BAB II KAJIAN PUSTAKA. enlargement sebagai penugasan pekerja dengan tambahan kegiatan di tingkat yang

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Job Enlargement Definisi Job Enlargement, Dessler (2005) di dalam Raza dan Nawaz (2011) mendefinisikan job enlargement sebagai penugasan pekerja dengan tambahan kegiatan di tingkat yang sama sehingga meningkatkan jumlah kegiatan yang mereka lakukan, namun para pekerja pada awalnya akan menerima hal ini dengan sikap yang positif namun dengan adanya penambahan beban kerja dan tidak disertai dengan sebuah reward akan mengakibatkan karyawan hanya merasakan mendapatkan tanggung jawab lebih dan akan berpikir/hanya mendapatkan sebuah beban kerja yang melelahkan. Ada yang berpendapat bahwa job enlargement berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan yang paling rendah berdasarkan teori Maslow namun job enlargement itu sendiri akan menimbulkan kepuasan kerja. Menurut Campion et. al. (2005) merancang ulang pekerjaan termasuk salah satunya adalah menciptakan pekerjaan baru atau memodifikasi pekerjaan yang ada, atau memperkirakan tingkat akurasi kesulitan, merupakan tindakan yang bermanfaat untuk meningkatkan kepuasan. Selain itu, para karyawan mau menerima pekerjaan barunya sesuai dengan harapan manajemen adalah merupakan sebuah keharusan dan hal tersebut jarang sekali/sangat sulit untuk diukur. 11

2 12 Burcell et. al. (1999) dan Brown and Leigh (1996) di dalam Saleem et. al. (2012) dengan semakin besarnya tekanan kerja di dalam tempat kerja, maka secara umum dilakukan perubahan aktivitas kerja para pegawai di dalam tempat kerja dan menjadikan mereka mampu bekerja di semua bidang di dalam organisasi sehingga meningkatkan kinerja dan bisa menekan biaya yang harus dikeluarkan oleh organisasi. Job enlargement merupakan metode restrukturisasi secara horizontal yang bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas pegawai dan pada saat yang bersamaan mengurangi monotony yang mungkin akan meningkat seiring berjalannya waktu (Saleem et. al. 2012). Robbins and Judge (2009: ), menyatakan job enlargement adalah peningkatan jumlah tugas dan variasi tugas yang disebabkan oleh adanya perluasan variasi pekerjaan. Walaupun hasil dari job enlargement ini kurang ditanggapi antusias dibandingkan dengan cara motivasi lainnya, seperti pemberian kompensasi. Menurut Dessler (2005) di dalam Saleem et. al. (2012) rutinitas tugas/kerja tanpa ada variasi dapat mengakibatkan tugas/pekerjaan tersebut tidak efektif sehingga akan mengakibatkan pegawai menjadi bosan di tempat kerja dan hal tersebut akan menjadi sebab turunnya tingkat motivasi pegawai. Namun menurut penelitian beberapa peneliti dan literatur menyajikan sebuah fakta bahwa job enlargement itu sendiri juga menciptakan sebuah suasana yang yang tidak mendukung adanya interaksi sosial di kalangan pegawai di tempat kerja, yang akan menyebabkan turunnya tingkat motivasi pegawai.

3 13 Dengan demikian Job Enlargement dapat dinyatakan sebagai perluasan tugas dalam satu jabatan serta termasuk pengayaan tugas dalam satu jabatan. Dalam hal ini juga termasuk tentang persepsi pegawai dalam melaksanakan jabatan yang baru yang tugas-tugas jabatannya telah diperluas Manfaat Job Enlargement Job enlargement itu sendiri memiliki manfaat sebagai berikut (Chakravarty and Shtub, 1988): 1. Reduced Monotony: bagaimanapun juga pada awalnya sebuah pekerjaan merupakan sebuah hal yang menarik, namun cepat atau lambat pegawai akan merasakan kebosanan dan sebuah rutinitas yang membosankan. Job enlargement apabila direncanakan dengan baik dapat membantu mengurangi hal tersebut dan akan membuat seorang pegawai lebih merasakan kepuasan kerja dan merasakan bahwa kebutuhannya terpenuhi. 2. Increased Work Flexibility: adanya penambahan jumlah pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh seorang pegawai dengan ruang lingkup yang lebih luas dan berbeda dari berbagai aspek. 3. No Skills Training Required: semenjak seorang pegawai telah melakukan dan melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan, maka tidak lagi dibutuhkan adanya pelatihan khusus untuknya. Namun manajemen sumber daya manusia dan waktu

