BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Transkripsi

1 27 BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 3.1. Kajian Pustaka Pelatihan Peranan Pelatihan Pelatihan merupakan upaya terencana yang dilakukan perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran kompetensi kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan. Kompetensi tersebut mencakup pengetahuan, ketrampilan atau perilaku yang teramat penting untuk keberhasilan pelaksanaan kerja. Bagi sebagian besar organisasi, upaya pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia (SDM) merupakan bagian dari investasi karena tanpa sumber daya manusia yang terlatih dan berpengetahuan yang memadai akan sulit mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi apalagi di era persaingan global saat ini. Sebagai penentu keunggulan kompetitif di sebuah organisasi, SDM memiliki sejumlah potensi keunggulan yang bersumber pada fisik (tenaga, kesehatan jasmani dan kesiapan fisik) dan psikologi (pikiran, sikap, perilaku, motivasi, kreativitas dan inovasi). Pengakuan akan arti pentingnya SDM bagi organisasi yaitu dengan diadakannya program perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia secara terus menerus yang terdiri dari tiga program yaitu: 1) Pelatihan (Training) yaitu proses pembelajaran yang ditujukan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku sumber daya manusia dalam rangka melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sedang dikerjakan. 2) Pendidikan (Education) yaitu proses pembelajaran yang ditujukan untuk mempersiapkan pengetahuan, keterampilan sikap dan perilaku sumber daya manusia untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan baru yang akan diberikan. 27

2 28 3) Pengembangan (Development) yaitu program pengembangan pengetahuan dan keterampilan sumber daya manusia secara umum. Pelaksanaan pelatihan dimaksudkan untuk mendapatkan karyawan yang memiliki pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sikap yang baik untuk mengisi jabatan pekerjaan yang tersedia dengan produktivitas kerja yang tinggi. Kebutuhan untuk setiap karyawan sangat beragam, oleh karenanya pelatihan perlu dipersiapkan dan dilaksanakan sesuai dengan bidang pekerjaannya, dengan demikian pekerjaan yang dihadapi mampu dikerjakan dengan lancar sesuai dengan prosedur yang benar. Menurut Sastradipoera (2006:22) makna pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran atau pendidikan jangka pendek untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan sumber daya manusia yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Selain itu, pelatihan merupakan pembelajaran yang berhubungan dengan upaya pengubahan tingkah laku sumber daya manusia agar tingkah laku itu sesuai dengan kebutuhan dan tujuan tertentu. Menurut pasal I ayat 9 Undang Undang No.13 Tahun 2003, pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Noe (2005:125) menyatakan strategi bisnis mempunyai pengaruh yang besar terhadap jenis dan jumlah pelatihan yang akan dilaksanakan dan sumber daya-sumber daya (biaya, instruktur dan pembuatan program) yang sebaiknya disediakan untuk pelatihan. Agar berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan,

3 29 aktivitas pelatihan sudah seharusnya membantu perusahan untuk meraih strategi bisnisnya. Dalam pelatihan terjadi Transfer of training yaitu peserta pelatihan secara efektif dan terus menerus menerapkan apa yang telah dipelajari dalam pekerjaan mereka yang mencakup pengetahuan, keahlian, tingkah laku dan strategi kognitif (Noe, 2005:125). Proses transfer of training dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu : 1) Karakter dari peserta pelatihan, yaitu motivasi dan kecakapan yang dimiliki oleh peserta. 2) Design Pelatihan yang meliputi penciptaan lingkungan belajar, penerapan teori dan manajemen strategi pelatihan. 3) Lingkungan kerja yang meliputi dukungan teknologi, peluang/kesempatan untuk berkembang, dukungan dari manajemen dan rekan kerja serta situasi pelatihan. Berdasarkan beberapa definisi yang telah diuraikan, pelatihan merupakan suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematik dan terorganisasi dalam proses pembelajaran, dimana dengan prosedur itu personalia non manajerial belajar pengetahuan dan keterampilan teknis untuk mencapai tujuan tertentu. Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini (current jon-oriented). Pelatihan seyogyanya harus sistematis, dirancang khusus, direncanakan dan dilaksanakan untuk memenuhi kebutuhan yang sebelumnya sudah ditetapkan sehingga tahu bagaimana untuk melatih dengan benar dan dampak pelatihan harus dievaluasi secara teliti (Armstrong, 2009:690). Di dalam melaksanakan pelatihan pada gambar 3.1. tertera empat tahapan pelatihan yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, merencanakan program

4 30 pelatihan (teknik pelatihan, fasilitas, lokasi dan pelatih yang memang sudah berpengalaman dan profesional), pelaksanaan pelatihan dan evaluasi pelatihan untuk memastikan bahwasanya pelatihan tersebut efektif ataukah masih akan ada pelatihan-pelatihan selanjutnya. Gambar 3.1 Sistematik Model Pelatihan (Armstrong, 2006:577) Pelatihan yang terbaik adalah sesuai dengan tujuan, maka pelatihan harus dirancang untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi guna menutupi kesenjangan antara kemampuan yang ada dengan kemampuan yang dituntut oleh pekerjaan. Sebagaimana dikemukakan oleh Armstrong (2009:98) bahwa kebutuhan pelatihan diperlukan sebagai akibat adanya perbedaan antara keadaan saat ini dengan keadaan yang diinginkan baik fungsi, keahlian dan keterampilan yang diharapkan sehingga mampu meningkatkan target kinerja. Rae (2005:11) menyatakan ciri-ciri model pelatihan yang aktif adalah memiliki aktifitas, keanekaragaman dan terarah. Sementara dalam materi pelatihannya mencakup:

