Table of Contents. 1

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "Table of Contents. 1"

Transkripsi

1

2 Table of Contents PENDAHULUAN...1 BEYOND NOW...10 LOOK AT THE SERVICE LEADERS...10 SEEING IS BELIEVING...16 FEELING IS EXPERIENCING...20 UNIFORM STANDARDS...28 IS IT BAD, GOOD, OR GREAT?...28 SELF CORRECTIONS...33 INSPIRING LEADERSHIP...37 THE LEADER...37 THE CHAMPIONS...42 LEARNING ORGANISATION...48 THE LEADER IN ME...48 GIVE THEM THE WHYS

3 TRAINING AND EDUCATION...55 DEPENDABLE SYSTEM...59 EXCELLENCE IS A MOVEMENT...59 CLEAR MANUALS...61 CELEBRATE WHAT S RIGHT...65 PENUTUP

4 PENDAHULUAN Semua pebisnis pasti setuju dengan pernyataan bahwa service excellence merupakan faktor penting dalam pertumbuhan usaha. Di sisi lain, adakah satu riset yang menyatakan bahwa itu memang merupakan hal yang penting? Bain and company pernah bekerjasama dengan Earl Sasser dari Harvard Business School untuk meneliti besarnya biaya serta keuntungan yang bisa didapat dengan meningkatkan loyalitas pelanggan. Dari penelitian itu ditemukan fakta bahwa 5% saja peningkatan pada loyalitas customer bisa berujung pada peningkatan keuntungan perusahaan antara 25% sampai 95%. 3

5 Perusahaan riset dan statistik lainnya, Gartner Group, mengungkapkan bahwa 80% potensi pendapatan sebuah perusahaan hanya akan bergantung pada 20% dari pelanggan yang ada saat ini. Dua hasil riset tersebut mestinya sudah cukup meyakinkan untuk mulai secara lebih serius mempertimbangkan integrasi service excellence ke dalam strategi bisnis kita. Masih perlu tambahan pendapat? Baik. kami berikan sedikit lagi. Saat ini semua pelaku usaha sudah mengetahui bahwa kedudukan customer sudah sedemikian kuatnya karena mereka bisa mendapatkan informasi tentang sebuah produk yang mereka inginkan dari internet. Di balik semua 4

6 efek positif dari ketersediaan (banyak) informasi itu, ada juga hal kontra produktif yang mengganggu. Hal itu adalah kelebihan informasi yang mengarah pada kesulitan customer untuk memilih. Ketika banyaknya informasi membuat seorang customer bingung untuk memilih, maka secara naluri dia akan mencari perusahaan yang bisa dipercaya. Hal itu bisa ia lakukan dengan memilih perusahaan yang ia sudah kenal atau dengan mencari rujukan dari orang-orang yang ia kenal dan ia percayai. Ya. Kepercayaan menjadi kunci penting dalam situasi pengambilan keputusan seperti di atas. Kepercayaan itu terbentuk melalui kontak antara sebuah usaha dan customer yang dilayani. Pada kontak-kontak itulah hadirnya service 5

7 excellence menjadi sangat vital bagi tumbuhnya kepercayaan customer. Sudah banyak perusahaan yang tahu tentang pentingnya service excellence, atau yang biasa dikenali sebagai pelayanan prima dalam Bahasa Indonesia. Ini bisa dilihat dari banyaknya janji-janji pelayanan nomor wahid yang ditawarkan oleh banyak perusahaan, kecil sampai raksasa. Pelayanan prima adalah komitmen kami. Kepuasan Anda adalah tanggung jawab kami. Service from the heart. Nomor satu dalam pelayanan prima. Janji-janji serupa itu banyak sekali kita jumpai di dunia bisnis. 6

8 Apa yang melintas dalam bayangan kita ketika membaca janji seperti itu? Apa yang kemudian kita dapatkan? Sudah sepadankah janji dan implementasi? Tidak banyak perusahaan yang mampu menampilkan kinerja service excellence Service excellence mempunyai dampak yang sangat emosional bagi customer, baik ketika itu terjadi maupun ketika itu tidak muncul dalam sebuah proses usaha. Ini bisa menjadi awal bom waktu bagi sebuah bisnis yang di awal sudah berjanji memberikan pelayanan yang prima kepada customer. Tanpa adanya sebuah janji, sesungguhnya kita sebagai customer sudah mempunyai ekspektasi alias harapan tentang pengalaman yang 7

9 ingin kita dapatkan sebagai seorang customer. Pada saat kita mendapatkan janji dari perusahaan, dimana kita adalah customernya, maka kita secara otomatis akan menaikkan standar ekspektasi kita. Ya. Harapan kita menjadi lebih tinggi lagi dan menjadi semakin menuntut untuk dipenuhi. Harapan serta tuntutan kita sebagai customer akan segera berhadapan dengan realitas rata-rata di lapangan. Sebagai customer, seberapa sering Anda dilayani dengan tingkat pelayanan di atas rata-rata? Tidak terlalu sering atau bahkan jarang. Itulah yang terjadi di dunia pelayanan. Jumlah perusahaan yang bisa memberi janji pelayanan prima sangat banyak dan yang benarbenar MAMPU mewujudkan janji mereka tak sebanding dengan itu. Itulah sebabnya banyak perusahaan yang 8

10 sampai saat ini masih bersusah payah mengatasi serangan-serangan dari kompetitor mereka, baik kompetitor baru maupun lama. Itulah sebabnya blue ocean strategy yang diterapkan oleh sebuah usaha tiba-tiba tidak lagi menjadi blue melainkan tetap red seperti yang lain. Dimana mata rantai yang hilang yang menyambung janji dengan implementasi service excellence? Mata rantai yang hilang (yang menyambung janji dengan implementasi) itu adalah budaya pelayanan alias service culture. Dalam sebuah perusahaan apapun sangat mungkin ada satu atau dua orang karyawan yang mampu melayani customer dengan luar biasa, di atas rata-rata. Namun, bisakah apa yang 9

11 dilakukan oleh satu atau dua orang tersebut berlangsung secara konsisten? Mampukah orang lain melihat serta terinspirasi dengan apa yang dilakukan oleh satu dua karyawan tadi? Tanpa adanya budaya pelayanan yang terbangun dengan baik, jawaban dari dua pertanyaan tadi adalah, Sangat kecil kemungkinannya. Budaya pelayanan itu apa? Mari kita lihat pengertian tentang budaya pelayanan alias service culture dengan memahami arti budaya itu sendiri. Budaya sering didefinisikan sebagai pola-pola perilaku, sikap, cara pandang, dan nilai-nilai yang ditunjukkan oleh satu kelompok manusia, termasuk organisasi atau perusahaan. Dari definisi tersebut kita bisa merangkai bahwa budaya 10