4 14 dituntut lebih baik lagi, sehingga akan mendorong motivasi yang lebih besar lagi dari para pegawai. Job enlargement mampu : mengurangi monotony, meningkatkan kepuasan, meningkatkan produktivitas, akan tetapi juga mengurangi jumlah pengulangan per periode (the numbers of repetition per period) dan mengurangi produktivitas pada saat awal program job enlargement diterapkan (Chakravarty and Shtub, 1988) Dimensi Job Enlargement Dimensi yang dapat membantu menjelaskan kenapa komponen pengetahuan individu tidak cukup untuk melaksanakan tugas-tugas baru pada jabatan yang baru adalah (Campion et. al. 2005) : (i) Karakteristik pekerjaan untuk level pekerjaan tertentu tidak selalu ada di level pekerjaan terendah (task variety hanya terlihat saat dilihat dari sudut pandang keseluruhan proses), evaluasi terhadap tugas individu akan tidak berguna untuk mengerti / mengetahui bagaimana kombinasi berbagai tugas mempengaruhi keseluruhan proses. (ii) Melihat hanya satu bagian dari pekerjaan dan mengabaikan pekerjaan / proses keseluruhan. Masing-masing pekerjaan saling bergantung ketika input-proses-output satu tugas mempengaruhi / tergantung inputproses-output tugas yang lain dalam 1 pekerjaan. Dengan demikian dimensi Job enlargement adalah : (i) perancangan pekerjaan dimana terdapat peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan yang ada, (ii) peningkatan atau penambahan ruang lingkup sebuah

5 15 pekerjaan dan (iii) peningkatan tanggung jawab dalam hal kuantitas dan (iv) peningkatan dalam hal kualitas di tingkat/level yang sama (Katz and Coleman, 2001). Dimensi lainnya adalah seorang pegawai/karyawan yang lebih terdidik/terlatih, lebih baik taraf hidupnya dan lebih independen, akan mulai berusaha lebih terlibat dengan organisasi melalui quality of work life (QWL). Dengan QWL seorang pegawai akan dituntut untuk semakin meningkatkan kemampuannya bekerja dan mengembangkan lingkungan kerja yang akan mendorong seorang pegawai agar mengeluarkan segenap kemampuan bekerjanya (Katz and Coleman, 2001) Pengaruh Job Enlargement terhadap Kepuasan Kerja Robert and Cindy (2008), menyatakan perancangan pengembangan pekerjaan (Involvement Work Design) yang merupakan bagian dari Job Enlargement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Jon (1970) mengungkapkan peningkatan spesialisasi dan pengayaan tugas (specialization and alienation) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Sarika (2014), menyatakan pelibatan pegawai pada fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan. Ellickson and Logsdon (2001), menyatakan beberapa variabel berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Variabel dimaksud adalah; lingkungan kerja (work environment), karakteristik pekerjaan (job characteristic), motivasi kerja (Job

6 16 motivation) dan keadilan organisasi (organizational justice). Katz and Coleman (2001), meyatakan fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja para Staf pengajar Universitas di Israel. Shakeela et. al. (2012), meyatakan fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja para tenaga kerja di Pakistan. 2.2 Motivasi Kerja Definisi Motivasi Berelson dan Steiner dalam Sunyoto (2012:11) menyatakan motivasi sebagai suatu usaha yang secara sadar dilakukan untuk mempengaruhi perilaku seseorang supaya mengarah kepada tercapainya tujuan organisasi. Menurut Cascio dalam Munandar (2006: ) motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang untuk bertindak dan berperilaku tertentu, motivasi dapat dipandang sebagai satu ciri yang ada pada calon tenaga kerja ketika diterima masuk bekerja dan menjadi masalah yang sangat penting dalam setiap usaha sekelompok orang yang bekerjasama dalam rangka pencapaian tujuan tertentu. Hasibuan (2012) dalam (Sunyoto, 2012:11), mengungkapkan motivasi adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhanya, misal ; rasa lapar, haus dan dahaga. Munandar (2006: )