5 31 1) Tingkat isi yang memadai. Proses pelatihan mendahulukan hal-hal yang perlu diketahui (the need to know) oleh peserta pelatihan daripada hal-hal yang lebih baik diketahui (the nice to know). 2) Keseimbangan antara aspek-aspek afektif, kognitif dan tingkah laku. Hal ini untuk membantu mengembangkan sikap, ketrampilan, meningkatkan pemahaman konsep sehingga peserta pelatihan tidak hanya tahu sesuatu yang dipelajari akan tetapi juga mampu melakukannya. 3) Keberagaman pendekatan belajar yang dapat membangkitkan minat peserta pelatihan dan dapat meminimalkan waktu luang saat semangat peserta melemah. 4) Kegiatan kelompok tersebut memanfaatkan partisipasi peserta dalam proses belajar dan menjadikan mereka sebagai partner instruktur. 5) Pemanfaatan keahlian dan pengalaman peserta melalui metode diskusi kasus atau latihan simulasi. Peserta dapat saling bertukar pengalaman dan keahlian masing-masing dan mendiskusikannya. 6) Pengkajian ulang konsep dan keterampilan yang baru dipelajari. Artinya bahwa peserta pelatihan mendapat kesempatan mengkaji ulang apa saja yang telah dipelajari dan menerapkannya dalam tugas yang lebih baik. 7) Peserta diberi kesempatan untuk memanfaatkan isi pelatihan guna membantu memecahkan masalah nyata yang dialami melalui kasuskasus dan contoh-contoh mereka sendiri. Berdasarkan beberapa pendapat para pakar mengenai pelatihan, maka disimpulkan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan sumber daya manusia dalam rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Sejauh mana organisasi menghendaki sumber daya manusianya berkembang maka perlu secara terus menerus dilakukan pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya (Nickson, 2007:169).

6 Tujuan Pelatihan Pelatihan sumber daya manusia bertujuan agar setiap karyawan dapat meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan pekerjaannya seiring dengan meningkatnya persaingan dan berkembangnya zaman. Pengelolaan SDM yang baik harus dilaksanakan secara berkesinambungan melalui rangkaian aktivitas yang terintegrasi. Dengan pengelolaan SDM yang baik maka dapat diciptakan SDM yang profesional dalam jumlah memadai berdasarkan keahlian yang dibutuhkan sesuai tuntutan perkembangan usaha, sehingga tercapai produktivitas SDM yang optimal dalam mendukung keberhasilan implementasi strategi yang telah ditetapkan. Untuk menghasilkan kualitas SDM yang berkualitas, diperlukan pendidikan dan pelatihan yang terus menerus. Pendidikan dan pelatihan ini bisa dilakukan secara internal perusahaan (in house training), ataupun mengirimkan pekerja secara bergantian ke berbagai training provider baik di dalam negeri maupun di luar negeri untuk mengikuti pelatihan SDM, workshop, seminar dan lain-lain. Banyak alasan yang menjadi landasan rasional mengapa organisasi pada umumnya dan perusahaan pada khususnya mengimplementasikan program pelatihan sumber daya manusia. Secara keseluruhan, tujuan strategis pengembangan manajemen dan pelatihan sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan dan mampu menghadapi persaingan. Menurut Mullins (2005:757), tujuan pelatihan adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dan untuk mengubah sikap menjadi lebih baik. Ini adalah salah satu motivator

7 33 potensial yang paling penting. Hal ini dapat menyebabkan banyak manfaat bagi individu dan organisasi yaitu: 1) Meningkatkan kepercayaan diri, motivasi dan komitmen staf 2) Memberikan pengakuan, peningkatan tanggung jawab dan kemungkinan peningkatan gaji dan promosi 3) Memberikan perasaan kepuasan pribadi dan prestasi dan memperluas peluang bagi kemajuan karir 4) Bantuan untuk meningkatkan ketersediaan, kualitas dan keterampilan staf Dari penjelasan di atas, pelatihan bertujuan untuk peningkatan produktivitas dan kinerja karyawan. Dengan kata lain, peningkatan kinerja dengan sendirinya akan mendorong peningkatan produktivitas kerja karyawan yang berimbas pada peningkatan produksi dan laba perusahaan. Selain itu, pelatihan yang tepat bukan hanya meningkatkan jumlah output tapi juga meningkatkan mutu output tersebut. Karyawan yang memperoleh informasi, pengetahuan dan keterampilan lebih baik akan mengurangi kesalahan-kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya. Pengembangan manajemen dan pelatihan tenaga kerja yang tepat akan membantu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan personalia di waktu yang akan datang. Organisasi-organisasi yang mempunyai program pendidikan intern yang baik akan mengalami lebih sedikit turn over karyawan. Pelatihan juga dapat memutakhirkan keahlian dan keterampilan para karyawan agar dapat beradaptasi dengan perubahan sosial dan teknologi karena keterbelakangan keterampilan dan gagasan akan merugikan perusahaan dalam persaingan usaha.

8 34 Pelatihan berarti secara aktif memfasilitasi pembelajaran, pertumbuhan dan perkembangan individu. Kemampuan yang luas dan komitmen untuk pelatihan harus menjadi bagian integral dari strategi bisnis organisasi. Komponen penting dari kebijakan pelatihan menurut Mullins (2005:757) antara lain: 1) Pandangan bahwa pelatihan yang berkesinambungan adalah norma. 2) Asumsi bahwa pelatihan akan menjadi proses seumur hidup. 3) Pengakuan dari kebutuhan untuk memperbarui keterampilan yang ada. 4) Kebutuhan untuk multi-skilling dalam mengatasi perubahan. Handoko (2007:103) menyatakan bahwa program pelatihan mempunyai dua tujuan utama yaitu (1) Pelatihan dilakukan untuk menutupi adanya kesenjangan antara kecakapan atau kemampuan pegawai dengan tuntutan jabatan. Dan (2) Pelatihan dan Pengembangan dilakukan utnuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan. Secara umum pelatihan sumber daya manusia bertujuan untuk menyediakan pekerja yang siap pakai baik dari sisi kompetensi, manajerial, maupun perilaku, sehingga memberikan kontribusi positif bagi perusahaan yang secara terus menerus sesuai dengan perkembangan persaingan dan jabatan. Pelatihan sumber daya manusia juga bertujuan untuk dapat menyiapkan kaderisasi bagi jabatan-jabatan yang akan dikembangkan perusahaan di masa yang akan datang, sehingga pada saatnya tidak memerlukan waktu untuk pengisian jabatan tersebut. Training is therefore a key element of improved individual and organisational performance. It helps to reconcile the gap between desired targets or standards and actual levels of work performance. (Mullins, 2005:757). Pelatihan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam pengembangan SDM. Pelatihan tidak saja menambah pengetahuan, tetapi juga

