BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori Fungsi manajemen Menurut Fred.R David (2005,p173) Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian suatu hal yang pasti tentang masa depan sebuah organisasi adalah perubahan dan perencanaan adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil diharapkan perencanaan adalah proses dimana seseorang menetukan apakah akan menjalankan suatu usaha menjalankan cara yang paling efektif untuk emncapai tujuan yang diharapkan dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang cukup perencanaan adalah titik awal proses dimana individu atau bisnis mengubah mimpi yang kosong menjadi prestasi Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan dari bekerja sangat keras namun menghasilkan sangat sedikit perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan mencakup peramalan penetapan sasaran formulasi strategi pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan tahapan ini disebut formulasi strategi. Yang dimaksud dengan manajemen strategis ialah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. 14

2 Fungsi perencanaan Seperti tersirat di dalam definisi Fred.R David (2005,p6), manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, dan system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis dalam beberapa buku teks digunakan secara bergantian dengan istilah perencanaan strategis, istilah yang kedua ini lebih awam dikenal di dalam dunia bisnis sementara istilah yang pertama sering digunakan dlam bidang akademik. Kadang-kadang istilah manajemen strategis mengacu pada formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan dari manajemen strategis menurut fred.r david (2005,p20) adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang perencanaan jangka panjang sebaliknya mencoba mengoptimalkan tren sekarang untuk masa yang akan datang. Rencana strategis yang paling sempurna sekalipun secara teknis tidak akan banyak berguna jika tidak meiliki formulasi dan implementasi yang tepat. Banyak organisasi cendrung membuang waktu, uang dan tenaga untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukan cara dan kondisi dimana rencana tersebut akan diimplementasikan sebagai hal yang baru akan dipikirkan kemudian, Perubahan terjadi melalui implementasi dan evaluasi tidak melalui rencana, rencana yang tidak sempurna secara teknis yang diimplementasikan secara baik akan mencapai hasil lebih dibanding rencana sempurna yang tidak pernah direalisasikan seperti apa yang tertulis Tahapan selanjutnya ialah audit internal, audit internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk menajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, hubungan antara area-area bisnis ini dibahas. Audit internal membahas implikasi strategis dari konsep area fungsioanal yang penting. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis, tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semnua area. Kekuatan /kelemahan 15

3 internal, digabungkan dengan peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk penetapan tujaun dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis dengan membandingkannya dengan ekstrenal audit Robert.M Grant (2005,pp ) menyimpulkan bahwa audit internal adalah lebih penting mengatakan :Di dunia dimana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah dan teknologi untuk melayani permintaan pelanggan tersu menerus berubah orientasi yang berfokus pada ekstrenal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untuk formulasi strategi jangka panjang. Ketika lingkungan ekstrenal terus menerus berubah sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian definisi suatu bisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan lakukan menwarkan dasr yang lebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumen yang ingin dipuaskan oleh perusahaan Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan menjalankan proses audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari sekuruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penetuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen perusahaan Faktor kunci harus diprioritaskan sehingga kekuatan dan kelemahan perusahaan yang paling penting dapat ditentukan secara kolektif. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan, Ini merupakan manfaat yang besar 16

