EVALUASI PENERAPAN RERANGKA BALANCED SCORECARD DALAM PENILAIAN KINERJA ORGANISASI SECARA ONLINE (Kasus PT Pembangkitan Jawa Bali) ABSTRACT

Transkripsi

1 EVALUASI PENERAPAN RERANGKA BALANCED SCORECARD DALAM PENILAIAN KINERJA ORGANISASI SECARA ONLINE (Kasus PT Pembangkitan Jawa Bali) Budi Purwono, Ertambang Nahartyo Magister Akuntansi Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada ABSTRACT Balanced scorecard has been broadly use to arrange corporate strategic system and performance management system along with technology information system so organization are able to assese their organization performance online. These research was a case study research with qualitative approach. Samples were selected using purposive technique to nine staf from department of manajemen quality and corporate permance also with the assese from units who have involved in online organization performance assesment for the past two years or above.the aim of these research try to describe and evaluated PT Pembangkitan Jawa Bali (PT PJB) online organization performance assesment system such as key performance indicator (KPI), online performance process, infrastructure and bias in performance assesment. Keyword: balanced scorecard, performance management, online, KPI 1. Pendahuluan Persaingan bisnis yang semakin ketat dan perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat menyebabkan organisasi harus melakukan perubahan perusahan filosofi bisnis dan cara pengelolaan perusahaan (Mulyadi, 2002). Salah satu cara terbaik bagi perusahaan agar dapat memastikan tercapainya visi, misi dan tujuan organisasi adalah dengan melakukan pengukuran kinerja perusahaan secara berkala (Mulyadi, 2007). Ukuran kinerja perusahaan harus dapat memberikan gambaran apa yang diukur, bagaimana cara mengukurnya dan bagaimana hubungan ukuran-ukuran kinerja tersebut dengan visi, misi dan tujuan perusahaan (Matthews, 2011). Salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat memberikan gambaran kinerja perusahaan secara menyeluruh adalah metode balanced scorecard. Balanced scorecard memberikan gambaran kinerja perusahaan secara lebih menyeluruh dengan mengukur empat perspektif pengukuran: pembelajaran dan pertumbuhan, internal bisnis proses, pelanggan dan keuangan (Kaplan dan Norton, 1996). Banyak perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal dan kebutuhan pelanggan 1

2 dengan meningkatkan kualitas proses bisnis internalnya (Siha dan Saad, 2008). Perspektif internal bisnis proses dan pertumbuhan dan pembelajaran diukur dari dua aspek yaitu aspek: tingkat kematangan proses bisnis (Song dan Zhu, 2011) dan aspek KPI atas masing-masing proses bisnis (Ljungberg, 2002). Pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard dan didukung dengan penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi dalam pengukuran kinerja perusahaan akan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Mulyadi, 2007). Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat memungkinkan penilaian kinerja perusahaan dilakukan secara online (Zimmerman dan Lear, 2003). Penggunaan teknologi informasi dalam penilaian kinerja memberikan keuntungan waktu dan biaya. Para manajer dan pengambil keputusan dapat memperoleh informasi dan posisi pencapaian kinerja organisasi secara real time melalui dashboard yang memberikan nilai dari indikator-indikator kunci dalam penilaian kinerja. Fokus penelitian ini adalah memahami dan melakukan evaluasi penerapan penilaian kinerja organisasi dengan rerangka balance scorecard yang dilakukan secara online di PT PJB. 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan merupakan prestasi yang dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu. Rivai, et al. (2008). Penilaian kinerja perusahaan mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996). Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: 1) Memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan. 2) Menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan. 3) Memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan. 4) Menyediakan informasi berupa saran untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan Balanced Scorecard Balanced scorecard memberikan gambaran kinerja perusahaan secara lebih menyeluruh (komprehensif) dengan mengukur empat perspektif pengukuran: pembelajaran dan pertumbuhan, internal bisnis proses, pelanggan dan keuangan (Kaplan dan Norton, 1996). Balanced scorecard kemudian mulai dikembangkan sebagai sebuah sistem perencaaan yang lebih luas dan besar yaitu sebagai sistem perencanaan strategi perusahaan yang menghasilkan atribut-atribut yang lebih komprehensif berimbang dan terukur (Mulyadi, 2007). Balanced scorecard sebagai peta strategi perusahaan akan memberikan keuntungan yang berlipat bagi perusahaan (Mulyadi, 2

3 2007). Inisiatif strategi perusahaan yang disusun dengan balanced scorecard kemudian akan dijabarkan dalam tujuan dan indikator kinerja yang rinci dan jelas (Niven, 2002). Indikator Kinerja KPI ini juga memiliki peran lain selain sebagai ukuran keberhasilan dalam suatu perusahaan (Moeheriono, 2012) Tingkat Kematangan Proses Bisnis Tingkat kematangan proses bisnis menunjukkan kemampuan proses bisnis perusahaan (Rosemann dan Bruin, 2005). Perspektif internal bisnis proses dan pertumbuhan dan pembelajaran diukur dari dua aspek yaitu aspek tingkat kematangan proses bisnis (Song dan Zhu, 2011). Tingkat kematangan proses bisnis merupakan sebuah konsep dalam ilmu manajemen organisasi yang menjelaskan bagaimana sebuah organsasi melakukan kegiatannya secara sistematis (Paulk et al, 1995). Tingkat kematangan proses bisnis di bagi dalam lima tingkatan: 1) Initial State. 2) Defined, 3) Repeatabl. 4) Managed. 5) Optimized (Harmon, 2003). Menurut Huffner (2004) penilaian tingkat kematangan proses bisnis organisasi digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dan mengetahui posisi tingkat kematangan proses bisnis organisasi (Ibbs dan Kwak, 2000). Penilaian kinerja proses dengan menggunakan ukuran tingkat kematangan bisnis proses dilakukan dengan melakukan pengujian substantif yang dilakukan oleh asesor (Van Looy et al., 2010) Penilaian Kinerja Secara Online Penilaian secara online adalah penilaian yang dilakukan dengan bantuan teknologi komputer yang berbasis teknologi jaringan atau internet dengan menggunakan aplikasi seperti , perangkat lunak berbasis jaringan, internet dan sistem komunikasi (Flint, 2003). Pengembangan lain dari penilaian kinerja secara online adalah penilaian kinerja yang lebih rumit dan memiliki fasilitas penyampaian pesan komunikasi dua arah yang berbasis web dan internet (Zimmerman dan Lear, 2003). Proses penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan balanced scorecard dan didukung dengan penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi dalam pengukuran kinerja perusahaan akan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Mulyadi, 2007). Informasi yang ditampilkan dalam dashboard kinerja perusahaan merupakan hasil pengolahan data ukuran kinerja yang di hasilkan dari sistem teknologi informasi kinerja perusahaan (Wayne, 2010). Para eksekutif perusahaan dapat memonitor kinerja perusahaan melalui dashboard KPI yang tesedia secara online Bias dalam Penilaian Kinerja Bias penilaian adalah kecenderungan sistematis untuk menilai anggotanya lebih baik dari anggota yang lain atau menilai kelompoknya lebih baik daripada kelompok yang lain (Hewstone et al., 2002). Bias dapat berupa perilaku 3

