S1 Manajemen. Operasional

Transkripsi

1 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Operasional Ruang Lingkup Manajemen Operasi Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ekonomi dan Bisnis S1 Manajemen (A41314ML) Abstract Fungsi Operasi, Evolusi Manajemen Operasi, Globalisasi, Produktifitas dan kemampuan kompetitif, Strategi & operasi. Kompetensi Memahami pentingnya manajemen operasi dan ruang lingkupnya dalam lingkungan bisnis global

2 Operation Function Operations management Manajemen Operasi mendesain, melakukan operasi, dan meningkatkan produktifitas sistem operasi. Makanan, film, toko-toko dan buku adalah beberapa produk dari orang-orang dalam operasi. Manajer operasi ada di bank, rumah sakit, pabrik, dan pemerintah. Mereka merancang sistem, memastikan kualitas, menghasilkan produk, dan memberikan layanan. Mereka bekerja dengan pelanggan dan pemasok, teknologi terbaru, dan mitra global. Mereka memecahkan masalah, proses rekayasa ulang, berinovasi, dan mengintegrasikannya. Operasi lebih dari perencanaan dan pengendalian. Operasi mengelola kualitas unggul, kecepatan ke pasar, kustomisasi, atau biaya rendah, sehingga keunggulan dalam suatu manajemen operasi adalah kesuksesan suatu perusahaan. Operations Operasi adalah suatu proses transformasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. Input (seperti sebagai bahan baku, mesin, tenaga kerja, manajemen, dan modal) ditransformasi menjadi output (barang dan jasa). Keinginan dan umpan balik dari pelanggan digunakan untuk mengatur faktor-faktor pada proses transformasi, yang pada gilirannya dapat mengubah input. Manajemen operasi memastikan bahwa proses transformasi dilakukan secara efisien dan nilai (value) output lebih besar dari input. Dengan demikian, peran operasi adalah untuk menciptakan nilai (value). Transformasi proses merupakan rangkaian kegiatan sepanjang rantai nilai (value chain) dari pemasok sampai pelanggan. Gambar 1. Operasi berfungsi sebagai proses transformasi 2

3 The Operations Function Kegiatan dalam manajemen operasi (operations management / OM) meliputi pengorganisasian kerja, proses memilih, mengatur layout, fasilitas lokasi, merancang pekerjaan, pengukuran kinerja, pengendalian kualitas, penjadwalan pekerjaan, mengelola persediaan, dan perencanaan produksi. Manajer operasi menangani orang-orang, teknologi, dan tenggat waktu (lead time). Para manajer memerlukan baik kemampuan teknis, konseptual, dan juga keterampilan perilaku. Kegiatan mereka sangat erat terkait dengan bidang fungsional lainnya dari perusahaan. Keempat bidang fungsional utama dari perusahaan adalah pemasaran, keuangan, operasi, dan sumberdaya manusia. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, untuk sebagian besar perusahaan, operasi adalah inti teknis atau hubungan pengelolaan organisasi yang berinteraksi dengan bidang fungsional lainnya dan pemasok untuk memproduksi barang dan memberikan layanan bagi pelanggan. Misalnya, untuk mendapatkan sumber daya moneter untuk produksi, operasi menyediakan keuangan dan akuntansi dengan data produksi dan persediaan, permintaan penganggaran modal, dan perluasan kapasitas dan rencana teknologi. Keuangan membayar pekerja dan pemasok, melakukan biaya analisis, menyetujui investasi modal, dan mengkomunikasikan kebutuhan pemegang saham dan pasar keuangan. Pemasaran menyediakan operasi dengan perkiraan penjualan, pesanan pelanggan, pelanggan umpan balik, dan informasi tentang promosi dan pengembangan produk. Operasi, pada gilirannya, memberikan informasi tentang produk atau layanan ketersediaan, perkiraan lead-time, status pesanan, dan jadwal pengiriman. Untuk kebutuhan personil, operasi bergantung pada sumber daya manusia untuk merekrut, melatih, mengevaluasi, dan kompensasi pekerja dan untuk membantu dengan masalah hukum, desain pekerjaan, dan serikat pekerja. Di luar organisasi, operasi berinteraksi dengan pemasok untuk memesan bahan atau jasa, berkomunikasi produksi dan persyaratan pengiriman, sertifikasi mutu, negosiasi kontrak, dan menyelesaikan spesifikasi desain. 3