12 pelayanan adalah pola-pola perilaku, sikap, cara pandang, dan nilai-nilai dalam hal melayani orang lain yang ditunjukkan oleh suatu organisasi. Bila hanya satu atau dua orang saja yang mampu memberikan pelayanan di atas rata-rata maka perusahaan BELUM memiliki budaya perusahaan yang bagus, terlepas dari janji-janji mereka. Budaya pelayanan itu bisa kita analogikan sebagai sistem kekebalan tubuh. Ia ada dengan sendirinya karena merupakan bagian dari sistem tubuh kita. Di sisi lain, bila sistem kekebalan tubuh itu tidak kita jaga dengan caracara yang benar (pengelolaan pikiran, fisik, pola makan, dan lain-lain) maka ia tidak akan melindungi kita secara optimal. Seperti itulah budaya pelayanan. Untuk mendapatkan manfaat optimal dari sebuah budaya 11

13 pelayanan maka kita harus melakukan upaya-upaya tertentu. Kita harus membangunnya. Buku, atau lebih tepatnya ebook, di tangan Anda ini ditulis untuk memberikan sedikit ide serta inspirasi tentang bagaimana budaya pelayanan itu bisa dibangun. BUILD adalah lima pilar membangun budaya pelayanan itu. BUILD adalah Beyond now, Uniform standards, Inspiring leaders, Learning organization, dan Dependable system. Semoga sedikit itu bisa berarti bagi konsistensi pelayanan di perusahaan Anda. 12

14 BEYOND NOW Visi adalah seni dalam melihat apa yang tidak mampu dilihat oleh orang lain. Jonathan Swift LOOK AT THE SERVICE LEADERS United States Army Automobile Association (USAA) adalah sebuah perusahaan pelayanan keuangan yang unik yang terus menerus mampu menerobos ranking puncak dalam hal service excellence di antara perusahaan-perusahaan besar lain di Amerika. Majalah Fortune bahkan 13

15 memasukkannya ke dalam daftar Perusahaan Amerika Yang Paling Didambakan. Perusahaan ini unik karena fokus pada penyediaan layanan keuangan bagi personel militer, utamanya Angkatan Darat. Di dirikan pada tahun 1922, USAA berkomitmen untuk memudahkan kehidupan para prajurit yang sudah mendarma baktikan tenaganya untuk bangsa mereka. Patriotisme dan nasionalisme sangat deras mengalir di urat nadi bisnis USAA. Hal tersebut sangat tercermin pada sentuhan serta pendekatan personal yang dilakukan para karyawan USAA bagi nasabahnasabahnya. Klaim-klaim itu mengetuk hati kami. Ketika berbicara mengenai hal itu pertama kali dengan nasabah kami, 14

16 satu hal yang paling kami lakukan adalah melompat keluar dari telepon dan memeluk mereka sambil mengatakan bahwa semua akan baikbaik saja. Kami akan pastikan bahwa kami selalu mendengar dan mendampingi mereka ketika mereka memerlukan kami. Itu yang selalu kami lakukan bagi nasabah kami. Demikian kata Brooke Narum, salah seorang karyawan USAA, tentang klaim-klaim yang berhubungan dengan kecelakaan atau fatalitas yang dialami oleh nasabah-nasabah mereka. Karyawan-karyawan seperti Brooke Narum adalah tulang punggung dari pertumbuhan USAA sebagai suatu bentuk usaha. Mereka tidak ada begitu saja namun hasil kerja keras sebuah sistem yang dilandasi oleh sebuah visi yang sangat jelas di awal. 15

17 Amazon.com, Inc. adalah raksasa lain yang selalu berkejaran dengan USAA dalam hal service excellence. Secara konsisten mereka berdua, USAA dan Amazon, menguasai penghargaanpenghargaan pelayanan pelanggan yang diselenggarakan di negeri mereka. Mari kita lihat sejarah dan kiprah Amazon.com, Inc. secara singkat. Jeffrey Preston Jorgenson adalah lulusan summa cum laude dari universitas Princeton. Di masa awal kelulusannya, seperti sarjana computer dari Princeton pada umumnya, ia menikmati gaji yang tinggi dari perusahaan-perusahaan yang sempat ia singgahi. Yang tidak umum adalah bahwa kemudian ia, kemudian, memilih untuk berbelok (baca: malakukan yang berbeda dari lulusan Princeton pada umumnya) dan mendirikan sebuah usaha sendiri. Ia 16

18 mendirikan sebuah toko buku online dengan nama Cadabra. Ide yang tak lazim, sangat tak lazim pada waktu itu. Banyak orang yang skeptis dengan Cadabra. Jangankan menjadi perusahaan bernilai 90 milyar Dollar seperti saat ini, mereka tidak berpikir bahwa Cadabra bisa meraih keuntungan dalam waktu 5 tahun. Jeffrey Preston tidak ambil pusing dengan semua itu. Dia fokus untuk meraih satu hal memastikan setiap customer BAHAGIA. Jeffrey Preston Jorgenson kini dikenal sebagai Jeff Bezos dan Cadabra adalah Amazon.com, Inc. Perusahaan itu saat ini bernilai 90 milyar Dollar dan Jeff Bezos sendiri menjadi salah satu manusia terkaya di muka bumi. Itu semua tak lepas dari kuatnya KOMITMEN pelayanan Amazon.com. 17

19 Selain posisi USAA dan Amazon.com yang selalu teratas dalam ranking service excellence di Amerika, apalagi yang menyamakan mereka? Ada satu hal. Sebelum mendirikan perusahaan mereka, baik Jeff Bezos maupun para pendiri USAA sudah menetapkan dengan jelas seperti apa perusahaan mereka itu nanti dan bagaimana bentuk pelayanan yang akan mereka tunjukkan bagi customer mereka. Kebanyakan perusahaan mengawali bisnisnya dengan fokus yang kuat pada produk dan cara menjualnya. Sedikit sekali perusahaan yang sedari awal memperhatikan bagaimana mereka memastikan adanya service excellence pada usaha mereka. Amazon.com dan USAA sudah menentukan sejarah besar mereka sejak awal. 18

20 SEEING IS BELIEVING Sekitar 13 tahun yang lalu, ada sebuah berita besar di sebuah hotel brand tempat kami bekerja. Ya. Waktu itu kami masih berstatus sebagai seorang pegawai. Berita besar itu adalah bahwa hotel kami akan melakukan rebranding besar-besaran sekaligus menumbuhkan sebuah budaya pelayanan yang baru. Sebagian besar dari kami bertanyatanya waktu itu, Apa lagi ini? Service excellence adalah jantung bagi hospitality industry. Sejak awal berdirinya hotel bintang lima itu, sudah bertumpuk-tumpuk modul pendidikan service excellence yang harus dilalui oleh setiap karyawan. Sama seperti 19

21 hotel-hotel lain, terutama yang merupakan international chain hotels. SAMA DENGAN hotel lain itulah ternyata masalahnya. Korporasi global kami waktu itu mengelola sekitar 9 hotel brand yang terdiri dari 1160 an properti yang tersebar hampir di seluruh kolong jagad. Ada korporasi-korporasi perhotelan lain yang sama besar dengan kami. Saat itu pertarungan di dunia perhotelan, terutama bintang lima, sedang sengit terjadi di seluruh dunia. Hotel menjadi komoditi karena hampir semua hotel serupa dalam hal layanan. Berawal dari situasi itulah korporasi kami melakukan revolusi besarbesaran. Sembilan brand itu tidak boleh sama dengan hotel-hotel lain. Bahkan, sembilan brand tersebut harus unik satu 20