9 35 meningkatkan kemampuan dan ketrampilan kerja, sehingga dengan demikian meningkat pula performa kerja. Apabila terjadi penurunan produktivitas kerja sebagai akibat dari kurangnya kemampuan pegawai maka jalan keluarnya adalah memberikan pelatihan yang tepat dan efektif dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai yang bersangkutan Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Assessment) Kebutuhan pelatihan dapat diketahui apabila terjadi ketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang nyata dengan tujuan yang diharapkan pada suatu organisasi. Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs) adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil yang ada sekarang dan hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi. Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadang terjadi masalah atau selected gap. Sejalan dengan pemikiran Pynes (2009:308) bahwasanya Needs Assessment sangat penting untuk membedakan apakah kekurangan kinerja dapat dihilangkan dengan pelatihan. Melalui penilaian kebutuhan, perlu untuk dirancang dan dilaksanakan program pelatihan sebagai solusi untuk memenuhi pencapaian tujuan perusahaan yang sudah teridentifikasi. Rae (2005:40) berpendapat bahwa analisa kebutuhan pelatihan meliputi analisa pekerjaan, analisa tugas-tugas dan analisa keterampilan. Analisa pekerjaan adalah suatu proses yang digunakan untuk menentukan dan menggambarkan isi pekerjaan sedemikian rupa sehingga gambaran yang jelas mengenai pekerjaan itu

10 36 dapat disampaikan kepada yang memerlukan guna keperluan manajemen seperti pelatihan karena tanpa informasi ini akan sulit menentukan hasil, standart kerja dan kemampuan yang dibutuhkan. Training Needs Assessment (TNA) merupakan suatu istilah yang digunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi baru (Noe, 2012:276). Training Needs Assessment (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan (Mello, 2011: ). Di dalam proses Training Needs Assessment, terdapat fase yang paling penting yang perlu diperhatikan dari desain pelatihan karena keberhasilannya tergantung pada kemitraan kolaboratif intensif antara pemangku utama kepentingan. Kegiatan penting yang dilakukan selama tahap analisis kebutuhan meliputi: (a) melakukan pelatihan due diligence, (b) mendefinisikan fungsi kinerja dan prosesnya, (c) mendefinisikan afektif dan kognitif, (d) mendefinisikan atribut model, dan (e) menentukan tujuan pembelajaran. Ketika dijalankan dengan benar, maka kegiatan ini dapat menghasilkan solusi pembelajaran yang bermakna (Locke, 2009:60). Dari analisis ini akan diketahui bahwa organisasi tidak dapat menentukan pelatihan begitu saja tanpa menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai. Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiap

11 37 program pelatihan, sebab dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa yang akan datang, yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan ini dapat diidentifikasi jenis pelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh pegawai dalam pengemban kewajibannya. Adapun fungsi Training Needs Assessment menurut Rosset & Arwady (2005) yaitu: 1) Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja. 2) Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context. 3) Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional. 4) Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan. 5) Memberi data untuk keperluan perencanaan. Tahap Training Needs Assessment menurut Noe (2012:276) dan Armstrong (2009:691), pertama, Analisis organisasi. Analisis ini memfokuskan pada organisasi secara keseluruhan mencakup analisis tujuan organisasi, sumber daya, iklim organisasi serta analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi. Analisis ini bertujuan memperoleh informasi tentang organisasi yang digunakan untuk menentukan tujuan pelatihan yang hendak dicapai. Kedua, Analisis tugas. Tujuan analisis ini adalah mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan karyawan, penentuan standar kinerja untuk suatu pekerjaan, penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang diperlukan dalam suatu pekerjaan. Ketiga, Analisis individu. Analisis individu mengidentifikasi siapa atau karyawan mana yang membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan. Dalam tahap melakukan pelatihan, Armstrong (2000:192) menyimpulkan delapan elemen yang harus tertuang dalam modul pelatihan diantaranya:

12 38 1) Pengantar manajemen kinerja. 2) Mendefinisikan tugas utama dan pengaturan tujuan. 3) Bekerja dengan atribut dan kemampuan analisis dan pengukuran 4) Mempersiapkan rencana pengembangan pribadi 5) Melakukan pertemuan ulasan 6) Penilaian 7) Memberikan umpan balik 8) Coaching dan konseling Setelah dilakukan pengukuran kemampuan, maka akan diperoleh gambaran kemampuan karyawan saat ini. Adapun beberapa metode pengumpulan data bisa menggunakan survey, observasi, wawancara individu, focus groups, performance appraisal, penentuan kesenjangan kemampuan dan rekomendasi. Performance appraisals (penilaian kinerja) merupakan alat untuk menentukan perlu tidaknya diadakan pelatihan terhadap karyawan baik secara individu atau dalam suatu kelompok, karena pelatihan ini merupakan respon terhadap hasil penilaian kerja untuk lebih meningkatkan dan mengembangkan kemampuan kerja karyawan. Pelatihan dengan berdasarkan pada hasil penilaian kinerja ini diharapkan juga dapat menghemat biaya atau anggaran pelatihan (Robbins, 2013:558) Motivasi Pengertian Motivasi Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahas latin, yakni Movere yang berarti menggerakkan (to move). Motivasi menurut Hasibuan (2004: 219) adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

13 39 Menurut Amstrong (2006:253), kebutuhan seseorang merupakan dasar untuk membentuk motivasi. Kebutuhan adalah kekurangan yang dirasakan oleh seseorang pada saat tertentu yang menimbulkan tegangan sehingga menyebabkan timbulnya keinginan. Karyawan akan berusaha menutupi kekurangannya dengan melakukan suatu aktivitas yang lebih baik dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan melakukan aktivitas yang lebih banyak dan lebih baik, karyawan akan memperoleh hasil yang lebih baik pula sehingga keinginannya dapat terpenuhi. Keinginan yang timbul dalam diri karyawan dapat berasal dari dalam dirinya sendiri maupun berasal dari luar dirinya, baik yang berasal dari lingkungan kerjanya maupun dari luar lingkungan kerjanya. Motivasi bukanlah merupakan sesuatu yang berdiri sendiri, melainkan ada beberapa faktor yang mempengaruhinya. Jika diilustrasikan akan terbentuk dalam bagan sebagai berikut: Establish Goal Need Take Action Attain Goal Gambar 3.2 Proses Motivasi (Armstrong, 2006:253) Berdasarkan bagan tersebut, maka pemberian motivasi dimaksudkan untuk memberi daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala upayanya. Sehingga motivasi timbul pada diri