4 Gambar 2. Operasi sebagai pusat teknis The Evolution of Operation Management Craft Production Meskipun sejarah penuh produksi menakjubkan seperti piramida Mesir, tembok besar Cina, jalan dan saluran air, namun manajemen operasi tidak dimulai sampai Revolusi Industri pada 1700-an. Sebelum itu, pengrajin memproduksi untuk nasabah perorangan dari studio di rumah mereka sendiri dan setiap bagian adalah unik. Proses ini dikenal sebagai Craft Production. Meskipun produksi kerajinan masih ada saat ini, ketersediaan batu bara, bijih besi dan tenaga uap diatur untuk menggerakkan serangkaian penemuan industry dan mesin yang merevolusi cara kerja yang dilakukan. Division of Labor Pada waktu yang bersamaan, Adam Smith (1776) mengusulkan Division Labor / pembagian kerja, di mana proses produksi dipecah menjadi serangkaian tugas kecil, dan 4

5 dilakukan oleh pekerja yang berbeda. Spesialisasi pekerja dengan tugas yang berulang memungkinkan mereka untuk menjadi yang sangat ahli. Interchangeable Parts Interchangeable Parts dikenalkan oleh Eli Whitney (1790) yang memungkinkan untuk pembuatan senjata api, jam, jam tangan, mesin jahit, dan barang-barang lainnya, beralih dari satu produksi untuk satu waktu menjadi produksi massal dengan standarisasi komponen. Untuk itu, pabrik memerlukan sistem pengukuran dan inspeksi, metode standar produksi, dan pengawas untuk memeriksa kualitas produk. Scientific Management Pada awal 1900-an seorang buruh (dan kemudian menjadi chief engineer) di Midvale Steel Works yang bernama Frederick W. Taylor melakukan perbaikan pekerjaan melalui pengamatan, pengukuran, dan analisis. Filsafat Taylor dikenal sebagai manajemen ilmiah / Scientific Management. Ide-ide Taylor kemudian dikembangkan oleh Frank dan Lillian Gilbreth, Henry Gantt, dan lain-lain. Salah satu pendukung terbesar Taylor adalah Henry Ford. Mass Production Henry Ford menerapkan manajemen ilmiah untuk memproduksi Model T pada tahun 1913 sehingga dapat mengurangi merakit mobil dari 728 jam menjadi 1,5 jam. Chassis Model T pindah perlahan-lahan melalui ban berjalan dengan enam pekerja yang mengambil komponen dengan hati-hati. Ruang tumpukan di lantai sesuai dengan mereka dan 1 chassis. Waktu perakitan per mobil yang singkat memungkinkan T model diproduksi dalam volume tinggi, atau "secara massal," atau dikenal sebagai mass production. Quality Revolution Dari Revolusi Industri hingga 1960-an, Amerika Serikat adalah produsen terbesar di dunia serta sumber utama keahlian manajerial dan teknis. Namun pada tahun 1970 dan 1980-an, keunggulan manufaktur AS ditantang oleh biaya yang lebih rendah dan kualitas yang lebih tinggi dari produsen asing, yang dipimpin oleh Jepang. Beberapa penelitian menegaskan bahwa konsumen AS menilai produk masa itu tidak bisa bersaing di pasar dunia. Rasionalisasi 5

