BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Penelitian Terdahulu Adrian Saleh (2007) melakukan penelitian dengan judul: Analisis Sistem Perekrutan dan Penempatan Karyawan Terhadap Produktifitas Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). Permasalahan dalam penelitian ini adalah: Apakah perekrutan dan penempatan karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktifitas kerja?. Berdasarkan permasalahan tersebut maka diajukan hipotesis penelitian yaitu bahwa perekrutan dan penempatan karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktifitas kerja. Peneliti menggunakan metode deskriptif dan metode korelasi product momment. Uji korelasi product momment yang dilakukan memberi hasil r = 0,24. Berdasarkan hasil penelitian terlihat bahwa pengaruh perekrutan dan penempatan karyawan terhadap produktifitas kerja masih rendah yaitu sebesar 24%. Rolan R. Lumbantoruan (2006) melakukan penelitian dengan judul : Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Prestasi Kerja pada PT (Persero) Pelabuhan Indonesia I Medan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah : Bagaimanakah hubungan pengembangan karyawan dalam meningkatkan prestasi kerja pada PT (Persero) Pelabuhan Indonesia I Medan?. Penelitian memiliki jumlah sampel 30 orang. Reliabilitas Test diuji dengan menggunakan Teknik Korelasi Product Momment Pearson dengan hasil sebesar 0,

2 (r = 0,361). Teknik analisis data yang digunakan adalah uji t (t test) pada taraf signifikan 0,05. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa pengembangan karyawan (X = 4,29 dan Sc = 132) dan prestasi kerja (Y = 4,67 dan Sc = 135,1). Jadi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karyawan mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan. B. Sistem Rekrutmen Pengertian rekrutmen adalah merupakan kegiatan untuk menarik sejumlah pelamar agar melamar ke bank, sedangkan pengertian seleksi adalah merupakan proses pemilihan calon karyawan yang telah direkrut melalui berbagai persyaratan yang telah ditetapkan oleh bank. Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai dengan keinginan bank, maka terlebih dahulu bank harus memilih sumber-sumber tenaga yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan (Kasmir, 2008:148). Fungsi pengadaan tenaga kerja terdiri atas analisis pekerjaan, perencanaan tenaga kerja, penarikan, dan seleksi (Panggabean, 2004:15) 1. Analisis pekerjaan Analisis pekerjaan merupakan suatu proses penyelidikan yang sistematis untuk memahami tugas-tugas, keterampilan, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dalam sebuah organisasi. Analisis pekerjaan dapat menghasilkan informasi yang menyeluruh tentang tugas-tugas yang dilaksanakan oleh seorang pekerja berikut pekerjaan-pekerjaan yang ada dalamnya sebuah

3 organisasi dan persyaratan yang diperlukan agar dapat mengerjakan pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan digunakan untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan (job spesification) menjelaskan minimum kualifikasi yang harus dimiliki seseorang untuk dapat melakukan pekerjaan tertentu. Informasi yang terdapat didalam spesifikasi pekerjaan ada 3 (tiga) kategori, yaitu sebagai berikut : a. Persyaratan-persyaratan kualifikasi umum seperti pengalaman dan pelatihan. b. Persyaratan-persyaratan pendidikan, seperti pendidikan menengah, universitas atau kejujuran. c. Pengetahuan, keahlian-keahlian, dan kemampuan. 2. Perencanaan tenaga kerja Perencanaan tenaga kerja merupakan suatu proses peninjauan ulang yang sistematis mengenai persyaratan SDM untuk menjamin agar jumlah tenaga kerja dengan keterampilan kerja yang diperlukan tersedia apabila dibutuhkan. Perencanaan tenaga kerja juga dapat didefinisikan sebagai proses penyesuaian internal dan eksternal penawaran tenaga kerja dengan lowongan dalam suatu periode tertentu. Karena faktor lingkungan dapat berubah dengan cepat maka proses perencanaan harus berkelanjutan. Perencanaan memungkinkan para manajer untuk mengantisipasi dan siap untuk menghadapi perubahan kondisi pada umumnya dan SDM, khususnya dalam masa di mana perlu ada dilakukan pengurangan karyawan, kegiatan yang dapat