4 karena manajer bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain dalam perusahaan. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan terdiri atas keukuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diprioritaskan. Menurut William King gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda didukung oleh staf harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga duapuluh kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi. Ia mengatakan Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasi yang paling penting dapt menjadi seperti diketahui semua manajer yang berpengalaman, tugas yang sulit ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkan berbagai kepentingan dan pandangan organisasi. Pengembangan 20 daftar kekuatan dan kelemahan dapat dibuat dengan relatif mudah tetapi daftar 10 hingga 15 kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang signifikan. Hal ini benar karena penilaian yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidak terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalm formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Menurut hitt ireland hoskisson dalam bukunya strategic management suistanable competitive advantage ialah apabila perusahaan memiliki keunggulan komparasi yang memungkinkan nilai ekonomi lebih dibandingkan perusahaan pesaing melaui analisis strategi bersaing dengan tahapan VRIN Valuable adalah hal yang berhubungan dengan perusahaan dalam menganalisis eksploitasi, kesempatan atau ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal, Rare adalah kemampuan analisis perusahaan mengenai kemungkinan perusahaan menganalisis adanya hal yang jarang yang dimiliki kompetitor, Costly to Imitate adalah kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan lain dan tidak mampunya perusahaan untuk mengembangkan strategi yang dimilikinya, Nonsubstitutable tidak adanya persamaan kemampuan strategi dari perusahaan menurut Fred.R David (2005,p22) manajemen/perencanaan strategis memiliki manfaat sebagai berikut : 17

5 1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas dan eksploitasi peluang 2. Memberikan pandangan objektif atas masalah menejemen 3. Mempresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi yang lebih baik 4. menimbulkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek 5. memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik tujuan yang telah ditetapkan 6. memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi 7. memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana 8. menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal dalam staf 9. membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama 10. memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu 11. mendorong pemikiran ke masa depan 12. menyediakan pendekatan kooperatif terintegrasi dan antusias untuk mengahadapi masalah dan peluang 13. mendorong tercipatanya sikap positif terhadap perubahan 14. memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis 18

6 Gambar 2.1 Pemahaman perencanaan strategi bagi organisasi. Sumber: Menurut Fred.R David (2005,p23) terkadang organisasi perusahaan juga tidak berani melakukan perencanaan strategis penyebabnya adalah : Struktur penghargaan yang buruk Ketika suatu perusahaan berpikir bahwa perusahaannya sukses, sering kali ia gagal memberi penghargaan atas keberhasilan itu, ketika terjadi kesalahan, maka perusahaan akan memberikan hukuman. Dalam situasi ini akan lebih baik bagi individu untuk tidak melakukan apapun (dan tidak menarik perhatian ) disbanding harus mengambil resiko untuk mencapai sesuatu, gagal dan dikenakan hukuman. 19

7 Memadamkan masalah Suatu organisasi bisa terlalu sibuk menyelesaikan krisis manajmen dan mencoba untuk memadamkan masalah sehingga ia tidak memiliki waktu untuk perencanaan. Membuang-buang waktu Beberapa perusahaan melihat perencanaan sebagai kegiatan membuang-buang waktu karena tidak ada barang yang diproduksi. Waktu yang dibuang dalam perencanaan adalah investasi Terlalu mahal Beberapa organisasi secara kultur dilarang untuk membuangbuang sumber daya Kemalasan Orang mungkin tidak mau berusaha untuk memformulasikan suatu rencana Puas dengan kesuksesan Biasanya jika perusahaan berhasil individu akan merasa tidak perlu melakukan suatu rencana karena segala sesuatu telah baik adanya, tetapi kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok Takut gagal Dengan tidak mengambil tindakan, resiko untuk gagal adalah kecil kecuali ada masalah yang penting dan mendesak, ketika ada sesuatu yang pantas untuk dicoba ada resiko untuk gagal Terlalu percaya diri ketika seseorang telah memiliki terlalu banyak pengalaman, mereka cenderung bergantung pada perencanaan yang tidak formal tetapi sangat jarang hal ini memadai, Menjadi terlalu percaya diri atau terlalu berlebihan menghargai pengalaman dapat menyebabkan kegagalan, perencanaan jarang yang sia-sia dan sering dianggap sebagai bentuk profesionalisme Pengalaman buruk di masa lalu Orang mungkin memiliki pengalaman buruk dengan perencanaan, yaitu kasus dimana rencana itu terlalu panjang, membebankan, atau tidak fleksibel. Perencanaan seperti hal lainnya dapat dilakukan secara buruk 20