4 diskriminasi, sikap, kognitif dalam bentuk stereotip (Hewstone et al., 2002). Penilaian kinerja oleh asesor internal perusahaan yang memiliki fungsi ganda berpotensi menimbulkan bias dalam penilaian kinerja (Libby et al, 2004). Bias dalam penilaian dapat berupa bias penilaian kelompok terjadi karena faktor kedekatan hubungan dalam sebuah kelompok dan memandang kelompok lainnya lebih buruk (Simon, 2001). Bias penilaian kelompok juga dapat terjadi karena pemahaman hubungan sebab akibat yang ditimbulkan dari hasil sistem penilaian (Hewstone et al., 2002). Penilaian yang bias dari penilai akan menyebabkan evaluasi penilaian kinerja yang dihasilkan tidak handal dan dapat mengakibatkan manajer salah dalam mengambil keputusan (Libby et al., 2004). Bias penilaian dapat dikurangi dengan cara memberikan pemahaman kepada setiap mengenai sistem dan kriteria penilaian, dampak penilaian, membagi kelompok-kelompok yang akan dinilai dalam beberapa kelompok membuat parameter ukuran kinerja yang lebih objektif dan terukur (Hewstone et al., 2002). 3. LATAR BELAKANG KONTEKSTUAL PT PJB merupakan anak perusahaan PT PLN (Persero) yang bergerak dibidang pembangkitan. PT PJB memiliki 6 unit pembangkitan, Badan Pengelola Waduk Cirata, 2 unit pemeliharaan, 11 unit bisnis jasa operasi & maintenance (O&M), 1 unit pengembangan usaha dan 1 unit bisnis Compress Natural Gas (CNG). PT PJB Juga memiliki 3 anak perusahaan. Jumlah Karyawan PT PJB pada bulan Juni tahun 2016 sebanyak orang. Pada awal berdiri bisnis inti PT PJB adalah usaha penyediaan tenaga listrik. PT PJB menyediakan energi listrik yang berasal dari unit pembangkit milik PT PJB. Energi listrik yang dihasilkan kemudian dijual kepada PT PLN (Persero) yang juga merupakan induk dari PT PJB. Pada tahun 2009 PT PJB kemudian mengembangkan usahanya dengan menjadi perusahaan pengelola aset pembangkit dengan bisnis jasa pengoperasian dan pemeliharaan pembangkit. 4. RANCANGAN PENELITIAN STUDI KASUS Penelitian ini merupakan penelitian studi kasus yang menggunakan objek penelitian PT. Pembangkitan Jawa Bali. Penelitian studi kasus digunakan apabila kita ingin memahami mengenai fenomena secara mendalam (Yin, 2009). Pendekatan kualitatif ialah sebuah prosedur dasar penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati (Moleong, 2000). Metode pengumpulan berbagai data dan informasi akan dilakukan melalui: 1) Studi literatur. 2) Pengamatan dengan berpartisipasi (Participant observation). 3) Wawancara mendalam (Indepth interview). 4) Diskusi kelompok (fokus group discussion). Para 4

5 participant dari penelitian ini adalah pegawai PT. PJB yang terlibat dalam proses penilaian kinerja di unit kerja PT. PJB selama dua tahun atau lebih. Data penelitian yang diperoleh harus terlebih dahulu dilakukan pengujian. Metode pengujian kesesuaian data dilakukan dengan metode triangulasi (Yin, 2009). Menurut Patton (2002) dalam (Yin, 2009) terdapat empat tipe triangulasi: 1) Triangulasi data. 2) Triangulasi investigator. 3) Triangulasi teori. 4) Triangulasi metode. Teknik analisa data dalam penelitian studi kasus terdapat lima cara yaitu: 1. Pattern matching. 2. Explanation building. 3. Time series Analysis. 4. Logic Model. 5. Crosscase synthesis. (Yin 2009). Tujuan penelitian ini adalah mengevaluasi proses penilaian kinerja unit di PT PJB yang dilakukan secara online. Teknik analisa data yang cocok untuk penelitian studi kasus yang bersifat evaluasi adalah logic model Yin (2009). Teknik analisa data logic model dilakukan dengan cara membandingkan hasil temuan empiris dalam penelitian dengan dasar teoriteori yang berhubungan dengan penelitian ini Penyusunan Peta Strategis dan Scorecard Kinerja Unit PT PJB dalam menyusun peta strategi perusahaan dan alat pengukuran kinerja organisasi dengan menggunakan balanced scorecard. Peta Strategi PT PJB telah menjelaskan dengan rinci strategi perusahaan berdasarkan pembagian empat perspektif financial, stakeholder, internal process dan learning and growth. Peta strategi tersebut kemudian dijabarkan sebagai indikator-indikator kinerja organisasi sampai pada tingkat kinerja karyawan. Bentuk penjabaran indikator penilaian kinerja adalah scorecard. Setiap unit sampai karyawan akan memiliki scorecard sendiri-sendiri sesuai fungsi dan tugasnya masing-masing. Indikator penilaian kinerja kemudian dibuatkan scorecard yang akan menjadi kontrak kinerja unit selama satu tahun yang ditanda tangani oleh direksi dan general manager unit. Sistem penilaian di PT PJB dibagian menjadi dua bagian kinerja hasil dan kinerja proses. Kinerja hasil diukur dengan mengukur output suatu proses bisnis dalam satuan tertentu. Kinerja proses penilaian dilakukan dengan mengukur tingkat kematangan proses bisnis dengan menggunakan sistem skala likert 1 sampai dengan Proses Penilaian Kinerja Unit Secara Online Sistem penilaian kinerja yang dilakukan saat ini secara online atau ondesk. Tim penilai atau asesor dan unit yang dinilai tidak lagi bertemu secara langsung tetapi komunikasi dilakukan secara online. Proses penilaian kinerja ini melibatkan setidaknya empat bagian yaitu: asesor, asesi, satuan kinerja korporat & pengembangan sistem manajemen dan admin sistem teknologi informasi. Sistem penilaian kinerja unit di PT PJB merupakan sebuah proses manajemen antara unit dengan korporat. Sistem penilaian 5