4 dilakukan dapat berupa : (1) penerimaan yang terbatas, (2) mengurangi jumlah jam kerja, (3) pensiun dini, dan (4) pemecatan. 3. Penarikan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja adalah sebuah proses yang terdiri atas menarik minat tenaga kerja dalam jumlah yang cukup dan kualifikasi yang sesuai dan mendorong mereka untuk melamar pekerjaan untuk sebuah organisasi pada waktu tertentu. Penarikan tersebut bertujuan untuk mengkomunikasikan adanya posisi yang lowong sedemikian rupa agar pencari kerja memberikan tanggapan. Semakin banyak pelamar yang menginginkannya, semakin besar kesempatan untuk memperoleh seseorang yang paling sesuai dengan persyaratan pekerjaan. Namun, sekaligus pihak perusahaan harus menyiapkan informasi yang cukup mengenai pekerjaan dan persyaratan agar yang berminat hanyalah orang yang memenuhi persyaratan. Jika tidak, maka biaya penarikan akan tinggi. Sumber penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal perusahaan dan eksternal perusahaan. a. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal) Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (emosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal (mutasi dan rotasi). Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan

5 tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika tidak ada karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong. b. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal) Sumber eksternal adalah usaha penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan. Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan sistem ini tenaga kerja yang diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian dapat diharapkan bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang bermutu baik. Menurut Handoko (2002: 74), ada beberapa metode atau cara untuk mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu: a. Walk-in Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka yang mengisi secara kebetulan. b. Rekomendasi dari Karyawan Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan mencari tenaga kerja untuk mengisi pekerjaan yang lowong.

6 c. Iklan Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon tenaga kerja. Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda. d. Agen-agen Penempatan Tenaga Kerja Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen Tenaga Kerja) yang dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban maksimal dan kebutuhan pegawai e. Lembaga Pendidikan Banyak perusahaan melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja dengan kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena tugas atau jabatan semakin kompleks. f. Organisasi Karyawan Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang sesuai dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa ini menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil dan berpengalaman. g. Nepotisme Penarikan angota keluarga merupakan komponen program penarikan tenaga kerja yang dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga. Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

7 h. Asosiasi Profesional Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak waktu digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja. i. Leasing (Penyewaan) Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek. Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan terpilih, juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, dan kompensasi. j. Organisasi Militer Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer yang telah habis masa tugasnya dan menjadi veteran. Biasanya anggota militer mempunyai suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan dalam bidang tertentu, seperti sebagai mekanik, pilot atau bidang kemanan. k. Open House Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang disekitar perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin tertarik untuk bekerja di perusahaan tersebut.

8 Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Sastrohadiwiryo (2002: 120), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu: a. Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit. b. Metode Terbuka Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar. 4. Seleksi Seleksi merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memutuskan pelamar/calon karyawan mana yang seharus diterima/dipekerjakan. Seleksi bertujuan untuk memilih orang yang cocok dengan pekerjaan dan perusahaan (Panggabean, 2004:33). Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh kecocokan antara apa yang sesungguhnya dapat dilakukan dan apa yang ingin dilakukan pelamar.

9 Prosedur seleksi yang lazim dipergunakan oleh perusahaan meliputi: a. Wawancara awal b. Pengisian formulir c. Pemeriksaan referensi d. Test psikologi e. Wawancara atau interview f. Persetujuan atasan langsung g. Pemeriksaan kesehatan h. Indeks atau orientasi C. Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan dapat dilakukan melalui orientasi, pelatihan, dan pendidikan. Pada hakikatnya yang ditujukan untuk menyesuaikan persyaratan atau kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya (sekarang atau pada masa mendatang) dengan kualifikasi yang dimiliki karyawan sekarang (Panggabean, 2004:16). 1. Orientasi Orientasi dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk memperkenalkan dengan rekan-rekan kerja atau proses pengenalan dengan karyawan lama, dan dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan-aturan, mengkomunikasikan kebijaksanaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja,

10 prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjangan perusahaan, meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan, menyediakan tour kunjungan fisik di dalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya (Panggabean, 2004:39-40). Seseorang disebut sebagai karyawan baru karena ia baru diterima, ia dipromosikan atau ia dipindahkan dari unit yang lain. Bagi karyawan baru orientasi dilakukan untuk : 1. Membantu karyawan dalam memahami lingkungan tempat kerjanya. 2. Mempercepat karyawan untuk dapat diterima dalam kelompok kerjanya. 3. Memahami sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang berlaku dalam perusahaan bagi karyawan baru. 4. Mengurangi perasaan terasing, cemas dan khawatir para karyawan. 5. Membantu agar mereka merasa sebagai bagian organisasi dan merasa lebih terjamin atau aman dan merasa lebih diperhatikan. 6. Memperbaiki pengetahuan dan ketrampilan kerja pada semua tingkatan dalam organisasi. 7. Membantu dalam meningkatkan produktivitas dan kualitas pekerjaan. 8. Memperbaiki semangat kerja. 9. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. 10. Membantu karyawan dalam membuat keputusan yang lebih baik dan efektif dalam memecahkan suatu masalah.