7 17 menyatakan dalam usaha pencapaian tujuan-tujuan tertentu, motivasi akan tampak dalam dua segi yang berbeda, yaitu ; segi aktif atau dinamis serta segi pasif atau statis. Dari segi aktif, motivasi akan tampak sebagai usaha yang positif dalam menggerakan, mengerahkan dan mengarahkan daya dan potensi tenaga kerja agar secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Dari segi pasif atau statis, maka motivasi akan tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus perangsang untuk dapat menggerakan potensi serta daya kerja manusia tersebut kearah yang diinginkan. Keinginan seseorang akan mempengaruhi dan merangsang perilaku, pemenuhan kebutuhan, tujuan serta kepuasan seseorang dimana rangsangan itu akan mendorong seseorang untuk melakukan aktivitas (Munandar, 2006:324). David McClelland di dalam Munandar (2006: ) mengungkapkan teori motivasi berprestasi (achievement motivation) yang menyatakan bahwa kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh seseorang adalah: 1. Kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement) Ada sebagian orang yang memiliki dorongan kuat untuk berhasil, lebih mengejar prestasi pribadi daripada imbalan terhadap keberhasilan. Mereka bergairah untuk melakukan sesuatu lebih baik dan lebih efisien dibandingkan hasil sebelumnya. Mereka yang memiliki kebutuhan untuk berprestasi yang tinggi lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberikan mereka tanggung jawab dan memberikan hasil serta memiliki risiko sedang (moderate), mereka tidak senang berhasil

8 18 secara kebetulan. Tujuan mereka tetapkan tidak terlalu sulit untuk dicapai namun bukan juga merupakan tujuan yang terlalu mudah dicapai atau dengan kata lain merupakan tujuan dengan derajat kesulitan sedang (moderate). Contoh orang yang memiliki motivasi untuk berprestasi adalah para wirausaha. 2. Kebutuhan untuk berkuasa (need for power) Kebutuhan untuk berkuasa adalah adanya keinginan yang kuat untuk mengendalikan, mempengaruhi, dan memiliki dampak terhadap orang lain. Orang dengan kebutuhan untuk berkuasa yang besar senang dengan pekerjaanpekerjaan dimana mereka sebagai pemimpin, dan mereka berusaha mempengaruhi orang lain. Para eksekutif puncak dan/atau manajer merupakan kelompok orang yang memiliki kebutuhan untuk berkuasa yang besar. 3. Kebutuhan untuk berafiliasi (need for affilitation) Kebutuhan ini yang paling sedikit mendapat perhatian dan sedikit yang melakukan penelitian. Orang-orang dengan kebutuhan seperti ini ialah orangorang yang berusaha mendapatkan persahabatan. Mereka ingin disukai dan diterima oleh orang lain. Mereka lebih senang dengan situasi yang kooperatif, kompetitif dan sangat menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan saling pengertian dalam derajat yang tinggi. Pada dasarnya mereka berusaha untuk menghindari konflik. McClelland mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki kombinasi karakteristik tersebut, akibatnya akan mempengaruhi perilaku karyawan dalam