14 40 seseorang untuk melakukan tindakan karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya. Proses pemberian dorongan dilakukan kepada karyawan supaya dapat bekerja guna mencapai tujuan perusahaan. Untuk menggerakkan karyawan agar sesuai dengan yang dikehendaki perusahaan, maka haruslah dipahami bahwa motivasi menentukan perilaku orang-orang yang bekerja. Motivasi juga dapat dipahami dari teori kebutuhan dasar manusia. Jika kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat dipenuhi maka motivasi tetap terjaga. Hasil akhir dari tindakan menggerakkan motivasi adalah tercapainya kinerja perusahaan yang optimal. Armstrong (2009:318) berpendapat bahwa Motivation foer achievement at work can take place in two ways. First, people can motivate themselves by seeking, finding and carrying out work (or being given work) that satisfies their needs or at least leads them to expect that their goals will be achieved. Secondly, people can be motivated by management through such methods as pay, promotion, praise, etc. Pendapat tersebut mengartikan bahwa motivasi karyawan untuk berprestasi di tempat kerja dapat terjadi dalam dua cara. Pertama, orang dapat memotivasi diri dengan mencari, menemukan dan melaksanakan pekerjaan (atau diberi pekerjaan) yang memenuhi kebutuhan mereka atau setidaknya membuat mereka berharap bahwa tujuan mereka akan tercapai. Kedua, orang dapat termotivasi oleh manajemen melalui metode seperti gaji, promosi, pujian dan lain sebagainya. Keberhasilan pengelolaan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal. Sangat penting untuk disadari oleh setiap pimpinan, adanya teknik-teknik untuk dapat memelihara dan meningkatkan motivasi karyawan. Ada berbagai cara yang dilakukan oleh para manajer untuk memelihara dan meningkatkan motivasi

15 41 kerja karyawannya, antara lain menggunakan sistem upah insentif. Artinya jika karyawan bekerja dengan prestasi yang bagus maka semakin besar pula penghasilan mereka. Selain itu, manajer memotivasi karyawan dengan cara meningkatkan kepuasan kerjanya. Dalam model hubungan manusiawi, para karyawan diharapkan untuk menerima wewenang manajer karena atasan mereka memperlakukan mereka dengan baik dan tenggang rasa, juga penuh perhatian atas kebutuhan para karyawan Teori Motivasi Motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut berprilaku/bertindak dengan cara tertentu karena suatu alasan untuk mencapai tujuan (Armstrong, 2009:317). Motivasi merupakan suatu proses psikologis yang mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi dan keputusan yang terjadi dalam diri seseorang. Dalam kehidupan sehari-hari, motivasi diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan atau stimulan kepada para karyawan sehingga mereka bersedia bekerja sama dengan rela dan tanpa paksa. Motivasi timbul diakibatkan oleh dua dua faktor yaitu faktor internal, merupakan faktor yang timbul dari dalam diri seseorang sedangkan faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar diri seseorang. Sejalan dengan pendapat Armstrong (2009:318) terdapat dua jenis motivasi yakni: 1) Motivasi intrinsik (Intrinsic motivation): Motivasi yang berasal dari diri sendiri untuk mempengaruhi orang berperilaku dengan cara tertentu. Faktor-faktor ini meliputi rasa ingin berprestasi, tanggung jawab, otonomi (kebebasan untuk bertindak), ruang lingkup untuk menggunakan dan mengembangkan keterampilan dan kemampuan,

16 42 pekerjaan yang menarik dan menantang dan kesempatan untuk kemajuan. 2) Motivasi ekstrinsik (Extrinsic motivation): Motivasi yang dilakukan untuk memotivasi orang lain. Ini meliputi manfaat, seperti peningkatan gaji, pujian, atau promosi, dan hukuman, seperti tindakan disiplin, pemotongan gaji, atau kritik. Selanjutnya pada kajian teori ini akan dibahas empat teori motivasi dari beberapa pakar yaitu: 1) Maslow s hierarchy of needs model 2) ERG Alderfer s modified need hierarchy model 3) Herzber s two-factor theory 4) McClelland s achievement motivation theory Teori Motivasi Kebutuhan (Maslow s hierarchy of needs model) dikemukakan oleh Abraham H. Maslow. Pada teori ini, manusia termotivasi untuk berperilaku atau melakukan kegiatan karena adanya berbagai kebutuhan hidup (Daft, 2010:444). Maslow memandang bahwa manusia termotivasi karena lima kebutuhan yang tersusun sebagai sebuah hierarki. Manusia akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan apa saja yang paling kuat baginya pada suatu saat tertentu. Kuatnya suatu kebutuhan tergantung dari situasi yang sedang berjalan dan pengalaman individu itu, mulai dari kebutuhan fisik paling mendasar yang harus dipenuhi sampai terpuaskan kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Hirarki kebutuhan tersebut umumnya dipenuhi secara sistematis, artinya bahwa kebutuhan yang sudah dipenuhinya akan ditinggalkan untuk memenuhi kebutuhan pada tingkatan berikutnya yang berada pada tingkatan lain. Demikian seterusnya pola ini akan dijalankan. Sehingga apabila kebutuhan yang satu telah dipenuhi manusia akan termotivasi memenuhi kebutuhan yang lainnya.