11 11. Membantu dalam mengembangkan keterampilan kepemimpinan, kesetiaan sikap yang lebih baik dan aspek-aspek lain yang biasa ditunjukkan oleh karyawan dan manajer yang berhasil. Proses orientasi terdiri atas beberapa tahapan, terdiri atas : a. Memberi informasi kepada karyawan. b. Melaksanakan pekerjaan secara memuaskan. c. Menjelaskan secara pasti dari jabatan. d. Esistensi tujuan karyawan dan perusahaan. 2. Pelatihan Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Pelatihan merupakan suatu peningkatan pengetahuan dan keterampilan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, pelatihan dapat digunakan untuk menunjukkan cara untuk mengoperasikan mesin baru kepada mekanis baru, atau tentang cara menjual produk kepada tenaga penjual baru dan tentang cara bagaimana melaksanakan interview dan menilai karyawan kepada penyelia baru (Panggabean,2004:41). a. Tujuan Pelatihan 1. Bagi Karyawan a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan. b. Meningkatkan moral karyawan.

12 c. Memperbaiki kinerja. d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusianya. e. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. 2. Bagi Perusahaan a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. b. Penghematan. c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. d. Memperkuat komitmen karyawan. 3. Bagi Konsumen a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas. b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang bersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen. b. Langkah-langkah Pelatihan Pelatihan perlu dikelola dengan baik agar dapat mencapai tujuan. Pada dasarnya, pengelolaan pelatihan terdiri atas tiga tahapan kegiatan yaitu perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian.

13 Tahapan kegiatan yang berkaitan dengan pelatihan terdiri atas (Panggabean, 2004:42-43) : a. Analisi kebutuhan b. Rancangan instruksional c. Validasi d. Implementasi e. Evaluasi c. Metode Pelatihan Metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training. a. On the job training (latihan sambil kerja) On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya. On the job training meliputi program magang, rotasi pekerjaan, dan understudy atau coaching (praktek langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih). b. Off the job training Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka. Contohnya: training instruksi pekerjaan, pembelajaran terprogram (programmed learning), vestibule training (training

14 dalam suatu ruangan khusus), studi kasus, management games, seminar, permainan peran atau role playing, dan pengajaran melalui komputer. (Panggabean,2004:47-49) 3. Pendidikan Pendidikan yang dilakukan dalam proses pengembangan karyawan adalah merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk mengintepretasikan pengetahuan bukan kepada keterampilan teknisnya, melainkan kepribadian karyawannya (Panggabean, 2004:51). Oleh karena itu setiap karyawan dapat lebih meningkatkan lagi pengetahuan atau pemahaman mereka terhadap suatu jenis pekerjaan yang akan mereka lakukan sehingga para karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya Metode-metode yang digunakan oleh organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan meliputi: 1. Pusat-pusat Penilaian (assessment centers) Pusat-pusat Penilaian (assessment centers) adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Kepemimpinan organisasional menggunakan pusat-pusat penilaian untuk mengembangkan dan menyeleksi para manajer. 2. Tes Psikologi Tes psikologi dengan menggunakan pensil dan kertas telah digunakan selama beberapa tahun untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan. Tes kecerdasan, tes pemikiran matematis dan verbal, serta tes kepribadian seringkali digunakan. Tes seperti ini dapat memberikan informasi

15 yang berguna atas individu-individu tersebut tentang faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan berfikir, gaya kepemimpinan, ciri-ciri respons antar personal, dan pilihan pekerjaan. 3. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang dilakukan dengan baik bisa menjadi sumber informasi pengembangan. Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan pekerjaan, dan dimensi-dimensi lain yang relevan dapat dikumpulkan melalui cara ini. Penilaian yang dirancang untuk tujuan-tujuan pengembangan lebih berguna dalam membantu pengembangan karyawan individual daripada penilaian yang dirancang dengan seksama untuk tujuantujuan administratif. (Malthis, 2006:35) Teknik-teknik dalam pelatihan dan pengembangan karyawan ada dua macam, yaitu: 1. Metode Praktis (on the job training), merupakan metode latihan sambil bekerja, dalam hal ini calon pegawai diberikan pengetahuan tentang: a. Bagian-bagian organisasi dan praktik dengan berbagai macam keterampilan. b. Melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan. c. Magang, yaitu proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. d. Penugasan sementara.