6 awal bahwa Keberhasilan di bidang manufaktur Jepang adalah fenomena budaya dibantah oleh keberhasilan pabrik Jepang yang didirikan di Amerika Serikat. Dimana Matsushita membeli pabrik televisi Quasar di Chicago dari Motorola. Bagian dari kontrak pembelian yang ditentukan adalah Matsushita harus mempertahankan seluruh tenaga kerja yang berjumlah 1000 orang. Setelah hanya dua tahun, dengan para pekerja yang identik, setengah staf manajemen, dan sedikit atau tidak ada modal investasi, Matsushita bisa berproduksi dua kali lipat, yaitu dengan menurunkan perbaikan perakitan dari 130% menjadi 6%, dan menurunkan biaya garansi dari $ 16 juta per tahun menjadi $ 2 juta per tahun. Quality revolution menunjukkan bahwa produksi harus terikat kepada permintaan konsumen permintaan. Lean Production Singkatnya siklus hidup produk, singkatnya pengembangan produk, perubahan teknologi, customized product, dan pasar tersegmentasi tidak cocok dengan asumsi mass production. Melalui konsep just-in-time, Toyota mengubah aturan produksi dari produksi massal menjadi produksi ramping (lean production), yaitu sistem yang fleksibel (bukan hanya efisien) dan kualitas (bukan hanya kuantitas). Supply Chain Management Dengan semakin banyak kegiatan yang terjadi di luar perusahaan di pabrik-pabrik, pusat distribusi, kantor dan toko di luar negeri, manajer dibutuhkan untuk mengembangkan keterampilan dalam mengkoordinasikan operasi di seluruh rantai pasokan global. Bidang manajemen rantai pasokan (supply chain management) lahir untuk mengelola arus informasi, produk, dan layanan di seluruh jaringan pelanggan, perusahaan, dan mitra supply chain. Tabel 1. Historical Events in Operations Management Era Events/Concepts Dates Originator Industrial Revolution Scientific Management Steam engine 1769 James Watt Division of labor 1776 Adam Smith Interchangeable parts 1790 Eli Whitney Principles of scientific management 1911 Frederick W. Taylor Time and motion studies 1911 Frank and Lillian Gilbreth Activity scheduling chart 1912 Henry Gantt Moving assembly line 1913 Henry Ford Hawthorne studies 1930 Elton Mayo Human Relations Motivation theories 1940s Abraham Maslow 1950s Frederick Herzberg 6

7 1960s Douglas McGregor Era Events/Concepts Dates Originator Linear programming 1947 George Dantzig Digital computer 1951 Remington Rand Operations Research Quality Revolution Internet Revolution Globalization Simulation, waiting line theory, decision theory, PERT/CPM 1950s MRP, EDI, EFT, CIM 1960s, 1970s Operations research groups Joseph Orlicky, IBM and others JIT (just-in-time) 1970s Taiichi Ohno (Toyota) TQM (total quality management) Strategy and operations Business process reengineering 1980s 1980s 1990s W. Edwards Deming, Joseph Juran Wickham Skinner, Robert Hayes Michael Hammer, James Champy Six Sigma 1990s GE, Motorola Internet, WWW, ERP, supply chain management 1990s ARPANET, Tim Berners-Lee SAP, i2 Technologies, ORACLE E-commerce 2000s Amazon, Yahoo, ebay, Google, and others WTO, European Union, and other trade agreements, global supply chains, outsourcing, BPO, Services Science 1990s 2000s Numerous countries and companies Globalization Dua pertiga dari bisnis saat ini beroperasi secara global melalui pasar global, operasi global, pembiayaan global, dan rantai pasokan global. Globalisasi dapat mengambil bentuk penjualan pasar dalam negeri, memproduksi negeri lain, pembelian dari pemasok luar negeri, atau bermitra dengan perusahaan asing. Perusahaan "go global" untuk mengambil keuntungan dari biaya yang menguntungkan, untuk mendapatkan akses ke pasar internasional, agar lebih responsif terhadap perubahan permintaan, untuk membangun supplier terpercaya, dan terus mengikuti tren terbaru dan teknologi. 7