9 19 bekerja atau mengelola organisasi (Munandar, 2006: ). Karakteristik dan sikap individu menurut Mcclelland dalam (Braden, 2000 ) adalah: 1. High achievement needs a. Bertanggung jawab untuk selalu mencari pemecahan permasalahan, yang berarti bahwa seseorang akan mengambil inisiatif untuk memecahkan sebuah masalah meskipun kadang-kadang masalah tersebut tidak berkaitan langsung dengan dirinya. b. Didalam bekerja selalu membutuhkan suatu feedback untuk sebuah peningkatan, biasanya mereka akan sangat frustasi apabila tidak ada sebuah umpan balik dan juga umpan balik yang diharapkan itu didapat secepat mungkin. c. Bukan tipe seorang penjudi, selalu mendapatkan/menentukan tujuan yang menantang dan pasti. Mereka ingin mengontrol kesuksesan mereka sendiri, dan tidak menginginkan sebuah keberuntungan. d. Mereka ingin tegas dengan diri mereka sendiri, jadi mereka menetapkan tujuan yang menantang diri mereka sendiri. 2. High need for power, bukan merupakan kekuatan untuk menekan. a. Orang dengan kebutuhan ini sadar betul atas power yang dimiliki akan dapat membuat seseorang untuk berbuat sesuatu dan membuat sebuah perbedaan dari sisi positif.

10 20 b. Mereka senang in charge dikarenakan mereka mengetahui kekuatan/kelemahannya, percaya dengan penilaian/kemampuan sendiri (biasanya kurang mempercayai kemampuan yang lain) c. Dengan mengetahui bahwa mereka efektif, maka mereka akan berusaha untuk mempengaruhi yang lain d. Menikmati sebuah kompetisi dan berorientasi kepada status/posisi mereka e. Sebuah kebanggaan bagi mereka apabila mereka berbuat sesuatu yang positif dan tercermin dalam efektivitas mereka bekerja. 3. High need for affiliation: a. Senang dengan keberadaan orang lain di sekitar mereka dan mendapatkan perasaan diterima b. Mereka lebih menyukai dengan kerjasama daripada sebuah kompetisi c. Mereka berusaha untuk membuat dan mempertahankan sebuah hubungan dengan tingkat kepercayaan dan pengertian yang tinggi Dimensi Motivasi Kerja Ada beberapa dimensi yang dapat membentuk motivasi kerja, yaitu (Sunyoto, 2012:13): 1. Promosi, merupakan sebuah kemajuan seseorang pada suatu tugas yang lebih baik, baik dari segi tanggung jawab, status, kecakapan, maupun tambahan upah/gaji

11 21 2. Prestasi kerja, tanpa prestasi kerja yang memuaskan sangat sulit bagi atasannya untuk mengusulkan/mempertimbangkan untuk promosi ke jabatan atau pekerjaan yang lebih tinggi di masa yang akan datang. 3. Pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab untuk pengembangan karir terletak pada pegawai itu sendiri. Pimpinan, kenalan, dan spesialis di bagian kepegawaian hanya memberikan bantuan saja. Sehingga semua kembali kepada pegawai yang bersangkutan itu sendiri, apakah akan memanfaatkan berbagai kesempatan mengembangkan diri sendiri atau tidak (pelatihan, melanjutkan pendidikan, atau berusaha agar dialih tugaskan). Kesediaan memanfaatkan kesempatan akan dipandang oleh atasan dan bagian kepegawaian sebagai manifestasi keinginan untuk bertumbuh dan berkembang. 4. Penghargaan, penghargaan di sini dapat merupakan tuntutan faktor manusiawi atas kebutuhan dan keinginan untuk menyelesaikan suatu tantangan yang harus diselesaikan atau dihadapi yang sangat diperlukan untuk memacu gairah kerja karyawan. 5. Tanggung jawab, pertanggungjawaban atas tugas yang diberikan organisasi kepada pegawai merupakan timbal balik atas kompensasi yang diterima. Organisasi telah memberikan apa yang diharapkan oleh pegawai, namun disisi lain para pegawaipun memberikan kontribusi penyelesaian pekerjaan dengan baik dan penuh tanggung jawab sesuai bidangnya.