16 2. Teknik Presentasi dan Metode Simulasi. Teknik Presentasi dapat dilakukan dengan model: a. Kuliah b. Presentasi video c. Konferensi Metode Simulasi dapat dilakukan dengan cara: a. Studi kasus dengan cara mengidentifikasikan masalah-masalah, memilih alternatif penyelesaian dan pengambilan keputusan. b. Role playing. c. Business games. d. Vestibule training, yaitu latihan yang dilakukan bukan dengan atasan langsung tetapi dengan pelatih khusus. e. Latihan di laboratorium untuk pekerjaan tertentu. (Kasmir, 2002:144) D. Prestasi Kerja Menurut Hasibuan (2005):94), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja.

17 Penilaian prestasi adalah suatu alat dari fungsi manajemen untuk mengontrol prestasi kerja pada setiap tenaga kerja, serta sebagai tambahan informasi dan pertimbangan untuk merumuskan dan memutuskan berbagai kebijaksanaan personalia. (Simamora:2004) Menurut Rivai (2004:563), prestasi kerja dapat dinilai berdasarkan tiga (3) aspek-aspek penting, yaitu: 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain. Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Proses penilaian prestasi ditujukan untuk memahami prestasi kerja seseorang. Tujuan ini memerlukan sebuah proses, yaitu serangkaian kegiatan yang saling berkaitan. Kegiatan-kegiatan itu terdiri dari identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. (Panggabean, 2004:66)

18 1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Menurut Panggabean (2004:67), penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatan manajer sumber daya manusia yang lain, seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. Penilaian prestasi karyawan diakui banyak manfaatnya, namun masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan antara lain: a. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka tidak dilibatkan dalam menetukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan sistem yang ada, dan usulan mereka terhadap sistem yang ada tidak diperhitungkan. b. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi. c. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya. Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan. d. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk mempengaruhi karir seseorang. e. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk menetukan kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.

19 f. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan. 2. Tip-tip Dalam Melaksanakan Penilaian Prestasi Hambatan atau penolakan untuk melaksanakan penilaian prestasi dapat diatasi jika (Panggabean,2004:68) : a. Sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. b. Faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkrit. c. Penilaiannya bebas dari bias. d. Prosedur dan administrasinya seragam. e. Sistemnya mudah digunakan. f. Hasil penilaian digunakan dalam mengambil keputusan. g. Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang. h. Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input. i. Dapat dilaksanakan dengan ekonomis. j. Hasil penilaiannya didokumentasikan. k. Penilai terlatih dan berkualitas. l. Sistemnya mencakup monitoring dan evaluasi. m. Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadapsistem. 3. Metode Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode. Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Jika hasilnya akan digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan, dan pengajian berdasarkan hasil prestasi (merit rating), maka metode yang cocok untuk digunakan adalah

20 metode rating scale. Sedangkan untuk membantu karyawan berkembang digunakan metode collaburative, seperti manajemen berdasarkan objektif (MBO). Metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut (Panggabean,2004:68-70): a. Rating Scale (Skala Rating) Metode Rating Scale merupakan metode yang mencatat hasil penilaian kerja karyawan dalam suatu skala. Skala di bagi dalam tujuh atau lima kategori dan karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang relatif singkat. b. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis) Metode Critical Incidents merupakan metode dimana penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya, metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus digabungkan dengan metode yang lain. c. Essay Metode Essay merupakan metode dimana penilai menulis cerita ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang kinerjanya setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan

21 menulis penilai. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik. d. Work Standards (Standar Kerja) Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerjaan dalam usaha yang normal. e. Rangking Metode Rangking merupakan metode dimana penilai menempatkan semua karyawan yang dinilai kedalam urut-urutan rangking. Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menetukan siapa yang lebih baik daripada siapa kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan. f. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan) Metode Forced Distribution merupakan metode dimana karyawan diasumsikan dapat dikelompokkan kedalam lima kategori, yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukup (40%), yang buruk (20%) dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya kedalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi sebaliknya.

22 g. Forced-Choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang) Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak perduli dengan bobot penilaiannya sebagaimana halnya dengan metode forced distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk kedalam kategori sangat tidak berprestasi. h. Behaviorally Anchored Scales Metode Behaviorally Anchored Scales merupakan metode dimana penilaian yang diberikan berdasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. i. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO) Metode Pendekatan Management By Objective merupakan metode dimana setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.