8 The China Factor 20% populasi dunia ada di China, selain itu China juga memiliki manufaktur dan tenaga kerja terbesar di dunia melebihi US, UK, Japan, Italy dan Perancis. 1,3 Milyar penduduk China bukan hanya sebagai sumber tenaga kerja, tetapi sekaligus pangsa pasar yang menjanjikan. Meningkatnya industri di China meningkatkan pula kebutuhan mesin dan bahan baku. Hal ini menyebabkan banyak perusahaan pindah ke Cina, begitu juga pemasok dan pemasok pemasok mereka. Meskipun pada awalnya yang berkembang adalah produksi yang berteknologi rendah seperti mainan, tekstil, dan mebel, saat ini Cina telah menjadi basis manufaktur strategis untuk hampir setiap industri di seluruh dunia. Skala manufaktur di Cina mencengangkan, misalnya, Foxconn (nama dagang Hon Hai Precision Industry Company Taiwan) memiliki dua kompleks industri besar di Cina daratan. Provinsi Guangdong mempekerjakan dan menampung sekitar tenaga kerja, dengan asrama sendiri, restoran, rumah sakit, kepolisian, peternakan ayam, dan stadion sepak bola. Ada 40 fasilitas produksi terpisah "di kampus," masing-masing didedikasikan untuk pelanggan utama seperti Apple, Dell, Motorola, Sony, Nintendo, dan HP. Foxconn adalah produsen elektronik terbesar di dunia dan China adalah eksportir terbesar. Sementara kemampuan manufaktur China tampak tak terkalahkan, banyak perusahaan telah berusaha untuk mengurangi risiko sumber dari hanya satu negara dengan memperluas hubungan perdagangan yang rendah dengan negara lainnya seperti India, Bangladesh, Pakistan, Vietnam, dan pada tingkat lebih rendah, Indonesia dan Eropa Timur. India, The World s Service Provider Meskipun kita mungkin berpikir globalisasi lebih dalam konteks produk daripada service, telah terjadi peningkatan dramatis dalam outsourcing global service. Akuntansi, pemrosesan klaim, dan pemrograman komputer, call center, perusahaan pialang, analisis keuangan, penelitian dan pengembangan, rekayasa, diagnosa medis, desain arsitektur, dan lebih maju bekerja di informasi teknologi. Jika Cina dikenal sebagai produsen di dunia, India terkenal untuk ekspor jasa. India memiliki sumber daya besar insinyur sangat terampil, ilmuwan, dan secara teknis dilatih pekerja tersedia kurang dari setengah biaya yang berlokasi di negara-negara maju. Pada 8

9 tahun 2009, India mengekspor $ dalam layanan TI, angka yang diperkirakan akan mencapai $ pada tahun Perusahaan India, seperti Wipro, Infosys, dan Tata Consultancy Services, adalah pemimpin dunia dalam pengembangan dan bisnis perangkat lunak. Beberapa ekspansi terjadi di negara-negara klien, seperti Amerika Serikat. IBM, perusahaan multinasional terbesar di India, mempekerjakan pekerja IT dan mempekerjakan tambahan pekerja pada tahun Productivity and Competitiveness Pasar global untuk produk dan jasa menyebabkan lebih banyak pelanggan dan kompetisi yang ketat. Dalam istilah yang lebih luas, kita berbicara tentang daya saing mengacu pada negara lain daripada perusahaan lain. Itu karena seberapa efektif suatu bangsa bersaing di global pasar, mempengaruhi keberhasilan ekonomi bangsa dan kualitas hidup bagi warganya. OECD (Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan) mendefinisikan daya saing sebagai "sejauh mana suatu bangsa dapat memproduksi barang dan jasa yang memenuhi permintaan pasar internasional sekaligus mempertahankan atau memperluas pendapatan riil warganya". Ukuran daya saing adalah produktivitas. Peningkatan produktivitas memungkinkan upah meningkat tanpa inflasi, sehingga meningkatkan standar kehidupan. Peningkatan produktivitas juga mewakili seberapa cepat ekonomi dapat memperluas kapasitas untuk memasok barang dan jasa. Contoh perhitungan produktivitas: Osborne Industries is compiling the monthly productivity report for its Board of Directors. From the following data, calculate (a) labor productivity, (b) machine productivity, and (c) the multifactor productivity of dollars spent on labor, machine, materials, and energy. The average labor rate is $15 an hour, and the average machine usage rate is $10 an hour. 9

