainnya. Akibat: Campur tangan yang dilakukan oleh pemilik tersebut mengakibatkan tekanan bagi divisi HRD. Kebijakan yang diambil oleh divisi HRD mengenai sumber daya manusia perusahaan menjadi tidak efektif, karena mereka hanya menuruti kemauan pemilik dalam setiap keputusan yang diambil. Hal tersebut akan mempengaruhi kualitas sumber daya manusia perusahaan, yang berdampak pada usaha untuk mewujudkan tujuan perusahaan menjadi sulit tercapai. Rekomendasi atas masalah ini: Sebaiknya pemilik segera menghentikan segala upaya campur tangannya dan memberikan wewenang dan otoritas penuh kepada divisi HRD dalam setiap keputusan yang akan diambil menyangkut kepegawaian. Hendaknya pemilik hanya sebatas memberikan saran dan bukan sebagai pengambil keputusan. Independensi divisi HRD 68

17 dapat menjadi langkah awal untuk memperbaiki kualitas SDM di PT Romance Bedding and Furniture. IV.2.4 Peraturan Perusahaan yang Sudah Tidak Relevan Kondisi: PT Romance Bedding and Furniture masih menggunakan peraturan lama yang sudah tidak relevan pada kondisi sekarang ini. Salah satunya mengenai kebijakan uang makan. Perusahaan hanya memberikan uang makan sebesar Rp 3000,- / orang / hari. Kriteria: Perusahaan seharusnya menyadari bahwa kesejahteraan karyawan dapat mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja, sehingga mereka melakukan perubahan pada peraturan lama untuk meningkatkan kesejahteraan bagi karyawan mereka. Sebab: Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan ingin menekan biaya langsung, sehingga pemilik kurang memperhatikan kebutuhan pokok karyawan yang makin meningkat, seiring dengan meningkatnya harga-harga kebutuhan hidup saat ini. Akibat: Banyak anak-anak dari keluarga karyawan, khususnya untuk level buruh, yang menderita kekurangan gizi, bahkan menurut hasil wawancara dengan salah satu karyawan, mereka sulit memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, seperti: membayar 69

18 kontrakan rumah, membiayai kebutuhan pendidikan anak-anak mereka, dan kebutuhan hidup sehari-hari yang kian meningkat. Rekomendasi atas masalah ini: Sebaiknya perusahaan mulai memperhatikan kesejahteraan karyawan mereka. Perusahaan memang harus mencari keuntungan yang sebesar-besarnya, tetapi jangan sampai mengorbankan kesejahteraan karyawan. Kebijakan yang sudah tidak relevan, agar dikaji ulang dan disesuaikan dengan kondisi setempat, seperti: menyesuaikan besar uang makan, sehingga menimbulkan semangat bekerja bagi para karyawan. IV.2.5 Tumpang-Tindih dalam Pelaksanaan Pekerjaan Kondisi: PT Romance Bedding and Furniture sudah memiliki job description secara tertulis. Namun, dalam pelaksanaannya seringkali terjadi tumpang-tindih. Hal ini diketahui penulis pada saat melakukan survei ke perusahaan. Ini berarti, ada karyawan tertentu yang mempunyai pekerjaan yang terlalu berat, melebihi tugas yang seharusnya dibebankan, sedangkan karyawan lain memiliki tugas yang lebih ringan. Sebagai contoh, secara tertulis, ada karyawan yang menjabat sebagai kepala gudang, namun pada kenyataannya, karyawan tersebut juga merangkap sebagai pengawas pada bagian produksi, bagian pengiriman barang, bahkan mengawasi bagian personalia serta keamanan atau satpam. Situasi ini menimbulkan terjadinya eliminir kontrol terhadap pekerjaan. Sebagai contoh, salah satu pekerjaan belum selesai dikerjakan, ia sudah mengerjakan pekerjaan yang lain, sehingga karyawan yang memiliki tugas yang rangkap 70

19 tersebut, menjadi tidak fokus terhadap pekerjaannya, hasil pekerjaan akhirnya menjadi tidak maksimal. Kriteria: Seharusnya perusahaan menempatkan karyawan sesuai posisi yang telah ditetapkan dan disepakati bersama pada saat ia mulai bekerja, sehingga tidak terjadi tumpang-tindih dalam pelaksanaan pekerjaan. Sebab: Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan kurang menyadari pentingnya job description yang sudah dituangkan secara tertulis. Job description hanya dianggap sebagai formalitas pada saat karyawan mulai bekerja. Selanjutnya, pemilik dapat menugasi karyawan yang dipercaya untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya bukan bagian mereka. Akibat: Sering terjadi kerancuan dalam pelaksanaan tugas serta adanya pelimpahan tugas yang dibebankan pada karyawan tertentu, sehingga tidak ada batasan tanggung jawab yang jelas, yang pada akhirnya menimbulkan rasa iri hati diantara para karyawan. Rekomendasi atas masalah ini: Sebaiknya perusahaan benar-benar melaksanakan apa yang sudah tertulis pada job description di tiap-tiap divisi, dan bukan hanya sebagai formalitas pada saat karyawan mulai bekerja. Perusahaan hendaknya melakukan penilaian terhadap kinerja masing-masing karyawan, apakah sudah sesuai dengan peran dan fungsinya masingmasing pada tiap-tiap divisi. 71