22 sama lain. Masing-masing harus memiliki personality sendiri. Singkat cerita upaya rebranding tersebut berhasil. Kunci keberhasilannya adalah adanya sebuah brand vision yang dibuat secara gamblang. Visi itu demikian jelas dihadapkan pada kami sehingga kami, para karyawan, bisa melihat dengan terang seperti apa hotel kami setelah ini, pelayanannya, fasilitasnya, tampilan fisik ruangnya, dan lain sebagainya. Kami juga melihat dengan sejelas-jelasnya bagaimana kami nanti berinteraksi satu sama lain, baik dengan sesama rekan kerja maupun dengan tamu. Sebuah visi telah membuat kami melihat masa depan hotel kami. Sebuah visi telah menyatukan kami. Sebuah visi 21

23 mampu meyakinkan kami semua tentang apa yang perlu kami lakukan. Ya. Semua berawal dari sebuah visi masa depan yang JELAS dan TERANG. Toko buku online yang membuat pelanggan BAHAGIA adalah visi awal dari Jeffrey Preston alias Jeff Bezos. Visi itu demikian sederhana. Visi itu juga demikian jelas. Kejelasan itulah yang telah membuat karyawan-karyawan awal Amazon.com (waktu itu masih bernama Cadabra) rela bekerja sampai larut malam demi menyampaikan suatu bentuk kebahagiaan pada customer mereka. Mereka mampu membayangkan perasaan bahagia yang dialami oleh customer bila mereka mampu mendapatkan apa yang mereka pesan, tepat seperti yang dijanjikan. Gambaran itu yang menguatkan 22

24 motivasi mereka dalam setiap kesempatan. FEELING IS EXPERIENCING Menciptakan visi yang terang dan meyakinkan merupakan hal yang sangat mendasar dalam membangun sebuah budaya pelayanan. Hal itu lebih penting dari strategi, tanpa bermaksud mengatakan bahwa strategi itu tidak penting. Strategi bekerja pada tingkat how to dan visi bekerja pada tingkat what atau where. Ketika what atau where sudah jelas maka caranya akan terbuka satu demi satu. 23

25 Sebesar dan segila apapun sebuah visi, yang paling penting ia harus MEYAKINKAN. Ini artinya bahwa sebuah visi harus mendorong timbulnya respon positif dari mereka yang terkait dengan visi tersebut. Sebuah visi juga harus mempunyai efek MELIBATKAN. Artinya, ia bisa membuat mereka yang dituju merasa menjadi bagian penting dari visi itu. Mereka tergerak secara sukarela dan melakukan semua yang perlu dilakukan untuk mewujudkan visi itu. Manusia adalah mahluk emosional, selain mahluk sosial tentu saja. Keputusan-keputusan yang kita ambil dalam hidup ini didorong oleh perasaanperasaan tertentu. Dengan adanya sebuah visi yang meyakinkan dan melibatkan mereka dalam 24

26 pencapaiannya, maka akan timbul motivasi untuk mewujudkannya. Deliver Wow Through Service. Embrace And Drive Change Create Fun And A Little Weirdness Be Adventurous, Creative, And Open- Minded Hal-hal di atas adalah empat dari sepuluh core values zappos.com, sebuah toko online yang juga sangat terkenal dengan service excellence-nya. Tony Hsieh, CEO Zappo.com, sangat terinspirasi oleh buku Good To Great yang ditulis oleh Jim Collins. Buku itu mengemukakan sebuah hasil penelitian tentang resep untuk menjadi sebuah 25

27 perusahaan hebat. Dua dari beberapa kunci penting dari sebuah upaya membentuk perusahaan hebat adalah adanya budaya yang kuat dan core values yang tepat. Dalam perjalanan mewujudkan sebuah visi, kita perlu rujukan sikap, perilaku, dan pengambilan keputusan. Rujukan itu bisa dihadirkan melalui adanya core values, seperti contoh dari Zappos.com di atas. Semua karyawan Zappos memahami bahwa core values menuntut mereka untuk kreatif dan berani mencoba halhal baru dalam melayani customer sehingga mereka mampu memberikan pelayanan yang WOW. Secara konsisten mereka merujuk pada core values ketika mereka bekerja dan terus menerus menggali implementasi-implementasi 26

28 yang memungkinkan dari core values itu. Demikian juga apa yang kami alami ketika masih berstatus sebagai pegawai, ketika perusahaan mengalami rebranding. Selain adanya brand vision yang terang benderang, kami juga tahu apa yang sebaiknya kami lakukan dan apa yang harus kami hindari dengan merujuk pada core values yang ada. Bahkan, kami mempunyai manual khusus tentang implementasi core values tersebut. Sebagian besar dari pembaca ebook ini mungkin bekerja pada sebuah perusahaan yang SUDAH memiliki visi dan core values. Pertanyaan yang timbul adalah, Kami sudah memiliki visi dan core values, namun masih banyak customer yang mengeluhkan 27

29 pelayanan yang diberikan oleh para karyawan. Bagaimana dengan hal itu? Sebagai seorang service excellence trainer, seluruh klien kami sudah memiliki visi dan core values ketika mereka meminta bantuan meningkatkan kualitas pelayanan mereka. Justru dari situlah kami memulai. Maksudnya, hal yang kami pelajari pertama kali adalah visi dan core values yang mereka miliki. Selanjutnya, materi program yang kami buat dikembangkan berdasarkan visi dan core values tersebut. Hal itu selalu efektif. Apa yang bisa kita pelajari dari pengalaman di atas? Menjalankan dan memiliki visi serta core values itu adalah dua hal yang berbeda. Memiliki dua hal tersebut tidak menggaransi kita menjalankannya. 28

30 Banyak sekali karyawan perusahaan yang sulit memahami apa visi dan core values dari perusahaan mereka, bahkan setelah mereka bekerja lebih dari lima tahun. Hal itu tentunya akan menjadi suatu hal yang kontra produktif dengan kualitas pelayanan perusahaan. Hal itu juga yang akan menghambat pertumbuhan perusahaan secara umum. Visi dan core values adalah arah serta cara pertumbuhan suatu bisnis. Bila para karyawan suatu perusahaan tidak memahami visi serta core values dari tempat mereka bekerja, pertumbuhan seperti apa yang bisa diharapkan? Bila perusahaan kita sudah memiliki visi dan core values namun belum terimplementasikan, segera temukan cara untuk melakukannya. Desain program-program yang bisa membuat 29

31 visi perusahaan tersampaikan dan diterima dengan meyakinkan. Kembangkan contoh-contoh kasus yang bisa menggambarkan implementasi core values pada pekerjaan sehari-hari. Singkat kata, temukan cara untuk membuat semua karyawan melihat SECARA TERANG BENDERANG bagaimana visi dan core values itu mampu mentransformasi nasib perusahaan dan, tentunya, nasib mereka. 30

