TRAINING AND DEVELOPMENT IN HRM GLOBAL

Transkripsi

1 TRAINING AND DEVELOPMENT IN HRM GLOBAL Professor Visit At Universitas Islam Kadiri, Kediri, Indonesia. 19 December 2015 Dr. Sentot Imam Wahjono 1

2 TUJUAN PEMBELAJARAN Menjelaskan Program Orientasi Membedakan latihan dan Pengembangan Karyawan Mengidentifikasi Metode latihan dan Pengembangan Mendiskusikan Pengembangan SDM Melakukan Evaluasi Program Latihan & Pengembangan

3 PROGRAM ORIENTASI Program Orientasi lazim disebut Induksi, adalah memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan atau kedudukannya dengan organisasi dan mengenalkannya dengan karyawan lainnya. Penanggung jawab kegiatan orientasi adalah departemen Personalia atau SDM dan atasan Langsung karyawan baru tersebut. Departemen SDM bertanggung jawab tentang berbagai masalah organisasi, struktur, kebijakan dan budaya organisasi yang hidup serta kompensasi baik yang umum maupun yang khusus yang akan diterima oleh karyawan baru. Atasan langsung akan bertanggung jawab tentang pekerjaan secara teknis, teman sekerja, tempat kerja dan fasilitas kerja yang didapat oleh karyawan baru dan berusaha membantu karyawan baru merasa nyaman (fit-in) bekerja dalam kelompok.

4 TUJUAN ORIENTASI 1. Menurunkan perasaan terasing, cemas dan khawatir karyawan. 2. Membawa karyawan sebagai bagian organisasi secara lebih cepat. 3. Karyawan merasa lebih terjamin & diperhatikan. 4. Mempercepat proses sosialisasi dan penerimaan karyawan baru dalam kelompok kerja. 5. Memahami hak dan kewajiban karyawan termasuk sistem remunerasi dan fringe benefit yang akan diterimanya baik secara bulanan, tahunan, ataupun yang akan diterima di akhir masa bakti. 6. Memahami budaya perusahaan 7. Sebagai masa awal untuk melakukan internalisasi nilai-nilai perusahaan dalam diri karyawan baru.

5 BENTUK ORIENTASI Format orientasi karyawan baru bersifat unik, tidak ada yang sama antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Ada perusahaan yang mewajibkan datang ke perusahaan semasa orientasi dengan pasangan hidupnya sehingga suami istri itu akan diperlakukan sebagai karyawan baru. Mereka akan menjalani proses orientasi itu bersama sama. Mereka akan diajak menonton tayangan video tentang perusahaan, mereka akan diajak pergi keliling perusahaan dari kantor satu ke kantor yang lain, dari bagian yang satu ke bagian yang lain, dari pabrik yang satu ke pabrik yang lain. Mungkin saja orientasi kantor dan pabrik secara fisik ini akan memakan waktu satu hari atau lebih. Bagian SDM dan perwakilan departemen dari karyawan baru tersebut akan memberi penjelasan tambahan tentang hal-hal yang tersurat dan tersirat di setiap tempat yang dikunjungi. Bagian SDM juga akan memperkenalkan dengan setiap pejabat penting di setiap kantor atau pabrik yang sebelumnya telah diberitahu tentang kunjungan orientasi tersebut.

6 ORIENTASI & BUDAYA PERUSAHAAN Orientasi akan menjadi strategis bila kegiatan itu juga memperkuat budaya perusahaan dan menjadi bagian awal dari internalisasi karyawan baru dengan semangat dasar perusahaan. Budaya perusahaan merupakan panduan sikap dan perilaku karyawan yang meliputi hal-hal yang wujud dan nampak kasat mata maupun yang bathin yang tidak nampak mata namun bisa dirasakan seperti cara berpakaian, bertutur kata, menyapa dan menghormati orang lain. Dengan melihat sendiri budaya perusahaan yang hidup di perusahaan, misalnya tentang kebiasaan menyapa dengan salam, hormat dan senyum, karyawan baru akan menyimpan dalam ingatan otaknya untuk melakukan hal serupa kepada orang lain. Melakukan budaya perusahaan seolah olah itu adalah keinginan karyawan baru itu sendiri adalah bentuk dari internalisasi nilai-nilai perusahaan. Untuk alasan strategis inilah banyak perusahaan rela menanamkan biaya yang besar untuk pelaksanaan orientasi karyawan baru ini. Sebagai pegawai negeri sipil (PNS) di negeri Indonesia, seorang calon PNS harus menjalani pelatihan pra jabatan atau sering disebut PraJab yang lamanya sekitar 3 bulan. Kalau dilihat dari kandungan dan materi PraJab maka boleh dikatakan PraJab itu adalah orientasi karyawan baru. Oleh sebab itu sudah sepatutnya perusahaan mengambil berat dan menganggap penting orientasi karyawan baru ini.