6 direncanakan oleh satuan kinerja korporat bersama dengan divisi dan bidang yang membina proses bisnis kemudian diturunkan menjadi sebuah kontrak kinerja korporat antar direksi dengan general manager. Selama menjalankan aktivitas proses bisnis di unit akan berpedoman pada target kinerja yang telah ditetapkan dalam kontrak kinerja. Setiap triwulan unit akan melakukan self assesment kinerja unitnya sebagai langkah awal untuk mengetahui posisi pencapaian kinerja unit. Self assesment di unit dilakukan oleh bidang Quality risk management selaku penanggung jawab kinerja di tingkat unit. Penilaian kinerja (asesor) akan dilakukan setiap semester oleh divisi atau bidang yang menjadi pembina proses bisnis. Asesor akan memberikan saran atas hasil penilaian kinerja yang dicapai oleh setiap unit kerja sebagai dasar perbaikan kinerja unit. 5. PEMAPARAN TEMUAN 5.1. Strategi dan Proses Bisnis PT PJB Hasil wawancara kepada enam responden atas pertanyaan mengenai penerapan konsep penilaian balanced scorecard dari responden pertama (R1) sampai dengan responden keenam (R6). Hasil diskusi kelompok dan hasil penelusuran dokumen disimpulkan bahwa PT PJB telah melakukan melakukan penilaian kinerja menggunakan kerangka balanced scorecard sejak tahun duaribu delapan. PT PJB telah menggunakan balanced scorecard dalam proses penyusunan strategi perusahaan. Strategi Perusahaan yang ada kemudian dijabarkan dalam peta strategi organisasi yang terbagi atas empat perspektif yaitu learning and growth, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan. Gambar 5.1 Peta Strategi PT PJB 5.2. Sistem Evaluasi Penilaian Kinerja Organisasi PT PJB PJB perlu melakukan penilaian kinerja organisasi terhadap semua unit kerja untuk memastikan setiap aktivitas dan program kerja yang telah direncanakan berjalan sesuai dengan yang direncanakan. PT PJB melakukan penilaian kinerja organisasi terhadap semua unit kinerja yang ada. Setiap general manager di semua unit kerja diberikan kontrak kinerja unit yang harus dicapai selama satu tahun yang terbagi dalam dua semester. Peta strategi menggambarkan strategi inisiatif yang kemudian 6

7 dijabarkan sebagai KPI yang harus dicapai oleh PT PJB dalam rangka mencapai visi misi PJB. KPI ini merupakan ukuran keberhasilan utama yang diambil dari hasil identifikasi proses bisnis maupun sub proses yang terdapat dalam PJB IMS yang dinilai paling berperan dalam menjadi ukuran keberhasilan. Sistem penilaian kinerja organisasi di PT PJB dibagi dalam dua kelompok besar yaitu kinerja hasil dan kinerja proses. NO. INDIKA T OR SA T UA N BOBOT A. KINERJA HA SIL I. Pelanggan 3.00 C1 Kepuasan Pelanggan % 3.00 II. Produk dan Layanan P1 EAF (Equivalent Availability Factor) % P2 EFOR (Equivalent Forced Outage Rate) % 4.00 P3 SdOF (Suddent Outage Frequency) Kali/Unit 2.00 P4 SOF (Schedule Outage Factor) % 2.00 P5 NPHR (Nett Plant Heat Rate ) kcal/kwh 6.00 P15 PS (Pemakaian Sendiri) % 4.00 P16 Perputaran Material Non Bahan Bakar kali 2.00 III. Keuangan dan Pasar F1 Biaya Pemeliharaan = (xrp1000xpf100%) 5.00 F2 Biaya Investasi (xrp1000xpf100%) 5.00 F3 Biaya Pegawai (xrp1000) 1.00 F4 Biaya Administrasi (xrp1000) 1.00 B. KINERJA PROSES IV. Proses Bisnis Internal I1 Outage Management Level 5.00 I2 Reliability Management Level 5.00 I3 Supply Chain Management Level 4.00 I4 Efficiency Management Level 4.00 I5 Operation Management Level 5.00 I6 Work Planning & Control Management Level 4.00 I7 Manajemen LK3 Level 4.00 I7.P T ingkat Proper Unit = Proper 1.00 V. Kepemimpinan I8 Pengelolaan Keuangan Level 2.00 I9 Enterprise Risk Management Level 4.00 I10 Pengelolaan PJB-IMS Level 3.00 I17 Pelibatan & Pengembangan Masyarakat Level 2.00 I18 Penyelesaian T emuan Auditor % 3.00 VI. Sumber Daya Manusia 9.00 L1 HCR (Human Capital Readiness) Level 3.00 L2 OCR (Organization Capital Readiness) Level 3.00 L3 ICR (Information Capital Readiness) Level 3.00 JUMLAH BOBOT (A+B) I19 Kepatuhan pada K3LH (Kesehatan, Nilai Pengurang Max-10 Keselamatan Kerja & Lingkungan Hidup) s.d. Juni T A RGET s.d. Desember Tabel 5.1 Kontrak Kinerja Pembangkit Thermal KPI yang digunakan dalam penilaian kinerja organisasi di PT PJB dipilih melalui dua metode pertama dengan cara menentukan proses bisnis maupun sub proses bisnis yang menjadi indikator utama (KPI) ini dilakukan berdasarkan rujukan best practice pengelolaan pembangkit oleh lembaga NERC (North American Electric Reliability Corporation). Metode kedua yang digunakan oleh PT PJB adalah metode pareto analisis 7