32 UNIFORM STANDARDS Kualitas pengharapan menentukan kualitas tindakan kita. A. Godin IS IT BAD, GOOD, OR GREAT? Bertanggung jawab penuh untuk memenuhi serta melampaui target individu maupun tim. Komitmen yang kuat untuk mencapai semua target individu maupun tim. 31

33 Mencoba mencapai semua target individu maupun tim. Kalimat-kalimat di atas adalah sedikit contoh perbandingan situasi-situasi yang dikembangkan untuk tujuan pendidikan dan pembelajaran. Pada masa rebranding kami merekam banyak sekali situasi untuk diperbandingkan. Tujuan dari pembandingan itu adalah agar karyawan mempunyai patokan yang relative sama tentang tindakan mana yang buruk, baik, dan luar biasa. Dengan demikian mereka mempunyai semacam alat kalibrasi untuk mengukur tindakan-tindakan mereka sehari-hari. Ketika mereka diharapkan untuk melakukan hal-hal yang luar biasa, mereka tahu seperti apa luar biasa itu. kami jadi ingat satu kisah terkait sebuah taman rekreasi (amusement park) 32

34 bernama six flags di Texas, Amerika. Taman rekreasi yang memulai bisnisnya sejak tahun 1959 itu saat ini menikmati kejayaan sebagai salah satu taman rekreasi bertema di Amerika yang paling banyak dikunjungi pelancong. Itu tak lepas dari tangan dingin Robert Pittman, pencipta MTV dan Quantum Media. Pada tahun 1991 Robert Pittman menjadi CEO Six Flags yang sedang sekarat. Tak tanggung-tanggung, untuk menyelamatkan Six Flags, Pittman memilih raksasa industry rekreasi Amerika, Disney World, sebagai kompetitor. Ia memvisikan Six Flags sebagai sebuah taman rekreasi yang lebih besar dari Disney dan lebih dekat. Visi tersebut ia sosialisasikan dan kampanyekan. Bagian dari kampanye itu adalah moto layani pengunjung dengan lebih baik. 33

35 Di satu hari yang Cerah, Harry, sebut saja begitu, mengamati seorang anak kecil membeli es krim di salah satu booth makanan di Six Flags. Harry adalah pegawai kebersihan di sana. Rupa-rupanya, anak kecil tadi tidak menyukai rasa es krim yang ia beli. Ia membuangnya begitu saja di jalan. Harry terkejut melihat hal itu. Ia segera berlari ke arah anak kecil tadi dan berhenti di hadapannya. Harry menunjuk kea rah es krim yang di buang anak kecil tadi sambil menunjukkan wajah kesal. Kemudian, ia injak es krim tadi. Si anak kecil ketakutan dan menangis. Kedua orang tuanya, tentu saja, tidak terima dengan hal itu. Kejadian itu akhirnya sampai ke telinga Robert Pittman. Setelah urusan dengan orang 34

36 tua anak kecil tadi beres, Robert Pittman menemui Harry sang petugas kebersihan. Harry, apa yang tadi terjadi? Tanya sang CEO pada petugas kebersihan itu. Dia membuang sampah sembarangan dan mengotori jalan. Jawab Harry. Bukankah kita sudah bersepakat bahwa kita selalu melayani pengunjung dengan baik? Pittman terus menggali informasi. Jawaban Harry sangat mengejutkan sang CEO, Itu tadi kami melayani dengan baik. Kalau tidak, kami pasti akan teriaki dan jewer telinga anak nakal itu. Saat itu Robert Pittman sadar bahwa ada yang kurang dari gerakan melayani 35

37 pengunjung dengan baik yang ia miliki. Para karyawan Six Flags saat itu belum mengetahui bentuk pelayanan yang baik itu seperti apa. Bagaimana di tempat kita? Sudahkah karyawan kita tahu SECARA DETIL DAN PASTI seperti apa pelayanan yang baik atau bahkan luar biasa itu? SELF CORRECTIONS Berapa sering kita mengisi lembar kuesioner yang untuk mengukur seberapa puas kita dengan sebuah produk pelayanan? Kita masih ingat bahwa dalam kuesioner tadi, biasanya, ada angka-angka yang bisa kita pilih untuk memberi nilai. Sering juga, nilai itu diukur secara kuantitif sehingga kita 36

38 diminta untuk menyatakan apakah kita sangat tidak puas, tidak puas, puas, atau sangat puas. Semua itu dilakukan sebagai upaya sebuah perusahaan untuk mengukur dan, kemudian, meningkatkan pelayanan mereka. Kalau ternyata, kemudian, kuesioner tersebut hanya sekedar dikumpulkan tanpa dianalisa dan ditindak lanjuti, itu persoalan lain. Yang pasti, upaya untuk meminta masukan itu bagus untuk perbaikan kualitas. Apalagi apabila masing-masing karyawan bisa saling memberi dan menerima masukan. Caranya bagaimana agar masingmasing karyawan bisa saling memberi dan menerima masukan? Frasa on-brand dan off-brand sangat populer di antara para karyawan di tempat kami bekerja dulu. On-brand 37

39 dipakai untuk menunjukkan bahwa suatu perilaku atau keadaan sudah sesuai dengan standar brand dan offbrand digunakan untuk dengan mudah menerangkan bahwa suatu perilaku atau keadaan itu tidak sesuai dengan janji brand kami waktu itu. Dua frasa itu benar-benar sangat praktis digunakan untuk saling mengingatkan dan saling memberi masukan. Ritz Carlton, salah satu hotel brand yang juga terkenal dengan standar pelayanannya yang mendunia, menggunakan sebutan ladies bagi para karyawan wanita mereka dan gentlemen untuk karyawan pria. Itu juga salah satu praktek memberikan tolok ukur secara sederhana (tapi cerdas) tentang apa yang selayaknya dilakukan oleh mereka sebagai karyawan dan apa yang semestinya dihindari. Mereka, para 38

40 karyawan Ritz Carlton, dianggap sebagai para professional yang terhormat melalui penyebutan ladies dan gentlemen tadi. Ada nilai serta kriteria yang harus senantiasa mereka penuhi agar selalu pantas disebut dengan ladies dan gentlemen tadi. Apple Inc., melakukan hal yang sama dengan Ritz Carlton. Mereka menyebut karyawan mereka Genius agar mereka tahu seperti apa selayaknya mereka berpikir dan bersikap dalam melayani customer di Apple Store. Dengan memiliki satu atau beberapa istilah yang sederhana, mudah diingat, dan enak diucapkan untuk merujuk pada standar kinerja yang diinginkan perusahaan, maka karyawan akan sangat mudah memberi serta menerima masukan. Itu bisa mereka lakukan 39