10 Produksi (unit) Jam tenaga kerja Jam mesin Biaya bahan baku Biaya energi 100,000 10,000 5,000 $35,000 $15,000 Jawaban: (a) Produktivitas Tenaga Kerja = Output = 100,000 = 10 unit/jam Jam tenaga kerja 10,000 (b) Produktivitas Mesin = Output = 100,000 = 20 unit/jam Jam mesin 5,000 (c) Produktifitas Multifaktor =. Output = Biaya TK+Biaya mesin+biaya Bahan baku+biaya energy = 0,4 unit per dollar Strategy and Operation Strategi adalah bagaimana cara mencapai misi perusahaan. Strategi menyatukan organisasi, memberikan konsistensi dalam pengambilan keputusan, dan membuat organisasi bergerak ke arah yang benar. Operasi dan manajemen rantai pasok (SCM) memainkan peran penting dalam strategi perusahaan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, proses perencanaan strategis melibatkan hirarki pengambilan keputusan. Manajemen senior, dengan masukan dan partisipasi dari berbagai tingkat organisasi, mengembangkan rencana strategis perusahaan yang sesuai dengan misi dan visi perusahaan, kebutuhan pelanggan (suara pelanggan), dan kondisi bisnis. Rencana strategis berfokus pada kesenjangan antara penglihatan perusahaan dan posisi saat ini, kemudian mengidentifikasi dan memprioritaskan apa yang perlu dilakukan untuk menutup kesenjangan, dan memberikan arah bagi perumusan strategi dalam fungsional bidang perusahaan, seperti pemasaran, operasi, dan keuangan, sehingga strategi pada masingmasing bidang fungsional internal konsisten. 10

11 Gambar 3. Perencanaan Strategis Formulasi strategi terdiri dari lima langkah dasar, yaitu: 1. Defining a primary task 2. Assessing core competencies 3. Determining order winners and order qualifier 4. Positioning the firm 5. Deploying the strategy Primary Task Primary Task merepresentasikan tujuan perusahaan, apa saja bisnis yang dilakukan dan tidak boleh didefinisikan terlalu sempit. Norfolk Southern Railways bergerak dalam bisnis transportasi, bukan hanya kereta api. Paramount dalam bisnis komunikasi, bukan hanya membuat film. Bisnis Amazon adalah menyediakan tercepat, termudah, dan memberikan pengalaman belanja yang paling menyenangkan, sementara Disney membuat orang bahagia. Primery Task dinyatakan dalam misi perusahaan Pernyataan misi menjelaskan apa bidang bisnis perusahaan. Misalnya Levi Levi Strauss it s branded casual apparel ; for Intel it s supplying building blocks to the Internet economy ; for Binney & Smith (Crayola) it s colorful visual expression ; for Currency Doubleday it s ideas that link business with life s meaning ; for ebay it s trading communities ; and for Merck it s preserving and improving human life. Pernyataan misi merupakan "konstitusi" bagi suatu organisasi, 11