8 Kepentingan pribadi Ketika seseorang telah mendapatkan status perlakuan istimewa atau penghargaan diri dengan menggunakan system lama secara efektif ia akan melihat rencana baru sebagai ancaman Ketakutan atas sesuatau yang tidak diketahui Orang mungkin tidak merasa yakin dengan kemampuan mereka untuk belajar keterampilan yang baru, kapasitas mereka untuk menjalankan system yang baru atau kemampuan mereka untuk menjalankan peran yang baru Perbedaan pendapat yang jujur Orang dapat secara jujur mengatakan bahwa rencana itu salah mereka mungkin melihat situasi dari susut pandang yang berbeda atau mereka memiliki aspirasi untuk diri mereka sendiri atau organisasi yang berbeda dari rencana Orang yang berbeda di pekerjaan yang berbeda memiliki persepsi yang berbeda atas suatu situasi Kecurigaan Karyawan mungkin tidak mempercayai manajemen 21

9 2.2 Analisis Kapabilitas Internal Gambar 2.2 komponen analisis audit internal yang mengacu kepada keunggulan bersaing Hitt, Ireland & Hoskisson (2007,p76) dan strategi bersaing Menurut Fred.R david (2005,p11). Keunggulan bersaing ialah segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya atau menurut hitt, Ireland dan hoskisson (2007,pp5-7) Keunggulan bersaing ialah tercapainya tahap keunggualan bersaing ketika perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan poin-poin dari strategi yang dibuatnya. Gambar diatas ialah gambar analisis kapabilitas internal, menurut hitt Ireland dan hoskisson (2007,p75) Kapabilitas internal adalah analisis lingkungan dalam perusahaan yang 22

10 membutuhkan pengevaluasi menganalisis portfolio perusahaan dan sumber dayanya dari tumpukan sumber daya yang berbeda-beda dan dari kemampuan yang sudah dibuat manajer. SUMBER DAYA YANG NYATA DAN TIDAK NYATA Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2007,p75) Analisis internal adalah analisis dari lingkungan internal organisasi dimana kita mengevaluasi atau memeriksa portfolio dari organisasi dan bundle sumber daya yang berbeda beda dan kapabilitas yang dibuat oleh para manager. Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2007,pp79-81) Sumberdaya yang nyata adalah asset dari organisasi yang bias dilihat dan diperhitungkan dan sumber daya yang tidak nyata ialah termasuk asset yang khas berakar dari dalam sejarah perusahaan yang diakumulasi dari waktu ke waktu Sumber daya yang nyata ialah asset yang bisa terlihat dan diukur seperti perlatan produksi, pembangunan asset seperti gedung dan struktur laporan formal sumber dayan yang tidak nyata ialah termasuk kepada asset yang bertipikal bersumber dari dalam sejarah perusahaan yang diakumulasi seiring berjalannya waktu karena mereka menanamkan pola rutinitas yang unik, sumber daya yang tidak nyata relative sulit untuk ditiru dan dianalisis oleh pesaing sumber daya yang nyata berupa sumber daya financial, sumber daya organisasi, sumber daya fisik berupa bangunan, sumber daya teknologi, sumber daya yang tidak nyata sumber daya manusia, sumber daya inovasi, sumber daya reputasi KAPABILITAS suatu set di dalam set di dalam sumber daya organisasi yang terdifinisi sebagai aset sumber daya yang nyata dan yang tidak nyata yang memungkinkan organisasi untuk untuk mendapatkan keuntungan penuh dari control sumber daya maka dari itu 23