20 IV.2.6 Hasil Penilaian Prestasi Kerja yang Tidak Ditindak-lanjuti Kondisi: Divisi HRD PT Romance Bedding and furniture tidak melakukan penilaian prestasi kerja secara berkala, tetapi hanya dilakukan pada saat tertentu saja. Bahkan, sejak krisis moneter terjadi, penilaian prestasi kerja semakin jarang dilakukan. Penilaian prestasi kerja bukan dilakukan untuk mengukur pencapaian prestasi karyawan bagi perusahaan, namun hanya sebagai formalitas belaka, untuk melihat kinerja karyawan pada saat itu. Kriteria: Seharusnya proses penilaian prestasi kerja merupakan salah satu dasar untuk mengukur pencapaian prestasi karyawan bagi perusahaan. Perusahaan dapat memotivasi karyawan untuk lebih berprestasi dengan menetapkan kebijakan seperti, promosi dan keputusan penyesuaian balas jasa bagi setiap karyawan, ataupun demosi bagi yang tidak berprestasi. Sebab: Kondisi di atas disebabkan karena manajemen perusahaan menilai bahwa sudah merupakan kewajiban setiap karyawan untuk berprestasi bagi perusahaan. Sehingga mereka tidak memberikan reward bagi karyawan yang berprestasi maupun pelatihan tambahan bagi yang kurang berprestasi. Selain itu, manajemen belum sepenuhnya mengerti akan pentingnya penilaian prestasi kerja karyawan. Oleh karena itu, penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT Romance Bedding and Furniture hanyalah sebagai formalitas saja. 72

21 Akibat: Dampak dari penilaian prestasi kerja yang tidak ada tindak lanjutnya, para karyawan merasa usahanya kurang diperhatikan oleh perusahaan, sehingga menyebabkan tidak adanya gairah dan keinginan untuk berprestasi. Mereka menjadi malas dan tidak disiplin, sehingga pekerjaan pun akhirnya banyak yang terbengkalai. Rekomendasi atas masalah ini: Sebaiknya perusahaan meninjau ulang pentingnya penilaian prestasi kerja bagi para karyawan, yang bertujuan untuk menentukan karyawan mana yang berhak mendapat kenaikan gaji atau bonus atas prestasi kerja yang diraihnya serta karyawan mana yang harus diberikan pelatihan tambahan agar dapat berprestasi. Selanjutnya, penilaian tersebut dapat digunakan untuk menentukan calon karyawan yang akan dipromosikan, dirotasi, ataupun didemosikan. IV.2.7 Tidak Adanya Program Pemeliharaan Karyawan Kondisi: Perusahaan tidak memiliki program pemeliharaan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan kondisi fisik dan mental karyawan. Contoh, perusahaan tidak pernah mengadakan program rekreasi, olahraga, maupun perayaan, seperti 17 Agustus. Padahal, program tersebut baik untuk menumbuhkan kebersamaan diantara para karyawan dan manajemen. 73

22 Kriteria: Seharusnya, manajemen menyadari pentingnya program pemeliharaan bagi karyawan mereka. Program ini baik untuk meningkatkan semangat dan motivasi karyawan, serta dapat menghilangkan kejenuhan dan stres pada saat bekerja. Program ini juga dapat mempererat hubungan antara manajemen dengan karyawan. Sebab: Tidak adanya program pemeliharaan karyawan, disebabkan karena pemilik tidak menyadari pentingnya program ini dan menganggap bahwa program ini memakan biaya yang cukup besar. Divisi HRD seharusnya memberikan masukan kepada pemilik bahwa banyak manfaat yang akan diperoleh dengan melakukan program ini, namun mereka seolah tidak mau tahu, meskipun karyawan sudah sering mengeluh dan mengharapkan diadakannya program kebersamaan tersebut. Akibat: Karyawan semakin jenuh dengan perusahaan, karena merasa kurang diperhatikan oleh pemilik. Mereka menjadi kurang bersemangat dan hanya mengerjakan tugas dengan seadanya, sehingga kurang mencapai hasil yang terbaik bagi perusahaan. Rekomendasi atas masalah ini: Sebaiknya pemilik lebih memperhatikan keinginan karyawan akan adanya program pemeliharaan ini. Divisi HRD juga harus lebih mendengarkan keluhan dan saran karyawan untuk meyakinkan pemilik bahwa mereka memerlukan suasana yang lebih santai di luar jam kerja mereka. Dengan diprogramkannya kegiatan pemeliharaan ini, 74