41 secara mandiri setiap hari sehingga kualitas pelayanan senantiasa terjaga dengan baik. Tentu saja istilah-istilah tersebut tidak datang sendiri. Selalu ada sistem pendidikan yang mendukung keberadaan darinya, sehingga walaupun sederhana tetapi sangat kaya dalam hal fungsi dan efektif sebagai alat bantu kinerja. 40

42 INSPIRING LEADERSHIP Jika Anda berpendapat bahwa Anda sedang memimpin, tetapi tidak ada yang mengikuti, berarti Anda hanya sedang berjalan-jalan saja. Unknown THE LEADER Dalam pembentukan sebuah budaya di suatu organisasi, leader alias pemimpin puncak memegang peranan vital. Edgar H. Schein, dalam buku bertajuk Organizational Culture and Leadership, 41

43 menjelaskan bahwa keyakinan, nilainilai pribadi, dan asumsi-asumsi yang dimiliki oleh seorang pemimpin senantiasa diserap dan mempengaruhi keseluruhan organisasi. Schein mengemukakan bahwa ada dua kelompok cara yang yang bisa digunakan oleh seorang pemimpin, sengaja atau tidak sengaja, dalam mempengaruhi budaya di organisasi tersbut, yaitu cara primer dan cara sekunder. Yang termasuk cara primer antara lain adalah: Hal-hal apa yang paling diperhatikan, diukur, dan dikontrol oleh seorang pemimpin dalam kesehariannya Bagaimana seorang pemimpin bereaksi dalam situasi-situasi genting dalam organisasi 42

44 Bagaimana pemimpin memobilisasi sumber daya Keteladanan, proses coaching, dan pengajaran lain Bagaimana pemimpin member penghargaan dan status pada seseorang Bagaimana pemimpin memilih orang-orangnya serta cara dia berkomunikasi Dalam cara sekunder ada: Desain dan struktur organisasi Kegiatan dan ritual dalam organisasi Tata ruang dan tata bangunan Dan lain sebagainya Hal-hal di atas bisa dengan mudah dipahami dengan mengingat-ingat kembali pada saat seorang pemimpin baru memulai episode 43

45 kepemimpinannya. Selalu ada saja halhal yang kita anggap remeh yang ia ubah, semisal penataan ruang, warna tembok dan lain sebagainya. Itu semua membuat para karyawan mereka-reka seperti apa kondisi yang diinginkan oleh pemimpin itu dan mereka berusaha mencocokkan diri ke dalam kondisi itu. Para karyawan juga mengamati bagaimana seorang leader menegur suatu kesalahan, mengambil suatu keputusan, atau mempromosikan seseorang. Hal-hal itu juga berusaha disimpulkan oleh para karyawan dan mempengaruhi asumsi mereka tentang hal-hal yang dianggap penting atau tidak penting bagi pemimpin. Dari sini kita peroleh garis merah antara keberadaan pemimpin dan budaya organisasi, lebih spesifik lagi budaya pelayanan dalam sebuah organisasi. 44

46 Sebuah visi dibuat untuk menjadi kompas bagi organisasi. Nilai-nilai luhur (values) dipilih untuk menjadi kendaraan bagi organisasi dalam perjalanan mewujudkan visi itu. Di sisi lain, semua itu sangat tergantung pada apa yang dikerjakan oleh seorang pimpinan puncak. Bila pimpinan puncak meyakini dan teguh mengejar perwujudan visi tersebut dan menjadikan nilai-nilai luhur organisasi sebagai nilai-nilai personalnya juga, maka sebuah budaya organisasi yang KUAT akan terbangun. Hal sebaliknya juga berlaku. Ketika seorang pemimpin menunjukkan visi dan nilai-nilai personal yang berbeda atau bahkan bertentang denga visi serta nilai-nilai perusahaan, bisa dipastikan organisasi akan mengalami transformasi budaya ke arah yang salah dan situasinya tidak akan menyenangkan. 45

47 Sedikit berbagi informasi, di perusahaan-perusahaan dengan kualitas pengalaman tingkat dunia, para pimpinan puncak perusahaan adalah sosok-sosok yang paling diteladani dalam hal implementasi visi dan nilai organisasi. Mereka adalah orang-orang yang paling terdidik dalam hal visi dan values perusahaan. Dengan demikian mereka bisa senantiasa menjadi pemandu bagi semua elemen perusahaan bagaimana mewujudkan visi serta nilai-nilai organisasi. Semakin tinggi posisi dan otoritas seorang pemimpin, semakin besar pula tanggung jawabnya di dalam keteladanan serta kesusuaian menjalankan visi serta nilai-nilai organisasi. 46

48 THE CHAMPIONS Kuatnya sebuah budaya pelayanan juga bergantung pada seberapa dalam dan akurat budaya norma-norma dan nilainilai budaya itu terdistribusi. Bila distribusi norma dan nilai tersebut sepenuhnya bergantung kepada para pimipinan puncak organisasi, maka akan lambat sekali terbentuknya sekaligus resiko ketidak sesuaian atau defiasi implementasi budaya akan besar sekali. Selain hal di atas, bagi sebuah organisasi yang sedang mengawali pembentukan (kembali) budaya pelayanannya, mereka akan mengalami benturan-benturan yang cukup banyak di level bawah. Nilai-nilai serta normanorma baru tadi akan dihadang oleh kisah-kisah lama yang sering 47

49 terbungkus dalam kalimat, Kan biasanya begini? Ini maunya manajemen apa sih? Perlu dipahami bahwa tumbuhnya sebuah budaya pelayanan yang lebih bagus hanya terjadi bila semua orang MAU, terpaksa atau sukarela, dan MAMPU melakukan proses UNLEARN alias menghapus pembelajaranpembelajaran yang lama. Ini tentu saja tidak mudah karena apa yang sudah mereka biasa lakukan pasti telah tersimpan cukup rapat di dalam sel-sel otak mereka. Setiap upaya untuk menggantikan memori tersebut dengan suatu pembelajaran baru, akan terasa tidak nyaman. Ketidak nyamanan itu bisa memicu penolakan-penolakan, dalam hal ini penolakan untuk berubah. 48

50 Pada situasi-situasi seperti di atas, para pemimpin puncak perlu dibantu oleh pemimpin-pemimpin perubahan di tingkat-tingkat yang lebih rendah sampai bisa menjangkau unit terkecil dari sebuah organisasi. Para pemimpin perubahan di tingkat-tingkat yang lebih kecil itu sering disebut sebagai champions, juara dalam perubahan yang akan memfasilitasi perubahan orang lain. Para service culture champions biasanya dipilih dari sosok-sosok berprestasi yang mempunyai akuntabilitas sekaligus kepemimpinan yang baik. Prestasi, akuntabilitas, dan kepemimpinan menjadi penting karena mereka akan menjadi sosok teladan sekaligus rujukan bagi para karyawan di sekitar mereka. Tiga hal tersebut sangat terkait erat dengan TRUST alias 49