12 22 6. Pengakuan, pengakuan atas kemampuan dan keahlian bagi karyawan dalam suatu pekerjaan merupakan suatu kewajiban bagi sebuah organisasi. Karena pengakuan tersebut merupakan salah satu kompensasi yang harus diberikan oleh organisasi kepada karyawan yang memang mempunyai suatu keahlian tertentu dan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik pula. 7. Keberhasilan dalam bekerja, dengan keberhasilan setidaknya dapat memberikan rasa bangga dalam perasaan pegawai bahwa mereka telah mampu mempertanggungjawabkan apa yang menjadi tugasnya. Selain hal tersebut, dimensi motivasi kerja juga dapat berupa (Munandar, 2006: ): 1. Peran Pemimpin / Atasan, dengan dua cara yaitu dengan bersikap keras dan memberi tujuan yang bermakna. Dengan memaksakan karyawan agar bekerja dengan keras atau memberikan ancaman sehingga karyawan tidak dapat menghindar dari situasi tersebut, maka karyawan akan berusaha untuk bekerja dengan giat. Atau dengan bersama-sama karyawan yang bersangkutan menemukan tujuan yang bermakna sesuai dengan kemampuannya yang dapat dicapai melelui prestasi kerjanya yang tinggi. 2. Peran Diri sendiri. Orang yang bertipe X menurut teori McGregor memiliki motivasi kerja yang bercorak reaktif. Mereka memerlukan orang lain untuk mendorong, memaksa untuk bekerja. Sistem nilai pribadi (personal value system) mereka memprioritaskan kegiatan-kegiatan lainnya dalam kehidupan.

13 23 Bekerja dipandang sebagai suatu kegiatan yang harus dilakukan agar memperoleh gaji untuk membiayai hidup. Karyawan yang bertipe X perlu diubah menjadi karyawan dengan tipe Y yang memiliki motivasi kerja yang proaktif. 3. Peran Organisasi. Berbagai kebijakan dan peraturan organisasi dapat menarik / mendorong motivasi kerja seorang karyawan. Dimensi atas sikap motivasi berprestasi, menurut Mcclelland di dalam Rohsantika dan Handayani (2011) adalah : (i) suka berusaha dan bekerja keras, (ii) Mengantisipasi tehadap kegagalan, (iii) usaha mengungguli prestasi yang pernah dicapai, (iv) kompetensi untuk mengungguli prestasi orang lain, (v) kesempurnaan dalam menyelesaikan tugas dan (vi) percaya diri Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Endo dan Thomas (2010) menyatakan bahwa variabel motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di Pakuwon Food Festival, dan kontribusi variabel motivasi terhadap kepuasan kerja hanya sebesar 13,6% sedangkan sisanya merupakan kontribusi dari variabel lain yang tidak diteliti. Penelitian Suwardi dan Utomo (2011) menunjukkan bahwa pegawai yang memiliki motivasi kerja dan kepuasan kerja yang tinggi, maka akan cenderung mempunyai kinerja yang tinggi terhadap organisasi. Sedangkan Golshan et. al. (2011) di dalam penelitiannya menyatakan motivasi kerja karyawan berhubungan signifikan

14 24 dengan kepuasan kerja intrinsik mereka, namun faktor hygiene karyawan tidak berhubungan signifikan dengan kepuasan kerja intrinsik mereka. Penelitian yang dilakukan oleh Setyorini (2008) menyatakan meningkatnya motivasi kerja para karyawan merupakan hal penting dan harus mendapat perhatian serius dari organisasi yang akan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi secara efektif, sehubungan dengan itu sebuah organisasi harus mengembangkan strategi-strategi untuk menumbuhkan dan memelihara motivasi kerja karyawan agar organisasi tetap survive dan kompetitif. Strategi-strategi yang dapat digunakan adalah mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang baik dan sistem rotasi yang terarah dan terencana, hal tersebut diyakini bisa menumbuhkan dan memelihara motivasi kerja karyawan. Nargess et. al. (2011), menyatakan motivasi kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Persefoni et. al. (2010), menyatakan motivasi kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada staf medis di Syprus. Oraman (2011), menyatakan motivasi kerja berpengaruh positif pada kepuasan kerja para tenaga kerja pada industri tekstil. 2.3 Kepuasan Kerja Definisi Kepuasan Kerja Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan suatu tanggapan afektif yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai tanggapan atau balikan (feedback) para pekerja terhadap tugas dan lingkungan kerja tertentu Locke (1976) dalam Munandar