11 kapabilitas sendiri tidak mengizinkan organisasi untuk memikirkan/menciptakan dan mengimplementasikan strategi tetapi mereka mengizinkan organisasi untuk menggunakan sumber daya pemikiran lain untuk mengimplementasikan strategi tersebut. INTI KOMPETENSI Kapabilitas yang menjalankan sumber daya dari keunggulan bersaing untuk organisasi melalui lawannya MENEMUKAN INTI KOMPETENSI Menurut hitt, Ireland dan hoskisson untuk menemukan inti kompetensi ada dua cara yaitu yang pertama berisi 4 kriteria spesifik dari keunggulan bersaing berkelanjutan yang dapat digunakan organisasi untuk memutuskan yang merupakan inti kompetensi dan yang kedua adalah analisis rantai penilaian, organisasi menggunakan alat ini untuk memilih nilai pembuatan kompetensi yang harus dipelihara, ditingkatkan, atau dikembangkan dan harus di produksi diluar perusahaan KEUNGGULAN BERSAING saat strategi tersebut diimplementasikan competitor tidak dapat menduplikasi atau menemukan atau terlalu mahal untuk menyamai strategi tersebut. STRATEGI BERSAING Menurut hitt, Ireland dan hoskisson Keunggulan bersaing ialah tercapainya tahap keunggulan bersaing ketika perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan poin-poin dari strategi yang dibuatnya. EMPAT KRITERIA KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN VRIN Valuable adalah hal yang berhubungan dengan perusahaan dalam menganalisis eksploitasi, kesempatan atau ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal 24

12 Rare adalah kemampuan analisis perusahaan mengenai kemungkinan perusahaan menganalisis adanya hal yang jarang yang dimiliki kompetitor Costly to Imitate adalah kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan lain dan tidak mampunya perusahaan untuk mengembangkan strategi yang dimilikinya, Nonsubstitutable tidak adanya persamaan kemampuan strategi dari perusahaan ANALISIS RANTAI PENILAIAN OUTSOURCING Analisis rantai penilaian memungkinkan organisasi untuk mengerti bagian dari operasional yang menciptakan nilai dan yang tidak, memahami isu ini lebih penting karena pengembalian diatas rata-rata hanya jika nilai yang dibuat lebih besar dari nilai yang mendatangkan untuk menciptakan nilai tersebut. Outsourcing adalah pembelian pembuatan aktifitas nilai dari produsen luar 2.3 Sustainable Competitive Advantage Analysis Menurut Ann Mooney dan Hoboken (2007,pp ) Analisis competitive advantage adalah kapabilitas dan sumber daya yang susah untuk ditiru dan sanagt bernilai dalam membantu organisasi melebihi hasil yang diharapkan terhadap competitor Menurut Ann Mooney dan Hoboken (2007,pp ) dikutip dari Collins dan Montgomery Competitive Advantage apapun sumbernya pada akhirnya bias menjadi atribut kepemilikan sumber daya yang bernilai yang memungkinkan organisasi menjalankan aktifitas dan lebih berbiaya rendah disbanding dengan kompeitor Analisis keunggulan bersaing berkesinambungan ialah analisis mengenai saat strategi tersebut diimplementasikan competitor tidak dapat menduplikasi atau menemukan atau terlalu mahal untuk menyamai strategi tersebut. Dalam hal ini penulis menggunakan VRiN karena inti kompetensi merupakan sumber dari keunggulan bersaing untuk organisasi mengungguli lawannya kapabilitas gagal memuaskan empat criteria keunggulan bersaing berkesinambungan yang bukan merupakan inti kompetensi, artinya walaupun setiap inti 25