8 dalam menilai integrasi antar proses bisnis atau sub proses bisnis. Pola hubungan antar proses bisnis satu dengan proses bisnis yang lainnya atau atar sub proses bisnis satu dengan sub proses bisnis yang lainnya. Metode pareto analisis dilakukan dengan cara mencari 20% proses bisnis atau sub proses bisnis mana saja yang memberikan pengaruh 80% dalam mencapai kinerja PT PJB. Penetapan target nilai kinerja organisasi di PT PJB yang dilakukan dengan dua cara yaitu: preassesment dan trending. Preassesment biasa digunakan dalam menetapkan nilai kinerja proses yang menggunakan tingkat kematangan proses bisnis organisasi. BMMK akan menetapkan nilai target masing-masing KPI berdasarkan hasil penilaian awal kinerja organisasi yang dilakukan oleh para pembina proses bisnis yang berada dikantor pusat. Hasil penilaian awal ini akan menjadi dasar dalam menetapkan target nilai bagi masingmasing unit kerja. Pada tahun-tahun berikutnya target nilai kinerja organisasi di tetapkan berdasarkan pola rumusan (n+0,2), n adalah hasil pencapaian kinerja tahun sebelumnya. PT PJB mulai melakukan penilaian kinerja organisasi secara online sejak penilaian semester pertama tahun Sebelumnya penilaian kinerja organisasi dilakukan dengan penilaian secara onsite atau melakukan kunjungan secara langsung di unit kerja selama beberapa tiga hari untuk melakukan verifikasi lapangan dalam rangka menilai kondisi unit kerja yang sebenarnya. Pada tahun 2014 dilakukan uji coba penilaian kinerja secara online pada semester pertama dan pada semester kedua tahun 2014 penilaian dilakukan dengan cara mengkombinasikan proses penilaian kinerja secara online pada beberapa stream dan tetap melakukan penilaian secara onsite pada beberapa stream lainnya. Penilaian kinerja organisasi secara online yang dilakukan di PT PJB adalah sebuah proses evaluasi penilaian kinerja organisasi di unitunit kerja PT PJB. Penilaian kinerja secara online dilakukan dengan cara melihat pencapaian kinerja organisasi dengan memanfaatkan bantuan sistem perangkat teknologi informasi baik aplikasi pengelolaan kinerja perusahaan, jaringan dan perangkat komputer. PT PJB Melakukan penilaian kinerja organisasi secara online karena jumlah unit kerja di PT PJB yang semakin banyak dengan lokasi yang tersebar diseluruh Indonesia. Kecepatan dalam menampilkan data dalam bentuk dashboard mengenai kondisi perusahaan secara aktual merupakan salah satu alasan utama PT PJB menggunakan aplikasi sistem penilaian kinerja organisasi. Dashboard ukuran kinerja organisasi tersebut akan ditampilkan dalam bentuk web. Infrastruktur yang lainnya adalah jaringan intranet antar unit kerja dengan kantor pusat. Server yang dapat menyimpan data dalam jumlah yang besar saat ini PT PJB memiliki dua server yang berlokasi di dua tempat yang berbeda. Server utama terletak di kantor pusat dan 8

9 satu server yang berfungsi sebagai cadangan. Pada saat penilaian kinerja data bukti pendukung yang berupa gambar, dokumen soft file akan diupload oleh unit kerja kedalam sistem file transfer protokol (FTP) yang terhubung dengan sistem aplikasi Quality Process and Result (QPR). Pembagian sistem tersebut dilakukan agar tidak memperberat kerja aplikasi sistem QPR. Data yang dimasukkan secara manual untuk penilaian kinerja pada bagian kinerja proses berupa data notulensi, laporan, foto kegiatan semua proses bisnis yang telah ditentukan dalam masing-masing kriteria penilaian kinerja. Penanggung jawab dalam pengisian data di aplikasi QPR adalah fungsi Quality Risk Management (QRM) di masingmasing unit kerja. Fungsi QRM juga bertugas untuk melakukan self assesment di unit kerja masingmasing. Proses Penilaian kinerja secara online di semester pertama mulai minggu keempat bulan Juni sampai dengan minggu kedua bulan Juli. Penilaian kinerja semester kedua dimulai minggu keempat bulan Desember sampai dengan minggu kedua bulan Januari. Pada saat pelaksanaan penilaian unit kerja tidak diperbolehkan lagi melakukan penambahan data pendukung kinerja kecuali atas permintaan tim asesor. Satu minggu setelah penilaian dilakukan semua saran perbaikan hasil penilaian kinerja sudah harus dimasukkan kedalam QPR oleh tim asesor. BMMK kemudian akan melakukan expert panel untuk melakukan rekapitulasi seluruh hasil penilaian kinerja dan membuat usulan penetapan kinerja organisasi kepada direksi. Gambar 5.2 Proses Pengendalian Kinerja PT PJB PT PJB melalui BMMK melakukan usaha penyelarasan kompetensi dan pemahaman terhadap seluruh anggota tim asesor secara berkala guna mengurangi bias dalam penilaian. Perbedaan kompetensi dan pemahaman asesor dalam melakukan penilaian akan menimbulkan 9