23 maka suasana dan lingkungan kerja akan semakin akrab sehingga meningkatkan kinerja mereka bagi perusahaan. IV.2.8 Ketidakdisiplinan yang Dilakukan oleh Manajemen Puncak Kondisi: PT Romance Bedding and Furniture merupakan perusahaan keluarga, sehingga sebagian besar posisi manajemen puncak dipegang oleh orang-orang yang memiliki hubungan kekerabatan dengan pemilik. Hal ini menyebabkan timbulnya ketidakdisiplinan yang dilakukan oleh manajemen puncak, seperti waktu kerja yang kurang disiplin. Kriteria: Seharusnya, pihak manajemen puncak memberikan teladan bagi para karyawan untuk lebih mematuhi peraturan perusahaan yang telah disepakati bersama. Sebab: Kondisi di atas disebabkan karena manajemen puncak menganggap bahwa perusahaan adalah milik mereka, sehingga mereka bebas berbuat sekehendak hati mereka, sehingga mereka mengabaikan peraturan perusahaan yang seharusnya ditaati oleh setiap orang yang bekerja di perusahaan. Akibat: Para karyawan yang melihat sikap tidak disiplin para manajemen puncak, menjadi ikut terpengaruh. Semangat karyawan untuk lebih disiplin dalam bekerja ikut menurun, yang secara tidak langsung berdampak pada kesejahteraan karyawan sendiri. 75

24 Rekomendasi atas masalah tersebut: Hendaknya perusahaan menerapkan sanksi bagi setiap karyawan dan pihak manajemen yang melanggar peraturan perusahaan. Sebagai contoh, bagi karyawan yang terlambat datang, perusahaan memberikan sanksi dengan mengurangi upah mereka sesuai yang telah disepakati bersama. Dengan adanya sanksi, maka baik manajemen dan karyawan akan lebih memperhatikan kedisiplinan dan sikap mereka dalam bekerja. IV.2.9 Tingkat Perputaran Karyawan Kondisi: PT Romance Bedding and Furniture jarang memberhentikan karyawan. Jika ada masalah, perusahaan akan sebisa mungkin untuk mencari jalan damai dan secara kekeluargaan untuk menyelesaikannya. Sebagai contoh, karyawan yang sering mangkir hanya ditegur dan diberitahukan kesalahannya, namun tidak dikenakan sanksi lebih lanjut atas kesalahan yang mereka lakukan. Kriteria: Seharusnya perusahaan memiliki kebijakan yang tegas mengenai para karyawan yang melakukan tindakan yang melanggar peraturan perusahaan. Dan, jika ternyata karyawan tersebut memang sudah tidak bisa dipertahankan, maka perusahaan dengan tegas mengambil keputusan untuk memberhentikan karyawan Sebab: Alasan mengapa perusahaan jarang memberhentikan karyawan antara lain karena pemilik memiliki rasa kasihan kepada karyawan dan keluarganya, apalagi 76

25 mengingat karyawan tersebut sudah lama bekerja untuk perusahaan ataupun mereka yang memiliki hubungan kekerabatan dengan pemilik atau karyawan lain. Mengingat loyalitas karyawan selama ini kepada perusahaan, maka pemilik merasa sungkan untuk melakukan pemutusan hubungan kerja tersebut. Pemilik lebih mengutamakan faktor emosional daripada faktor profesionalisme di dalam proses pengambilan keputusan. Akibat: Sikap pemilik yang demikian mengakibatkan rendahnya motivasi karyawan untuk lebih disiplin. Hal ini dapat menyebabkan karyawan cenderung menjadi kurang disiplin dan tidak melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, sebab karyawan tahu bahwa dirinya tidak akan dipecat. Selain itu, karyawan lain yang tadinya disiplin akan ikut terpengaruh, karena percuma untuk berdisiplin, jika tidak ada tindakan tegas bagi mereka yang tidak disiplin. Rekomendasi atas masalah ini: Karyawan yang melakukan pelanggaran tata tertib dan disiplin kerja perusahaan, dapat diberikan teguran atau Surat Peringatan tertulis yaitu, surat teguran peringatan pertama (SP I), surat teguran peringatan kedua (SP II) dan surat teguran peringatan ketiga (SP III). Apabila setelah tiga kali teguran karyawan tersebut masih melanggar tata tertib perusahaan, maka perusahaan sebaiknya melakukan pemutusan hubungan kerja atas karyawan yang tidak berprestasi dan tidak dapat dibina lagi serta yang tidak disiplin, bahkan melanggar peraturan perusahaan. Karena, di jaman yang serba sulit ini, persaingan akan semakin ketat dengan semakin banyaknya orang-orang yang membutuhkan pekerjaan dan memiliki berbagai kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Karyawan yang meninggalkan perusahaan dapat diganti dengan karyawan 77

26 baru yang lebih bermutu, apabila proses seleksi yang dilakukan oleh perusahaan ketat. Pemutusan hubungan kerja terhadap karyawan yang tidak berprestasi dan tidak dapat dibina lagi, diharapkan dapat meningkatkan nilai-nilai perusahaan dalam bentuk gagasan dan ide-ide baru. 78