7 SEBAB LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN a)rendahnya pendidikan yang dimiliki karyawan b)kesenjangan antara kurikulum dunia pendidikan dan kebutuhan dunia usaha c)sebagian besar tenaga kerja (terutama yang rendahan) berasal dari dan dibesarkan di masyarakat agraris dimana faktor disiplin waktu dan disiplin kerja belum membudaya. d)kurangnya pelatihan yang terprogram oleh perusahaan.

8 TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN MENINGKATKAN EFISIENSI Pekerjaan diharapkan lebih cepat dan mencapai sasaran Menekan kesalahankesalahan dalam bekerja, menekan pemborosan waktu dan bahan serta menjamin mutu produk (quality assurance). Menekan kerusakan alat dan mesin karena salah pakai, salah prosedur atau tidak sesuai dengan petunjuk kerja. MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA Mengurangi perputaran karyawan. Menghindarkan karyawan dari keusangan dan ketertinggalan jabatan. Menekan angka kecelakaan kerja Meningkatkan rasa percaya diri dan tanggung jawab Meningkatkan moral dan motivasi kerja.

9 PERBEDAAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

10 PROSES PELATIHAN & PENGEMBANGAN Penilaian dan analisis kebutuhan (training and development need assessment and analysis). Desain Program Pelatihan (training program design) Pengembangan program pelatihan (training program development). Pelaksanaan dan penyampaian pelatihan (implementation and delivery of training). Evaluasi Pelatihan (training evaluation).

11 TNA Penilaian dan analisis kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan atau sering disebut training need assessment (TNA) adalah awal dari proses pelatihan dan pengembangan. Di tahap awal ini bagian SDM menilai dan menganalisis alasan utama perlunya pelatihan. Biasanya alasan utama perlunya pelatihan adalah masalah kinerja yang menurun sehingga kualitas pekerjaan berada dibawah standar. Alasan kedua adalah adanya sistem atau teknologi baru yang melekat pada alat baru yang terkomputerisasi misalnya. Sedang alasan ketiga adalah berkaitan dengan pelatihan yang merupakan syarat formal pemenuhan prosedur atau standar yang ditetapkan lembaga tertentu yang mempunyai kewenangan misalnya masalah kesehatan dan keselamatan kerja.

12 FUNGSI TNA Mengumpulkan informasi tentang knowledge, skill dan feeling yang dimiliki oleh pekerja, Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context, Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian operasional, Melibatkan stakeholder dan membentuk dukungan, Memberi data untuk keperluan perencanaan.

13 ANGGARAN PELATIHAN Anggaran pelatihan dan pengembangan karyawan memang rentan terhadap terhadap pengurangan manakala terjadi pengurangan kekuatan penyediaan dana operasional perusahaan. Survei ini diselenggarakan tahun 2009 di AS saat terjadi resesi ekonomi. Pada saat sulit itu hanya 10,2% yang masih bersedia meningkatkan anggaran pelatihannya. Lalu bagaimana alokasi anggaran pelatihan dan pengembangan di Indonesia?

14 METODE LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

15 ON THE JOB TRAINING 1.Coaching, 2.Rotasi jabatan, 3.Penugasan khusus, 4.Magang.

16 COACHING Contoh yang sering kita lihat adalah coaching dalam bidang sepakbola. PSSI (Persatuan Sepak Bola Seluruh Indonesia) misalnya mendatangkan Pele (legenda sepakbola dari Brasil) untuk melakukan coaching clinic di Stadion Utama Gelora Bung Karno Senayan Jakarta. Beberapa pemain muda potensial dari berbagai daerah di seluruh Indonesia diundang untuk mengikuti coaching tersebut. Pele akan memberikan nasihat dan berbagi pengalaman sebagai pemain sepakbola hingga berhasil menjadi legenda. Beberapa teknik juga diperagakan seperti cara menendang bola dengan kaki kiri dalam, dengan kaki kiri luar, tendangan yang menghasilkan arah bola melengkung seperti pisang, tendangan salto, cara mengontrol bola saat bertahan, cara membagi bola saat ingin mengubah kedudukan dari tertinggal menjadi unggul, dan sebagainya. Diakhir sesi pelatihan, Pele diminta oleh pengurus PSSI untuk memberikan umpan balik, seperti teknik dasar bermain sepakbola apa yang dikuasai oleh rata rata pemain muda Indonesia, tentang teknik bermain sepakbola apa yang kurang dipunyai, PSSI juga meminta pendapat Pele untuk merekomendasikan pemain muda yang paling potensial dan paling prospektif.