13 kompetensi merupakan kapabilitas tetapi tidak setiap kapabilitas adalah inti kompetensi, dengan kata lain untuk sebuah kapabilitas menjadi inti kompetensi hal tersebut harus memiliki sesuatu yang unik dan bernilai dari sudut pandang pembeli, untuk keunggulan bersaing agar berkesinambungan, inti kompetensi harus tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan dari sudut pandang pesaing. Keunggulan bersaing yang berkesinambungan hanya dapat dicapai ketika pesaing tidak dapat menciptakan keuntungan dari strategi oprganisasi atau saat mereka kekurangan sumber daya untuk berusaha meniru. Untuk beberapa periode waktu, organisasi menghasilkan keunggulan bersaing dengan menggunakan kapabilitas sebagai contoh sesuatu hal yang bernilai dan langka, tetapi dapat dibuat imitasi. Dalam hal ini panjang waktu yang diharapkan organisasi memelihara keunggulan bersaing sebagai fungsi seberapa cepat pesaing meniru dengan baik servis dan proses, keunggulan bersaing berkesinambungan berhasil hanya apabila keempat criteria tersebut terpenuhi. 2.4 Analisis VRIN Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2007,pp85-86) analisis VRiN adalah alat analisis dimana kita menilai apa saja yang berupa sumber daya yang Valuable rare Costly to Imitate dan Nonsubstitutable dalam perusahaan untuk membangun inti kemampuan berkompetisi yang dicapai saat competitor tidak dapat lagi menduplikasi manfaat strategi dari organisasi kita. Menurut Barney dan Hesterly (2008,pp78-87) Valuable adalah apakah organisasi mampu mengeksploitasi keunggulan lingkungannya dan/atau menetralisir ancaman terhadap lingkungannya Rare adalah apakah sumber daya yang ada dikontrol oleh sejumlah kecil organisasi saja yang bersaing Costly to imitate adalah apakah organisasi tanpa sumber daya yang ada akan menhadapi kerugian biaya dalam meperoleh dan mengembangkannya Menurut hitt Ireland dan hoskisson (2007,pp86-87) Non substitutable adalah kapabilitas yang tidak memiliki kesamaan startegi 26

14 Valuable adalah hal yang berhubungan dengan perusahaan dalam menganalisis eksploitasi, kesempatan atau ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal Rare adalah kemampuan analisis perusahaan mengenai kemungkinan perusahaan menganalisis adanya hal yang jarang yang dimiliki kompetitor Costly to Imitate adalah kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan lain dan tidak mampunya perusahaan untuk mengembangkan strategi yang dimilikinya, Nonsubstitutable tidak adanya persamaan kemampuan strategi dari perusahaan Hitt, Ireland & Hoskisson (2007,p88) Gambar 2.3 bagan analisis VRiN 27

15 Gambar diatas ini menunjukkan hasil akhir dari kombinasi criteria keunggulan bersaing berkesinambungan 2.5 Formulasi strategi Menurut bruce D henderson (2006,p1) dari boston consulting group, Strategy adalah setiap kompetitor yang memiliki kelebihan waktu harus bisa mempertahankan keuntungan yang unik dari perbedaan diatas yang lainnya. Mengelola perbedaan tersebut adalah esensi dari strategi jangka panjang Menurut cornelis A. de Kluyver dan John A pearce II (2006,p1) strategi adalah bagaimana memposisikan organisasi untuk mencapai kompetisi yang menguntungkan Menurut Fred.R David (2005,pp6-7) strategy formulation adalah pengembangan dari visi, misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekstenal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan intenal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan Strategic Formulation Marketing Communicati on Strategy Sales Strategy Construction Strategy/Ope rational Strategy Human Resource Strategy Service Strategy Gambar 2.4 formulasi strategi 28

16 Menurut Chris Fill (2002,p12) Marketing komunikasi adalah proses komunikasi masuk manajemen melalui awal masuk organisasi hingga menuju dialog dengan banyak pendengar. Menurut John M Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002,p6) Human Resources strategy adalah pola atau perencanaan yang menghubungkan tujuan utama, ketentuan dan prosedur kedalam satu kesatuan. Menurut Chase, Jacobs & Aquilano (2004,p6) manajemen operasional adalah sebuah desain, operasi dan pembuktian dari sebuah sistem yang menciptakan dan menghantarkan produk dan servis utama organisasi Sedangkan strategi operasional adalah bagaiman menentukan tujuan jangka panjang dari sebuah desain dan operasi juga pembuktian dari sebuah sistem yang menciptakan dan menghantarkan produk dan servis utama organisasi tersebut. 2.6 MILESTONE MILESTONE Vision & Strategic Plan Matrix (Activity Based) Aktifitas Tujuan Akhir Overall 10% 20% 50% 80% 100% Achievment Gambar 2.5 milestone 29