12 Core Competencies Core Competencies adalah apa yang dapat perusahaan lakukan lebih baik dari yang lain, dan merupakan kompetensi khas. Kompetensi inti perusahaan dapat berupa layanan yang luar biasa, kualitas yang lebih tinggi, pengiriman yang lebih cepat, atau biaya yang lebih murah. Satu perusahaan mungkin berusaha untuk menjadi yang pertama di pasar dengan desain yang inovatif, sedangkan perusahaan lainnya kemungkinan melihat sukses melalui kualitas yang lebih baik. Berdasarkan pengalaman, pengetahuan (knowledge) dan know-how, kompetensi inti merupakan kelanjutan dari keunggulan kompetitif. Untuk itu produk dan teknologi jarang menjadi kompetensi inti. Hal ini disebabkan keuntungan yang mereka berikan berumur pendek, dan perusahaan lainnya dapat dengan mudah membeli, meniru, atau memperbaiki. Kompetensi inti lebih cenderung menjadi proses, kemampuan perusahaan untuk melakukan hal-hal tertentu lebih baik daripada pesaing. Jadi, produk tertentu sementara bukan merupakan kompetensi inti. Proses pengembangan produk baru. Misalnya, saat ipod memproduksi produk terobosan, itu adalah kemampuan Apple untuk mematikan produk hit (misalnya, iphone, ipad, MacBook, dll) yang memberikan keunggulan kompetitif. Kompetensi inti tidak statis. Kompetensi inti harus dipelihara, ditingkatkan dan dikembangkan dari waktu ke waktu. Selalu menghubungi pelanggan adalah penting untuk memastikan bahwa kompetensi tidak menjadi usang. Kompetensi inti yang tidak berkembang dan tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan dapat menjadi inti kekakuan perusahaan. Walmart dan Dell, perusahaan yang tampaknya tak tersaingi dibidangnya, namun gagal memperbaharui kompetensi mereka mengikuti perubahan keinginan pelanggan. untuk Dell, dengan biaya lebih murah, melakukan pengiriman produk komputer melalui pos, hal ini tidak sesuai dengan keinginan pelanggan yang ingin melihat dan menguji komputer sebelum membeli, atau menerima layanan setelah pembelian secara pribadi. Walmart, dengan obsesi biaya yang lebih rendah menyebabkan masalah citra sebuah perusahaan raksasa karena memberikan perhatian yang sedikit untuk karyawan, pemasok, atau masyarakat lokal. Pelanggan lebih suka membayar sedikit mahal untuk produk yang lebih baik jika komunitasnya dilibatkan. Order Winner & Order Qualifier Sebuah perusahaan dalam kesulitan jika melakukan yang terbaik, tetapi dianggap tidak penting bagi pelanggan. Itu mengapa penting untuk melihat apa yang mempengaruhi keputusan pembelian mereka. 12

13 Order qualifier adalah karakteristik dari suatu produk atau jasa yang dipertimbangkan untuk dibeli oleh pelanggan. Order winner adalah karakteristik dari suatu produk atau jasa yang unggul di pasar yang merupakan faktor akhir penentu pembelian. Sebagai contoh, ketika membeli DVD atau Blu-ray player, pelanggan dapat menentukan kisaran harga (urutan kualifikasi), dan kemudian memilih produk dengan fitur yang terbaik (pemenang order) dalam kisaran harga. Positioning The Firm Tidak ada perusahaan yang bisa menjadi segalanya bagi semua orang. Strategi Positioning adalah memilih satu atau dua hal penting untuk kemudian menjadi konsentrasi dan melakukannya dengan sangat baik. Strategi positioning suatu perusahaan mendefinisikan nilai unik apa yang akan diberikan kepada pelanggan. Sebuah strategi positioning yang efektif mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi, kebutuhan pasar, dan posisi para kompetitor. Mari kita lihat perusahaan-perusahaan yang telah memposisikan diri untuk bersaing pada biaya, kecepatan, mutu, dan fleksibilitas. Competing on cost Berkompetisi dengan minimasi biaya dilakukan dengan: (1) menurunkan waste, secara terus menerus menghapus semua waste; (2) pemeriksaan struktur biaya sehingga menemukan potensi pengurangan biaya; dan (3) lean production, yaitu menggunakan biaya rendah pada setiap operasi Competing on speed Kecepatan menjadi sumber keunggulan kompetitif padasaat ini. Internet digunakan untuk mendapatkan tanggapan langsung pelanggan dan pengiriman produk yang lebih cepat. Industri jasa selalu berkompetisi pada kecepatan (McDonald, LensCrafters, dan Federal Express). Industri Manufaktur juga berkompetisi terhadap kecepatan, melalui produksi buildto-order dn efisiensi supply chain. Industri fashion juga cenderung pada permintaan saat ini., seperti pada Zara, retailer Spanyol, dari memerlukan 6 bulan dari proses desain sampai ke rak penjualan, saat ini hanya memerlukan 9 hari. Competing on quality Banyak perusahaan melakukan pendekatan kualitas defensif atau reaktif. Kualitas hanya terbatas pada bagaimana mengurangi laju cacat atau untuk menyesuaikan dengan standar. 13