17 ROTASI JABATAN Dengan memutar karyawan pada jabatan lain yang setingkat, maka hal itu akan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk belajar dan melatih dirinya sendiri untuk berada pada situasi yang lain yang berbeda dengan situasi pekerjaan sebelumnya. Rotasi jabatan selain akan menambah ketrampilan kerja karyawanjuga meningkatkan rasa empathi kepada karyawan lain. Sebelum memulai rotasi jabatan seorang karyawan mungkin sering merasa benar sendiri dan cenderung menyalahkan orang lain di bagian lain manakala terjadi kesalahan atau sesuatu masalah. Namun setelah menempati jabatan tersebut seorang karyawan akan tersadar.

18 PENUGASAN KHUSUS Penugasan khusus adalah untuk jangka pendek dan dengan target yang spesifik. Tidak seperti rotasi jabatan yang memakan waktu agak lama, maka penugasan khsus biasanya untuk masa yang singkat yang memerlukan bakat khusus. Meskipun seorang karyawan belum mempunyai pengalaman mengemban suatu jabatan dan menyelesaikan suatu pekerjaan dengan masalah yang khusus, mungkin saja perusahaan menugaskan seseorang karyawan dengan maksud memberikan kesempatan untuk berlatih. Ada kemungkinan seseorang karyawan dengan bakat yang dimilikinya berhasil memikul tugas khusus tersebut. Dengan demikian karyawan tersebut selain berhasil melalui pelatihan juga berhasil menunjukkan potensinya dalam tinjauan manajemen bakat. Oleh karena itu seorang karyawan yang sering mendapat penugasan khusus dan seringkali berhasil menyelesaikannya dengan baik, karyawan tersebut akan cepat untuk naik pangkat dan menuju puncak.

19 MAGANG Magang atau Apprenticeship adalah teknik pelatihan OJT yang paling sering digunakan khususnya untuk karyawan yang akan menjalankan tugas baru. Magang berarti bekerja secara langsung dibawah bimbingan dan pengawasan pekerja lain yang lebih berpengalaman dalam proses produksi maupun operasi dalam rangka menguasai ketrampilan atau keahlian tertentu. Terdapat prasyarat untuk keberhasilan magang yang diharapkan dari kedua belah pihak, peserta magang dan pegawai pendamping magang. Peserta magang diharuskan membuka pikiran, mata, telinga dan seluruh panca indra untuk menangkap semua tindakan, perilaku, ucapan, dan gerakan yang dilakukan oleh pegawai pendamping magang dan menirunya menjadi tindakan yang efektif untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik dan benar. Peserta magang perlu menghindari merasa sudah tahu dan menganggap dirinya benar. Sementara itu pegawai pendamping magang harus secara jujur dan transparan mempraktekkan cara bekerja yang baik dan benar sesuai peraturan atau SOP (Standard Operating Procedure) meskipun berdampak pada lamanya eksekusi suatu pekerjaan.

20 OFF THE JOB TRAINING Metode off the job training pada umumnya terdiri dari 2 kelompok teknik pelatihan yaitu: 1) Kuliah klasikal, 2) Praktikal.

21 KULIAH KLASIKAL 1. Konferensi / seminar, 2. Problem Based Learning (PBL), 3. Analisis transaksional 4. Studi kasus.

22 KONFERENSI ATAU SEMINAR Peserta pelatihan diberi tugas untuk menyusun makalah dan membentangkannya. Makalah tersebut berisi permasalah nyata yang terjadi pada unit kerjanya dan saran penyelesaiannya. Pembahasan dan saran yang disampaikan haruslah merujuk pada teori atau bahan bahan yang telah teruji kesahihannya seperti sumber-sumber yang terdapat dalam buku teks dan jurnal. Untuk fenomena terkini yang sesuai dengan permasalahan, peserta pelatihan boleh merujuk majalah atau harian/koran. Dalam konferensi / seminar tersebut terdapat moderator dan panel. Moderator seminar bisa berasal dari bagian SDM atau dari bagian yang relevan dengan permasalah dengan harapan dapat membantu memperjelas dan mempertajam permasalah. Sedang panel yang bertugas menganalisis dan mengulas permasalahan dan pembahasan makalah tersebut bisa diambilkan dari manajer tingkat atas, atau bisa disediakan dari sumber sumber luar perusahaan / organisasi yang dianggap mempunyai kemampuan, kepakaran dan kompetensi di bidang yang relevan dengan kertas itu. Sumber-sumber dari luar tersebut biasanya tersedia di asosiasi industri atau di universitas dan perguruan tinggi. Namun ada organisasi yang takut dengan sumber dari asosiasi industri karena makalah makalah itu seringkali dianggap sebagai rahasia perusahaan.