17 43 Konsepsi hieraki kebutuhan yang dikemukakan oleh A. Maslow adalah (1) Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs) yaitu penggunaan potensi diri, pertumbuhan, perkembangan diri seperti menyelesaikan penugasanpenugasan yang bersifat menantang, melakukan pekerjaan kreatif dan pengembangan ketrampilan. (2) Kebutuhan harga diri (esteem needs) yaitu status atau kedudukan, kepercayaan diri, pengakuran, reputasi dan prestasi, apresiasi, kehormatan diri, penghargaan seperti kekuasaan, ego, promosi, hadiah, status, symbol, pengakuan, jabatan, penghargaan. (3) Kebutuhan sosial (social needs) yaitu cinta, kasih sayang, persahabatan, perasaan memiliki dan diterima dalam kelompok, kekeluargaan dan sosiasi seperti kelompok-kelompok kerja formal dan informal, kegiatan-kegiatan yang disponsori perusahaan atau acara-acara peringatan. 4) Kebutuhan keamanan dan rasa aman (safety and security needs) yaitu perlindungan dan stabilitas seperti pengembangan karyawan, kondisi kerja yang aman, rencana-rencana senioritas serikat kerja, tabungan, uang pesangon, jaminan pensiun, assuransi, sistem penanganan keluhan. 5) Kebutuhan fisiologis (phisiological needs) yaitu makan, minum, perumahan, seks, istirahat, ruang istirahat, udara bersih untuk bernafas, air untuk minum, liburan, cuti, balas jasa dan jaminan sosial, periode istirahat on the job. Dari penjelasan mengenai teori Maslow, kelima kebutuhan tersebut bila dirangkum sebagai berikut (Mullins, 2005:483).

18 44 Tabel 3.1 Teori Motivasi Kebutuhan Maslow Needs Levels General Rewards Organisational Factors 1. Physiological Food, water, sex, sleep 2. Safety Safety, security, stability, protection 3. Social Love, affection, belongingness 5. Selfactualization 4. Esteem Self-esteem, selfrespect, prestige, status Growth, Sumber: Mullins (2005:483) advancement, creativity a. Pay b. Pleasant working conditions c. Cafetaria a. Safe working conditions b. Company benefits c. Job security a. Cohesive work hroup b. Friendly supervision c. Professional associations a. Social recognition b. Job title c. High status job d. Feedback from the job itself a. Challenging job b. Opportunities for creativity c. Achievement in work d. Advancement in the organisation Teori motivasi lain yaitu ERG dikemukakan oleh Clayton Alderfer seorang psikolog asal Amerika Serikat, dimana teori ini merupakan simplifikasi dan pengembangan lebih lanjut dari teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow. E (Existence atau keberadaan), R (Relatedness atau hubungan) dan G (Growth atau pertumbuhan)... Existence needsare those required to sustain human existence, including physiological and safety needs. Relatedness needsare those concerning how people relate to their surrounding social environment, including the need for meaningful social and interpersonal relationships.

19 45 Growth needs relate to the development of human potential, including the needs for self - esteem and self - actualization. This is the highest need category. (Pynes, 2009:219) Menurut Aldelfer (Pynes, 2009:219) sebagai simplifikasi teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow yaitu: 1) Existence atau keberadaan adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman. 2) Relatedness atau hubungan mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow. 3) Growth atau pertumbuhan adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow. Sementara, Frederick Herzberg (Mullins, 2005:486) memiliki teori yang mempengaruhi motivasi kerja menjadi dua faktor yaitu: (1). Faktor yang menyebabkan ketidakpuasan (Hygiene/Maintenance); akan tetapi berhubungan langsung dengan timbulnya suatu ketidakpuasan kerja (Dissatiesfier). Sehingga faktor hygiene tidak dapat digunakan sebagai alat motivasi tapi lebih kepada menciptakan kondisi yang mencegah timbulnya ketidakpuasan. Faktor hygiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik). Adapun faktor-faktor dalam hygiene yaitu gaji, upah dan tunjangan lainnya, kebijakan perusahaan dan administrasi, hubungan baik antarpribadi, kualitas pengawasan, keamanan pekerjaan, kondisi kerja dan

20 46 keseimbangan kerja dan hidup. (2). Faktor penyebab kepuasan kerja (Motivator) yang langsung berhubungan dengan isi pekerjaan (Job Content) atau faktor-faktor intrinsik. Faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb. Faktor-faktor yang termasuk adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi, kebijaksanaan perusahaan dan pelaksanaannya, teknik pengawasan dan perasaan aman dalam bekerja. Ringkasnya, teori motivasi Herzberg diilustrasikan seperti Gambar 3.3. HYGIENE OR MAINTENANCE FACTORS Salary Job Security Working Conditions Level and Quality of Supervision Company Policy and Administration Interpersonal Relations THE DISSATISFIER MOTIVATION AND JOB SATISFACTION THE SATISFIERS Sense of Achievement Recognition Responsibility Nature of the Work Personal Growth and Advancement MOTIVATORS / GROWTH FACTORS Gambar 3.3 Teori Motivasi Herzberg (Mullins, 2005:486)

21 47 Teori motivasi berikutnya adalah teori kebutuhan McClelland. Menurut Ivanko (2012:76) teori kebutuhan McClelland (McClelland s Theory of needs) yang dikembangkan oleh David McClelland berfokus pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan pencapaian (need for achievement), kebutuhan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan hubungan (need for affiliation). Teori kebutuhan McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat membantu menjelaskan motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai standarstandar, dan berjuang untuk berhasil. Kebutuhan kekuatan dapat membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya dan kebutuhan hubungan merupakan keinginan antarpersonal yang ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi. Hasil akhir dari tindakan menggerakkan motivasi berprestasi adalah tercapainya kinerja yang optimal. Dengan demikian, dapat dikatakan disini bahwa kinerja perusahaan secara keseluruhan sangat ditentukan oleh seberapa efektif motivasi yang dilakukan, walaupun ini bukan merupakan satu-satunya. Alasan utama yang mendorong perlunya motivasi yaitu untuk mengamati dan memahami tingkah laku karyawan, mencari dan menentukan sebab-sebab tingkah lakunya serta memperhitungkan, mengawasi mengubah dan mengarahkan tingkah laku menjadi lebih baik.