14 Agar dapat bersaing dengan kualitas, perusahaan harus memandang kualitas sebagai pemenuhan kepuasan konsumen, bukan hanya penyelesaian masalah atau menurunkan biaya perbaikan. Hotel Ritz-Carlton adalah pemenang Baldrige Award yaitu pengakuan terhadap kualitas. Keseluruhan sistem pelayanan didesain untuk memahami keinginan lebih dari 500,000 konsumen dan menjadikan konsumen move heaven to earth dan memuaskan mereka. Setiap pekerja diberdayakan untuk mengambil tindakan segera untuk memuaskan pelanggan atau menyelesaikan permasalahan. Prosesnya seragam dan terdefinisikan dengan baik. Setiap hotel memiliki pimpinan berkualitas yang melayani dan mengawal pengembangan dan implementasi setiap perencanaan. Competing on flexibility Pihak marketing selalu menginginkan lebih banyak variasi untuk ditawarkan ke konsumen. Pihak manufaktur menolak tren ini karena akan mengganggu stabilitas (dan efisiensi) dan akan meningkatkan biaya sistem produksi. Flexibility telah menjadi senjata untuk berkompetisi. Flexibility mencakup kemampuan untuk menghasilkan berbagai macam produk dan merespon pelanggan dengan cepat. Perusahaan National Bicycle menawarkan 20 atau 30 model standar, menerima lebih dari variasi dengan waktu pengiriman dua minggu dan biaya hanya 10% di atas model standar. Sepuluh Keputusan Strategis MO 1. Perancangan barang dan Jasa Perancangan barang dan jasam menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas, dan sumberdaya manusia bergantung pada keputusan perancangan. Merancang biasanya menetapkan batasan biaya terendah dan kualitas tertinggi. 2. Kualitas Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur dilakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut. 3. Perancangan proses dan kapasitas Pilihan-pilihan proses tersedia untuk brang dan jasa. Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan strktur biaya dasar suatu perusahaan. 14

15 4. Pemilihan lokasi Keputusan lokasi orgnisasi manufktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan. Kesalahan yang dibuat pada langkah ini akan mempengaruhi efisiensi. 5. Perancangan tata letak Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan tingkat karyawan, keputusan teknologi, dan kebutuhan persediaan memengaruhi tata letak. 6. Sumberdaya manusia dan rancangan pekerjaan Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari selruh rancangan system. Karenanya kualitas lingungn kerja yang diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah harus ditentukan dengan jelas. 7. Manajemen rantai pasok Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli. Pertimbangan terletak pada kualitas, pengiriman dan inovasi, semuanya harus pada tingkat harga yang ditentukan. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat dibutuhkan untuk proses pembelian yang efektif. 8. Persediaan Keputusan persediaan dapa dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok, perencanaan produksi, dan sumberdaya manusia dipertimbangkan. 9. Penjadwalan Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan. Permintaan sumberdaya manusia dan fasilitas harus terlebih dahulu ditetapkan dan dikendalikan. 10. Pemeliharaan Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandaan dan stabilitas yang diinginkan. Sistem harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas tersebut. Daftar Pustaka Russel, R. & Taylor, B.W. (2010). Operation Management, 7 th Ed. New York: John Wiley & Son. Heizer, J. & Render, B. (2009). Operation Management, 9 th Ed. New Jersey: Person Educaton Inc. 15