17 Milestone ialah catatan kejadia-kejadian penting dan tahapan keberhasilan dari pekerjaan yang berbentuk table berfungsi sebagai perencanaan strategi Gambar tersebut diatas berfungsi menunjukkan selama berjalannya progress pekerjaan dapat dilihat dari tahun ketahun dan agar kita mengetahui apakh pekerjaan dapat selesai pada waktunya dan tahapan-tahapan strategi apa yang dilalui selama berlangsungnya pekerjaan. 30

18 2.7 Kerangka Pemikiran Road Map perencanaan strategis EVALUATE CURRENT PERFORMANCE 1. VISION 2. MISSION 3. GOALS MACRO ANALYSIS 1. ECONOMIC 2. SOCIO CULTURAL 3. TECHNOLOGICAL 4. POLITICAL ANALYSIS OF INDUSTRY 1. STRUCTURE 2. EVOLUTION 3. COMPETITION ANALYSIS OF COMPETITIVE ADVANTAGE 1. TANGIBLE & INTANGIBLE RESOURCES Tangible 2. VRiN ANALYSIS STRATEGY FORMULATION MILESTONE Gambar 2.6 road map perencanaan strategis 31

19 Kerangka pemikiran diatas adalah sebuah kerangka perencanaan strategis yang perlu dilakukan oleh sebuah perusahaan. Perencanaan strategis ialah Perencanaan strategis ialah bagaimana suatu perusahaan memposisikan dirinya dalam keunggulan bersaing menurut cornelis a. De kluyver dan john a. Pearce II (2006,p6-11) perencanaan strategis diperlukan oleh sebuah perusahaan sebagai arahan dalam melakukan aktifitas bisnis mereka. Lebih lanjut penjelasaan dari kerangka penelitian adalah sebagai berikut: Mengevaluasi arus kekuatan melalui visi, misi dan tujuan Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2007,pp19-21) Visi adalah gambaran kemauan organisasi ingin menjadi apa dan apa yang akan dicapai pada akhirnya. Misi adalah suatu hal spesifik dari bisnis dalam sebuah organisasi yang dimaksudkan barsaing mendapatkan apa yang diinginkan konsumen. Sedangkan tujuan menurut Robert m grant adalah suatu hal yang akan dicapai yang bersifat simple, konsisten dan dibuat untuk jangka panjang dari visi dan misi Menurut fred.r david (2005,pp88-91) Dari misi yang ada terlihat sembilan komponen penting dalam membangun sebuah misi yaitu Pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian akan keberlangsungan pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi, konsep diri, perhatian akan citra publik, perhatian akan karyawan Visi sebuah perusahan adalah Ingin menjadi apa sebuah perusahaan Misi adalah pernataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Tujuan adalah hasil spesisifik yang ingin dicapai oleh suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya Melakukan analisis makro yang terdiri dari analisis ekonomi, kultur sosial dan budaya, penerapan teknologi dan situasi politik Menurut barney dan Hesterly (2008,p32) analisis makro atau yang biasa disebut lingkungan umum adalah tren umum yang dalam hal ini adalah lingkungan luar perusahaan yang 32