51 KEPERCAYAAN orang lain terhadap mereka. Layaknya seorang juara, Para service culture champions ini juga dipersiapkan dengan baik untuk mampu melakukan tugasnya, yaitu memfasilitasi perubahan tadi. Sekedar berbagi pengalaman, di organisasi tempat kami bekerja dulu, para champions ditempa dengan program-program panjang dan melelahkan (tapi menyenangkan) agar mampu menjalankan tugas-tugas mereka dengan efektif. Dalam prosesnya, ada saja kandidat champions yang gugur alias tidak lolos sertifikasi. Itu menggambarkan betapa tinggi standar kualitas yang harus dicapai oleh seorang Champion, mengingat fungsi dan tanggung jawab yang bakal mereka emban. 50

52 Para Champions bertugas serta bertanggung jawab untuk mendidik, memberi contoh, dan mensosialisasikan implementasi budaya pelayanan di suatu perusahaan. Mereka biasanya bekerja di bawah koordinasi departemen pembelajaran dan pengembangan SDM (Learning and Development Department). Itu semua mereka lakukan di dalam lingkup departemen dan unit kerja mereka. Semisal seorang Champion dari departemen teknik akan lebih fokus pada pendidikan, keteladanan, dan sosialisasi budaya pelayanan di departemen teknik. Demikian juga seorang Champion yang berasal dari departemen financial. Namun, tidak menutup kemungkinan, pada program-program tertentu mereka membantu dalam ruang lingkup yang lebih luas lagi. 51

53 Keberadaan para Champions ini merupakan sistem penjamin bahwa cetak biru budaya pelayanan yang telah ditentukan akan terjaga akurasinya ketika diimplementasikan ke seluruh bagian perusahaan. Mereka adalah para navigator yang membantu para pimpinan puncak dalam upaya menjadikan budaya pelayanan sebagai salah satu kendaraan untuk mengembangkan perusahaan. Mereka adalah para pemimpin barisan dalam perjalanan menuju sebuah budaya pelayanan yang lebih berdaya. 52

54 LEARNING ORGANISATION Boleh saja menetapkan sasaran tinggi jika kita punya kemampuan untuk mencapainya, namun tidak ada gunanya membidik sasaran jika senjata kita tidak ada pelurunya. William Ross THE LEADER IN ME Semua sudah memahami bahwa dunia saat ini (seakan) berputar semakin cepat. Beragam perubahan kita alami 53

55 dari detik ke detik. Perubahan adalah satu-satunya kepastian yang ada. Ini juga terjadi pada customer kita. Dari waktu ke waktu mereka mempunyai tuntutan yang bisa berubah sangat cepat. Sama dengan kita, mereka juga terpengaruh dan, bahkan, tertekan oleh melajunya waktu. Detik pertama kita layani, mungkin, mereka sedang dalam kondisi emosional yang baik. Beberapa detik kemudian, bisa saja mereka tibatiba menunjukkan kondisi emosional yang tidak menyenangkan. Saat ini mereka suka dengan model pendekatan tertentu. Selang beberapa saat kemudian, sangat mungkin mereka brpikir bahwa model pendekatan itu tidak lagi memebuat mereka senang. Dengan kondisi seperti di atas, model pengambilan keputusan yang tersentral di atas tidak akan menguntungkan bagi 54

56 situasi operasional. Mendengar jawaban kami perlu menanyakan hal ini kepada manajer kami terlebih dahulu bisa membuat seorang customer menganggap kita tidak serius melayani mereka. Customer sekarang lebih mandiri dan mereka juga mengharapkan untuk bisa dilayani oleh karyawankaryawan yang secara professional sigap mengambil keputusan secara mandiri. Ini merupakan sebuah tantangan yang harus dijawab oleh sebuah budaya pelayanan modern. Siapa karyawan yang mampu secara professional sigap mengambil keputusan secara mandiri itu? Mereka adalah karyawan yang memiliki kompetensi kepemimpinan yang prima. Mereka adalah karyawan yang mampu memotivasi diri mereka sendiri dan mempunyai leader in me. 55

57 Karyawan-karyawan yang seperti itu tidak cukup banyak pasokannya. Secara normal kita cukup kesulitan menemukannya. Kemungkinan terbaik yang kita miliki adalah bahwa kita bisa menemukan bahan mentahnya saja dalam proses perekrutan yang kita lakukan. Selanjutnya, kita yang harus melakukan proses pembentukan karyawan dengan leader in me yang kuat. GIVE THEM THE WHYS Membuat karyawan kita mencintai (proses) belajar dan berkembang memang merupakan pekerjaan yang cukup menantang. Di sisi lain, saat ini kepentingan sebuah organisasi untuk 56

58 memiliki orang-orang yang mempunyai motivasi kuat untuk belajar dan mengembangkan diri semakin urgen. Di lihat dari sisi organisasi, sangat banyak benefit yang bisa diperoleh apabila para karyawan mereka cinta belajar. Benefit tersebut antara lain: Peningkatan produktifitas dan kualitas kerja Peningkatan inovasi Peningkatan kemampuan kompetitif Peningkatan loyalitas kerja Peningkatan motivasi kerja Masih ada banyak lagi benefit yang bisa dirasakan oleh organisasi. Mengingat hal tersebut, membuat karyawan kita mencintai proses-proses belajar dan berkembang menjadi suatu keharusan. Bagaimana cara melakukannya? 57

59 Caranya adalah dengan menciptakan kondisi yang tepat agar keinginan untuk belajar dan berkembang bisa tumbuh. Perusahaan-perusahaan besar yang terkenal dengan budaya pelayanannya, memasukkan jam belajar masingmasing karyawan sebagai salah satu indikator prestasi kerja karyawan. Selanjutnya, hasil dari proses belajar ini juga digunakan dalam menentukan keuntungan finansial, promosi, dan beberapa hal lain yang bisa menumbuhkan keinginan setiap karyawan untuk belajar. Selain hal-hal yang melekat pada sistem penghargaan kerja seperti di atas, ada juga beberapa hal yang bisa dilakukan oleh sebuah organisasi yang ingin mendorong keinginan kerja karyawannya. Mengadakan programprogram kompetisi pengetahuan, baik 58

60 pengetahuan secara umum, informasi terkait perusahaan, maupun pengetahuan yang berhubungan dengan bidang kerja yang mereka tekuni, adalah salah satu contoh hal yang bisa dilakukan. Menyediakan ruang informasi atau ruang perpustakaan yang nyaman dan efektif untuk proses pembelajaran juga merupakan upaya mengkondisikan karyawan agar lebih mencintai proses belajar dan pengembangan diri. Kampanye belajar dan berkembang adalah sebuah perjalanan panjang di semua organisasi. Keharusan mengikuti program pendidikan dan pelatihan sering kali terkalahkan oleh kegiatankegiatan lain yang dianggap lebih mendesak, lebih urgen. Ini sebenarnya sama saja dengan apa yang terjadi dalam semua sisi kehidupan manusia, 59