10 permasalahan hasil penilaian kinerja menjadi tidak valid. Salah satu usaha dalam mengurangi perbedaan persepsi atau bias dalam penilaian kinerja organisasi PT PJB saat ini menggunakan sistem penilaian binomial (1 SATU dan 0 NOL) terhadap penilaian khususnya dalam menentukan nilai kinerja proses yang dinilai berdasarkan tingkat kematangan proses bisnis. Penilaian binomial ini dilakukan dengan cara memberikan nilai 1 (SATU) jika data bukti pendukung pencapaian kinerja organisasi tersedia dan sesuai dengan kriteria penilaian kinerja organisasi apabila data bukti pendukung tidak ada atau tidak sesuai maka akan diberikan nilai 0 (NOL). Sistem penilaian yang digunakan dalam penilaian mengukur tingkat kematangan proses bisnis adalah sistem bertingkat. Pada setiap kriteria harus dimulai dari pemenuhan proses bisnis pada tingkat pertama kemudian berlanjut secara bertingkat sehingga tidak di perbolehkan pemenuhan data bukti pendukung yang lompat tingkat. Para asesor dalam melakukan penilaian kinerja tidak hanya memberikan nilai tetapi juga wajib memberikan saran perbaikan atau (opportunity for improvement) OFI. Isi saran perbaikan atau OFI harus memenuhi kaidah-kaidah ADLI (approach, deployment, learning dan integration). Deployment adalah metode yang dilakukan memenuhi persyaratan jumlah, relevan, penting bagi organisasi, diaplikasikan secara konsisten dan dapat digunakan oleh seluruh unit kerja. Learning adalah proses penyempurnaan merupakan metode siklus evaluasi dan perbaikan, mendorong perubahan, berbagi penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja lain yang memiliki proses yang relevan. Integration adalah metode perbaikan selaras dengan kebutuhan organisasi, ukuran, informasi dan sistem perbaikan saling melengkapi. Pelaksanaan penilaian kinerja secara online masih terdapat beberapa kendala baik yang bersifat teknis dan non teknis. Kendala teknis yang sering terjadi adalah kemampuan penyimpanan data yang relatif terbatas kerena adanya perbedaan persepsi data bukti pendukung antara asesor dan asesi. Hampir semua asesi memberikan data yang terlalu banyak dan beberapa data tidak berhubungan dengan kriteria penilaian. Penggunaan jaringan yang mengalami penurunan kecepatan upload data karena semua asesi cenderung melakukan pemasukan data pada saat batas akhir pemasukan data. Kompetensi tim asesor dan asesi yang menyebabkan sering terjadi perdebatan persepsi penafsiran data. Asesor kesulitan menentukan kondisi sesungguhnya di unit kerja karena bukti pendukung yang berikan oleh unit kerja bersifat kurang terstruktur. Faktor non teknis yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penilaian kinerja adalah hasil self assesment lebih tinggi jika dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh asesor. QRM cenderung menilai unit kerjanya lebih baik dari kenyataan yang ada. Unit kerja memberikan potongan-potongan data yang menguntungkan bagi unit kerjanya karena beberapa kriteria 10

11 tidak mensyaratkan bukti pendukung yang terstruktur. Lambatnya pemasukan data karena beberapa unit kerja di beberapa area pengukuran kinerja menunggu unit lain untuk memasukkan data dan mencontoh data tersebut Uji Validitas Reliabilitas Penelitian Kualitatif Pengujian validitas reliabitas pada penelitian kualitiatif dilakukan dengan cara melakukan pengujian terhadap validitas responden, data, metode dan teori. Metode pengujian kesesuaian data dilakukan dengan metode triangulasi (Yin, 2009). Menurut Patton (2002) dalam (Yin, 2009) terdapat empat tipe triangulasi: 1) Triangulasi data. 2) Triangulasi investigator. 3) Triangulasi teori 4) Triangulasi metode. Pengujian yang pertama kali dilakukan dalam penelitian ini adalah pengujian data pendukung yang berasal dari dokumen yang diperoleh di PT PJB terkait penilaian kinerja organisasi data tersebut antara lain dokumen buku pedoman penilaian kinerja tahun 2016, dokumen hasil penilaian kinerja organisasi semester pertama dan kedua tahun 2014, 2015 dan 2016 dan web QPR. Pengujian yang kedua dilakukan kepada narasumber atau responden sampel dilakukan dengan metode purposive. Wawancara dilakukan kepada sembilan orang responden namun hasil wawancara tiga orang responden tidak digunakan sebagai data penelitian karena tidak memenuhi kriteria karena memiliki masa jabatan kurang dari dua tahun. Tiga data hasil wawancara yang tidak digunakan adalah data wawancara dari kepala satuan kinerja korporat dan pengembangan dan sistem manajemen yang baru menjabat sekita tiga belas bulan, data hasil wawancara terhadap kepala bidang manajemen mutu kinerja dan data hasil wawancara kepada assistant analyst penerapan sistem manajemen karena saat ini sudah tidak menjadi asesor dan perannya sebagai asesor oleh digantikan fungsi manajemen kinerja. Kode Nama Responden Bidang Peran Durasi Wawancara R1 Tarmidi Mutu Kinerja Asesor 41 menit 51 detik R2 Prijo Agus Soebijanto Mutu Kinerja Asesor 30 menit 45 detik R3 Dewanto Wicaksono Mutu Kinerja Asesor 35 menit 37 detik R4 Hilda Praban Dini Mutu Kinerja Asesor 31 menit 56 detik R5 Sugito Prihatin QRM Asesi 28 menit, 36 detik R6 Erpita Rachman QRM Asesi 26 menit 51 detik Tabel 5.2. Data Responden Wawancara Pengambilan data juga dilakukan dengan cara diskusi kelompok dengan asesor dari divisi talenta yang melakukan penilaian kinerja pada KPI human capital dan asesi dari fungsi SDM diunit kerja. Diskusi kelompok dilakukan pada tanggal 17 Nopember 2016 di Yogyakarta. 11