22 Lingkungan Kerja Peranan Lingkungan Kerja Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor penting dalam menciptakan kinerja karyawan karena lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap karyawan didalam menyelesaikan pekerjaan. Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Oleh karena itu, penentuan dan penciptaan lingkungan kerja yang baik akan sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya apabila lingkungan kerja yang tidak baik dan kurang sehat akan dapat menurunkan motivasi, semangat kerja dan akhirnya dapat menurunkan kinerja karyawan. Menurut Pynes (2009:105) management processes to create a supportive work environment for employees already on organizational structure, and to develop and fully include all of them in order to make the organization more productive. Pendapat tersebut mendukung bahwa terciptanya suasana kerja yang produktif sangat dipengaruhi oleh struktur organisasi yang ada dalam organisasi tersebut. Artinya, kondisi dan suasana lingkungan kerja yang baik akan dapat tercipta dengan adanya penyusunan organisasi secara baik dan benar, sedangkan suasana kerja yang kurang baik banyak ditimbulkan oleh organisasi yang tidak tersusun dengan baik pula. Towers Perin (Armstrong, 2007:36) berpendapat bahwa lingkungan kerja mampu menumbukan motivasi dan reward jika didukung oleh sembilan faktor yaitu:

23 49 1) Core values of the organization (nilai inti organisasi) Visi yang jelas dan seperangkat nilai-nilai yang terintegrasi, mempertahankan serta meningkatkan kinerja dan fleksibilitas melalui kebijakan SDM dan prakteknya terhadap tingkat kepuasan, motivasi, komitmen dan kinerja operasional. 2) Leadership (kepemimpinan) Pemimpin harus mampu membangun dan memelihara hubungan yang konstruktif dan mendukung antar anggota tim. 3) Employee voices (suara karyawan) Suara karyawan secara langsung maupun tidak langsung, untuk berkontribusi terhadap pengambilan keputusan dalam perusahaan. 4) Recognition (pengakuan) Keinginan untuk berprestasi, berkecukupan, kemerdekaan dan kebebasan, reputasi atau status didefinisikan sebagai rasa hormat atau penghargaan dari orang lain. 5) Achievement (prestasi) Hal ini dapat ditingkatkan melalui proses dan sistem seperti desain kerja dan manajemen kinerja. 6) Job design and role development (Pengembangan peran dan design pekerjaan) Perlu menghargai individu dengan memenuhi kebutuhan mereka seperti memberikan bunga, peran, tanggung jawab, tantangan dan prestasi. 7) Quality of working life (kualitas kehidupan kerja) Terpenuhinya fasilitas, sarana-prasarana dan lingkungan kerja yang nyaman. 8) Working/life balance (keseimbangan dalam bekerja) Dengan mengakui kebutuhan mereka di luar pekerjaan, misalnya menyediakan pengaturan jam kerja yang lebih fleksibel. 9) Talent Management (manajemen bakat) Menciptakan lingkungan kerja di mana proses kerja lebih penuh kreativitas dan inovatif.

24 50 Mullins (2005:530) berpendapat bahwa asumsi terhadap lingkungan kerja merupakan serangkaian hal dari lingkungan yang dipersepsikan oleh orang-orang yang bekerja dalam lingkungan organisasi dan mempunyai peranan yang besar dalam mempengaruhi tingkah laku karyawan. Adapun faktor-faktor yang dipengaruhi oleh lingkungan kerja menurutnya adalah: The nature of the task Physical setting Work Environment Communication Technology Gambar 3.4 Faktor Lingkungan Kerja (Mullins, 2005:530) Gambar di atas dapat diuraikan lebih rinci yaitu (1) The nature of the taskketika karyawan dilibatkan dalam pekerjaan yang sama, pembagian tugas atau menghadapi persoalan yang sama akan menumbuhkan rasa cohesiveness (kepaduan). Hal ini perlu agar mereka berinteraksi dan berkomunikasi untuk meningkatkan kinerja mereka dalam menyelesaikan pekerjaannya. (2) Physical setting- ukuran kantor dan jumlah staf di dalamnya tentu saja menjadi pertimbangan penting dalam menciptakan kekompakan, keamanan dan kenyamanan dalam bekerja. (3) Communication- Semakin mudah karyawan dapat

25 51 berkomunikasi satu sama lain, maka semakin besar kemungkinan kohesivitas kelompok. Perusahaan dengan bantuan IT mengatur sistem komunikasi agar tetap berjalan dengan baik meskipun ukuran ruang kerja menyulitkan karyawan untuk bergerak bebas. (4) Technology- teknologi mampu menciptakan efektifitas dan efisiensi dalam proses bekerja yang pada akhirnya meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan Macam-Macam Lingkungan Kerja Lingkungan Kerja Fisik Lingkungan kerja fisik menurut Komarudin (2002) adalah keseluruhan atau setiap aspek dari gejala fisik dan sosial-kultural yang mengelilingi atau mempengaruhi individu. Sementara menurut Marbun (2003) Lingkugnan kerja fisik adalah semua faktor fisik, psikologis, sosial jaringan dan hubungan yang berlaku dalam organisasi dan terpengaruh terhadap karyawan. Pendapat yang sama menurut Amstrong (2009:977) working conditions need to meet health and safety requirements. The way people are treated is a matter of managerial behaviour, achieving work-life balance and dealing with issues such as stress, harassment and bullying. Menurut Ahyari (1999) Lingkungan kerja didalam perusahaan dapat dibagi menjadi beberapa bagian atau aspek pembentuk lingkungan kerja yang lebih terperinci. Adapun beberapa bagian tersebut adalah pelayanan karyawan, dan kondisi kerja didalam perusahaan yang bersangkutan. Pelayanan karyawan yang kurang pada tempatnya akan mengakibatkan berbagai macam kerugian dari perusahaan yang bersangkutan. Apabila