61 segala sesuatu yang (sebenarnya) penting, atau bahkan sangat penting, namun tidak mendesak, selalu dikalahkan oleh hal-hal yang sifatnya mendesak, walaupun kadang tidak sangat penting. Kampanye belajar dan berkembang ini juga sebaiknya bukan hanya dilepaskan kepada departemen pengembangan SDM saja, tetapi selayaknya merupakan tanggung jawab semua lapisan kepemimpinan. Sebuah rancangan perbaikan budaya pelayanan, tanpa didukung kebiasaan belajar yang lebih baik, hasilnya tidak akan optimal. 60

62 TRAINING AND EDUCATION Pada ebook ini kita kami lebih banyak menggunakan istilah pendidikan dan pembelajaran daripada menggunakan kata pelatihan atau training. Hal ini bukan berarti salah satunya lebih penting dari yang lain. Baik pendidikan maupun pelatihan memiliki fungsi yang berbeda. Pelatihan lebih fokus kepada pembentukan skill. Ketika kita membicarakan sequence of service di ruang lobby sebuah gedung perkantoran, mulai dari tamu memasuki ruang sampai berhadapan dengan resepsionis, kita menggunakan proses pelatihan atau training untuk mengajarkan hal itu. Ketika kita membicarakan hal-hal seperti pengambilan keputusan, pemecahan masalah, perbaikan kualitas diri untuk 61

63 pelayanan yang lebih baik, kreatifitas dalam pelayanan, termasuk menumbuhkan budaya pelayanan, kita menggunakan proses pendidikan. Proses pendidikan lebih fokus pada pembentukan pola analisa dan pola penalaran dalam konteks-konteks tertentu. Proses pendidikan tidak terbatas oleh ruang kelas. Ini bisa terjadi dimana saja dan dalam bentuk apa saja, sepanjang hal itu mengarah pada tujuan perbaikan pola analisa dan penalaran tadi. Di tempat kami dulu bekerja, ada program transformasi ilmu oleh karyawan dan untuk karyawan dan itu kami beri nama 15-minute talk. Dalam periode 15 menit itu seorang karyawan, bergantian setiap harinya, menyampaikan materi tertentu yang ia persiapkan dari rumah dan harus terkait dengan visi maupun values dari 62

64 perusahaan. Penyampaian dilakukan dalam waktu 5 menit dan 10 menit sisanya digunakan untuk menjawab pertanyaan rekan-rekannya terkait apa yang telah ia sampaikan. Hal itu dimaksudkan untuk membentuk kebiasaan berpikir dan analisa yang terstruktur sekaligus membiasakan diri berpikir dalam kerangka visi serta values dari perusahaan. Ada banyak hal lain yang bisa kita lakukan untuk mendidik karyawan kita, sesering mungkin, agar terbentuk polapola yang memberdayakan dan mendukung perwujudan budaya pelayanan yang telah didesain oleh perusahaan. Yang perlu kita ingat adalah bahwa proses itu harus dilakukan terus menerus sampai sebuah pola budaya yang kita inginkan terbentuk 63

65 dengan kuat dan menjadi pondasi bagi pertumbuhan bisnis kita. 64

66 DEPENDABLE SYSTEM Kualitas bukanlah suatu tindakan, melainkan sebuah kebiasaan. Aristotle EXCELLENCE IS A MOVEMENT Mari sejenak kita bicara sedikit tentang dunia perbankan dan mohon jawab dua pertanyaan ini: 1. Bank apa yang paling dulu mempunyai mesin ATM untuk melayani nasabahnya? 65

67 2. Bank apa juga yang pertama kali mengadopsi sistem internet banking untuk lebih memudahkan nasabah mereka? Sudah mendapatkan jawabannya? Mau tahu jawaban kami? Jawaban kami untuk dua pertanyaan di atas adalah, Bank manapun yang duluan dan yang pertama itu TIDAK PENTING. Nah lho?! Sebentar. Tahan kejengkelan Anda terhadap (jawaban) kami. Saat ini sudah tidak penting lagi bank mana yang paling dulu mempunyai ATM dan mana yang pertama kali mengadopsi internet banking. Bila DULU dua hal itu kelihatan HEBAT, KINI sudah menjadi hal yang BIASA. Bila kita 66

68 membicarakan excellence itulah kenyataan yang harus kita terima: Jalan menuju excellence atau keprimaan itu selalu perlu diperbaiki. Ya. Keprimaan tidak berhenti pada satu pencapaian. Sebuah pencapaian yang saat ini menjadi hal istimewa, akan segera diikuti oleh perusahaan lain yang akan mengakibatkan pencapaian tadi tak lagi istimewa. Hal baru yang luar biasa akan segera dilakukan juga oleh kompetitor kita dan itu akan segera menjadi hal yang lumrah. Excellence adalah memastikan bahwa kita selalu berada di depan kompetitor kita. Excellence adalah sebuah gerakan, bukan pencapaian. 67

69 CLEAR MANUALS Untuk mampu selalu bergerak dengan keselarasan yang terjaga, setiap karyawan memerlukan jaminan bahwa apa yang mereka lakukan benar dan didukung oleh perusahaan. Ingat bahwa dunia bisnis yang semakin cepat sangat menuntut mereka untuk lebih mandiri dan mempunyai cukup otoritas untuk memutuskan beberapa hal. Otoritas itulah yang perlu jaminan dan dukungan. Jaminan bisa diperoleh oleh mereka yang menjalankan tugas apabila ada dokumen-dokumen tertulis yang bisa mereka jadikan rujukan pasti pada saat berada di lapangan (baca: menjalankan tugas-tugas mereka). Standards and procedures (S&P), standard operationg 68

70 procedures (SOP), peraturan perusahaan, panduan budaya perusahaan, dan lain sebagainya adalah contoh-contoh dokumen yang biasa ada di perusahaan. Pada intinya, para karyawan perlu tahu apa yang benar untuk dilakukan pada tiap-tiap situasi yang mereka hadapi. Ketika kita bekerja senantiasa ada kemungkinan kita dihadapkan pada situasi-situasi khusus yang sebelumnya tidak pernah terjadi. Hal seperti itu jarang sekali mendapat perhatian. Pada banyak kasus, ketika seorang karyawan menghadapi situasi pelik yang belum pernah terjadi sebelumnya, ia akan pontang-panting mencari bantuan dan tidak banyak yang berani membantu karena takut salah. Pada akhirnya situasi tersebut berakhir, entah karena memang sudah terpecahkan maupun 69

71 karena tak kunjung terpecahkan. Nah.. setelah situasi tersebut berakhir jarang sebuah organisasi mempunyai sistem yang membiasakan mereka untuk mencatat situasi tadi, menemukan solusi yang paling tepat, merekam solusi tersebut, dan mendistribusikannya kepada semua karyawan sehingga, di kemudian hari, bila ada situasi yang sama atau serupa semua karyawan MEMAHAMI apa yang harus ia lakukan. Keberadaan dokumen-dokumen tersebut juga sangat membantu perbaikan. Tanpa adanya dokumen-dokumen tadi, bisa jadi kita kesulitan untuk mempelajari bagaimana sebuah sistem bekerja dan pada bagian mana yang bisa diperbaiki atau ditingkatkan. Dokumen-dokumen tadi ibarat pecahanpecahan puzzle yang menunjukkan 70