12 Metode pengujian validitas juga dilakukan terhadap teori. Pertanyaanpertanyaan dalam wawancara juga dilakukan dengan cara membandingkan poin-poin jawaban atas pertanyaan dengan teori-teori penilaian kinerja dan balanced scorecard. Pada penelitian ini jumlah pertanyaan yang dilakukan dalam wawancara sebanyak dua puluh dua pertanyaan yang terbagi dalam dua kelompok yaitu: penerapan konsep balanced scorecard yang dijabarkan dalam sembilan pertanyaan dan proses penilaian kinerja organisasi secara online yang dijabarkan tiga belas pertanyaan. Tema diskusi kelompok adalah evaluasi proses penilaian kinerja organisasi secara online yang terbagi atas dua pertanyaan yaitu: 1) Bagaimana penerapan konsep balanced scorecard dalam penilaian kinerja organisasi di PT PJB. 2) Bagaimana proses penilaian kinerja organisasi dilakukan secara online. 6. PEMBAHASAN 6.1. Konsep Balanced Scorecard PT PJB dalam merespon perubahan lingkungan bisnis telah melakukan perubahan dalam proses penyusun strategi perusahaan dengan menggunakan balanced scorecard karena mampu memberikan gambaran dan cara yang jelas dalam mencapai visi misi perusahaan. Perusahaan dapat mempersiapkan Strategi yang lebih jelas, terstruktur dan sistematis dalam menghadapi persaingan bisnis dimasa depan (Mulyadi, 2007). Inisiatif strategi perusahaan yang disusun dengan balanced scorecard kemudian akan dijabarkan dalam tujuan dan ukuran kinerja yang rinci dan jelas (Niven, 2002). PT PJB membagi Penilaian kinerja organisasi dalam dua bagian kinerja proses dan kinerja hasil. Indikator kinerja proses merupakan indikator kinerja yang akan memicu indikator pada kinerja hasil. Leading indikator adalah indikator yang menjadi pemicu pencapaian dari lagging indikator (Niven, 2002). PT PJB memberikan bobot penilaian kinerja proses sebesar 55% sedangkan bobot penilaian kinerja hasil sebesar 45%. Kinerja proses terdiri atas perspektif learning and growth dan perspektif proses bisnis internal. Kinerja hasil terdiri atas perspektif keuangan yang berisi stream keuangan dan pasar untuk perspektif pelanggan berisi stream kepuasan pelanggan dan stream produk dan layanan. Pada kinerja proses diukur dengan tingkat kematangan proses bisnis yang bertujuan untuk melihat kematangan proses bisnis sedang dilakukan diunit kerja. Tingkat kematangan proses bisnis merupakan sebuah konsep dalam ilmu manajemen organisasi yang menjelaskan bagaimana sebuah organsasi melakukan kegiatannya secara sistematis (Paulk et al, 1995). Tingkat kematangan proses bisnis di bagi dalam lima tingkatan: 1) Initial State, 2) Defined, 3) Repeatable, 4) Managed dan 5) Optimized (Harmon, 2003). PT PJB mendefinisikan lima tingkatan dalam kematangan proses bisnis sebagai berikut: tahap 1) Fire fighting. 2) Stabilizing. 3) Preventing. 4) Optimizing. 5) Excellent. 12

13 6.2. Perencanaan Sistem Penilaian Kinerja Organisasi Sasaran perspektif learning and growth memenuhi kemampuan dan alat apa yang dibutuhkan oleh karyawan untuk melaksanakan strategi indikator umum yang biasa digunakan misalnya rencana pengembangan karyawan, jumlah kebutuhan pelatihan, kepuasan karyawan dan penyelarasan organisasi (Niven, 2002). PT PJB dalam mengukur perspektif learning and growth untuk kinerja organisasi di unit kerja PT PJB diukur dengan tiga KPI yaitu: human capital readiness, organization capital readiness dan information capital readiness. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran utama adalah proses apa yang harus dilakukan untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dan pemilik indiktaor yang biasa digunakan adalah ketepatan proses, pemenuhan permintaan dan ketepatan perencanaan (Niven, 2002). KPI Perspektif proses bisnis internal dalam penilaian kinerja organisasi di PT PJB memiliki beberapa macam variasi KPI. Perbedaan KPI pada perspektif proses bisnis internal ini di sebabkan unit kerja di PT PJB memiliki beberapa ciri proses bisnis yang berbeda-beda. Sasaran utama perspektif pelanggan adalah nilai apa yang akan ditawarkan kepada pelanggan, ukuran perspektif pelanggan antara lain: kepuasan pelanggan, pangsa pasar, keluhan pelanggan dan loyalitas pelanggan (Niven, 2002). KPI Perspektif pelanggan dalam penilaian kinerja organisasi di PT PJB diukur berdasarkan jenis produk yang dihasilkan atau faktor-faktor yang berpengaruh langsung terhadap hasil produksi di masing-masing unit kerja. KPI perspektif pelanggan terbagi dalam dua stream kepuasan pelanggan dan produk layanan. KPI perspektif pelanggan stream produk layanan pada unit pembangkit thermal dan unit bisnis jasa operation maintenance tingkat kesiapan pembangkit atau EAF (Equivalent Availability Factor), tingkat gangguan pembangkit atau EFOR (Equivalent Forced Outage Rate), jangka waktu pemeliharaan atau SOF (Schedule Outage Factor), frekuensi pemeliharaan yang tidak terjadwal atau SdOF (Suddent Outage Frequency), efisiensi pemakaian bahan bakar atau NPHR (Nett Plant Heat Rate), pemakaian listrik sendiri untuk peralatan pembangkit atau PS (Pemakaian Sendiri) dan Perputaran Material persediaan Non Bahan Bakar. Sedikit berbeda dengan unit pembangkit hydro KPI perspektif pelanggan stream produk layanan pada efisensi bahan bakar dihitung berdasarkan frekeunsi air limpas dari bendungan. Penilaian KPI perspektif keuangan pada unit kerja PT PJB adalah pengendalian biaya administrasi, biaya kepegawaian, biaya pemeliharaan dan biaya investasi. KPI pengendalian biaya tersebut ditetapkan karena tarif pendapatan rupiah/kwh penjualan energi listrik dan jasa operation maintenance telah oleh bidang nilai niaga kantor pusat dengan PT PLN 13