20 memiliki dampak terhadap perusahaan dalam penentuan strategi perusahaan. Menurut Cornelis A de kluyver dan John A. Pearce II (2006,p11) ada 4 analisis makro dibagi menjadi 4 bagian yaitu ekonomi, sosial kulutural, teknologi, politik sedangkan menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2007,pp45-49) ditambahkan 2 faktor dari pendapat dari Cornelis A de kluyver dan John A. Pearce II yaitu factor demografi dan lingkungan global tetapi pada penelitian ini penulis mengambil factor-faktor dari Cornelis A de kluyver dan John A. Pearce II. Analisis ekonomi penting dilakukan karena berpengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi misal ketika suku bunga meningkat dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia juga ketika suku bunga naik pendapatan yang dapat dibelanjakan mauoun permintaan terhadap barang menurun.hal ini berpengaruh kepada tingkat inflasi, suku bunga, permintaan apakah defisit atau surplus dan apakah anggaran mengalami defisit atau surplus. Analisis kultur budaya perubahan sosial budaya demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk jasa pasar dan pelanggan, tren tersebut juga membentuk cara pikir orang hidup bekerja berproduksi dan mengkonsumsi, tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang dan jasa berbeda dan strategi yang berbeda Analisis situasi politik untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal perubahan dalam undang-undang paten peraturan anti monopoli tarif pajak dan aktifitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi pasar dan pemerintah mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh varibel politik terhadap formulasi dan implementasi startegi kompetitif. Contoh pengaruh hal ini terlihat dari wanita sebagai tenaga kerja, perbedaan tenaga kerja, sikap tentang kualitas dalam dunia kerja. Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan meiliki pengaruh yang dramatis terhadap organisasi Isu isu berbasis teknologi akan mendasari setiap keputusan penting yang dibuat penyusun strategi yang penting bagi keputusan itu adalah 33

21 kemampuan untuk melakukan pendekatan analisis dan strategis dalam perencanaan teknologi, teknologi dapat direncanakan dan dikelola menggunakan teknik formal yang mirip dengan yang digunakan dalam perencanaan bisnis dan investasi modal, hal ini juga membantu menghasilkan inovasi produk dan aplikasi dari ilmu pengetahuan, strategi teknologi yang efektif dilandasi pada analisis yang tajam tentang peluang dan ancaman teknologi dan pada penilaian secara relatif seberapa penting faktor-faktor ini terhadap keseluruhan strategi perusahaan. Melakukan analisis industri mulai dari struktur industri, evolusi industri, persaingan industri dan analisa kompetitor atau pesaing industri ialah badan usaha yang memproduksi produk yang memiliki substitusi industri berevolusi dari tenaga manusia, ke tenaga mesin hingga sekarang ke tahapan alat-alat robotik yang berteknologi canggih dari sini kita membantu menentukan ketepatan penggunaan strategi menggunakan alat-alat tersebut. Persaingan antara industri-industri sejenis juga semakin ketat dari waktu ke waktu karena semakin mudahnya pengerjaan sesuatu karena evolusi industri tersebut, dari hal ini kita melakukan analisis kompetitor dengan menggunakan metode VRIN dan evaluasi faktor eksternal Melakukan Analisis internal mulai dari struktur internal, sumber daya yang ada, proses audit internal, penataan dan analisis kedudukan staf, budaya yang ada di lingkungan organisasi Dalam hal ini perusahaan menganalisis lingkungan internal yang dibutuhkan pengevaluasi untuk menganalisis portofolio perusahaan dari sumber yang heterogen dan kapabilitas yang dimiliki oleh manajer, perspektif ini agar perusahaan individual terikat dengan sumber daya dan kapabilitas yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain sejenis setidak-tidaknya tidak berada pada satu kombinasi sumber daya adalah sumber dari kapabilitas yang membentuk kekuatan kompetitor yang sedikitnya membawa ke strategi keuntungan kompetitor atau Sustainable Competitive Advantage 34

22 Melakukan pemilihan strategi Dalam hal ini kita mulai menetukan strategi apa yang akan kita terapkan dan sarankan bagi perusahaan Melakukan Evaluasi dari strategi melihat sumberdaya proses penyusunan staff yang dibutuhkan dan resiko pengembalian Dari kerangka pemikiran ini kita membentuk pola pikir yang mengarahkan kita berada dimana dari sebuah pemikiran strategi bisnis dimana kita berada kemana kita mebawa organisasi kita dan bagaimana cara kita mencapai tujuan tersebut seperti tertuang dalam kerangka kerja analitis untuk perumusan strategi. 35