15 25 (2006: 367). Robbins and Judge (2009:328), menyatakan kepuasan kerja adalah perasaan yang menyenangkan yang dirasakan oleh seseorang atas berbagai macam karakteristik yang dijumpainya dalam pekerjaan. Kepuasan kerja (job satisfaction) tidak dapat lepas dari aspek nilai-nilai (values) serta sikap individu (Ratmawati dan Herachwati, 2007). Individu dengan kepuasan kerja yang tinggi diharapkan akan mengeluarkan seluruh kemampuan dan energi yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi perusahaan. Ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja selain sebagai variabel bebas juga dapat sebagai variabel tidak bebas (Koesmono, 2006) Dimensi Kepuasan Kerja Ellickson dan Logsdon (2001) menyatakan kepuasan kerja dibentuk oleh; persepsi pegawai terhadap kesempatan promosi, penghasilan, proses penilaian oleh supervisor, aspek organisasi (berkaitan dengan peralatan, sumber daya, distribusi beban kerja dan kesempatan mendapatkan pelatihan) dan keuntungan lainnya. Dimensi lain yang juga dinyatakan sebagai pembentuk kepuasan kerja antara lain: kemampuan pekerja dalam mempelajari sesuatu, kecelakaan kerja dan sikap pekerja terhadap rekan kerja, manajemen dan pihak eksternal organisasi, (Orga, 1987 dalam Munandar, 2001 :367).

16 26 Masih di dalam Munandar (2001: ), dimensi kepuasan kerja ditinjau dari faktor-faktor ciri intrinsik dari pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan sejawat yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. Ciri intrinsik pekerjaan tersebut adalah: (i) keragaman ketrampilan (makin banyak ragam keterampilan yang digunakan maka makin kurang membosankan pekerjaan); (ii) jati diri tugas, dimana tugas dirasakan sebagai suatu kegiatan yang menyeluruh dan berarti; (iii) tugas yang penting, dirasakannya tugas penting dan berarti bagi seseorang/pegawai; (iv) pekerjaan yang memberikan kebebasan, ketidak ketergantungan dan peluang mengambil keputusan; (v) adanya feedback dari pekerjaan itu sendiri. Menurut Theriault dalam Munandar (2001:360), kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolut gaji yang diterima, sampai sejauh mana gaji memenuhi harapan pegawai, dan bagaimana gaji tersebut diberikan. Penyeliaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai adalah consideration, sedangkan aspek-aspek lain dari penyeliaan tidak jelas dan hasilnya saling bertentangan (Munandar, 2001:361). Di dalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja dalam satu tim, kepuasan kerja mereka akan timbul dikarenakan kebutuhan-kebutuhan mereka (harga diri dan aktualisasi) dapat dipenuhi. Sedangkan bekerja dalam ruangan kerja yang tidak nyaman akan menimbulkan keengganan untuk bekerja, apabila kondisi kerja memperhatikan prinsip-prinsip ergonomi dan kebutuhan fisik dipenuhi maka akan memuaskan pegawi.

17 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Penelitian-penelitian mengenai kepuasan kerja, umumnya menguji faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja serta implikasi kepuasan kerja terhadap peningkatan kinerja individual pekerja, kinerja secara organisasional, tingkat perputaran (turnover) kerja serta kemangkiran/absenteism (Munandar, 2006:364). Robert and Cindy (2008), menyatakan perancangan pengembangan pekerjaan (Involvement Work Design) yang merupakan bagian dari Job Enlargement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Jon (1970) yang diunggah oleh Jstor.Org (2014), mengungkapkan peningkatan spesialisasi dan pengayaan tugas (specialization and alienation) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Sarika (2014), menyatakan pelibatan pegawai pada fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan. Prabu (2005) menyatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.