23 PBL Problem based learning (PBL) diselenggarakan di kelas dimana peserta pelatihan didudukkan pada meja meja bundar dengan dikelilingi 6 sampai 10 kursi. Peserta pelatihan pada masa awal akan diberikan kerangka dasar teori dan kemungkinan masalah yang muncul. Setelah pelatih merasa cukup membagi teori dan pengembangannya maka pelatih / instruktur akan membagi peserta pelatihan kedalam kelompok awal yang dinamakan kelompok rumah (home group). Dalam kelompok rumah inilah instruktur akan membagikan kertas yang berisi artikel atau narasi yang didalamnya terdapat masalah (problem). Setelah didiskusikan dalam kelompok rumah dan setelah diketemukan dan disepakati permasalahan yang ada, maka peserta pelatihan dalam kelompok rumah akan dibagi berdasar permasalahan yang diketemukan atau disarankannya. Setelah itu instruktur akan membuat kelompok baru yang anggotanya berasal dari anggota kelompok rumah berdasar permasalahan. Kelompok baru itu biasa dinamakan kelompok pakar (expertise group). Dalam kelompok pakar itu akan didiskusikan solusi atas permasalahn yang diketemukan. Karena kelompok pakar terdiri dari anggota kelompok rumah dengan permasalahan yang sama diharapkan pembahasan atau diskusinya menjadi terfokus dan diharapkan menghasilkan solusi yang mengerucut dan tajam. Setelah mendapatkan solusi dari kelompok pakar, masing anggota kembali ke kelompok rumah untuk mengumpulkan solusi dari berbagai permasalahn yang telah diidentifikasi di awal.

24 CONTOH PBL Sebagai contoh dari PBL ini adalah adanya permasalahan dalam organisasi berupa penurunan kinerja dalam 2 tahun terakhir. Permasalahan itu akan diketemukan dalam makalah yang dibagikan di kelompok rumah. Dalam diskusi di kelompok rumah mungkin akan diidentifikasi sebab sebab timbulnya permasalahn itu misalnya: a) seleksi karyawan yang kurang obyektif, berbau nepotisme, b) tidak tersedia program pelatihan karyawan yang memadai, c) sistem penggajian yang tidak berdasarkan prestasi, d) lemahnya kepemimpinan, e) rendahnya motivasi. Kemudian karyawan akan dikelompokkan ulang sehingga membentuk 5 kelompok baru berdasarkan kepakaran dalam hal ini berdasarkan kesamaan masalah yang ditemukan. Sehingga akan terbentuk 5 kelompok pakar yaitu: 1. kelompok pakar seleksi, 2. kelompok pakar pelatihan, 3. kelompok pakar penggajian, 4. kelompok pakar kepemimpinan, dan 5. kelompok pakar motivasi.

25 OFF THE JOB TRAINING 1. Latihan laboratorium, 2. Pelatihan vestibul (vestibule training), 3. Permainan bisnis (business games), dan 4. Permainan peran (role playing).

26 TRADE-OFF ANTARA FAKTOR BIAYA DAN KEEFEKTIFAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

27 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Berbeda dengan latihan, pengembangan sumber daya manusia mempunyai perpektif jangka panjang. Untuk perusahaan yang didirikan dengan jangkauan kedepan perlu sekali upaya pengembangan sumber daya manusia yang disusun dengan baik. Program pengembangan karyawan akan mengurangi kebutuhan tenaga kerja dari luar, juga mengurangi rekrutmen yang berulangulang. Dengan merasa dikembangkan oleh perusahaan, karyawan akan mempunyai loyalitas dan merasa ikut memiliki yang semakin tinggi. Upaya promosi dan mutasi untuk menantang karyawan dengan peningkatan tugas, wewenang, dan tanggung jawab akan merupakan sarana mengembangkan karyawan untuk senantiasa menningkatkan kualitas dan modal individual dirinya.