14 sehingga unit kerja tidak memiliki kewenangan dalam menentukan pendapatan sehingga strategi korporasi PT PJB adalah cost leadership Pelaksanaan Penilaian Kinerja Organisasi Sistem penilaian kinerja dengan berbasis pemanfaatan teknologi informasi menampilkan web dashboard parameter pencapaian KPI perusahan sampai pada tingkat unit kerja. Organisasi akan mendapatkan data ukuran KPI yang baik dan benar jika sistem teknologi informasi penilaian kinerja organisasi terintegrasi dengan sistem teknologi informasi atau ERP lainnya yang digunakan oleh perusahan. Informasi yang ditampilkan dalam dashboard kinerja perusahaan merupakan hasil pengolahan data ukuran kinerja yang di hasilkan dari sistem teknologi informasi kinerja perusahaan (Wayne, 2010). Sistem teknologi informasi penilaian yang digunakan oleh PT PJB menggunakan aplikasi yang bernama QPR. Aplikasi QPR mampu menampilkan web dashboard kinerja perusahaan secara langsung. Hasil tampilan dashboard aplikasi QPR merupakan hasil pengolaan tarikan data dari berbagai ERP yang digunakan oleh PT PJB yang tersimpan dalam data warehouse. Permasalahan yang sering muncul dalam penilaian sendiri adalah bias dalam melakukan penilaian yang menyebabkan hasil penilaian sendiri lebih tinggi daripada penilaian yang dilakukan oleh tim asesor. Bias penilaian adalah kecenderungan sistematis untuk menilai anggotanya lebih baik dari anggota yang lain atau menilai kelompoknya lebih baik daripada kelompok yang lain (Hewstone et al., 2002). Bias dalam penilaian sendiri disebabkan oleh kurangnya pemahaman QRM dalam memahami kriteria penilaian kinerja. Bias dalam penilaian juga disebabkan faktor psikologis yang ingin memperlihatkan bahwa kinerja unit kerjanya baik. Selama proses penilaian kinerja asesor tidak hanya melakukan verifikasi data pendukung yang masuk kedalam sistem tetapi asesor dapat melakukan komunikasi untuk melakukan klarifkasi data dengan asesi sehingga asesor memiliki wawasan penilaian yang lebih jelas mengenai kondisi dilapangan. Sikap proaktif dari asesor dan asesi pada saat penilaian kinerja menjadi salah satu kunci penting dalam proses penilaian akan tetapi tidak semua asesor dan asesi melakukan komunikasi. Hasil penilaian kinerja organisasi akan menjadi dasar dalam penilaian kinerja perorangan. Proses penyelarasan hasil penilaian kinerja perorangan akan ditetapkan dengan sistem kuota berdasarkan pola distribusi normal dengan rentang yang sudah ditetapkan oleh divisi administrasi human capital. Tingkat pencapaian kinerja perorangan berpengaruh terhadap pemberian kompensasi berupa insentif prestasi kerja (IPK) yang berbeda-beda sesuai dengan tingkatan yang sudah diatur 14

15 dalam surat keputusan direksi mengenai sistem pemberian IPK. kita pengennya begitu tutup buku semester I dan II itu ya, langsung hasil penilaiannya keluar, tinggal nombol satu kali sudah ada semua disitu jadi ga perlu nunggu lama-lama lagi, jadi pembayaran IPK nya juga bisa cepet bulan Juli atau Januari akhir bareng sama gaji sudah bisa dibayarkan karena semuanya sudah ada di web QPR unitnya juga sudah bisa lihat sebelumnya. Ya semuanya cepat. (Wawancara Analyst Evaluasi Kinerja Korporat (R2), tanggal, 2 Januari 2017) 7. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan 1. Proses penilaian kinerja di PT PJB telah menggunakan rerangka balanced scorecard sejak tahun dua ribu delapan. Rerangka balanced scorecard diterapkan dalam penyusunan strategi dan dijabarkan dalam peta strategi, inisiatif strategi dan rerangka penilaian kinerja organisasi. Penggunaan balanced scorecard dapat membantu PT PJB dalam merespon perubahan lingkungan bisnis. Balanced scorecard digunakan secara komprehensif dan terintegrasi di semua sub tingkatan proses bisnis di PT PJB. Kompleksitas dan integrasi proses bisnis PT PJB tampak dalam penjabaran PJB IMS. Penjabaran PJB IMS kemudian dijabarkan menjadi ukuran-ukuran KPI di unit kerja. 2. PT PJB telah menerapkan rerangka balanced scorecard dalam penyusunan strategi dan penilaian kinerja dengan sistematis dan terstruktur sehingga memudahkan mengindentifkasi setiap aspek dari proses bisnis apakah sudah berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan. Pembobotan penilaian kinerja proses 55% dan kinerja hasil 45% mengambarkan keseimbangan sistem penilaian kinerja organisasi yang digunakan PT PJB. BMMK secara berkala selalu melakukan evaluasi dan penyelarasan sistem penilaian kinerja organisasi. 3. Sistem penilaian kinerja yang digunakan PT PJB terbagi dalam dua kinerja proses dan kinerja hasil. Kinerja hasil terdiri atas perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. kinerja proses terdiri atas perspektif learning and growth dan proses bisnis internal dengan metode pengukuran menggunakan tingkat kematangan proses. Metode pengukuran kinerja proses dengan mengukur tingkat kematangan proses bisnis sudah sesuai untuk mengukur tingkat proses bisnis karena mampu memberikan gambaran tahapan proses bisnis yang sedang dilakukan. 4. Penilaian kinerja organisasi secara online di PT PJB adalah sebuah langkah maju dalam melakukan monitoring kinerja unit kerja yang tersebar di berbagai tempat. Kecepatan pengolahan data, akurasi data menjadi tujuan utama pemanfaatan sistem teknologi secara online berbasis web sehingga manajemen dapat mengambil keputusan secara cepat dan tepat. Proses penilaian kinerja secara online harus didukung oleh infrastruktur jaringan yang besar kapasitas pengolahan data yang cepat dan kapasitas penyimpanan data yang besar. Kecenderungan asesi dan asesor melakukan pemasukan dan penarikan data pada waktu yang bersamaan menyebabkan menurunnya kecepatan akses pada jaringan. Perbedaan persepsi 15