72 apakah budaya pelayanan yang diinginkan oleh organisasi kita sudah terbentuk atau belum. Ia juga menunjukkan apakah ada pecahan puzzle yang sudah usang sehingga menyebabkan keseluruhan gambar menjadi tidak akurat. Itu kemudian kita ganti dengan yang baru atau kita perbaiki. CELEBRATE WHAT S RIGHT Carrot and stick adalah istilah yang sangat populer di dunia pengembangan SDM. Ini adalah pendekatan reward dan punishment bagi para karyawan. Bila seorang karyawan bekerja dengan baik, maka ia akan mendapatkan suatu 71

73 bentuk penghargaan. Jika ia melakukan kesalahan, ia akan mendapat hukuman. Begitulah penjelasan sederhana dari pendekatan carrot and stick ini. Ada banyak sekali organisasi yang memberlakukan carrot and stick ini. Sebagai suatu pendekatan, cara ini diharap bisa meningkatkan kinerja karyawan secara optimal. Yang terjadi adalah bahwa ternyata pendekatan tersebut terbukti ampuh untuk membuat karyawan tidak melakukan kesalahan, minimal menghindar dari (mengakui) kesalahan. Dalam hal mendongkrak kinerja, carrot and stick masih perlu banyak penyesuaian dan pengembangan. Cara yang lebih efektif adalah berfokus kepada menghargai serta menstimulir sikap serta tindakan positif. Berbeda 72

74 dengan carrot and stick, menghargai serta menstimulir sikap serta tindakan positif ini jauh lebih proaktif dan terstruktur. Perusahaan melakukan tindakan-tindakan yang terintegrasi ke dalam suatu sistem, mulai perekrutan, pendidikan, performance appraisal, dan lain-lainnya, yang berfokus pada dua hal di atas, menghargai dan menstimulir sikap serta tindakan positif dari setiap individu karyawan. Apakah hal di atas berarti tidak ada punishment bagi karyawan yang melanggar atau tidak berkinerja baik? Pusnishment, tentu saja, masih ada. Di sisi lain, ia tidak menjadi fokus. Sistem yang ada lebih AKTIF MEMUDAHKAN masing-masing individu untuk memberikan tingkat kinerja yang ideal dan sikap-sikap yang positif, bukan 73

75 menakut-takuti karyawan agar tidak melakukan hal-hal yang buruk. Apa hubungan antara karyawan berkinerja tinggi dan pembentukan budaya pelayanan yang baik? Karyawan yang sangat terlibat dengan kegiatan perusahaan, alias mempunyai rasa ikut memiliki, adalah karyawan yang berkinerja tinggi. Melalui karyawan jugalah nilai-nilai budaya kita lebih banyak dilihat oleh para klien dan customer kita. Semakin selaras sikap dan tindakan karyawan kita dengan budaya pelayanan yang kita bangun, semakin kuat pula pengaruhnya kepada klien serta customer tadi. Tony Hsieh, CEO dari Zappos.com, Inc., sebuah toko fashion online dengan revenue jutaan Dollar yang terkenal dengan budaya pelayanannya, bercerita 74

76 tentang salah satu kisah luar biasa yang terjadi di Zappos. Suatu saat ia sedang mengikuti konferensi bisnis yang diadakan oleh Skechers di Santa Monica, California yang bermil-mil jauhnya dari markas Zappos. Malam itu ia kembali ke hotel cukup larut malam. Ia bersama beberapa temannya dari perusahaan lain, termasuk dari Skechers. Beberapa dari mereka merasa lapar ketika sampai di hotel dan ingin memesan pizza dari room service hotel tersebut. Ternyata pizza hanya tersedia sampai jam 11 malam saja. Kecewa karena tidak mendapat apa yang mereka inginkan, tiba-tiba seorang teman Tony Hsieh mendapat ide konyol, Bagaimana kalau kita menelpon anak buah Tony di Zappos dan meminta bantuannya untuk mencarikan kita pizza? 75

77 Teman Tony Hsieh yang merupakan perwakilan Skechers langsung mengambil pesawat telpon, menyalakan pengeras suara, dan menekan nomor customer service Zappos. Setelah tersambung mereka menjelaskan bahwa saat itu mereka sedang berada di sebuah hotel di Santa Monica dan ingin menikmati pizza sementara pihak hotel telah menutup pesanan untuk jam itu. Mereka bertanya apakah Zappos bisa membantu terkait hal itu. Di awal si customer service memang terdengar agak bingung, namun ia segera menguasai diri. Setelah meminta sang penelpon menunggu, ia kembali dan memberikan nama serta nomor telpon restoran-restoran yang menyediakan pizza pada jam tersebut yang ada di area sekitar hotel. Teman Tony Hsieh sangat terkesima dengan 76

78 respon dari customer service tersebut. Sejak saat itu ia memutuskan untuk menjadi pelanggan loyal Zappos.com, Inc. Karyawan Zappos itu telah menunjukkan secara jelas budaya pelayanan apa yang dimiliki oleh perusahaannya. Ia juga berhasil meyakinkan seseorang yang awalnya hanya iseng untuk menjadi seorang pelanggan setia. Karyawan itu bukan tiba-tiba ada di Zappos. Apa yang ia lakukan adalah hasil dari sebuah proses panjang, proses yang berfokus pada penghargaan dan stimulan bagi tindakan-tindakan yang mencerminkan budaya organisasi secara akurat. 77

79 PENUTUP Pernahkah kita melihat sistem kekebalan tubuh atau imunitas kita? Bentuk imunitas tubuh itu seperti apa? Warnanya apa? Budaya pelayanan yang sedari awal kita bicarakan itu sangat mirip dengan sistem kekebalan tubuh kita. Orang kebanyakan sangat jarang memperhatikan, membicarakan, atau secara sengaja mengelola sistem imunitas tubuh ini. Terlepas dari semua itu, ada saat dimana mereka tiba-tiba sadar betapa pentingnya imunitas tersebut. Kapan itu? Tepat sekali. Saat mereka sakit. Adakah orang-orang yang secara sengaja mengelola sistem imunitas 78

80 mereka? Tentu saja ada. Para atlit yang sarat prestasi dan mereka yang sangat sadar arti penting kesehatan. Mereka adalah orang-orang yang menyengaja untuk mengelola dengan baik imunitas tubuh mereka. Perusahaan-perusahaan yang unggul dalam hal pelayanan adalah perusahaan yang sangat sadar arti penting budaya pelayanan ini. Mereka melakukan langkah-langkah signifikan untuk memperbaiki budaya pelayanan mereka sehingga suatu kebiasan yang produktif dan berdaya bisa terbentuk. Perusahaan-perusahaan seperti ini sudah lepas dari ketergantungan mereka pada beberapa gelintir individu yang bisa memperlakukan customer mereka dengan baik. Mereka memiliki cetak biru budaya pelayanan yang didukung oleh kepemimpinan serta 79