28 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Pengembangan karyawan haruslah dilekatkan pada kerangka pembelajaran, karena pembelajaran mempunyai sumbangan besar terhadap pengembangan diri karyawan. Tetapi pengembangan diri tak akan berjalan dengan efektif tanpa pembelajaran. Oleh karena itu bila dikehendaki pengembangan karyawan yang berterusan dalam arti mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal maka adalah mutlak untuk selalu memelihara pembelajaran secara berterusan yang selanjutnya akan merubah seseorang menjadi lebih baik. Perubahan itu patut ke arah yang lebih baik sebab perubahan itu sendiri akan memasok atau memberi asupan makanan harga diri dan kepercayaan diri serta meningkatkan status sosial. Oleh karena itu pembelajaran akan menghasilkan potensi yang lebih jauh dari sekedar perubahan individual tetapi menjangkau: pembelajaran mempromosikan pengembangan.

29 PENGEMBANGAN INDIVIDU DALAM ORGANISASI Pengembangan staf Pengembangan diri sendiri Pengemban gan Diri Pengembangan organisasi dan manajemen Pengembangan profesional berterusan (continuing professional development = CPD). Pengemban gan Staf Pengembangan Individu dalam Organisasi CPD Pengemban gan Organisasi & Manajemen

30 CPD Kebanyakan lembaga profesional mengharuskan anggotanya untuk terlibat dalam pengembangan profesional berterusan (CPD). Perubahan lingkungan menyebabkan keusangan pengetahuan dan ketrampilan. Sehingga CPD sebenarnya adalah upaya pengkinian (updating) pengetahuan dan ketrampilan individu untuk memastikan bahwa karyawan tetap memelihara dan meningkatkan reputasi. Berikut adalah prinsi-prinsip pokok CPD:

31 CPD Berikut adalah prinsi-prinsip pokok CPD: Pengembangan harus selalu berterusan, untuk itu harus selalu mencari secara aktif peningkatan kinerja, Pengembangan harus dimiliki dan dikelola oleh karyawan, Pengembangan harus dimulai dari karyawan, Tujuan pembelajaran harus jelas, dan sedapat mungkin mencapai tujuan individual dan organisasional. Waktu yang yang dikonsumsi untuk CPD haruslah dianggap sebagai investasi sepenting investasi keuangan.

32 CPD Begitu pentingnya CPD ini sehingga telah diterapkan di banyak lembaga profesi di AS sejak Di Malaysia pun telah diterapkan di lembaga Pendidikan Tinggi sejak beberapa tahun lalu. Dengan adanya CPD yang tersistem dan terkomputerisasi akan membantu karyawan professional untuk melakukan penghitungan diri (self-assessment) secara bertanggung jawab. Karyawan professional seperti guru, dosen, akuntan, dan dokter akan berusaha untuk mengembangkan dirinya dahulu sebelum menuntut hak dan fasilitas lainnya. Karyawan professional akan malu menuntut bila kondisi dirinya belum memenuhi standar yang telah ditetapkan oleh lembaga dan juga distandarkan oleh lembaga profesi nasional atau internasional.

33 CONTOH CPD

34 MENGELOLA PROGRAM PERUBAHAN ORGANISASI Terdapat teori manajemen perubahan yang populer yang dikemukakan Kurt Lewin yang meliputi 8 langkah (step) dan 3 tahap (stage) yaitu: Tahap Pencairan (unfreezing stage) 1. Membangun perasaan terdesak (sense of urgency) 2. Menggalang komitmen Tahap bergerak 3. Menciptakan petunjuk koalisi 4. Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi bersama 5. Membantu karyawan membuat perubahan 6. Mengkonsolidasikan keuntungan Tahap pembekuan 7. Memperkuat cara-cara baru dalam melakukan sesuatu 8. Memantau dan menilai perkembangan.

35 EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

36 AKHIR DARI BAB 5 JAWAB PERTANYAAN: Cobalah menjawab dari Pertanyaan yang tersedia untuk memperkuat ketercapaian Tujuan Pembelajaran PERTANYAAN UNTUK DISKUSI: Cobalah diskusikan dengan kawan dan dosen atas pertanyaan yang mungkin multi tafsir atau multi jawab. Bukalah perspektif seluas mungkin, karena tidak ada jawaban yang sempurna 100% benar. Yang penting adalah argumentasi dari setiap jawaban. Selamat berdiskusi.

37 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT End of session Lecture 5: Dr. Sentot Imam Wahjono 19 December 2015

38 38