16 antara asesor dan asesi menyebabkan asesi melakukan data yang tidak berhubungan dengan kebutuhan kriteria penilaian hal ini menyebabkan kapasitas penyimpanan data tidak mencukupi. 5. Proses penilaian kinerja yang dilakukan oleh pembina proses bisnis merupakan langkah yang tepat karena para pembina proses bisnis telah memahami proses bisnis yang mereka lakukan dan dapat mengarahkan serta memberikan saran kepada unit kerja dalam mencapai kinerja yang ditetapkan sehingga unit kerja mampu medukung tercapainya terget kinerja korporat. peranan ganda yang dilakukan oleh QRM sebagai asesi dan asesor dalam penilaian kinerja sendiri menimbulkan bias dalam penilaian kinerja. Bias penilaian kinerja terjadi karena dua hal yaitu: pertama QRM dimasing-masing unit kerja ingin unit kerja dinilai lebih baik dari unit lain dan pemahaman QRM terhadap penilaian kinerja masing-masing proses bisnis masih kurang mendalam sehingga menimbulkan perbedaan pemahaman kriteria penilaian kinerja. 6. Hasil penilaian kinerja organisasi juga dijadikan dasar dalam penentuan kuota penilaian kinerja perorangan. Penyelarasan hasil penilaian kinerja peroragan selalu diselaraskan dengan hasil penilaian kinerja organisasi dengan cara kalibrasi penilaian kinerja perorangan dengan pola pembagian distribusi normal. Nilai kinerja perorangan berpengaruh terhadap nilai IPK yang diterima setiap karyawan Saran 1. PT PJB sebaiknya melakukan penyelasaran kompetensi para asesor secara berkala pelatihan penilaian dan mensertifikasi para asesor baik tim asesor yangberasal dari pembina proses bisnis maupun asesor penilaian sendiri yang berasal dari fungsi QRM di masing-masing unit kerja. 2. Pembina proses bisnis perlu memberikan pemahaman dan sosialisasi kepada asesi mengenai kriteria penilaian kinerja sebelum proses penilaian kinerja organisasi dilakukan akan terdapat kesamaan persepsi mengenai data yang dibutuhkan dalam penilaian kinerja dan memberikan standar format resmi data pendukung yang dibutuhkan. 3. PT PJB perlu membuatkan prosedur resmi agar manajemen diunit kerja dan pembina proses melakukan monitoring kinerja secara berkala setiap bulan dan melakukan pemasukan data agar tidak terjadi kesulitan akses data pada saat penilaian kinerja dilakukan. 4. PT PJB sebaiknya melakukan kajian penambahan kapasitas jaringan, ruang penyimpanan data agar semua data penilaian kinerja dapat tersimpan dalam satu aplikasi web QPR Keterbatasan Penelitian 1. Penelitian ini adalah penelitian studi kasus yang terjadi di PT PJB sehingga hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi pada objek penelitian yang lain. 2. Penelitian ini tidak mengukur hubungan antara satu proses bisnis dengan proses bisnis yang lainnya dan hubungan KPI yang lainnya yang digunakan dalam proses penilaian kinerja di PT PJB. 3. Penelitian ini tidak melakukan pengujian pembuktian perbedaan hasil penilaian kinerja yang dilakukan secara online dan onsite yang dilakukan di PT PJB. 16

17 REFERENSI Flint, W., Classroom assessment techniques for online instruction. RP Group ejournal of Research, Planning, and Practice Publication. Harmon, P., Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. Boston: Morgan Kaufmann. Hewstone, M., Rubin, M. dan Willis, H., Intergroup Bias. Annual Review Of Psychology 53: Ibbs, C.W. dan Kwak, Y.H., Assessing Project Management Maturity. Project Management Journal 31 (1): Kaplan, R. S. dan Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. Libby, T., Salterio, S, E. dan Webb, Alan., The Balanced Scorecard: The Effects of Assurance and Process Accountability on Managerial Judgment. The Accounting Review 79 (4): Ljungberg, A., Process Measurement. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 32, 3/4. ProQuest pg Matthews, J. R., Assessing Organizational Effectiveness: The Role of Performance Measures. Chicago: The University of Chicago Press. Moleong, L. J., Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Moeheriono., Perencanaan, Aplikasi dan Pengembangan Indikator Kinerja Utama (IKU) Bisnis dan Publik. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Mulyadi., Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Mulyadi., Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Sistem pelipatganda kinerja keuangan perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Niven, P. R., Balanced Scorecard Step By Step Maximazing and Maintaining Results. New York: John Wiley dan Sons, Inc. Patton, M. Q., Qualitative Research and Evaluation Methods. California: Sage. Paulk, M. C., Weber, C. V., Curtis, B. dan Chrissis, M. B., The capability maturity model. Guidelines for improving the 17

18 software process. Reading: Addison-Wesley. Rosemann, M. dan de Bruin, T., Towards a Business Process Management Maturity Model. ECIS 2005 Proceedings. Regensburg: 13th European Conference on Information Systems. Siha, S. M. dan Saad, G.H., Business Process Improvement: Empirical Assessment and Extensions. Business Process Management Journal. Vol,14 No. 6 pp Song, N. dan Zhu, J., Evaluating Business Process Management Maturity A case study on a Chinese electronic company. Halmstad University School of Business and Engineering Strategic Management and Leadership Master of Science Degree. Van Looy, A., De Backer, M. dan Poels, G., Which Maturity Is Being measured? A Classification of Business Process Maturity Models. Eindhoven: 5th SIKS/BENAIS Conference on Enterprise Information Systems. Wayne, W. E., Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business 2nd Edition. The Data Warehouse Institute. Yin, R. K., Case Study Research Design and Methods fourth Edition. California: Sage. Zimmerman, J. B., dan Lear, J., Online Assessment in the Twenty-first Century. National Social Science Journal, 18(2). 18