26 52 manajemen perusahaan memberikan pelayanan karyawan kurang dari semestinya, menganggap bahwa para karyawan adalah semata-mata faktor produksi, maka para karyawan yang bekerja pada perusahaan yang bersangkutan tersebut akan kehilangan motivasi dan gairah kerja yang kurang baik. Sebagai akibatnya para karyawan akan menyelesaikan beban tugas yang diberikan kepadanya tanpa usaha untuk mengadakan perbaikan terhadap cara kerja dan hasil kerja yang dicapainya selama ini, melainkan asal selesai saja. Kondisi kerja merupakan kondisi yang dipersiapkan oleh manajemen perusahaan dalam memperhatikan kondisi kerja karyawan secara tepat, sehingga para karyawan perusahaan tersebut dapat bekerja dengan baik. Perencanaan kondisi kerja akan dilaksanakan selaras dengan perencanaan layout perusahaan seperti pewarnaan, penerangan, udara, ruang gerak, kemanan dan kebersihan. Maka perlu dipersiapkan dan direncanakan dengan baik oleh manajemen perusahaan yang bersangkutan, sehingga diperoleh kenyamanan kerja yang mewadahi bagi para karyawan yang bekerja di dalam perusahaan tersebut. Tujuan perencanaan kondisi kerja ini adalah untuk meningkatkan kinerja karyawan. Armstrong (2007:139) berpendapat bahwa work environment includes work processes, equipment and facilities, and the physical conditions in which people work. A supportive environment will be one in which proper attention is paid to achieving a satisfactory work/life balance, emotional demands are not excessive, attention is paid to providing healthy and safe working conditions, job security is a major consideration and personal growth needs are taken into consideration. Berdasarkan definisi di atas maka disimpulkan bahwa lingkungan kerja fisik adalah segala sesuatu yang ada di sekitar tempat kerja karyawan lebih banyak berfokus pada benda-benda dan situasi sekitar tempat kerja sehingga dapat

27 53 mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugasnya, Masalah lingkungan kerja dalam suatu organisasi sangat penting, dalam hal ini diperlukan adanya pengaturan maupun penataan faktor-faktor lingkungan kerja fisik dalam penyelenggaraan aktivitas organisasi Lingkungan Kerja Non Fisik Lingkungan kerja non fisik merupakan lingkungan kerja yang tidak dapat terdeteksi oleh panca indera manusia, namun dapat dirasakan. Menurut Amstrong (2009:977) The work environment consists of the system of work, the design of jobs and the ways in which people are treated at work by their managers and coworkers.. Beberapa macam lingkungan kerja yang bersifat non fisik menurut Wursanto (2009) disebutkan yaitu: 1) Perasaan aman pegawai Perasaan aman pegawai dari bahaya yang mungkin timbul pada saat menjalankan tugasnya, rasa aman dari pemutusan hubungan kerja yang dapat mengancam penghidupan diri dan keluarganya serta rasa aman dari bentuk intimidasi ataupun tuduhan dari adanya kecurigaan antar pegawai. 2) Loyalitas pegawai Loyalitas yang bersifat vertikal yaitu loyalitas antara bawahan dengan atasan atau sebaliknya antara atasan dengan bawahan. Loyalitas ini dapat terbentuk dengan berbagai cara seperti keikutsertaan pimpinan untuk membantu kesulitan pegawai dalam berbagai masalah yang dihadapi pegawai, membela kepentingan pegawai selama masih dalam koridor hukum yang berlaku dan melindungi bawahan dari berbagai bentuk

28 54 ancaman. Sementara, loyalitas bawahan dengan atasan dapat dibentuk dengan kegiatan seperti open house, memberi kesempatan kepada bawahan untuk bersilaturahmi kepada pimpinan seperti pada saat hari besar keagamaan. 3) Kepuasan pegawai Perasaan puas ini meliputi kepuasan karena kebutuhannya terpenuhi baik kebutuhan sosial ataupun psikologisnya. Oleh karena itu, lingkungan kerja yang dapat memberikan perasaan-perasaan aman dan puas dapat mempengaruhi perilaku pegawai ke arah yang positif sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi. Lingkungan kerja non fisik hanya dapat dirasakan tetapi tidak dapat dilihat, didengar atau diraba dengan pancaindera manusia. Lingkungan kerja non fisik menjadi tanggung jawab pimpinan yang dapat diciptakan dengan menciptakan human relations yang sebaik-baiknya antara pemimpin dengan karyawan atau antar sesama karyawan (Ivanko, 2012:124). Karena itulah maka untuk menciptakan lingkungan kerja non fisik tersebut, dapat diusahakan dengan menciptakan human relations yang baik. Selain itu, pimpinan juga dapat menyediakan pelayanan kepada pegawai sehingga pegawai merasa aman dan nyaman di dalam organisasi karena kebutuhan psikologisnya dapat terpenuhi. Herman (2008) berpendapat bahwa pemeliharaan karyawan dilakukan dengan tujuan baik untuk perusahaan maupun bagi karyawan itu sendiri. Bagi perusahaan, tujuan pemeliharaan sebagai berikut: 1) Agar karyawan mampu meningkatkan produktivitas kerja 2) Mendisiplin diri dan memperkecil tingkat absensi

29 55 3) Menumbuhkan loyalitas 4) Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis 5) Mengefektifkan proses pengadaan karyawan. Kajian tentang lingkungan kerja non fisik sebagaimana diuraikan di atas bertujuan untuk membentuk sikap pegawai. Sikap yang diharapkan tentunya adalah sikap positif yang mendukung terhadap pelaksanaan kerja yang dapat menjamin pencapaian tujuan organisasi. Sehubungan dengan masalah pembentukan dan pengusahan sikap, Wursanto (2009) mengemukakan bahwa indikator atau unsur penting dalam pembentukan dan pengubahan sikap dan perilaku sebagai berikut: 1) Pengawasan yang dilakukan secara terus-menerus dengan menggunakan sistem pengawasan yang ketat. 2) Suasana kerja yang dapat memberikan dorongan dan semangat kerja yang tinggi. 3) Sistem pemberian imbalan (baik gaji maupun perangsang lain) yang menarik. 4) Perlakuan dengan baik, kesempatan untuk mengembangkan karier semaksimal mungkin sesuai dengan batas kemampuan masing-masing anggota. 5) Ada rasa aman dari para anggota, baik di dalam maupun di luar dinas. 6) Hubungan berlangsung secara serasi, lebih bersifat informal, penuh kekeluargaan. 7) Para anggota mendapat perlakuan secara adil dan objektif. Kesimpulannya, kedua jenis lingkungan kerja fisik dan non-fisik harus selalu diperhatikan oleh organisasi. Keduanya tidak bisa dipisahkan begitu saja. Terkadang organisasi hanya mengutamakan salah satu jenis lingkungan kerja di atas, tetapi akan lebih baik lagi apabila keduanya dilaksanakan secara maksimal. Dengan begitu kinerja karyawan bisa akan lebih maksimal. an important management issue becomes the design and nurture of work environments in which it is possible to increase employee performance at workplace. (Lane, 2004:265).

30 56 Oleh karena itu, peran seorang pemimpin benar-benar diperlukan dalam hal ini. Pemimpin harus bisa menciptakan sebuah lingkungan kerja baik dan mampu meningkatkan kinerja karyawan Kinerja Pengertian Kinerja Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan pekerjaan dalam organisasi dan suatu hal yang sangat penting untuk mencapai tujuan, sehingga dapat meningkatkan kemampuan kerja diberbagai kegiatan organisasi. Kinerja karyawan merupakan prestasi kerja yang dicapai dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pelaku dalam kegiatan dapat berupa orang atau organisasi sehingga dapat dikatakan kinerja individu/organisasi adalah hasil kerjanya menurut ukuran tertentu dalam kurun waktu tertentu untuk pekerjaan yang bersangkutan. Armstrong (2006:498) berpendapat bahwa kinerja adalah perpaduan antara perilaku (behavior) dan hasil (output) karyawan dalam menuntaskan pekerjaan (outcome). Menurut Hersey and Blanchard dalam Rivai dan Bassri (2005:15), kinerja adalah suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakkan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Seseorang yang mempunyai pekerjaan menantang kemungkinan besar menjadi puas dan termotivasi untuk bekerja dengan lebih baik. Begitu juga

31 57 dengan tantangan, kemajuan dan perkembangan seseorang baik yang diperoleh melalui pendidikan atau pengalaman merupakan motivator dalam mencapai kinerja yang lebih baik. Sedangkan menurut teori pendekatan karakteristik pekerjaan, pelaksanaan kerja yang berkualitas (hasil akhir dari pekerjaan) dipengaruhi oleh faktor lain yang saling berintraksi yaitu dimensi yang melekat pada pekerjaan pokok, seperti keragaman ketrampilan, identitas tugas, otonomi dan umpan balik (Tosi dan Mero, 2003:65). Masing-masing dimensi tersebut mempengaruhi beberapa kondisi psikologis individu yang membuatnya merasakan keberartian pekerjaannya, merasakan tanggung jawab atas hasil akhir pekerjaannya dan pengetahuan dari hasil akhir pekerjaan. Keseluruhannya ini secara bersama-sama mendorong pelaksanaan kerja yang berkualitas tinggi, motivasi kerja yang tinggi, kepuasan atas pekerjaan yang tinggi dan tingkat ketidakhadiran serta turnover rendah. Mangkunegara (2007:9) menyatakan bahwa kinerja sumber daya manusia merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau actual performance yakni prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai seseorang per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Campbell dalam Aguinis (2009:122) mengemukakan bahwa kinerja merupakan fungsi dari tiga faktor penentu yakni (1) declarative knowledge, (2) procedural knowledge and skills, dan (3) motivasi. Declarative knowledge terdiri dari pengetahuan tentang fakta-fakta, prinsip-prinsip, tujuan-tujuan, dan pengetahuan tentang diri sendiri. Hal-hal tersebut diasumsikan merupakan fungsi

32 58 dari kemampuan seseoran, kepribadian, minat, pendidikan, pelatihan, pengalaman, dan interaksi sikap dengan perlakuan. Pengetahuan prosedural dan keahlian terdiri dari keahlian kognitif dan psikomotorik, keahlian fisik, keahlian memanage diri sendiri, dan keahlian interpersonal performance evaluations are an important component of evaluating the knowledge, skills, abilities, and other characteristics (KSAOCs) available among the agency s internal supply of labor. Pynes, 2009:216). Sementara motivasi terdiri dari pilihan untuk berprestasi dalam pekerjaan, tingkatan upaya (effort), dan persistensi dalam melaksanakan pekerjaan. An employee s performance is often determined by the level and interaction of ability and motivation, that is, the desire within a person to act in a particular way. (Pynes, 2009:216) Organisasi-organisasi sangat membutuhkan individu-individu dengan kinerja tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan mereka, untuk menyampaikan produk-produk dan jasa-jasa spesialis mereka dan akhirnya untuk mencapai keunggulan bersaing. Kinerja juga penting bagi inidividu yang bersangkutan karena memiliki kineja yang tinggi dapat menjadi sumber kepuasan, juga timbulnya perasaan memiliki kemampuan dan kebanggaan. Kinerja yang rendah dan tidak mencapai tujuan-tujuan bisa menyebabkan suatu ketidakpuasan atau bahkan sebagai kegagalan personal. Lebih lagi, kinerja jika diakui oleh orang lain dalam organisasi seringkali dihargai dengan imbalan financial dan keuntungankeuntungan lainnya. Kinerja merupakan factor utama meskipun bukan satusatunya persyaratan untuk pengembangan karir keberhasilan di pasar tenaga kerja.

33 Faktor-Faktor Kinerja Kinerja berhubungan erat dengan masalah produktivitas karena sebagai indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Berkaitan dengan hal tersebut penetapan standar kinerja dan penilaian kinerja seorang karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam organisasi. Standart kinerja perlu ditetapkan untuk dijadikan sebagai sarana evaluasi dan tolok ukur dalam mengadakan perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan, dalam kaitannya dengan pekerjaan dan jabatan yang dipercayakan pada karyawan (Sedarmayanti, 2009:50). Mitchell dalam Sedarmayanti (2009:50), menyatakan bahwa ada lima aspek yang dapat dijadikan ukuran dalam mengkaji tingkat kinerja seseorang yaitu Quality of Work, Propmtness, Initiative, Capability dan Communication. Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek dari pekerjaan mereka. Isi dari suatu pekerjaan merupakan dasar tetap untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dari suatu tugas utama yang dapat dirumuskan sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek tertentu untuk diselesaikan (Rivai dan Basri, 2005:77). Dimensi yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja karyawan menurut Prawirosentono (1999:236) sebagai berikut: 1) Pengetahuan atas pekerjaan sebagai tanggung jawab karyawan 2) Kemampuan membuat rencana pekerjaan sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas.